Разработка предложений по оптимизации фирменного стиля зао "калинка". Разработка инновационных предложений по оптимизации деятельности ЗАО Молочный завод 'Балаковский' Экономическая оценка перспективности оптимизации

3.1. Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

В течение 2008 года руководством ООО «Борец» планируется вывод основной части производства за пределы столицы в дочерние региональные компании. При этом управляющий аппарат останется в Москве, и будет контролировать деятельность холдинга.

В сложившейся ситуации, прежде всего, хотелось бы увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов по темам «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры», «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» и «Логистика». Я считаю, это поможет избежать многих проблем и поможет ответить на многие важные вопросы. Например: « Как рационально организовать холдинговую структуру в целях комплексной оптимизации налогообложения? Каким образом распределить налоговую нагрузку между структурами, входящими в холдинг? Можно ли с минимальными налоговыми потерями передать от одной организации к другой: расходы, имущество или денежные средства?»

Не менее важным считаю внедрение услуг аутплейсмента, т.к. с основной массой персонала придется расстаться. Аутплейсмент - система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту предоставляет консультационное сопровождение сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая поддержка. Кураж, боевой дух значительно повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, Консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Использование процедур аутплейсмента позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими под сокращение.

3.2. Расчет экономической эффективности внесенных предложений.

Для расчета экономической эффективности внесенных предложений рассмотрим таблицу 3.1.

Таблица 3.1 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

Как видно из таблицы в 2007 году затраты на производство продукции возросли на 29 022 092,95. Это очень большая сумма, в которую входят не только закупка сырья, материалов и комплектующих, но и затраты на расходные материалы (канц. товары, картриджи, и.т.д), ремонт зданий и сооружений. Посмотрим, что было бы, если из этой суммы руководство предприятия выделило денежные средства на реализацию внесенных предложений.

Прейскурант цен:

1. Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры – 34 300,00 руб.

2. Оптимизация финансовых потоков в холдинге - 19 850,00 руб.

3. Логистика – 19 850,00 руб.

В 2007 году численность персонала составила 1476 человек.

Численность ППП составляет 1033 человек – подвергаются сокращению.

ИТР-443 человека из них обучаться будут 200 человек.

Допустим обучение по теме «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» будут проходить 100 человек, по теме «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры» - 50 человек и по теме «Логистика» - 50 человек.

Подсчитаем необходимы ресурсы на обучение:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Услуга аутплейсмента – дорогая услуга, но не смотря на это она компании в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 заработных плат.

Рассчитаем среднюю величину выплаты компенсаций при увольнении (сокращении):

25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 руб.

Допустим компании услуга аутплейсмента обойдется в 10 раз дешевле:

8 020 212,00 рублей

Итого на все мероприятия нам потребуется 12 712 712,00 руб.

Таблица 3.2 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

По полученным данным видно, что в темпах роста не произошло сильных изменений. А польза получена значительная. Работники, прошедшие дополнительные обучение, подтвердившие или повысившие свою квалификацию будут преданнее относиться своему делу и предприятию в целом. Получение образования за счет предприятия выполняет функцию стимулирования работника, и формирует у него определенную мотивацию к труду.

Рассчитаем экономическую эффективность до и после проведения мероприятий:

Э эф1 = 1 586 830 000 / 727 519 984,92= 2,18

Э эф2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14

Как видно из расчетов экономическая эффективность сократилась лишь на 0,04 доли, а польза получена значительная. Можно считать проведенные мероприятия экономически выгодными.

Заключение

Целью данной курсовой работы было: проведение анализа затрат на персонал организации и разработать предложения по оптимизации затрат на персонал и рассчитать их экономические эффективность на примере завода ООО «Борец».

В данной курсовой работе рассмотрены вопросы раскрывающие сущность затраты организации на персонал, их структура и динамика за 2005-2007гг. Были проанализированы как экономические показатели эффективности затрат на персонал.

Разработаны предложения по оптимизации затрат на персонал и рассчитана их экономическая эффективность.

Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/Г.В.Савицкая. –7-ое изд., исп. – Мн.: Новое знание, 2002. –704с. – (Экономическое образование).

2. : Учебник / Под ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. - М.: ООО «ТК Велби», 2003. - С. 22

3. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 19

4. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ» и «Финансы и кредит» / Н.П. Лобушин.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 448с.

5. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки, Лысков А.Ф. Кадры предприятия, №10, 2003

6. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. пособие / Под ред. М.Е. Сорокиной. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 272 с.

7. Практикум по экономике, организации и нормированию труда; Учеб. пособие/ Под. ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 319с.

8. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. Для студентов специальности – «Экономика и социология труда» / ФЗФЭИ. – М.: Экономическое образование, 1998. – 148с..

9. Экономика труда; Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. – М.: Юристь, 2003. – 592с.

10. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431с.

11. Экономика труда Ю.М. Остапенко Москва ИНФРА-М 2003;

12. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления, Клейнер Г. № 6, 2002.

13. Служебная записка ООО «Борец».

Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 19

Проводить расчеты по выгодности увеличения объемов закупок того или иного вида продукции. 3. Резервы и пути оптимизации расходов ЧТУП «Мядельский коопзаготпром» с целью увеличения конечных результатов его хозяйственной деятельности 3.1 Оценка резервов экономии текущих затрат и разработка мероприятий по оптимизации расходов ЧТУП «Мядельский коопзаготпром» В условиях рыночной экономики...

Перерывы 10 10 0 Взаимодей­ствие с подчиненными, кли­ентами и заказчиками 9 1 8 Выполнить нерегламентированные перерывы 1 2 -1 На основании мнения экспертов, представленного в таблице 8, можно оценить структуру затрат рабочего времени менеджера компании ООО «Сириус». Таким образом, данному менеджеру необходимо сократить затраты времени на: Изучение документации – на 10% от общего...

Подобные документы

Определение понятия фирменного стиля и торговой марки. Оценка значения фирменного стиля в формировании имиджа организации. Анализ использования товарного знака и фирменного стиля одним из ведущих белорусских банков, предложение по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 13.10.2014


Понятие фирменного стиля и практические аспекты его использования. Особенности фирменного стиля в ресторанном бизнесе. Мировая практика формирования фирменного стиля ресторанов. Направление деятельности КДЦ "Ганза", его организационная структура и стиль.

курсовая работа , добавлен 23.02.2012


Понятие, цели и основные элементы фирменного стиля. История возникновения и формирования фирменного стиля. Основные функции товарного знака. Атрибуты деловой деятельности фирмы. Этапы разработки и способы внедрения фирменного стиля на предприятии.

реферат , добавлен 28.08.2012


Понятие, основные функции и история возникновения фирменного стиля как коммуникационной маркетинговой технологии. Анализ элементов фирменного стиля, их основные носители, базовые правила подбора. Особенности разработки фирменного стиля компании.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Понятие фирменного стиля и его роль в создании благоприятного имиджа компании. Исследование процесса создания фирменного стиля, характеристика его основных этапов. Элементы фирменного стиля кафе "Botanique". Идея и дизайн, нейминг и создание слогана.

дипломная работа , добавлен 02.02.2016


Понятие и значение для деятельности предприятия наличия фирменного стиля как средства формирования имиджа компании, а также определенного носителя информации. Принципы и основные этапы формирования фирменного стиля магазина, его элементы и требования.

курсовая работа , добавлен 12.05.2014


Изучение понятия фирменного стиля и его значения в формировании имиджа фирмы. Особенности разработки основных элементов фирменного стиля: логотипа, слогана, цвета, шрифта, бланка. Исследование карты психофизиологического и физического воздействия цвета.

дипломная работа , добавлен 24.09.2012


Понятие, функции, история развития в России фирменного стиля. Психологические аспекты значения торговой марки и товарного знака. Этапы и методы разработки фирменного стиля. Применение фирменного стиля компанией по производству стальных дверей "Бронислав".

курсовая работа , добавлен 21.04.2013


Понятие фирменного стиля, причины его создания. Основные функции фирменного стиля: идентификация, доверие, реклама. Анализ элементов фирменного стиля: товарный знак, лозунг, корпоративный герой. Ключевые этапы разработки логотипа, требования к созданию.

контрольная работа , добавлен 20.06.2012


Понятие и основные элементы фирменного стиля, история его возникновения и основные элементы. Правила разработки и проектирование фирменного стиля компании. Имидж, товарный знак, логотип, слоган, фирменные цвета и другие элементы фирменного стиля.

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения - сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности - это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом - «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Итак, приступаем. Наша задача - описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом - более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример - отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки - далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж - продает, курьерская служба - доставляет, отдел рекламы - рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример - маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности - от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то - обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то - хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» - значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит - задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот - критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу - «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» - это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно - «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть - с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину - какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение - этого человека заменить. Но такая ситуация - самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций - стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины - как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например - ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры - за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления").

«Темпографическое картирование» - составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе - кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» - обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация - конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, - возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся - низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае - отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно - необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды - увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» - преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа - «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Введение

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

1.2 Характер собственности организации

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

1.5 Продолжитетьность работы предприятия на рынке

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

1.7 Численность работников и структура организации

Глава 2. Функции управления

Глава 3. Планирование

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

3.2 Цепи организации

3.3 SWОТ-анализ

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

Глава 4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

4.2 Делегирование полномочий

4.3 Мотивация

4.4 Контроль

Глава 5. Инновационные технологии в молочной промышленности: предложения для внедрения

5.1 Проведение фундаментальных и прикладных исследований

5.2 Инновационные процессы при производстве и переработке молока

5.3 Проблемы внедрения инноваций в процесс производства и переработки молока

Заключение

Библиография

Введение

Актуальность темы исследования: за прошедшие годы экономических преобразований в России созданы определенные предпосылки для становления и развития малого и среднего предпринимательства. По крайней мере, в настоящее время стало очевидным, что малое и среднее предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Малый и средний бизнес мобилизует значительные финансовые и производственные ресурсы населения, которые в его отсутствие не могли бы быть использованы.

Необходимо отметить, что в значительной степени современные экономические трудности в развитии малого и среднего предпринимательства обусловлены несовершенством системы управления производством и инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. Бизнес - планирование позволит заглянуть в будущее предприятия, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.

Инновационные процессы являются стратегическим фактором экономической стабильности функционирования отрасли, в то же время эффективное производство позволяет осуществлять внедрение прогрессивных технологий и оборудования, обеспечивая его инновационную составляющую. Как показала практика, экономическая эффективность производства и инновационная активность организации находятся в прямой взаимосвязи. Без обновления и модернизации технологических систем предприятия не имеют возможности производить продукцию, отвечающую высоким требованиям качества, а значит - обеспечить конкурентоспособность и товара и предприятия. Как следствие товаропроизводитель, применяющий устаревшие технологии не способен выиграть в конкурентной борьбе как с отечественными, так и с зарубежными компаниями - новаторами. Инновационные процессы являются эффективным инструментом для решения производственных, экономических и социальных проблем аграрной сферы экономики страны. В то же время именно эффективность является существенной предпосылкой для активизации инновационных процессов в отрасли.

Многие отечественные ученые, в новых экономических условиях, посвятили свои научные исследования проблемам повышения молочной продуктивности и качества молока. В их числе такие ученые как И.М. Дунин; С.А. Данкверт и др.; Г.В. Родионов, Н.И. Стрекозов, Л.К. Эрнст, Г.М. Туликов (1986-2010); Н.И. Морозова, Е.А. Горюнов, А.С. Шувариков (2004), Ф.А. Мусаев и другие.

Объект исследования курсового проекта - ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Предмет исследования - проект внедрения инноваций в производственный цикл предприятия с использованием средств инициатора проекта, с привлечением средств сторонних инвесторов.

Цель данного курсового проекта - разработка инновационных предложений по оптимизации деятельности на примере ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

Исследовать предприятие: определить характер собственности, вид хозяйственной деятельности, ассортимент продукции, структуру организации,

Рассмотреть функции управления предприятия,

Исследовать особенности планирования предприятия,

Изучить организацию взаимодействия и полномочий предприятия,

Дать оценку инновационным технологиям в молочной промышленности на современном этапе.

В данном курсовом проекте в качестве методов исследования используются методы анализа, дедуктивно-аналитические методы исследования, метод обобщений.

Проект имеет логическую структуру и содержит введение, пять глав, 17 разделов, заключение, библиография из девятнадцати источников, одного приложения.

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

ЗАО Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО зарегистрировано по адресу Саратовская обл., Балаково г., Саратовское шоссе, 22 дом.

Название предприятия отражает его месторасположение и вид производимой продукции - производство и реализация оптом молочных продуктов: сливочного масла, творога, маргарина, йогурта, молока, кефира, сметаны, сыра.

1.2 Характер собственности организации

Молочный завод «Балаковский» является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества.

Под акционерным обществом понимается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций, и участники которого не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ОАО, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерные общества могут быть открытыми и закрытыми , что отражается в его уставе и фирменном наименовании. Различия между ними заключаются в следующем.

Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу в соответствии с законодательством РФ.

Основными характеристиками открытого общества являются масштабы объединенного капитала и большое количество владельцев. Основная идея, которая обычно преследуется при создании такой формы частного предприятия, заключается в привлечении и концентрации больших денежных средств (капитала) физических и юридических лиц с целью их использования для получения прибыли.

Общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается закрытым обществом . Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Уставом общества может быть предусмотрено преимущественное право общества на приобретение акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

Молочный завод «Балаковский» занимается выпуском молочной продукции.

Сейчас основным направлением деятельности Молочный завод «Балаковский» являются:

Производство молока;

Производство кисломолочной продукции;

Производство творога, йогурта, сметаны, сливок;

Производство сыра; масла сливочного;

Исследование рынка и сбыт продукции.

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

Молочный комплекс предназначен для переработки молока и выпуска цельномолочной продукции. Молочный комплекс выполняет следующие функции:

прием, сепарирование, охлаждение и пастеризация сырого молока;

выпуск питьевого молока 2,5 % жирности в полиэтиленовых пакетах емкостью 0,5 литров и 1 литр;

производство сыра «Балаковский» 45 % жирности;

сливочного масла сбоечного 72 % жирности;

сливок 6 %, 8 %, 20 %, 35 % жирности;

сметаны 20 % и 30 % жирности;

творог обезжиренный 1 %, 5 % жирности.

Проектная мощность предприятия - 15 тонн перерабатываемого молока в сутки с базисной жирностью 3,6 %. Штатная численность персонажей 50 человек при максимальной загрузке предприятия сырьем.

Таблица 1 Ассортимент продукции ЗАО Молочный завод «Балаковский»

*Массовая доля жира

1.5 Продолжительность работы предприятия на рынке

Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО Молочный завод «Балаковский» - предприятие с богатыми традициями. Оно организовано в 1934 году и уже более семидесяти лет производит для населения высококачественные, натуральные молочные продукты.

На заводе выпускается около 80 наименований продукции, производственные мощности позволяют перерабатывать в сутки более 55 тонн сырого молока. Предприятие оснащено современным оборудованием по фасовке продукции в упаковки типа «поли пак», «пюр пак», «флоу пак», пластиковые стаканчики и ванночки, в ваккумную барьерную пленку. Предприятие специализируется на производстве широкого ассортимента молочной продукции.

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Фирмами-контрагентами являются:

ЗАО «Уфамолзавод»,

«Нефтекамский гормолзавод».

Основными конкурентами Молочный завод «Балаковский» являются:

ОАО «Саратовский молочный комбинат»

ОАО «Вольскмолоко»

ОАО Энгельсский молочный комбинат,

ООО Татищевский молочный завод,

ООО «Совмол»,

ООО «Пугачевский молочный продукт» и др.

1.7 Численность работников и структура организации

В настоящий момент численность всего персонала составляет более 130 человек, в том числе 20 человек - управленческий персонал.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное, при данных условиях, достижение цели организации.

Структура организации Молочный завод «Балаковский» является линейно-функциональной.

Главными достоинствами такой структуры является:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

Поддержание постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

К недостаткам можно отнести следующее:

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

Появление тенденций чрезмерной централизации;

Длительность процедур принятия решений;

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

планирование инновационный управление

Глава 2. Функции управления

В современных теориях менеджмента и связанных с ним дисциплин, превалируют несколько подходов, которые тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единую практику и теоретическую основу. Общим для них является понимание того факта, что все процессы, происходящие в организации и вне ее, тесно взаимосвязаны друг с другом. Следовательно, если в классических школах управление понималось и осуществлялось в виде воздействия на внутренние факторы организации (например, снижение издержек), то в настоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации к изменениям внешней среды.

Итак, современный менеджмент опирается на несколько общих мировоззренческих и методологических подходов. Наиболее часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационные подходы. Кратко рассмотрим их:

Системный подход - руководители должен рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является методом, который более всего соответствует данной ситуации.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих мыслей.

Это концепция, означающий крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это, не какое - то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Многие авторы дополняли эти функции.

В современном же менеджменте выделят четыре функции управления наиболее применяемые во всех организациях - это планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функции управления Молочный завод «Балаковский» мы рассмотрим именно на процессном подходе.

Глава 3. Планирование

Планирование - определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование - анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.

В планирование различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).

Применяются следующие виды планирования:

Стратегическое, при котором план, как правило, составляется на 5-15 лет и формулируются главные цели и задачи предприятия на перспективу.

Долговременное - составная часть стратегического планирования, планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия.

Текущее планирование - планы составляются на текущий финансовый год и представляет собой этап реализации стратегии предприятия; в нем указываются все направления деятельности предприятия и работа всех подразделений.

Оперативно - производственное планирование - детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия.

Инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, направляемых на создание производственных мощностей. Имеют долговременный характер.

Бизнес - планирование - план создания нового предприятия, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Технологическое планирование - разработка норм по расходованию сырья, материалов, норм на отходы, составление рецептур и пр. направлено на снижение брака, потерь.

Социальное планирование рассматривает вопросы социально- квалификационной структуры работающих, повышение их квалификации, улучшений условий труда, быта и пр.

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией намеревается быть.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от подобных.

Миссия Молочный завод «Балаковский»: «Молоко - основа жизни на земле. Мы объединились для того, чтобы молоко, вобравшее в себя свежесть бескрайних лугов и золотое сияние солнца, приносило здоровье и настроение праздника в каждый дом. Мы уважаем право выбора покупателя и стремимся стать для него лучшим и любимым».

Стратегическое видение Молочный завод «Балаковский» представляется охватом рыночного сегмента в объеме не менее 5% от существующей в регионах емкости рынка

3.2 Цели организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации;

Работа с клиентами;

Работа с сотрудниками;

Оказание помощи обществу.

Рассмотрим цели организации Молочный завод «Балаковский» в аспекте долгосрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно и качественно измерены, рассмотрим цели фирмы в сфере её доходов и работы с клиентами.

В сфере доходов.

Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 15 % к 2016г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от продажи к 2015 г.

Снижение издержек на 5% к 2015 г.

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 10 % к 2017.

Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение продаж на 25 % к 2019г.

Краткосрочные цели: Повышение квалификации рабочих и служащих

Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации

Краткосрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности организации

Увеличение капитала организации на 10% к 2016 г.

Работа с клиентами

Долгосрочные цели: Привлечение клиентов на 20% к 2015 году

Краткосрочные цели: ремонт цехов, повышение квалификации рабочих и служащих.

Таким образом, предприятие Молочный завод «Балаковский» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

3.3 SWОТ-анализ

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

Внутренняя среда - представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Внешняя среда - представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими как факторы социального и культурного характера, демографического, экономического, природного, технического и политического.

Фирма, её поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна оперативно реагировать.

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой действует Молочный завод «Балаковский».

Таблица 2 Анализ внешней среды фирмы

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность Молочный завод «Балаковский»

Экономические факторы.

Налоги (+ -)

Налоговый кодекс РФ в значительной степени упорядочил процесс осуществления налогового контроля и расширил круг правовых способов защиты правовых защиты прав и интересов налогоплательщиков.

Данный документ содержит множество положительных моментов, которые могут быть использованы предприятием для своей защиты при уменьшении налогов, например, право на получение разъяснений от налоговых органов, принцип «все сомнения в пользу налогоплательщика», запрет на проведение повторных налоговых проверок и др. Но все же существует большое количество налогов, которые предприятие вынуждено выплачивать государству.

Таможенные пошлины (-)

Увеличение таможенных пошлин может создать для предприятия трудности в удержании и расширении своих позиций на рынке, т. к. некоторые виды сырья предприятие получает от иностранных поставщиков и экспортирует свою продукцию за рубеж.

Курс валюты (-)

Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание сырья, ввозимого из-за границы. В связи с тем, что курс доллара постоянно изменяется, предприятие принял решение заключать договора с контрагентами только в рублевом эквиваленте.

Темпы инфляции (-)

Высокая инфляция отрицательно влияет на весь производственный процесс и является дестабилизирующим фактором развития производства и устойчивости его финансового положения. Финансовое планирование расходов усложняется неопределенностью будущих цен, а необходимая замена оборудования в цехах - возрастающими издержками.

Уровень инфляции в 2011году составил порядка 12-16 %. Соответственно ЗАО «Аллат »не удалось избежать повышения цен на продукцию. Чтобы не потерять выгодных партнеров, руководство стремится к снижению себестоимости и отпуск продукции производится по ценам на день ее отгрузки.

Уровень безработицы (+ -).

Уровень безработицы может оказаться для предприятия как положительно, так и отрицательно влияющим фактором. Наличие безработицы, в определенной степени, выгодно предприятию из- за легкости приобретения необходимой рабочей силы по низкой цене предложения, но одновременно, этот фактор имеет и негативные последствия: чем выше безработица, тем ниже спрос.

Рыночные факторы.

Уровень конкуренции (+ -).

Руководство предприятия четко понимает, что предприятие должно удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты. В связи с этим предприятие стремится к выпуску высококачественной, эксклюзивной продукции, постоянно участвует в выставках, рекламирует свою продукцию, применяет различные виды упаковок и пр. Важным конкурентным преимуществом предприятия является территориальная приближенность к поставщикам, что позволяет экономить на доставке. Высокое качество товаров дают конкурентные преимущества перед другими производителями на рынках РБ, Оренбургской, Челябинской областей.

Демографические условия (+ -).

По данным статистики значительная часть населения находится в предпенсионном возрасте и не всегда подходит для работы на предприятии, кроме того, в последние годы из- за нестабильной экономической обстановки в стране снижалась рождаемость. Многие предприятия и заводы находятся на грани банкротства, особенно это актуально для небольших городов, в связи с чем молодое трудоспособное население уезжает в более перспективные города. Сейчас на предприятии преобладают работники со стажем работы от 14 до 19 лет, их доля 26 %. Эти работники с большим опытом работы, что сказывается на их производительности и качестве работы, но в дальнейшем у предприятия могут возникнуть затруднения в обеспечении квалифицированными работниками.

Уровень доходов населения (+ -).

Двояко влияющий фактор. Высокий уровень доходов, естественно, повышает покупательский спрос, но с повышением доходов существует угроза высокой инфляции, что повлечет за собой повышение цены и снижение сбыта.

Технологические факторы

Совершенствование средств связи (+)

Технологические нововведения влияют на эффективность работы предприятия. Молочный завод «Балаковский» перешло на новый вид работы с клиентами по системе «Банк-Клиент». Система «Банк-Клиент» представляет собой программу, позволяющую проводить операции с денежными средствами на собственном банковском счете с помощью модемной связи, не выходя из офиса. Операционисту банка не нужно вручную вводить реквизиты платежных поручений, поэтому операционный день для пользователей системы длится дольше в среднем на 2 часа. Кроме того, бухгалтеру не нужно ежедневно ездить в банк, поскольку платежные поручения и выписки вполне можно забирать несколько раз в месяц по мере необходимости.

Совершенствование средств доставки товаров(+)

На предприятии возможна отгрузка продукции автомобильным транспортом и по железной дороге. Также предприятие заключило договор на пользование вагонами. Кроме того, решается вопрос о пополнении автопарка предприятия новыми грузовыми автомобилями для своевременной доставки продукции на склады и в магазины.

Совершенствование сбыта продукции (+).

Разработана маркетинговая политика на предприятии на основе анализа потребительских свойств продукции и прогнозирования потребительского спроса и конъюнктуры рынка. Проводятся исследования основных факторов, формирующих систему потребительского спроса на продукцию комбината, проводятся исследования соотношения спроса и предложения на аналогичные товары.

Социальные факторы

Установки, жизненные ценности и традиции(+ -)

Установки, жизненные ценности и традиции влияют на организацию. Установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Они не склонны считать какую то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Многие работники на предприятии нарабатывают опыт и стаж, чтобы в дальнейшем было легче устроиться на другое более перспективное предприятие.

Уровень образования рабочей силы (+)

Уровень образования имеет большое значение на любом предприятии. Вопросам подготовки и переподготовки специалистов-менеджеров уделяется серьезное внимание. Для повышения квалификации был создан учебно-курсовой комбинат. При устройстве на работу все рабочие в обязательном порядке проходят бесплатное обучение, после которого выдается аттестат. Также на предприятии ежегодно проводится аттестация всех руководящих лиц и ИТР.

Принимая во внимание достаточно высокий уровень технологии, квалификации персонала, наличие мощностей и не традиционность производимого товара - конкурентоспособность организации достаточно высокая.

Уровень качества также обеспечивается современной технологией, наличием в организации «НОУ-ХАУ», что подтверждают медали, дипломы и почетные грамоты, полученные на ежегодных конкурсах, в том числе проводимых и под эгидой международных ассоциаций. Но самым значимым показателем конкурентоспособности предприятия является относительно низкая цена на выпускаемую продукцию при высоком качестве, по сравнению с российскими конкурентами.

На основании вышеупомянутого, следует вывод, что молочные изделия, производимые ЗАО «Аллат » обладает высокой конкурентоспособностью.

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду организации Молочный завод «Балаковский»

Таблица 3 Анализ внутренней среды предприятия Молочный завод «Балаковский»

Управленческий персонал (+).

Обоснование стиля руководства на основании анализа выявленных детерминирующих факторов на предприятии

Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Как было выявлено, на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства. Однако этот стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

стабильном, устоявшемся коллективе;

высокой квалификации работников;

наличии активных, инициативных работников;

неэкстремальных производственных условиях;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приёмов общения с подчинёнными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Руководителю необходимо знать, как правильно стимулировать сотрудника или наказать в случае необходимости.

Применение того или иного стиля руководства, а также результаты применения зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом на предприятии можно сформулировать так:

Стремление делать все самому;

Склонность давать делам идти своим чередом;

Предубеждённость против определённых работников;

Застывшие, схематичные установки;

Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению;

Самоудовлетворённость или заносчивость;

Невосприимчивость к предложениям сотрудников;

Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других;

Явное недоверие к сотрудникам;

Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

Ценят знание дела;

Относятся к людям как к равным;

Вознаграждают справедливо;

Обнаруживают ошибки объективно;

Надёжны и лояльны;

Выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

Лишены предвзятости;

Переносят критику;

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие организации уделяют этому вопросу большое внимание.

Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала. Исследование стилей показало, что для успешной кадровой работы важно определить пути и проблемы развития стиля управления в соответствии с его оценкой.

Стиль руководства предприятием можно определить как демократический. В своей работе директор ОАО «Докшицкий райагросервис» использует экономические и социально-психологические методы. Редким является использование организационно-распорядительных методов. Также руководитель применяет метод делегирования полномочий. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Директор предприятия «Докшицкий райагросервис» является как формальным, так и не формальным лидером в организации. Он пользуется уважением у своих подчинённых. Он зарекомендовал себя как сильный лидер, эффективный управленец и ответственный человек, способный помочь своим сотрудникам. Стиль управления руководителя ОАО «Докшицкий райагросервис» характеризуется ориентацией на трудолюбие, дисциплину, ответственность, целеустремленность, умение обеспечить контроль, поддерживать передовые начинания.

Учитывая, что в организации ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства, то и меры повышения его эффективности исходили из данного факта и являются следующими:

для достижения наиболее оптимального результата решения конфликтных ситуаций использовать такой метод как дискуссия;

четко определить и структурировать цели и задачи процессов, происходящих в организации;

прислушиваться к мнению активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

создание благоприятного психологического климата в организации.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. Оптимальным стилем руководства, на наш взгляд, является динамический стиль , для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств.

Для оптимизации руководства в организации нами были предложены следующие методы:

повышение уровня согласованности сотрудников и координации работы подразделений организации;

внедрение современных методик планирования деятельности организации;

составление или доработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о подразделениях и др.);

оптимизация схемы организации, в том числе количества подразделений, сотрудников и их функциональных обязанностей.

Оптимизация стиля руководства в организации ОАО «Докшицкий райагросервис», как мы считаем, в первую очередь, должна начинаться со стимулирования персонала. Стимулирование является важнейшим мотиватором на предприятии. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Методы стимулирования могут быть самыми разнообразными и обычно зависят от того, насколько проработана система стимулирования на предприятии, от общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Рассматривая ОАО «Докшицкий райагросервис» было четко замечено, что система стимулирования проработана на уровне выше среднего. Это значит, что мероприятия проводятся, однако в незначительном количестве.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Поэтому мы отметили наиболее значимые стимулы, побуждающие человека выполнять свои обязанности качественнее, результативнее и добросовестнее. Среди них:

денежные средства;

уважение;

самоутверждение;

чувство принадлежности к организации;

возможность внесения идей и предложений;

возможность роста;

признание заслуг;

вознаграждение;

творческая атмосфера;

благодарность за сверхурочную работу;

сотрудничество с другими людьми;

доверие руководства, а также другие немало важные стимулы.

Данные стимулы можно условно разделить на «материальные» и «моральные», однако, не смотря на это, они взаимосвязаны между собой. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Что касается материальных методов стимулирования труда, то следует заметить, что выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Так, нами было замечено, что на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» был снижен объем производства продукции, после того, как произошло хоть и незначительное, но снижение среднего значения заработной платы по предприятию.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности осуществляется с помощью используемых форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. Также, может быть предложен метод, используемый в современной практике: использование смешанных систем заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Такой метод стимулирования специалистов, как надбавки, мы считаем должен иметь место и в организации ОАО «Докшицкий райагросервис».

Помимо зарплаты существуют и другие средства мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, и который также отмечен нами как один из наиболее эффективных стимулов, - премиальные выплаты. Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами предприятия посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам прочувствовать принадлежность к предприятию, а также увидеть связь между своей работой и достижениями организации, а, следовательно, и величиной своей премии.

Проблема стимулирования труда на данный момент остается актуальной. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов один из наиболее важных резервов управления предприятием, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и их можно разделить на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе на предприятии, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Для повышения эффективности работы организации необходимо постоянно анализировать процесс управления, выявляя и устраняя недостатки и недочеты на каждом его этапе: определение стратегии развития организации, целей и задач; планирование финансовой и производственной деятельности, принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей, распределение обязанностей между исполнителями, контроль и оценка полученного результата.