Kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis. Kawasan ekonomi strategis. Analisis serangkaian zona manajemen strategis

3. ISI DAN ORGANISASI PERENCANAAN INTERNAL

3.3. Skema perencanaan dalam organisasi ekonomi

3.3.3. Pusat perekonomian yang strategis

Dalam beberapa tahun terakhir, di banyak organisasi besar, fungsi perencanaan strategis telah dialihkan ke divisi, yaitu, desentralisasi perencanaan intra-perusahaan. Proses ini dilakukan sebagai berikut.

1) Seluruh rangkaian kegiatan organisasi dibagi menjadi segmen-segmen utama - terjadi “segmentasi strategis” (istilah ini diusulkan oleh perusahaan terkenal yang berspesialisasi dalam analisis dan pengembangan strategi - Boston Consulting Group - BCG).

2) Ada redistribusi kekuasaan strategis yang berpihak pada manajer segmen.

Manajemen puncak tetap bertanggung jawab atas arah umum pengembangan organisasi: penempatan dan struktur penanaman modal, total volume produksi dan keuntungan. Selain itu, manajemen pusat menentukan batasan sumber daya (terutama keuangan) pada aktivitas di tingkat yang lebih rendah.

Pelayanan perencanaan didesentralisasi - jumlah departemen pusat dikurangi, dan departemen perencanaan lokal dibentuk.

3) Pusat ekonomi strategis (SEC) sedang dibentuk di tingkat unit individu. Dia mengembangkan dan mengimplementasikan rencana strategisnya sendiri. Contoh perusahaan yang mendirikan SCC adalah perusahaan terkenal Amerika General Electric, perusahaan Inggris Imperial Chemical Industries dan beberapa lainnya.

Kelebihan SCC:

SCC memungkinkan Anda memperhitungkan kondisi bisnis secara paling akurat di tingkat masing-masing divisi besar, menciptakan peluang untuk adaptasi divisi yang lebih fleksibel terhadap konsumen, terhadap lingkungan eksternal secara keseluruhan;

Dalam kerangka SCC, waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan informasi dasar berkurang dan pengambilan keputusan dipercepat;

Keberadaan SCC memungkinkan partisipasi pekerja yang lebih luas dalam merencanakan kegiatannya.

Kekurangan SCC:

Kelebihan informasi di manajemen puncak perusahaan meningkat tajam, karena informasi kini dihasilkan secara bersamaan di beberapa tempat;

Ada ancaman bahwa strategi dan taktik tindakan organisasi akan terkubur di bawah longsoran kegiatan yang direncanakan di SCC dan layanan pusat perusahaan (perencanaan yang berlebihan);

Seluruh rangkaian kegiatan organisasi dibagi menjadi segmen-segmen utama - ada “segmentasi strategis” (istilah ini diusulkan oleh perusahaan terkenal yang berspesialisasi dalam analisis dan pengembangan strategi, Boston Consulting Group - BCG).

Ada redistribusi kekuatan strategis yang mendukung manajer segmen. Manajemen puncak tetap bertanggung jawab atas arah umum pengembangan organisasi: penempatan dan struktur penanaman modal, total volume produksi dan keuntungan. Selain itu, manajemen pusat menentukan batasan sumber daya (terutama keuangan) pada aktivitas di tingkat yang lebih rendah. Pelayanan perencanaan didesentralisasi - jumlah departemen pusat dikurangi, dan departemen perencanaan lokal dibentuk.

Pusat Manajemen Strategis (SCH) sedang dibentuk di tingkat unit individu. Dia mengembangkan dan mengimplementasikan rencana strategisnya sendiri. Contoh perusahaan yang mendirikan SCC adalah perusahaan terkenal Amerika General Electric, perusahaan Inggris Imperial Chemical Industries dan beberapa lainnya.

Kelebihan SCC:

Dalam kerangka SCC, waktu yang dibutuhkan untuk menyampaikan informasi dasar berkurang dan pengambilan keputusan dipercepat;

Keberadaan SCC memungkinkan partisipasi pekerja yang lebih luas dalam merencanakan kegiatannya.

Kekurangan SCC:

Kelebihan informasi di manajemen puncak perusahaan meningkat tajam, karena informasi kini dihasilkan secara bersamaan di beberapa tempat;

Ada ancaman bahwa strategi dan taktik tindakan organisasi akan terkubur di bawah longsoran kegiatan yang direncanakan di SCC dan layanan pusat perusahaan (perencanaan yang berlebihan);

Ada bahaya terkikisnya tujuan seluruh perusahaan dan digantikan oleh banyak tujuan divisi yang tidak terkoordinasi.

Fungsi dan struktur tim perencanaan

Jasa perencanaan mengambil bagian dalam mengembangkan strategi perusahaan dan menjelaskan tujuan utamanya. Namun, perencana menjalankan fungsi ini, bertindak sebagai penasihat dan konsultan.

Perencana, bersama dengan spesialis lainnya, menganalisis dan mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Mereka sering kali memiliki informasi paling berharga tentang perusahaan.

Bersama dengan manajer, perencana berpartisipasi dalam membuat perkiraan tentang kemungkinan masa depan perusahaan dan menyiapkan bagian perkiraan dari rencana akhir.

Fungsi perencanaan membantu manajemen senior dalam mengatur dan melaksanakan pelatihan yang diperlukan untuk memastikan bahwa semua peserta perencanaan siap menerapkan inovasi yang efektif dalam prosesnya. Para perencana harus berusaha untuk menciptakan semangat sikap kreatif di kalangan pekerja dalam merencanakan masa depan mereka, mengajari orang bagaimana berinteraksi satu sama lain.

Perencanaan strategis

Konsep dan model perencanaan strategis

Dalam perencanaan jangka panjang kegiatan suatu perusahaan, tergantung pada metode yang digunakan dan tujuan perencanaannya, dibedakan antara perencanaan jangka panjang dan perencanaan strategis (Gambar 2.5).

Gambar 2.5 – Jenis perencanaan dan hubungannya

Perencanaan jangka panjang

Perencanaan jangka panjang terutama terdiri dari pengembangan program, rencana taktis dan anggaran (rencana tahunan), dan rencana pertumbuhan laba untuk masing-masing divisi utama perusahaan (Gambar 2.6).

Gambar 2.6 – Skema perencanaan jangka panjang

Perencanaan jangka panjang mengasumsikan bahwa masa depan dapat diprediksi dengan mengekstrapolasi tren pertumbuhan historis.

Manajemen suatu perusahaan biasanya berasumsi bahwa di masa depan hasil kinerja akan meningkat dibandingkan masa lalu, dan tentu saja bernegosiasi dengan manajer bawahannya mengenai indikator yang lebih tinggi yang termasuk dalam rencana jangka panjang untuk kegiatan produksi.

Akibat yang umum terjadi adalah penetapan tujuan optimis yang tidak sesuai dengan hasil sebenarnya. Pada perusahaan yang dikelola dengan baik, hasil kinerja biasanya lebih tinggi dari perkiraan ekstrapolasi, namun hasil tersebut tampak seperti “gigi gergaji” (A). Di perusahaan-perusahaan yang dikelola lebih buruk, hasil sebenarnya juga terlihat seperti “gigi gergaji”, hanya saja lebih rendah dari tujuan yang diharapkan (B).

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah serangkaian tindakan dan keputusan yang dibuat oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya (Gambar 2.7). Dalam proses perencanaan strategis, empat tugas utama diselesaikan: alokasi sumber daya; adaptasi terhadap lingkungan luar; koordinasi internal; pandangan ke depan strategis organisasi.

Gambar 2.7 – Model perencanaan strategis

Sistem perencanaan strategis tidak berasumsi bahwa masa depan harus lebih baik dari masa lalu dan tidak berasumsi bahwa masa depan dapat dipelajari dengan metode ekstrapolasi.

Oleh karena itu, ketika perencanaan strategis digunakan metode menganalisis kesenjangan antara tujuan dan hasil yang dicapai. Dalam proses pengambilan keputusan strategis, pekerjaan dilakukan dalam tahapan sebagai berikut:

Analisis prospek perusahaan. Mencari tahu tren, bahaya, peluang, serta situasi “darurat” individu yang dapat mengubah tren yang ada.

Analisis posisi dalam persaingan. Menentukan seberapa besar kinerja perusahaan dapat ditingkatkan dengan meningkatkan strategi bersaing dalam jenis kegiatan dan segmen pasar di mana perusahaan tersebut terlibat.

Pilihan strategi. Membandingkan prospek perusahaan dalam berbagai aktivitas, menetapkan prioritas, dan mengalokasikan sumber daya di antara berbagai aktivitas untuk mendukung strategi masa depan.

Analisis jalur diversifikasi. Menilai kekurangan dari rangkaian kegiatan saat ini (rangkaian produk) dan mengidentifikasi jenis-jenis baru yang harus dipindahkan oleh perusahaan.

Menetapkan tujuan. Ada dua kelompok tugas: jangka pendek dan strategis. Program dan anggaran saat ini memandu unit operasional perusahaan dalam pekerjaan sehari-hari mereka yang bertujuan untuk memastikan profitabilitas (profitabilitas) saat ini. Program dan anggaran strategis menjadi landasan bagi profitabilitas di masa depan.

Manajemen dengan memilih posisi strategis

Karena menghubungkan strategi perusahaan baru dengan akumulasi potensi membatasi kemungkinan tindakan strategis dan dalam banyak kasus tidak memungkinkan penerapan akumulasi pengalaman, disarankan untuk memfokuskan konsep perencanaan strategis pada pilihan. posisi strategis.

2.2.1. Kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis

Pada tahap awal, pengembangan strategi dimulai dengan menentukan “di industri mana perusahaan beroperasi”. Yang dimaksud adalah konsep batasan yang diterima secara umum yang memisahkan suatu perusahaan dan menandai batas luar pertumbuhan dan diversifikasi yang dapat dicita-citakan. Misalnya, T. Levitt, yang pada tahun 60an mengkritik perusahaan kereta api dan minyak karena gagal menentukan isi kegiatan bisnis mereka, menyarankan agar mereka menyatakan afiliasi industri mereka - yang pertama pada transportasi, yang kedua pada energi.

Di mata para pembuat strategi awal, mendefinisikan “industri tempat kita berada” dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan sama saja dengan membatasi perhatian pada area bisnis tradisional.

Pada awal tahun 60an, sebagian besar perusahaan menengah dan semua perusahaan besar, tanpa kecuali, telah berubah menjadi kompleks yang menyatukan produksi berbagai produk dan memasuki banyak pasar produk bersama mereka. Dan jika pada paruh pertama abad ini sebagian besar pasar ini tumbuh dengan cepat dan mempertahankan daya tariknya, maka pada awal tahun 60an prospek evolusinya menjadi sangat berbeda - dari booming hingga penurunan. Kesenjangan ini muncul karena perbedaan tingkat kejenuhan permintaan, kondisi ekonomi, politik dan sosial setempat, persaingan, dan kecepatan pembaruan teknologi.

Menjadi semakin jelas bahwa perpindahan ke industri baru tidak akan membantu perusahaan menyelesaikan semua masalah strategisnya atau memanfaatkan semua peluangnya, karena masalah baru justru muncul di bidang aktivitas tradisionalnya. Oleh karena itu, ketika menganalisis strategi, fokusnya semakin beralih ke prospek serangkaian industri di mana perusahaan tersebut sudah terlibat. Oleh karena itu, langkah pertama analisis tidak lagi “menentukan industri di mana perusahaan beroperasi”, namun mengembangkan gagasan tentang keseluruhan aktivitas yang dilakukan perusahaan.

Hal ini mengharuskan para manajer untuk mengubah perspektif mereka secara radikal. Pada pertengahan abad ini, kita harus belajar melihat prospek perusahaan seolah-olah “dari dalam”, memandang masa depannya melalui sudut pandang berbagai divisi organisasi dan dari sudut pandang kelompok barang tradisional yang diproduksi oleh perusahaan. . Prospek biasanya ditentukan dengan mengekstrapolasi kinerja divisi perusahaan. Namun, pada awal tahun 1970-an, setiap divisi biasanya melayani sekelompok pasar dengan prospek yang sangat berbeda, dan pada saat yang sama, beberapa divisi dapat beroperasi di wilayah permintaan yang sama. Ekstrapolasi hasil kinerja sebelumnya kehilangan keandalannya dan, yang paling penting, tidak memungkinkan kita menilai kemungkinan perubahan kondisi lingkungan dengan segala keanekaragamannya. Oleh karena itu, saya harus belajar “melihat dari luar”, mempelajari lingkungan perusahaan dari sudut pandang tren individu, bahaya, dan peluang yang muncul dari keadaan lingkungan tersebut.

Unit analisis tersebut adalah zona manajemen strategis (SZH) - segmen terpisah dari lingkungan yang aksesnya dimiliki (atau ingin diperoleh) oleh perusahaan. Langkah pertama dalam analisis strategi adalah mengidentifikasi bidang-bidang yang relevan dan mengeksplorasinya tanpa mengacu pada struktur perusahaan atau produknya saat ini. Hasil dari analisis tersebut adalah penilaian terhadap perspektif yang terbuka bagi siapa pun di bidang ini. Pesaing yang cukup berpengalaman dalam hal pertumbuhan, margin keuntungan, stabilitas dan teknologi pada tahap selanjutnya memerlukan informasi ini untuk memutuskan dengan tepat bagaimana perusahaan akan bersaing dengan perusahaan lain di bidang yang relevan.

Penilaian perspektif dari sudut pandang lingkungan eksternal pertama kali dilakukan di Departemen Pertahanan AS oleh R. McNamara dan J. Hitch, yang mengembangkan prinsip misi tempur terpisah - yang setara dengan konsep zona manajemen strategis secara militer.

Dalam dunia bisnis, pionirnya adalah perusahaan Amerika General Electric, yang selain konsep tersebut juga mengajukan gagasan tentang pusat ekonomi strategis (SCC), yaitu unit organisasi internal yang bertanggung jawab untuk mengembangkan posisi strategis perusahaan di satu atau lebih bidang bisnis.

Hubungan antara konsep kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis ditunjukkan pada Gambar. 2.2.1. Bagian atas gambar menunjukkan bahwa sektor pertanian dicirikan oleh jenis permintaan (kebutuhan) tertentu dan teknologi tertentu. Misalnya, hingga tahun 1950, kebutuhan untuk memperkuat sinyal listrik yang lemah dipenuhi melalui teknologi tabung vakum. Diciptakan pada tahun 1948, transistor menjadi basis persaingan teknologi semikonduktor.

Kebutuhan akan penguatan sinyal lemah, bersama dengan teknologi semikonduktor, merupakan salah satu SZH, yang prospeknya mulai memudar setelah tahun 1950. Kebutuhan yang sama ditambah teknologi transistor – bidang lain yang sangat menjanjikan pada saat itu.

Seperti yang ditunjukkan dalam contoh ini, segera setelah satu teknologi digantikan oleh teknologi lain, masalah hubungan keduanya menjadi pilihan strategis paling penting bagi perusahaan: mempertahankan (dan untuk berapa lama) teknologi tradisional atau beralih ke teknologi baru. , yang menyebabkan sebagian produk yang dihasilkan perusahaan menjadi usang . Ada banyak contoh bagaimana perusahaan yang tidak memanfaatkan pengembangan SZH mempertahankan produk mereka sebelumnya bahkan setelah produk tersebut sudah ketinggalan zaman.

Beras. 2.2.1. Kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis

Seperti bagian bawah Gambar. 2.2.1, setelah memilih SZH, perusahaan harus mengembangkan rangkaian produk yang sesuai. Tanggung jawab untuk memilih bidang kegiatan, mengembangkan produk kompetitif dan strategi pemasaran ada di tangan SCC. Setelah rangkaian produk dikembangkan, tanggung jawab untuk merealisasikan keuntungan berada pada unit bisnis sehari-hari.

Ketika sebuah perusahaan pertama kali mendekati konsep ini, ia harus menjawab pertanyaan penting tentang sifat hubungan antara divisi strategis dan komersial. Misalnya, McNamara, ketika ia mulai mengembangkan konsep ini, menemukan bahwa jenis kekuatan taktis utama - Angkatan Darat, Angkatan Laut, Angkatan Udara, dan Marinir - saling mengganggu dan sering kali saling bertentangan dalam menyelesaikan misi tempur terpisah berupa pencegahan strategis, udara. pertahanan Amerika Serikat, operasi militer terbatas, dll. Solusi McNamara adalah menciptakan divisi baru yang menangani perencanaan strategis untuk tugas masing-masing. Keputusan strategis yang mereka kembangkan ditransfer “di seberang jalan” - ke departemen terkait untuk diimplementasikan. Jadi, menurut rencana McNamara, divisi strategis hanya bertanggung jawab atas pengembangan strategi yang direncanakan, dan departemen bertanggung jawab atas implementasinya. Pembagian ini menyebabkan inkonsistensi dan hilangnya koordinasi, terutama karena beberapa departemen seringkali berperan sebagai unit strategis. Misalnya, angkatan laut dan penerbangan militer secara bersamaan bertanggung jawab atas pengembangan fungsi pencegahan strategis tertentu.

Untuk menghindari tanggung jawab strategis ganda ini, General Electric menemukan solusi lain. Dia melakukan kerja keras - dia mendistribusikan departemen kegiatan komersialnya saat ini (kelompok pabrik, biro desain, kantor penjualan, dll. - Catatan editor ilmiah) di antara SCC sehingga SCC bertanggung jawab tidak hanya untuk perencanaan dan implementasi strategi, tetapi juga untuk hasil akhirnya - menghasilkan keuntungan.

Pendekatan ini menghilangkan pengalihan strategi “over the road” dan menjadikan SCC bertanggung jawab atas keuntungan dan kerugian. Namun, seperti yang diketahui oleh General Electric dan perusahaan lain, struktur organisasi yang ada tidak sepenuhnya sesuai dengan SCC yang baru dibentuk, sehingga tidak mungkin membagi tanggung jawab dengan jelas dan jelas.

Solusi ketiga adalah menata ulang perusahaan berdasarkan SCC sehingga masing-masing perusahaan sesuai dengan satu divisi kegiatan komersial saat ini. Opsi ini, meskipun sekilas sederhana, namun memiliki kesulitan, karena kriteria utama pembentukan SCC dalam suatu organisasi - efektivitas pengembangan dalam arah strategis tertentu - hanyalah salah satu parameter penentu struktur organisasi sebagai semua. Ada pula hal lain: penggunaan teknologi yang efektif dan tingkat profitabilitas yang tinggi. Reorganisasi berdasarkan SCC, meskipun memaksimalkan efektivitas perilaku strategis, pada saat yang sama dapat mengurangi profitabilitas perusahaan atau menjadi tugas yang mustahil karena beberapa alasan terkait teknologi (di Bab 4.3 kita akan melihat pada masalah mengoordinasikan pengembangan strategis dengan kegiatan saat ini dalam struktur organisasi).

Dari penjelasan di atas jelas bahwa masalah pembagian tanggung jawab antar pusat penyimpanan perusahaan bukanlah hal yang sederhana dan solusinya mungkin berbeda setiap saat. Namun, dari pengalaman sudah diketahui bahwa konsep SZH dan SHC adalah alat penting yang memberikan gambaran jelas kepada perusahaan tentang seperti apa lingkungannya di masa depan, yang sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang efektif. .

Dari buku Uang, Kredit Bank dan Siklus Ekonomi pengarang Huerta de Soto Yesus

Prinsip-prinsip dasar strategis Bahaya paling serius terhadap strategi reformasi apa pun adalah pragmatisme politik dalam rutinitas sehari-hari, yang sering kali mendorong pihak berwenang untuk mengabaikan tujuan akhir dengan alasan bahwa pencapaiannya “tidak mungkin” dalam jangka pendek.

penulis Ansoff Igor

2.2.7. Menilai daya tarik kawasan bisnis strategis Dalam kondisi tidak stabil, ketika durasi fase siklus hidup permintaan dan teknologi menjadi lebih pendek dari jangka waktu perencanaan intra-perusahaan, prospek SZH harus diukur dengan

Dari buku Manajemen Strategis penulis Ansoff Igor

2.6. Aspek Strategis Internasionalisasi Sebagian besar konsep dan alat analisis strategis yang dikembangkan dalam bab-bab sebelumnya dapat diterapkan pada masalah diversifikasi kegiatan perusahaan ketika memasuki kancah internasional yang luas. Namun

Dari buku Manajemen Strategis penulis Ansoff Igor

2.6.3. Tujuan dan kriteria strategis dalam tabel. Tabel 2.6.1 berisi daftar kriteria strategis yang digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi dan memilih perusahaan pertanian asing.Tabel 2.6.1 Kriteria strategis Gambar. 2.6.1. Perpanjangan Siklus Hidup Permintaan Mempertimbangkan hal ini

Dari buku Cara Bisnis: Dell. 10 Rahasia Bisnis Komputer Terbaik Dunia pengarang Saunders Rebecca

Inovasi Strategis Istilah lain untuk Michael Dell adalah “inovator strategis” (istilah yang diciptakan oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, profesor di INSEAD). Dalam artikel Harvard Business Review mereka, yang diedit oleh Harvard Publishing, dua profesor bertanya:

Dari buku Kebangkrutan yang Dikelola pengarang Savchenko Daniel

2.5. Manfaat strategis Apa manfaat yang dapat diperoleh perusahaan debitur dari proses kebangkrutan di lokasi terpencil?

pengarang ArmstrongMichael

PELUANG DAN OPSI STRATEGIS Proses pengembangan strategi SDM melibatkan menghasilkan opsi-opsi HRM strategis dan kemudian memilih strategi yang tepat. Berikut yang ditulis Cappelli (1999) tentang hal ini: “Pilihan praktik yang akan digunakan

Dari buku Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pengarang ArmstrongMichael

Perubahan Strategis Perubahan strategis melibatkan transformasi suatu organisasi, yang dijelaskan di bagian terakhir bab ini. Restrukturisasi ini menyebabkan perubahan luas yang mempengaruhi keseluruhan organisasi. Ini adalah perubahan strategis jangka panjang yang mendalam,

Dari buku Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pengarang ArmstrongMichael

TUJUAN STRATEGIS HRD HRD strategis berkaitan dengan perluasan kemampuan sumber daya sesuai dengan keyakinan bahwa sumber daya manusia suatu perusahaan adalah sumber utama daya saing. Artinya, hal ini mengatasi permasalahan pembangunan

Dari buku Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia pengarang ArmstrongMichael

PRIORITAS STRATEGIS Beginilah cara Harrison (2005) mendefinisikan prioritas strategis pengembangan sumber daya manusia: untuk memperdalam kesadaran akan perlunya budaya belajar yang mengarah pada perbaikan berkelanjutan; meningkatkan kompetensi manajer sehingga mereka

Dari buku Krisis Global. Di luar hal yang sudah jelas oleh Dolan Simon

Inovasi Strategis di Abad 21 Abad ke-21 ditandai dengan kepemimpinan inovasi—kemampuan organisasi untuk berkembang dalam menghadapi inovasi disruptif yang terus-menerus—dan kolaborasi inovasi—partisipasi seluruh pemangku kepentingan utama,

Dari buku Manajemen Proses Bisnis. Panduan praktis untuk keberhasilan implementasi proyek oleh Jeston John

Sasaran strategis Sasaran strategis ada di depan organisasi atau divisi dan biasanya sudah dirumuskan oleh organisasi, misalnya, “meningkatkan pergantian sebesar

Dari buku Rencana Bisnis 100%. Strategi dan taktik bisnis yang efektif oleh Rhonda Abrams

Dari buku Panduan Pembelian oleh Dimitri Nicola

3.2.4. Pembelian strategis Parameter penting untuk menentukan kebutuhan pembelian terpusat adalah kepentingan strategis barang dan jasa bagi suatu organisasi atau lembaga pemerintah. Pembelian dapat dianggap strategis jika berkaitan dengan produk

oleh William Wells

Dari buku Periklanan. Prinsip dan Praktek oleh William Wells

Pada tahap awal, pengembangan strategi dimulai dengan menentukan “di industri mana perusahaan beroperasi”. Yang dimaksud adalah konsep batasan yang diterima secara umum yang memisahkan suatu perusahaan dan menandai batas luar pertumbuhan dan diversifikasi yang dapat dicita-citakan. Misalnya, T. Levitt, yang pada tahun 60an mengutuk perusahaan kereta api dan minyak karena gagal menentukan isi kegiatan bisnis mereka, menyarankan agar mereka menyatakan afiliasi industri mereka - yang pertama pada transportasi, yang kedua pada energi.

Hal ini mengharuskan para manajer untuk mengubah perspektif mereka secara radikal. Pada pertengahan abad ini, kita harus belajar melihat prospek perusahaan seolah-olah “dari dalam”, memandang masa depannya melalui sudut pandang berbagai divisi organisasi dan dari sudut pandang kelompok barang tradisional yang diproduksi oleh perusahaan. . Prospek biasanya ditentukan dengan mengekstrapolasi kinerja divisi perusahaan. Namun, pada awal tahun 1970-an, setiap divisi biasanya melayani sekelompok pasar dengan prospek yang sangat berbeda, dan pada saat yang sama, beberapa divisi dapat melayani wilayah permintaan yang sama. Ekstrapolasi hasil kinerja sebelumnya kehilangan keandalannya dan, yang paling penting, tidak memungkinkan kita menilai kemungkinan perubahan kondisi lingkungan dengan segala keanekaragamannya. Oleh karena itu, saya harus belajar “melihat dari luar”, mempelajari lingkungan perusahaan dari sudut pandang tren individu, bahaya, dan peluang yang muncul dari keadaan lingkungan tersebut.

Penilaian perspektif lingkungan hidup pertama kali dilakukan di Departemen Pertahanan AS oleh R.

McNamara dan J. Hitcham, yang mengembangkan prinsip misi tempur terpisah - setara dengan konsep zona manajemen strategis secara militer.

Beras. 2.2.1. Kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis

Ketika sebuah perusahaan pertama kali mendekati konsep ini, ia harus menjawab pertanyaan penting tentang sifat hubungan antara divisi strategis dan komersial.

Misalnya, McNamara, ketika ia mulai mengembangkan konsep ini, menemukan bahwa jenis kekuatan taktis utama - Angkatan Darat, Angkatan Laut, Angkatan Udara, dan Marinir - saling mengganggu dan sering kali saling bertentangan dalam menyelesaikan misi tempur terpisah berupa pencegahan strategis, udara. pertahanan Amerika Serikat, operasi militer terbatas, dll. Solusi McNamara adalah menciptakan divisi baru yang menangani perencanaan strategis untuk tugas masing-masing. Keputusan strategis yang mereka kembangkan ditransfer “di seberang jalan” - ke departemen terkait untuk diimplementasikan. Jadi, menurut rencana McNamara, divisi strategis hanya bertanggung jawab atas pengembangan strategi yang direncanakan, dan departemen bertanggung jawab atas implementasinya. Pembagian ini menyebabkan inkonsistensi dan hilangnya koordinasi, terutama karena beberapa departemen seringkali berperan sebagai unit strategis. Misalnya, angkatan laut dan penerbangan militer secara bersamaan bertanggung jawab atas pengembangan fungsi pencegahan strategis tertentu.

Di sini, kawasan bisnis strategis dipahami sebagai segmen lingkungan terpisah yang aksesnya dimiliki (atau ingin diperoleh) oleh perusahaan. Pusat ekonomi strategis adalah unit organisasi intra-perusahaan yang bertanggung jawab mengembangkan posisi strategis perusahaan dalam satu atau lebih kawasan ekonomi strategis.

Di dalam universitas, pusat ekonomi strategis menurut kami dapat dicirikan oleh ciri-ciri sebagai berikut

Jelas terlihat bahwa ketika membangun manajemen secara divisi, unit bisnis yang terpisah - (fakultas), pusat pendidikan dan penelitian - diberi peran sebagai pusat ekonomi strategis.

Kombinasi (atau kombinasi). Strategi operasional suatu perusahaan mengintegrasikan berbagai jenis strategi swasta di kawasan ekonomi strategis atau pusat ekonomi strategis yang dipertimbangkan. Strategi ini tipikal untuk perusahaan (organisasi) terbesar dengan diversifikasi aktivitas operasi industri dan regional yang luas. Oleh karena itu, strategi investasi perusahaan (organisasi) tersebut dibedakan dalam konteks objek manajemen strategis individu, yang tunduk pada berbagai tujuan strategis pengembangannya.

Pemecahan masalah ini dalam literatur ekonomi diusulkan untuk dilakukan dengan membaginya menjadi pusat-pusat desentralisasi - unit ekonomi strategis (SBU), pusat ekonomi strategis (SEC). Ide di balik pembagian ini adalah agar setiap zona atau pusat, misalnya, dapat dianggap sebagai bisnis yang mandiri. Misalnya, “bidang usaha strategis” diidentifikasi, yang dicirikan oleh ciri-ciri berikut

Definisi SZH terjadi secara independen dari struktur perusahaan dan produknya. Setelah pemisahan SZH, terbentuklah pusat ekonomi strategis, yaitu unit organisasi intra-perusahaan yang bertanggung jawab untuk mengembangkan posisi strategis perusahaan dalam satu atau lebih bidang usaha. Strategic Business Center) bertanggung jawab untuk memilih bidang kegiatan, mengembangkan produk kompetitif dan strategi pemasaran.

Dalam beberapa tahun terakhir, identifikasi pusat-pusat ekonomi strategis yang dipimpin oleh “jenis usaha pengelola” (wakil presiden yang bertanggung jawab atas pasar bawahan) dianggap menjanjikan.

Divisi produksi dan ekonomi dikelompokkan menjadi pusat ekonomi strategis (SEC), dengan fokus pada pasar khusus untuk produk (jasa) dan pasokan sumber daya yang komprehensif. SCC dipercayakan dengan rencana produksi dan penjualan jangka panjang, yang menjadi bagian integral dari rencana jangka panjang perusahaan. Fitur penting dari reorganisasi adalah bahwa SCC diciptakan di berbagai tingkat hierarki manajemen di tingkat manajemen kelompok departemen, di tingkat departemen, dan di dalam departemen produksi. Dengan kata lain, penguatan orientasi strategis kegiatan dapat ditelusuri pada seluruh struktur kepengurusan yang ada.

Perusahaan memiliki sejumlah besar data pemasaran dan keuangan, yang mungkin tidak akan pernah digunakan untuk membuat keputusan pemasaran kecuali jika mereka diorganisir berdasarkan MIS. Salah satu manfaat pembuatan MIS adalah data keuangan diubah menjadi bentuk yang dapat digunakan oleh manajer pemasaran. Secara tradisional, data yang mengkarakterisasi profitabilitas suatu perusahaan dihitung untuk tujuan akuntansi dan pelaporan keuangan. Hal ini menimbulkan dua masalah. Pertama, data ini mungkin terlalu dikumpulkan (misalnya, profitabilitas berdasarkan divisi atau pusat bisnis strategis perusahaan), sehingga tidak banyak berguna dalam pengambilan keputusan pemasaran di tingkat produk, dan, kedua, distribusi biaya pemasaran yang sewenang-wenang berdasarkan produk. dapat menciptakan gagasan yang salah tentang profitabilitas sebenarnya.

Ingat arti istilah berikut: strategi, prioritas alokasi sumber daya, tugas strategis, peramalan, analisis portofolio, perencanaan portofolio, kawasan ekonomi strategis, pusat ekonomi strategis.

Apa hubungan antara konsep dan pusat ekonomi strategis

Jika suatu perusahaan bergerak dalam kegiatan industri tunggal, maka tidak ada tingkat korporasi dan strategi dikembangkan untuk pusat ekonomi strategis atau pusat keuntungan, yaitu. pada tingkat bisnis.

Pada langkah kelima, selain menetapkan dua kelompok tugas (jangka pendek dan strategis), tanggung jawab untuk menghasilkan keuntungan dari pelaksanaannya juga didistribusikan. Selain itu, ditugaskan kepada produksi operasional dan unit ekonomi, dan tanggung jawab pengembangan strategis diberikan kepada pusat ekonomi strategis (SEC) atau unit ekonomi strategis (SBU), yang membentuk portofolio ekonomi suatu perusahaan (perusahaan).

Pusat investasi strategis adalah unit struktural independen dari suatu perusahaan (organisasi) yang mengkhususkan diri dalam menjalankan fungsi individu atau bidang kegiatan investasi yang memastikan kegiatan ekonomi yang efektif di kawasan bisnis strategis individu dan perusahaan secara keseluruhan. Strategi investasi pusat-pusat tersebut terbatas pada bidang fungsional kegiatan mereka dan berada di bawah tugas manajemen investasi strategis umum perusahaan.

Untuk implementasi perencanaan strategis yang kompeten, organisasi harus dengan jelas mengidentifikasi bidang produksi dan kegiatan ekonominya, dengan istilah lain - unit ekonomi strategis (SHE), unit bisnis strategis (SBU) atau pusat bisnis. Munculnya SHE disebabkan oleh pertumbuhan ukuran organisasi dan kebutuhan akan manajemen yang efektif. Beras. 2.1. mencirikan dinamika biaya produksi (1) dan manajemen (2), serta total biaya (3). Dari Gambar. 2.1. Oleh karena itu, karena alasan ekonomi, ukuran organisasi secara keseluruhan tidak boleh melebihi ukuran tertentu, setelah mencapai itu timbul tugas membagi organisasi berdasarkan prinsip-prinsip organisasi dan hukum tertentu. Salah satu prinsip tersebut adalah alokasi CXE.

Pendekatan ini pertama kali diterapkan dalam struktur perusahaan Amerika General Electric. Melalui pembentukan unit bisnis strategis, korporasi telah mengubah dirinya dari produsen khusus motor listrik menjadi salah satu perusahaan yang paling terdiversifikasi di Amerika Serikat. Korporasi memiliki sekitar 200 cabang otonom - pusat laba. Otonomi departemen seringkali bertentangan dengan kepentingan perusahaan, sulitnya mengelola begitu banyak divisi struktural secara terpusat, efisiensi kegiatan perusahaan menurun.Setelah mengidentifikasi kawasan bisnis strategis sebagai akibat dari segmentasi lingkungan eksternal, pengelolaan General Electric menugaskan unit bisnis strategis korporasi kepada masing-masingnya. Dengan demikian, semua jenis usaha dibagi menjadi 43 organisasi ekonomi yang terisolasi.

Produksi - Ini adalah pusat bisnis yang strategis. Kelompok ekonomi yang penting dalam pengelolaan TNC oleh FORMOY adalah tingkat kelompok

Pusat Manajemen Strategis (SCH) adalah unit organisasi intra-perusahaan yang bertanggung jawab untuk mengembangkan posisi strategis perusahaan dalam satu atau lebih bidang manajemen dan untuk hasil akhir kegiatannya. Perusahaan Amerika General Electric adalah yang pertama memperkenalkan unit struktural yang menugaskan unit operasional dan ekonomi (departemen produksi, organisasi penjualan) ke pusat penyimpanan terpusat, yang bertanggung jawab tidak hanya untuk perencanaan dan implementasi strategi, tetapi juga untuk hasil akhir - menghasilkan keuntungan. Mengikuti General Electric, banyak perusahaan Amerika lainnya mengikuti jalur penciptaan sistem penyimpanan terpusat. Kriteria utama pembentukan pusat penyimpanan bersama adalah efektivitas pembangunan ke arah strategis tertentu, penggunaan teknologi yang efektif, dan tingkat profitabilitas yang tinggi. Objek perencanaan strategis adalah diversifikasi kegiatan perusahaan.

Di perusahaan-perusahaan di negara-negara Eropa Barat dan Jepang, departemen produksi memainkan peran yang sedikit berbeda. Dengan transisi ke bentuk manajemen yang terdesentralisasi, departemen produksi bertindak sebagai koordinator kegiatan anak perusahaannya, yang memiliki kemandirian operasional, ekonomi, keuangan dan hukum. Pada saat yang sama, anak perusahaan sendiri tidak hanya berperan sebagai pusat laba, tetapi juga sebagai pusat tanggung jawab. Yang terakhir berarti bahwa mereka secara mandiri mengembangkan arah strategis kegiatan produksi dalam kerangka rangkaian produk yang ditugaskan kepada mereka, melakukan penelitian dan pengembangan ilmiah, mengidentifikasi kemungkinan konsumen produk, melakukan produksi dan penjualan, menyediakan investasi modal yang diperlukan untuk modernisasi. produksi, mengatur pasokan material dan teknis perusahaan mereka. Sebagai pusat laba, mereka bertanggung jawab penuh atas tingkat keuntungan yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan, memelihara neraca independen dan memiliki akun laba dan rugi terpisah, yang disusun dalam satu bentuk dan dimasukkan dalam neraca konsolidasi perusahaan. . Fungsi departemen produksi mencakup pengendalian dan koordinasi kegiatan anak perusahaan yang ditugaskan padanya, biasanya dalam bidang penting berikut: penelitian ilmiah, produksi, penjualan, dan keuangan.

Objek utama analisis perencanaan strategis adalah pusat bisnis strategis, yang menyatukan beberapa departemen produksi suatu perusahaan, yang beroperasi di pasar sebagai unit ekonomi independen - pusat laba.

Kami menilai konsep kawasan ekonomi strategis dan pusat ekonomi strategis yang dirumuskan oleh I. Ansoff sangat bermanfaat.

Di luar negeri disebut pusat ekonomi strategis (SEC). Mereka mewakili unit struktural intra-perumahan yang memiliki kemandirian ekonomi, dibentuk berdasarkan prinsip teknologi, bermacam-macam, kesatuan konsumen dari produk dan layanan terkait yang dikembangkan, diproduksi, dan dijual di pasar.

Menerapkan prinsip sinergi dalam perusahaan yang terdiversifikasi tidaklah mudah. Para kepala pusat ekonomi strategis yang tidak mempunyai hubungan dengan pusat pertanian lain karena kepentingan yang sama, terhindar dari ketergantungan satu sama lain. Oleh karena itu, manajemen perusahaan harus berupaya keras untuk membuktikan pentingnya prinsip ini kepada para manajer unit struktural.

Dan - hal terakhir. Kegiatan suatu perusahaan dapat didiversifikasi ke beberapa arah, sedangkan arah yang terpisah sering kali berhubungan dengan suatu divisi yang bergerak dalam melayani kelompok konsumen tertentu dan menghadapi pesaing tertentu. Setiap arah dapat bersifat otonom dari sudut pandang strategis, yaitu. membentuk pusat bisnis strategis (SBU - unit bisnis strategis). Komponen utama dari rencana perusahaan adalah alokasi sumber daya untuk setiap divisi tersebut. Keputusan strategis di tingkat perusahaan biasanya melibatkan akuisisi, divestasi, dan jenis diversifikasi lainnya. Disini peran perencanaan pemasaran juga untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang