Pendekatan kepemimpinan (perilaku, situasional, dari sudut pandang kualitas pribadi). Pendekatan perilaku terhadap kepemimpinan Bentuk kekuasaan dan pengaruh

Pada tahun 1950-an Pendekatan perilaku terhadap studi kepemimpinan telah diciptakan, yang didasarkan pada upaya untuk mengatasi kelemahan utama teori sifat kepemimpinan - ketidakmungkinan pelatihan kepemimpinan yang ditargetkan. Jika teori sifat mendalilkan sifat bawaan dari kualitas kepemimpinan, dan karenanya, keunikan pemimpin itu sendiri, maka pendekatan perilaku berdasarkan behaviorisme mendalilkan bahwa kepemimpinan adalah seperangkat manifestasi perilaku yang sederhana. Dan jika kita mengganti kualitas pribadi, yaitu. sifat-sifat yang tidak dapat diamati secara langsung menjadi manifestasi perilaku yaitu peristiwa yang dapat diamati secara obyektif, maka tidak ada yang menghalangi kita untuk mempelajari tindakan perilaku ini atau itu dan mentransfernya sebagai suatu keterampilan kepada orang lain. Dengan demikian, pendekatan behavioral berpendapat bahwa kepemimpinan dapat diajarkan, dan perwujudan perilaku seorang pemimpin yang dapat diajarkan disebut perilaku atau gaya kepemimpinan. Selain itu, para peneliti, dalam kerangka pendekatan ini, percaya bahwa dari semua jenis dan cara perilaku pemimpin, adalah mungkin untuk memilih yang terbaik dan, karenanya, mencontohkan gaya kepemimpinan yang paling efektif.

Konsep gaya kepemimpinan

Pemahaman tentang gaya perilaku yang kami uraikan di atas bukanlah satu-satunya. Sebaliknya, terdapat banyak sekali pandangan mengenai penafsiran masalah ini, khususnya gaya kepemimpinan yang dapat dipahami sebagai:

1. Seperangkat metode pengambilan keputusan yang digunakan secara sistematis (I.P. Volkov, A.L. Zhuravlev, A.A. Rusalinova, dll.).
2. Seperangkat metode dan teknik yang stabil untuk mempengaruhi bawahan, yaitu gaya komunikasi (Michael Mescon).
3. Kualitas pribadi seorang pemimpin yang menentukan pilihan metode kegiatan tertentu (D. P. Kaidalov dan E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Seperangkat norma dan aturan yang dipatuhi seorang manajer dalam hubungannya dengan bawahan (J. Purcell).
5. Fokus pada tugas produksi atau hubungan dalam tim (F. Fiedler).
6. Gagasan tentang sifat manusia itu sendiri (D. MacGregor).

Tinjauan teori klasik dalam pendekatan perilaku untuk studi kepemimpinan

Meskipun gagasan tentang gaya kepemimpinan ini bisa dibilang muluk-muluk, karena membuka banyak peluang dan ruang lingkup penelitian yang luas, karena jika dipikir-pikir, sebelumnya satu-satunya cara untuk mencapai kepemimpinan yang efektif adalah dengan memilih. orang-orang yang menggunakan tes kepribadian dan menyingkirkan mereka yang tidak mampu memimpin , atau secara umum membiarkan segala sesuatunya berjalan sebagaimana mestinya (pemimpin akan membuktikan dirinya sendiri), kemudian, dengan munculnya pendekatan ini, menjadi mungkin untuk mendidik para pemimpin di tempat yang tepat. Namun dengan ditemukannya peluang-peluang baru, maka terbuka pula permasalahan mendasar baru, seperti pembuatan kriteria pemodelan, serta pemilihan objek pemodelan, yaitu. Sebelum memodelkan kepemimpinan, perlu dipahami apa itu kepemimpinan, manifestasi perilaku mana dari suatu subjek yang merupakan kepemimpinan dan mana yang bukan. Pada akhirnya, semuanya bermuara pada pemodelan interaksi rasional dengan bawahan dan penciptaan teori kepemimpinan, tetapi bukan kepemimpinan dalam arti sosio-psikologis.

Salah satu studi paling awal tentang gaya kepemimpinan dilakukan oleh R.M. Stogdill (R.M. Stogdill), ketika tiga gaya ditemukan pada pemimpin prasekolah:

1. instrumental(melibatkan orang lain dalam permainan konstruktif);
2. sosial(fokus pada kerjasama);
3. penjahat(pemimpin mencapai tujuan pribadi melalui kekerasan dan menunjukkan rasa tidak hormat terhadap orang lain).

Kilat (Lewin), Lippitt dan Putih, Gaya kepemimpinan liberal, demokratis dan otoriter dipelajari.

1. Pemimpin otoriter membuat semua keputusan dan tidak mengizinkan bawahan mempengaruhi proses ini; manajer acuh tak acuh terhadap kebutuhan mereka.
2. Pemimpin demokratis berkonsultasi dengan bawahan ketika memecahkan berbagai masalah dan memungkinkan mereka mempengaruhi proses pengambilan keputusan; dalam gaya ini, inisiatif yang datang dari bawahan didorong, dan komunikasi dengan mereka terjadi secara setara.
3. Pemimpin liberal memungkinkan bawahan memiliki otonomi penuh, jarang mengawasi mereka, memberi mereka kesempatan untuk membuat keputusan taktis; Dalam pendekatan ini, bawahan menetapkan tujuan mereka sendiri dan bekerja untuk mencapainya, sedangkan pemimpin tidak meninggalkan kantornya.

Perlu dicatat bahwa saat ini gaya liberal sama sekali tidak dianggap sebagai panduan praktis untuk bertindak. Sebaliknya, hal ini dianggap sebagai penolakan total dari manajer terhadap manajemen orang.

Meskipun eksperimen ini sama sekali bukan studi tentang kepemimpinan dalam organisasi (gaya yang teridentifikasi merupakan hasil observasi terhadap anak-anak dan pengasuhnya), petunjuk tentang kepemimpinan organisasi menarik perhatian banyak peneliti psikologi organisasi, dan eksperimen tersebut kini dianggap sebagai sebuah penelitian. klasik di lapangan.

Belakangan banyak peneliti yang mengembangkan masalah gaya kepemimpinan berdasarkan klasifikasi Lewin.

Salah satu peneliti ini adalah Rensis Likert (R.Likert). Bersama rekan-rekannya di University of Michigan, ia melakukan penelitian yang membandingkan kelompok dengan produktivitas tinggi dan kelompok dengan produktivitas rendah. Dari hasil penelitiannya mereka menyimpulkan bahwa perbedaan kinerja disebabkan oleh gaya kepemimpinan. Empat gaya kepemimpinan telah diidentifikasi menurut apakah seorang pemimpin berfokus pada pekerjaan atau bawahan.

1. Gaya eksploitatif-otoriter (sistem 1). Tidak ada kepercayaan pada bawahan. Motivasi didasarkan pada hukuman, ancaman, dan imbalan acak. Arus informasi diarahkan dari atas ke bawah, dan informasi yang datang dari bawahan tidak akurat dan menyimpang. Keputusan diambil tanpa memperhitungkan pendapat bawahan.
2. Baik hati-otoriter (sistem 2). Manajer memelihara hubungan otoriter dengan bawahannya tetapi mengizinkan mereka berpartisipasi secara terbatas dalam pengambilan keputusan. Bawahan mengetahui rahasia urusan organisasi. Sistem penghargaan lebih berkembang, aliran informasi lebih terorganisir. Dan sikap manajer terhadap bawahannya lebih bersifat paternalistik dibandingkan despotik. Dimungkinkan untuk menggunakan ide-ide dari bawahan.
3. Konsultatif-demokratis (sistem 3). Pemimpin menunjukkan kepercayaan pada bawahannya. Komunikasi terjadi dua arah. Keputusan strategis dibuat di tingkat atas, namun banyak keputusan taktis dapat dibuat oleh bawahan.
4. Gaya partisipatif (sistem 4). Semua keputusan dibuat oleh kelompok. Pemimpin mempunyai kepercayaan penuh terhadap bawahannya. Hubungan dengan bawahan ramah dan saling percaya. Pemimpin berorientasi pada orang.

Dalam studi tersebut, Likert mewawancarai ratusan manajer, tidak hanya mencoba menguji modelnya, namun juga membuktikan bahwa gaya yang paling efektif adalah gaya partisipatif.

Muczyk & Reimann, 1987 Argumen dalam penelitian mereka bahwa sebenarnya ada dua dimensi: sejauh mana bawahan diizinkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan (dimensi otoriter-demokratis) dan sejauh mana manajer memberitahu bawahan bagaimana melakukan pekerjaan (dimensi direktif liberal). . Jika dimensi-dimensi ini dianggap independen satu sama lain, kita dapat menggambarkan pemimpin sebagai salah satu dari empat tipe berikut: otokrat direktif, otokrat liberal, demokrat direktif, demokrat liberal.

Klasifikasi lain, mirip dengan Lewin, diusulkan oleh Douglas McGregor teori mereka X dan Y.

"Teori X" ditandai dengan sentralisasi kekuasaan dan kontrol yang signifikan. Menurutnya: orang itu malas, tidak suka bekerja; dia kurang ambisi dan menghindari tanggung jawab, lebih memilih untuk dipimpin. Oleh karena itu, untuk memotivasi bawahan diperlukan gaya manajemen yang otoriter dengan menggunakan cara-cara paksaan dan ancaman.

"Teori Y" melibatkan: pendelegasian wewenang; meningkatkan hubungan dalam tim; dengan mempertimbangkan motivasi pelaku dan kebutuhan psikologisnya; pengayaan isi karya. Hal ini didasarkan pada premis-premis berikut: kerja adalah proses alami bagi manusia; seseorang berjuang untuk tanggung jawab dan pengendalian diri; dia mampu memberikan solusi kreatif. Oleh karena itu, teori ini melibatkan penggunaan gaya manajemen demokratis dengan penekanan pada dorongan karyawan dan inisiatifnya.

Saat Likert sedang melakukan penelitiannya di Universitas Michigan, Ralph Stogdill memimpin penelitian di Ohio State University.

Di sanalah, mulai tahun 1945, sekelompok ilmuwan mengidentifikasi kelemahan dalam konsep membagi pemimpin menjadi mereka yang fokus pada pekerjaan atau fokus pada orang. Temuan utama mereka adalah bahwa orang dapat menggabungkan orientasi kerja dan orientasi terhadap orang lain.

Mereka mengembangkan sistem di mana perilaku pemimpin diklasifikasikan berdasarkan dua parameter: struktur dan perhatian terhadap bawahan.

Struktur menyiratkan bahwa pemimpin merencanakan dan mengatur kegiatan kelompok dan hubungan dengannya. Ini mungkin termasuk jenis perilaku pemimpin berikut: mendistribusikan peran di antara bawahan; menguraikan tugas dan menjelaskan persyaratan pelaksanaannya; rencana dan jadwal kerja; mengembangkan pendekatan untuk melakukan pekerjaan; menyampaikan kegelisahannya dalam menyelesaikan tugas.

Perhatian terhadap bawahan melibatkan mempengaruhi orang dengan memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, membangun hubungan berdasarkan kepercayaan dan rasa hormat. Di sini perilaku pemimpin dapat terwujud, seperti: berpartisipasi dalam komunikasi dua arah; memungkinkan bawahan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan; berkomunikasi dengan ramah; memungkinkan bawahan untuk memuaskan kebutuhan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka.

Pendekatan yang dijelaskan di atas dikembangkan dalam model RobertaBlake (Robert Blake) Dan Jane Mouton disebut "Kotak Kepemimpinan". Mereka mengklasifikasikan gaya kepemimpinan berdasarkan kriteria kepedulian terhadap manusia dan kepedulian terhadap produksi. Masing-masing kriteria berskala 1 sampai 9. Gaya kepemimpinan ditentukan oleh kedua kriteria tersebut, yaitu perpotongan dua nilai pada sumbu koordinat, oleh karena itu gaya kepemimpinan diberi nomor sesuai dengan nilai yang diperoleh pada skala:

1.1. Kepemimpinan primitif. Diperlukan upaya minimal dari manajer untuk mencapai kualitas kerja yang terhindar dari pemecatan. Manajer memiliki sikap dingin terhadap bawahannya dan proses produksi. Dia percaya bahwa seorang manajer selalu dapat menggunakan bantuan seorang ahli. Pengelolaan urusan seperti itu membantu menghindari konflik dan masalah, dan menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pekerjaan manajer itu sendiri. Namun, sebagai aturan, manajer seperti itu tidak bisa disebut pemimpin.

1.9 Kepemimpinan sosial. Manajer berfokus pada hubungan tetapi tidak terlalu peduli dengan efisiensi produksi. Perhatian khusus diberikan pada kebutuhan bawahan. Manajer seperti itu melihat dasar keberhasilan dalam menjaga suasana kepercayaan dan saling pengertian dalam tim. Bawahan menyukai pemimpin seperti itu dan siap mendukungnya di masa-masa sulit. Namun, sifat mudah tertipu yang berlebihan sering kali menyebabkan pemimpin mengambil keputusan yang tidak dipertimbangkan dengan baik, yang mengakibatkan kerugian pada produksi.

9.1 Kepemimpinan otoriter. Pengelola mengarahkan seluruh perhatiannya pada efisiensi kerja, sekaligus menolak kegiatan sosial, karena menurutnya merupakan wujud kelembutan dan membuahkan hasil yang pas-pasan. Pemimpin seperti itu percaya bahwa kualitas keputusan tidak bergantung pada tingkat partisipasi bawahan. Ciri-ciri positif dari gaya ini adalah tingkat tanggung jawab yang tinggi, kemampuan bekerja, bakat organisasi dan kecerdasan seorang pemimpin. Namun, manajer seperti itu sering kali berusaha menjaga jarak terlalu jauh dari bawahannya, sehingga saling pengertian hilang, dan disiplin hanya dibangun pada tingkat yang memuaskan.

5.5. Manajemen produksi dan komando. Di sini, kualitas penyelesaian tugas yang dapat diterima dicapai melalui keseimbangan antara efisiensi dan hubungan dalam tim. Manajer tipe ini percaya bahwa kompromi adalah solusi terbaik. Keputusan harus dibuat oleh pemimpin, tetapi dengan partisipasi bawahan. Ciri-ciri positif dari gaya ini adalah: keteguhan, minat terhadap keberhasilan berbagai usaha, pemikiran non-standar, pandangan progresif. Namun, daya saing perusahaan dengan gaya ini terkadang masih menyisakan banyak hal yang tidak diinginkan, begitu pula beberapa aspek kehidupan tim.

9.9. Kepemimpinan Tim. Melalui perhatian terhadap bawahan dan penekanan pada efisiensi, pemimpin memastikan bahwa bawahan terlibat dalam tujuan organisasi, memastikan semangat kerja dan produktivitas yang tinggi. Selain itu, cara terbaik untuk meningkatkan produktivitas adalah keterlibatan aktif bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Hal ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan mempertimbangkan nuansa yang mempengaruhi efisiensi proses produksi.

Para penulis mendalilkan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif adalah perilaku 9.9 dan percaya bahwa pelatihan profesional memungkinkan semua pemimpin untuk mendekati gaya 9.9, sehingga meningkatkan kinerja.

Klasifikasi modern gaya kepemimpinan

Di antara pendekatan modern adalah klasifikasi gaya kepemimpinan I. Ninomiya (J.S. Ninomiya, 1988), yang mengidentifikasi model perilaku pemimpin berikut.

1. Kepala keluarga. Mengontrol sepenuhnya semua aspek aktivitas bawahan, yang memerlukan ketekunan tanpa syarat. Bawahan tidak dilibatkan dalam menyiapkan keputusan.
2. Burung unta. Berfokus pada statusnya, berusaha menghindari konflik, dan takut akan perbedaan pendapat. Manajer dicirikan oleh tingkat kompetensi yang tinggi; pada saat yang sama, dia lebih cocok untuk peran asisten, karena dia kurang inisiatif dan fleksibilitas.
3. Individualis. Berusaha untuk melakukan semuanya sendiri; bawahan biasanya kehilangan inisiatif apa pun dan dengan cepat kehilangan minat terhadap masalah tersebut.
4. bertele-tele. Dia ingin mengetahui segalanya secara detail, menentang pengambilan keputusan kolektif, dan tidak mempercayai siapa pun.
5. Politikus. Tidak menunjukkan bahwa dia mempunyai pendapatnya sendiri, dia merasakan suasananya dengan baik.
6. Penengah. Dia mengenal orang-orang, mudah bergaul, dan merupakan pendukung pengambilan keputusan kelompok dan kreativitas bersama. Cenderung berkompromi, tidak mampu menunjukkan kemauan.
7. Berang-berang yang Rajin. Ia sendiri yang menyusun rencana kegiatan untuk dirinya sendiri dan orang lain, dan menilai keberhasilan kegiatan tersebut dengan indikator formal semata. Tidak fokus pada hasil yang tinggi. Yang utama baginya adalah proses kerja itu sendiri.

M.James(M.James) mengembangkan klasifikasi tipe pemimpin negatif:

1. Pemimpin yang terlalu kritis. Percaya bahwa Anda dapat mencapai hasil dari bawahan hanya dengan terus-menerus menunjukkan ketidakpuasan. Kritik yang berlebihan melemahkan kepercayaan orang terhadap kemampuannya, merusak hubungan, melemahkan kepercayaan, dan meningkatkan ketidakpuasan.
2. Pemimpin yang terlalu “paternalistik”.. Melindungi bawahan dari kesulitan, menekan perkembangan kualitas bisnis, menghilangkan tanggung jawab dari mereka.
3. Pemimpin yang tidak konsisten. Seringkali mengubah keputusannya atau, bertentangan dengan persyaratan yang dinyatakan sebelumnya, memaksa mereka untuk memperhitungkan hasil yang tidak dimaksudkan untuk dicapai.
4. Menghindari kepemimpinan langsung. Berusaha mengalihkan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan.
5. Pemimpin yang "Sangat Terorganisir".. Baginya, satu-satunya nilai adalah melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan. Segala upaya dicurahkan untuk mengatur pekerjaan, sehingga manajer tidak mempunyai waktu untuk melaksanakannya. Gaya tersebut menimbulkan ketidakpedulian bekerja di kalangan bawahan, meskipun manajer sendiri memperlakukan mereka dengan ramah dan memberikan dukungan.
6. Seorang pemimpin yang berusaha untuk menutupi semua masalah. Menciptakan suasana kecemasan, memberikan bawahan perasaan ketidakpastian dan ketegangan yang disebabkan oleh kesiapan terus-menerus terhadap tuntutan yang tidak terduga.

Studi gaya kepemimpinan di Rusia

Seorang psikolog domestik menciptakan klasifikasi gaya kepemimpinannya sendiri A A. Ershov, menyoroti orientasi pemimpin: ke titik; tentang iklim psikologis; Untuk diriku sendiri; ke rantai komando resmi.

Pada saat yang sama, seorang pemimpin tertentu mungkin tidak terbatas pada satu gaya, tetapi menggunakan keempat gaya tersebut, tergantung pada situasinya. Penekanan pada orientasi diri atau subordinasi resmi dalam situasi di mana seorang manajer membuat keputusan mencerminkan kenyataan lebih akurat daripada beberapa klasifikasi asing.

E.S. Kuzmin, I.P. Volkov, Yu.N. Emelyanov Ada lima gaya kepemimpinan: jarak jauh, kontak, penetapan tujuan, pendelegasian, dan pengorganisasian masalah. Masing-masing dari mereka secara tepat mencirikan, menurut penulis, kepribadian pemimpin dan prinsip-prinsip organisasi pekerjaannya dengan orang-orang.

AL. Zhuravlev Dan V.F. Rubakhin Ada tujuh gaya kepemimpinan utama: direktif, kolegial, liberal, direktif-kolegial, direktif-liberal, kolegial-liberal dan campuran.

Kritik terhadap pendekatan perilaku

Poin-poin utama kritik terhadap pendekatan perilaku akan dicantumkan di bawah ini.

Masalah sebab-akibat. Pendekatan perilaku sebagian besar didasarkan pada asumsi bahwa gaya pemimpin mempengaruhi kinerja atau motivasi karyawan. Namun, sebagian besar studi tentang gaya kepemimpinan dilakukan dengan menggunakan metode cross-sectional: data tentang gaya kepemimpinan dan variabel dependen (kinerja, kepuasan) dikumpulkan secara bersamaan, dan kemudian dibuat korelasi di antara keduanya. Namun korelasi variabel tidak berarti terdapat hubungan sebab akibat di antara keduanya. Oleh karena itu, tidak dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan menentukan kinerja pekerjaan, dan hubungan sebab akibat hanya dapat dibangun melalui studi longitudinal.

Hijau (1975) adalah penulis salah satu penelitian tersebut . Secara khusus, dia mengukur pengaruh perilaku pemimpin sebanyak empat kali dalam interval satu bulan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemimpin yang memperhatikan bawahannya mengalami kepuasan yang lebih besar, dan produktivitasnya mempengaruhi perilaku pemimpin yaitu. Kinerja bawahan yang buruk memaksa pemimpin untuk menggunakan gaya penataan. Hasil penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan bahwa produktivitaslah yang mempengaruhi gaya kepemimpinan, dan bukan sebaliknya seperti perkiraan sebelumnya.

Masalah kelompok diwujudkan dalam kenyataan bahwa sebagian besar data yang dikumpulkan dalam kerangka pendekatan perilaku adalah tanggapan rata-rata individu karyawan, sedangkan fenomena kepemimpinan itu sendiri melibatkan studi tentang hubungan antara pemimpin dan kelompok. Akibatnya, peneliti menolak untuk mengakui bahwa seorang pemimpin mungkin berperilaku berbeda dengan anggota kelompoknya. Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa tanggapan individu peserta pelatihan dapat memprediksi kepuasan dan pemahaman mereka akan peran mereka dengan lebih baik (Katerberg & Horn, 1981).

Kepemimpinan informal. Hampir semua penelitian gaya kepemimpinan di luar negeri yang tersebar luas mengabaikan masalah kepemimpinan informal. Namun, karyawan sering kali mengenali orang yang bukan manajer sebagai pemimpinnya. Oleh karena itu, penelitian semacam itu mungkin terfokus pada objek pemodelan yang “salah”.

Kurangnya analisis situasi. Kerugian utama dari pendekatan ini adalah kurangnya pertimbangan faktor situasional. Ada banyak variabel lingkungan yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan, seperti pengetahuan; struktur organisasi, karakteristik bawahan dan masih banyak lagi. Selain itu, keefektifan gaya tertentu mungkin bergantung pada situasinya, mis. kita tidak dapat mengatakan bahwa gaya kepemimpinan demokratis adalah yang paling efektif, kita hanya dapat mengatakan bahwa gaya ini lebih disukai dalam situasi tertentu, dan, misalnya, gaya otoriter juga akan efektif, tetapi dalam situasi yang berbeda.

Beberapa masalah lagi dapat ditambahkan pada masalah yang telah dibahas di atas.

Kurangnya analisis ciri kepribadian. Terlepas dari kenyataan bahwa pendekatan perilaku, pada suatu waktu, menjadi revolusioner dalam kaitannya dengan teori ciri-ciri kepribadian, ini tidak berarti bahwa pendekatan tersebut sepenuhnya mengecualikan kebenaran teori tersebut. Peneliti memandang perilaku pemimpin sebagai sesuatu yang terisolasi, tidak bergantung pada kualitas pribadinya. Namun nyatanya kedua hal tersebut tidak dapat dipisahkan, apalagi jika berbicara tentang kepemimpinan informal. Sejauh mana seseorang mampu menunjukkan perilaku tertentu sangat bergantung pada kualitas pribadinya. Misalnya, seorang introvert akan merasa jauh lebih sulit berkomunikasi dengan orang lain dibandingkan dengan seorang ekstrovert, terlepas dari pelatihan sebelumnya. Tentu saja, ketika kita hanya berbicara tentang interaksi formal, kesalahan perhitungan ini tidak terlalu terasa, tetapi ketika kita menganggap kepemimpinan sebagai fenomena sosio-psikologis, ketika kita memasukkan lebih banyak parameter dan cara interaksi informal dalam gaya kepemimpinan, cacat ini segera muncul di mata.

Kurangnya kriteria yang jelas. Masalahnya adalah istilah “perilaku” itu sendiri tidak cukup jelas. Mungkin ini hanya serangkaian kontraksi otot, atau mungkin kerja internal (kognitif dan emosional) subjek. Jika dalam kasus pertama perilaku mudah dimodelkan dan kita hanya menyalinnya, maka belum ada yang menemukan kriteria ideal untuk memodelkan kerja internal, meskipun perlu dicatat bahwa perwakilan NLP dan Neuropsikologi telah mencapai keberhasilan yang baik dalam hal ini.

Mari kita membahas masalah yang paling penting, menurut penulis, - kurangnya hubungan sebab akibat atau, lebih sederhananya, kurangnya pemahaman tentang objek pemodelan. Saat ini, sejumlah besar model perilaku kepemimpinan telah diciptakan, namun apa yang dimodelkan di dalamnya masih menjadi misteri. Lebih tepatnya, sebagian besar model ini diciptakan untuk menggambarkan cara interaksi rasional antara pemimpin dan bawahan, tetapi tidak lebih. Jika kita memahami kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menciptakan motivasi internal dalam diri seseorang untuk suatu aktivitas tertentu, dan memang demikianlah seharusnya dipahami, maka praktis tidak ada konsep perilaku yang menjelaskan proses ini. Itulah sebabnya dalam sastra Rusia kita melihat pembagian konsep "manajemen" dan "kepemimpinan" yang begitu ketat, yang memungkinkan penulis Rusia mencapai kesuksesan besar dalam mempelajari bidang ini.

Tinjauan Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan berupaya mengidentifikasi dan memprediksi karakteristik kepemimpinan mana yang paling efektif dan alasannya.
Ilmuwan perilaku telah mengambil tiga pendekatan untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting dalam kepemimpinan yang efektif: pendekatan sifat, pendekatan perilaku, dan pendekatan situasional.

Pendekatan perilaku

Pendekatan behavioral telah memberikan dasar klasifikasi gaya kepemimpinan atau behavioral style. Menurut pendekatan perilaku kepemimpinan, efektivitas tidak ditentukan oleh kualitas pribadi pemimpin, melainkan oleh perilakunya terhadap bawahan. Oleh karena itu, konsep “gaya kepemimpinan” dianalisis dan diberikan uraian tentang kategori-kategori penting seperti gaya otokratis, gaya demokratis, gaya berorientasi kerja, dan gaya berorientasi rakyat.

Pendekatan perilaku terhadap kepemimpinan

GAYA KEPEMIMPINAN dalam konteks manajemen adalah kebiasaan berperilaku seorang pemimpin terhadap bawahannya guna mempengaruhi dan memotivasi mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Sejauh mana seorang manajer mendelegasikan wewenangnya, jenis kekuasaan yang dia gunakan, dan perhatiannya terutama terhadap hubungan antarmanusia atau terutama pada penyelesaian tugas, semuanya mencerminkan gaya kepemimpinan yang menjadi ciri pemimpin tersebut.

Ada dua sistem penargetan yang banyak digunakan. Menurut sistem klasifikasi tradisional, suatu gaya dapat bersifat otokratis (ekstrim yang satu) dan liberal (ekstrim yang lain), atau dapat berupa gaya yang berpusat pada pekerjaan dan gaya yang berpusat pada orang.

Kepemimpinan yang otokratis dan demokratis

Pemimpin otokratis bersifat otoriter dalam manajemen. Seorang pemimpin otokratis memiliki kekuasaan yang cukup untuk memaksakan kehendaknya pada para pelakunya, dan, jika perlu, tidak ragu-ragu untuk melakukan hal ini. Douglas McGregor, seorang pakar kepemimpinan terkenal, menyebut anggapan pemimpin otokratis terhadap karyawannya sebagai Teori X. Menurut Teori X:

1. Orang pada awalnya tidak suka bekerja dan sebisa mungkin menghindari pekerjaan.
2. Orang tidak mempunyai ambisi, dan mereka berusaha melepaskan diri dari tanggung jawab, lebih memilih untuk dipimpin.
3. Yang paling diinginkan orang adalah keamanan.
4. Untuk memaksa orang bekerja perlu menggunakan paksaan, pengendalian dan ancaman hukuman.

Berdasarkan asumsi mendasar ini, seorang otokrat biasanya memusatkan otoritas sebanyak mungkin, menyusun pekerjaan bawahannya, dan memberi mereka sedikit kebebasan untuk mengambil keputusan. Seorang otokrat dapat memberikan tekanan psikologis, biasanya dengan memberikan ancaman.

Ketika seorang otokrat menghindari paksaan negatif dan menggunakan imbalan, dia disebut otokrat yang baik hati. Dan tidak peduli seberapa suportifnya manajer ini, dia memperluas gaya otokratisnya lebih jauh dengan menyusun tugas dan menerapkan kepatuhan ketat terhadap sejumlah besar aturan yang mengatur perilaku karyawan secara ketat.

Pemikiran pemimpin demokratis tentang pegawai berbeda dengan gagasan pemimpin otokratis. McGregor menyebutnya Teori Y:

1. Persalinan adalah proses alami. Jika kondisi mendukung, masyarakat tidak hanya akan menerima tanggung jawab, mereka juga akan memperjuangkannya.
2. Jika orang berkomitmen terhadap tujuan organisasi, mereka akan menggunakan manajemen diri dan pengendalian diri.
3. Inklusi merupakan fungsi penghargaan yang berhubungan dengan pencapaian tujuan.
4. Kemampuan memecahkan masalah secara kreatif merupakan hal yang lumrah dan rata-rata potensi intelektual seseorang hanya dimanfaatkan sebagian saja.

Karena asumsi-asumsi ini, pemimpin demokratis lebih menyukai mekanisme pengaruh yang memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi: kebutuhan akan rasa memiliki, tujuan, otonomi, dan ekspresi diri. Seorang pemimpin demokratis sejati menghindari memaksakan kehendaknya pada bawahannya.

Organisasi yang didominasi gaya demokrasi dicirikan oleh tingkat desentralisasi kekuasaan yang tinggi.
Manajer menghabiskan sebagian besar waktunya untuk bertindak sebagai penghubung, memastikan bahwa tujuan tim produksi selaras dengan tujuan organisasi.

PENELITIAN LEVIN. Mungkin penelitian paling awal mengenai efektivitas gaya kepemimpinan dilakukan oleh Kurt Lewin dan rekan-rekannya.

MANAJER LIBERAL melakukan hal ini: Bawahan diberi kebebasan penuh untuk menentukan tujuan mereka dan mengendalikan pekerjaan mereka sendiri.

Dalam studinya yang terkenal, Lewin menemukan bahwa pemimpin otoriter menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dibandingkan pemimpin demokratis. Namun, di sisi lain terdapat motivasi yang rendah, kurangnya orisinalitas, kurangnya keramahan dalam kelompok, kurangnya pemikiran kelompok, agresivitas yang lebih besar terhadap pemimpin dan anggota kelompok lainnya, kecemasan yang lebih tertekan dan, pada saat yang sama, lebih bergantung dan patuh. perilaku. Dibandingkan dengan kepemimpinan demokratis, kepemimpinan liberal mengurangi beban kerja, menurunkan kualitas kerja, lebih banyak bermain, dan survei menunjukkan preferensi terhadap pemimpin demokratis.

** Kepemimpinan otoriter dicirikan oleh tingkat kekuatan pribadi pemimpin yang tinggi: pemimpin menentukan semua strategi kelompok; tidak ada wewenang yang didelegasikan kepada kelompok. Kepemimpinan demokratis ditandai dengan pembagian kekuasaan dan partisipasi pekerja dalam manajemen; tanggung jawab tidak terkonsentrasi, tetapi didistribusikan. Kepemimpinan liberal ditandai dengan keterlibatan kepemimpinan yang minimal; kelompok mempunyai kebebasan penuh untuk mengambil keputusan sendiri.

1.Respon cepat dalam situasi kritis.
2. Kecepatan implementasi solusi yang tinggi
3. Kontrol ketat terhadap eksekusi
4.Eksploitasi sumber daya secara maksimal
«-»
1. Penindasan total terhadap inisiatif karyawan;
2. Dibutuhkan banyak usaha dan sumber daya.
3. Risiko tinggi mengambil keputusan yang salah.

Demokratis:
«+»
1. Peningkatan kinerja;
2. Memotivasi bawahan untuk membicarakan segala macam permasalahan;
3. Kesempatan untuk membangun hubungan saling percaya dalam tim.
«-»
1. Kontrol yang lemah;
2. Buang-buang waktu untuk diskusi umum sebelum mengambil keputusan.

Liberal:
«+»
1. Seluruh inisiatif ada di tangan para pekerja;
2. Kurangnya kendali memberikan ruang lingkup yang besar bagi implementasi gagasan.
«-»
1. Kurangnya pengendalian yang serius;
2. pemimpin informal muncul dalam tim
3. Efisiensi organisasi rendah, perusahaan lambat.

PERKENALAN

1. Dasar-Dasar Kepemimpinan

1.2. Pendekatan Studi Kepemimpinan

2. Teori kualitas kepemimpinan. Keuntungan dan kerugian.

2.1. Konsep dan Hakikat Teori Kualitas Kepemimpinan.

2.2. Analisis teori. Kelebihan dan kekurangan teori kepemimpinan.

KESIMPULAN

DAFTAR SUMBER YANG DIGUNAKAN
LAMPIRAN 1Teori Kepemimpinan

LAMPIRAN 2 Kualitas yang paling sering ditemukan pada diri pemimpin

LAMPIRAN 3 Ciri-ciri pendekatan terhadap studi fenomena kepemimpinan.

Perkenalan

Topik kepemimpinan akhir-akhir ini menjadi semakin populer, terutama di lingkungan bisnis, yang terutama disebabkan oleh tuntutan realitas obyektif dan meningkatnya kebutuhan akan “kepribadian yang kuat”. Saat ini, pasar tenaga kerja di Rusia menjadi lebih stabil dan mudah dipahami. Lewatlah sudah masa subur bagi “headhunter”, ketika kita bisa menemukan spesialis berkualifikasi tinggi di perusahaan tak dikenal dan memikatnya dengan gaji dua kali lipat. Oleh karena itu, saat ini, untuk mempertahankan dan menarik karyawan, manajer memerlukan alat kepemimpinan yang andal.

Pemimpin - seseorang yang menciptakan gambaran masa depan yang menarik dan menyadarkannya kepada para pengikutnya. Pemimpin sejati bukanlah mereka yang memegang jabatan tinggi atau mempunyai kekuasaan, melainkan mereka yang mengendalikan hati dan pikiran masyarakat. Oleh karena itu, seorang pemimpin perlu menciptakan medan kekuatan di sekelilingnya, magnet yang menarik bakat, dan bukan hanya karyawan yang mencoba mengambil pekerjaan: Dia mampu mengubah, pertama-tama, hidupnya sendiri, memaksa keadaan bekerja untuk dirinya sendiri, dan bukan melawan. dia.

Kepemimpinan adalah posisi hidup, bukan keinginan sesaat. Itulah sebabnya pemimpin harus sedikit lebih maju dari orang lain. Untuk menjalankan peran kepemimpinan secara efektif memerlukan keterampilan dan kualitas khusus, yang disebut dalam leksikon bisnis modern kompetensi.

Pemimpin yang sukses dibedakan oleh pendekatan kreatif terhadap pekerjaan yang ditugaskan, pemahaman tentang diri mereka sendiri, suasana hati dan emosi mereka sendiri, serta kemampuan untuk mengatur dan mengarahkan mereka ke arah yang diinginkan. Mereka juga memahami keadaan emosi orang lain dan mampu menjalin serta memelihara hubungan dengan banyak orang. Kualitas khusus lainnya yang membedakan pemimpin dari lingkungan umum adalah motivasi yang kuat, keinginan yang teguh untuk mencapai tujuan mereka.

Kepemimpinan yang efektif dan manajemen (manajemen) yang efektif bukanlah hal yang sama. Pengelolaan dalam konteks manajemen bisnis adalah kebiasaan berperilaku seorang pemimpin dalam hubungannya dengan bawahannya untuk mempengaruhi dan mendorong mereka mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan - adalah seni mengelola orang, kemampuan untuk mempengaruhi individu dan kelompok orang untuk memotivasi mereka agar bekerja untuk mencapai tujuan, yaitu. kemampuan untuk membentuk dan memperjelas ide dan impian Anda sehingga memotivasi orang lain untuk bertindak. Oleh karena itu pemimpin. dalam teori manajemen modern, ia tidak dipandang sebagai "bos" atau "komandan", melainkan sebagai orang yang "menciptakan dunia di mana orang lain ingin hidup". Pendekatan ini menyiratkan pengelolaan hubungan dan interaksi yang kompeten dalam suatu organisasi ekonomi atau sistem sosial untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Ada banyak cara yang dapat Anda gunakan untuk memengaruhi dan memimpin orang lain. Teori kepemimpinan berupaya mengidentifikasi dan memprediksi karakteristik kepemimpinan mana yang paling efektif bagi manajemen dan alasannya. Para ilmuwan telah menggunakan tiga pendekatan untuk menentukan faktor-faktor penting dalam kepemimpinan yang efektif: pendekatan kepribadian, pendekatan perilaku, dan pendekatan situasional.

Bab 1. Dasar-Dasar Kepemimpinan

1.1 Sifat dan definisi kepemimpinan

Organisasi yang mencapai kesuksesan berbeda dari organisasi sejenisnya terutama karena mereka lebih dinamis dan efisien manajemen. Dalam bahasa Rusia modern, di bawah kepemimpinan, dari sudut pandang pemiliknya,Ini berarti individu (manajer) atau kelompok (staf manajer), atau suatu proses, yaitu cara mengelola suatu organisasi dengan karakteristik individu.

Sinonim kata manajemen dan pemimpin adalah katakepemimpinan dan pemimpin.

Masalah kepemimpinan telah menjadi perhatian masyarakat sejak zaman dahulu. Namun, studi kepemimpinan yang sistematis, terfokus dan luas baru dimulai pada zaman F. Taylor. Banyak penelitian telah dilakukan. Namun, masih belum ada kesepakatan lengkap mengenai apa itu kepemimpinan dan bagaimana hal itu harus dilakukan. dipelajari.

Hakikat kepemimpinan dapat lebih dipahami jika dibandingkan dengan manajemen itu sendiri. Menjadi manajer dan menjadi pemimpin suatu organisasi bukanlah hal yang sama. Pengelola dalam pengaruhnya terhadap pekerjaan bawahan dan membangun hubungan dengan mereka, ia terutama menggunakan dan mengandalkan resmi dasar kekuasaan dan sumber-sumber yang memberi makannya. Kepemimpinan sebagai jenis hubungan manajemen tertentu lebih didasarkan pada proses pengaruh sosial, atau lebih tepatnya, interaksi Di dalam organisasi. Proses ini jauh lebih kompleks dan memerlukan tingkat saling ketergantungan yang tinggi di antara para partisipannya. Berbeda dengan manajemen itu sendiri, kepemimpinan mengandaikan kehadiran dalam organisasi pengikut, dan bukan bawahan.

Masing-masing hubungan bos-bawahan", karakteristik pandangan tradisional tentang manajemen digantikan oleh hubungan.

Jadi, jika kita ambil contoh direktur sebuah pabrik, posisinya adalah manajer. posisi tersebut membuka jalan baginya menuju kepemimpinan. Proses mempengaruhi orang-orang dari posisi yang dipegang dalam suatu organisasi disebut kepemimpinan formal. Namun, dalam pengaruhnya terhadap masyarakat, sutradara tidak bisa hanya mengandalkan posisinya saja. Hal ini menjadi jelas ketika ternyata salah satu wakilnya, yang memiliki kekuasaan kurang formal, menikmati kesuksesan besar dalam mengelola situasi stres dan konflik atau dalam mengambil keputusan.

masalah penting bagi perusahaan. Deputi ini mendapat dukungan, kepercayaan, rasa hormat, dan bahkan mungkin cinta dari karyawannya karena kompetensi, kehati-hatian, dan sikapnya yang baik terhadap masyarakat.

Menjadi seorang manajer tidak secara otomatis berarti dianggap sebagai pemimpin dalam organisasi, karena kepemimpinan sebagian besar bersifat informal. Anda dapat menduduki posisi pertama dalam suatu organisasi, tetapi tidak menjadi pemimpin di dalamnya. Dalam contoh di atas, wakil dalam sebuah organisasi lebih suka dianggap sebagai pemimpin daripada atasan langsungnya, direktur pabrik.

Proses mempengaruhi melalui kemampuan dan keterampilan atau sumber daya lain yang dibutuhkan orang disebut kepemimpinan informal. Sifat informal dari posisi kepemimpinan sebagian besar disebabkan oleh penggunaan basis kekuasaan pribadi dan sumber-sumber yang mendukungnya. Idealnya kepemimpinan adalah menggunakan kombinasi efektif dari kedua basis kekuasaan.

Dalam mempelajari masalah kepemimpinan, para ilmuwan telah mengajukan banyak definisi berbeda tentang konsep ini. Menurut J. Terry, kepemimpinan adalah pengaruh terhadap sekelompok orang, mendorong mereka untuk mencapai tujuan bersama. R. Tanneibaum, I. Weschler dan F. Massarik mendefinisikan kepemimpinan sebagai interaksi antarpribadi, yang diwujudkan dalam situasi tertentu melalui proses komunikasi dan ditujukan untuk mencapai suatu tujuan atau sasaran tertentu. G. Kunz dan S. O'Donnell percaya bahwa kepemimpinan dikaitkan dengan mempengaruhi orang-orang dalam mengejar tujuan bersama.

Paksaan dan paksaan dalam kepemimpinan sering kali digantikan oleh motivasi dan inspirasi. Sebagai hasil dari pendekatan kepemimpinan, pengaruh didasarkan pada penerimaan masyarakat terhadap tuntutan pemimpin tanpa ekspresi kekuasaan secara terang-terangan atau langsung. Kemampuan seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang memberinya

Dasar kepemimpinan adalah jenis hubungan manajemen atau tipe kepemimpinan tertentu. Ini adalah hubungan pemimpin-pengikut. Secara historis, jenis hubungan kepemimpinan muncul sedikit lebih awal daripada hubungan “bos-bawahan”? muncul dan terbentuk pada masa revolusi industri pertama. Sejak masa kanak-kanak, mengikuti seorang pemimpin sudah dianggap wajar oleh kita. Apakah ini juga orang tua dalam keluarga? apakah ini guru di sekolah? Mereka juga merupakan pahlawan yang ingin diasosiasikan oleh kaum muda. Kehadiran citra seorang pemimpin dalam mikrokosmos individu masyarakat sama tuanya dengan orang itu sendiri. Mayoritas mengakui fakta bahwa kepemimpinan diidentikkan dengan adanya hubungan yang berhubungan dengan jiwa manusia antara pemimpin dan pengikutnya.

Tahap awal hubungan manajemen kepemimpinan ditandai oleh kenyataan bahwa seseorang satu menempati posisi sentral dalam masyarakat, dan se sisanya seolah-olah terletak di pinggiran. Pemerintahan dilaksanakan melalui otoritas terpusat yang mendominasi seluruh masyarakat.

Dengan kepemimpinan seperti ini, pengikutnya mengeluarkan tenaganya untuk kepentingan kelompok/organisasi yang dipimpinnya, tanpa benar-benar mempunyai hak pribadi. Jenis hubungan kepemimpinan ini disebut hubungan “master”.-- budak". Kekuasaan pemimpin dalam hal ini bersifat mutlak dan dapat meluas hingga pengambilan keputusan mengenai hidup dan matinya anggota masyarakat yang dipimpinnya. Biasanya, mengubah tindakan yang dipilih pemimpin tidak lagi berada dalam kendali pengikutnya.

Efektivitas suatu organisasi berdasarkan jenis hubungan kepemimpinan awal ini diwujudkan dalam kemampuannya untuk dengan cepat, dalam waktu singkat, melaksanakan tugas-tugas yang cukup sulit dalam kondisi yang paling tidak menguntungkan. Hal ini dicapai dengan menyatukan semua orang di sekitar satu pemimpin. Namun ini

pada saat yang sama, hal ini juga merupakan kelemahan dari jenis hubungan ini. Pertama, Hal ini disebabkan karena pelaksanaan setiap perubahan organisasi bergantung pada adanya keinginan yang sesuai dari pemimpin. Kedua, Setelah mencapai tujuan, pemimpin sering kali mencoba mempertahankan kekuasaannya dengan memperumit situasi secara artifisial, yang tidak selalu demi kepentingan anggota organisasi lainnya. Ketiga, kepergian atau pemberhentian seorang pemimpin akan mengganggu situasi organisasi tanpa batas waktu, yang pada gilirannya menyebabkan penurunan efektivitas.

Jenis hubungan kepemimpinan ini masih ada dalam bisnis dan merupakan yang paling umum di sana. Kesesuaian terbesar antara jenis kepemimpinan ini dengan lingkungan eksternal terlihat dalam bisnis keluarga, perdagangan, dan pertanian.

Secara umum, hubungan kepemimpinan dibedakan oleh fakta bahwa para pengikut mengakui kepemimpinan sebagai bagian integral dari kelompok/organisasi hanya jika kepemimpinan tersebut telah terbukti kompetensi dan nilainya. Seorang pemimpin memperoleh kekuasaannya dari para pengikutnya karena mereka mengakuinya sebagai seorang pemimpin. Untuk mempertahankan posisinya, pemimpin harus memberi mereka kesempatan untuk memenuhi kebutuhan mereka yang tidak dapat dicapai sebaliknya. Sebagai tanggapan, mereka memenuhi kebutuhan pemimpin untuk mendominasi dan mengatasi mereka, dan juga memberinya dukungan yang diperlukan dalam mencapai tujuan organisasi.

Kegagalan menimpa para pemimpin karena berbagai alasan, namun kesuksesan datang kepada para pemimpin terutama ketika mereka memiliki kemampuan dan keterampilan yang hampir sama. Sebuah studi tentang pengalaman kerja banyak pemimpin menunjukkan bahwa untuk menjadi sukses mereka harus memiliki kemampuan membuat gambaran keadaan masa depan organisasi dan mengkomunikasikannya kepada pengikutnya. Ciri lain dari pemimpin yang sukses adalah diamemberi pengikut hak dan wewenang yang sesuai untuk

pelaksanaan tujuan yang dinyatakan dalam visi, kan mengakui kelemahan mereka dan menarik sumber daya yang diperlukan, termasuk sumber daya manusia, untuk menghilangkannya. Seorang pemimpin menjadi menarik bagi pengikutnya karena kemampuannya melihat apa yang pada akhirnya akan dicapai sebagai hasil usahanya dan pengikutnya. Namun, hal ini bukanlah tujuan atau keadaan organisasi di masa depan. Sebagian besar, inilah yang dilakukan para pengikut ingin (kepemimpinan tidak efektif) atau Bisa (kepemimpinan efektif) miliki. Selain itu, suatu visi menjadi menarik jika lebih besar atau lebih baik dari kenyataan yang ada, yaitu. sampai batas tertentu, idealisasi keadaan masa depan diperbolehkan. Visi tersebut menangkap imajinasi para pengikut dan memotivasi mereka untuk berkomitmen mewujudkannya sejauh mereka memiliki visi yang sama dengan pemimpin. Sebuah visi yang menginspirasi para pengikutnya dan membuat mereka percaya pada keberhasilan tujuan tersebut.

Dalam mengkomunikasikan visi kepada pengikut dengan cara yang membangkitkan semangat dan komitmen, seorang pemimpin dapat terbantu dengan penggunaan komunikasi yang efektif. Dalam kondisi modern, masyarakat dapat termotivasi untuk bertindak berdasarkan fakta partisipasi langsung mereka secara sadar (melalui properti atau proses) dalam pengambilan keputusan dan implementasi kreatif mereka, yang melibatkan pemberian hak dan kekuasaan yang sesuai kepada mereka. Artinya seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan dan keterampilan membagi Kekuatan Anda dengan pengikut Anda, menjadikan mereka bagian dari tujuan bersama, dan bukan pelaksana buta. Dalam kondisi modern, kepemimpinan yang efektif bukanlah tangan besi atau tegas, melainkan kepekaan yang tinggi terhadap kebutuhan pengikutnya, yang diwujudkan dalam pengembangan pegawai, mengikutsertakan mereka dalam kerja kelompok, membantu mereka mencapai tujuan pribadi.

1.2 Pendekatan Studi Kepemimpinan

Diketahui bahwa hingga saat ini, telah dilakukan lebih dari sepuluh ribu jenis penelitian mengenai isu kepemimpinan. Menggunakan dua variabel atau dua dimensi(dinamika perilaku dan tingkat situasionalitas), kita dapat membedakan kelompok utama kepemimpinan.

Dinamika perilaku mencerminkan bagaimana seorang pemimpin dipandang: dalam statika (analisis kualitas kepemimpinan) atau dalam dinamika (analisis pola perilaku kepemimpinan). Yang pertama kasus kepemimpinan dikonseptualisasikan terutama dalam pengertian yang relatif permanen dan berkelanjutan kualitas karakter seseorang, yaitu. Diyakini bahwa seorang pemimpin memiliki sifat bawaan tertentu yang dia butuhkan agar bisa efektif. Sebaliknya, pendekatan perilaku didasarkan pada kesimpulan yang diambil dari pola perilaku kepemimpinan yang diamati oleh peneliti, yaitu: tindakan pemimpin, dan bukan kualitas yang diwarisinya.

Dimensi kedua berkaitan dengan tingkat atau derajat situasionalitas yang diadopsi sebagai dasar analisis dalam pendekatan tertentu terhadap studi kepemimpinan. Di satu kutub terdapat pendekatan yang mengarah pada gagasan universalitas, di sisi lain, situasionalitas dianggap penting dan menentukan kepemimpinan yang efektif.

Kombinasi dua variabel pada akhirnya menghasilkan empat variabel jenis pendekatan untuk mempelajari kepemimpinan dalam organisasi. Pertama jenisnya meliputi pendekatan berdasarkan analisis kualitas kepemimpinan (teori kepemimpinan, teori (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Kedua tipe ini menganggap kepemimpinan sebagai seperangkat pola perilaku yang melekat pada diri pemimpin juga dalam lingkungan organisasi mana pun

Ketiga tipe ini melibatkan studi tentang kualitas kepemimpinan, tetapi tergantung pada situasi spesifik (konsep kepemimpinan situasional: Tannenbaum - Schmidt, Fiedler, Hersey - Blanchard, House Mitchell, Stinson - Johnson, Vroom - Yetton - Yago).

Keempat Jenis ini mewakili sejumlah pendekatan baru yang sekali lagi mempelajari kualitas kepemimpinan, tetapi dalam kaitannya dengan situasi tertentu (pendekatan sebab-akibat, atau “teori atribusi”, konsep pemimpin transformatif dan pemimpin karismatik).

Ciri-ciri pendekatan studi kepemimpinan disajikan pada Tabel 3

Bab 2. Kelebihan dan Kekurangan Teori Kualitas Kepemimpinan.

2.1 Konsep dan Hakikat Teori Kualitas Kepemimpinan.

Teori ciri-ciri kepemimpinan diciptakan atas dasar identifikasi kualitas-kualitas yang melekat pada pemimpin ideal – pahlawan. Inti dari teori ini adalah menjelaskan fenomena kepemimpinan melalui ciri-ciri kepribadian yang menonjol. Seperti yang ditulis oleh salah satu perwakilan terkemuka teori sifat, E. Bogardus, “kemampuan intelektual yang unggul memberi seseorang posisi yang luar biasa, yang cepat atau lambat akan mengarah pada kepemimpinan.” Teori kepemimpinankualitas atau teori strukturalmenetapkan tugas untuk mengidentifikasi struktur kepribadian universal seorang pemimpin yang efektif, menentukan ciri-ciri atau karakteristiknya.

Banyak peneliti telah mencoba menentukan serangkaian karakteristik yang menjadikan seseorang seorang pemimpin.

Peneliti dan karakteristiknya disajikan pada Tabel. 1

Pada saat yang sama, sesuai dengan tingkat perkembangan produksi pada tahap yang sedang dipertimbangkan, mereka mengutamakan kekuatan fisik atau kecerdasan. Dengan demikian, penelitian terhadap para pemimpin Rusia telah mengidentifikasi sepuluh karakteristik utama yang menjadi ciri seorang pemimpin modern:

· kemampuan membentuk tim manajemen;

· visi strategis pengembangan usaha;

· kemampuan mengelola perubahan strategis dalam pengembangan usaha;

· kemampuan mengambil keputusan dalam kondisi ketidakpastian;

· faktor disiplin diri dan organisasi;

· kemampuan untuk mendelegasikan wewenang dan mengendalikan pencapaian hasil yang diperlukan;

· kemampuan untuk membangun hubungan yang konstruktif dalam tim;

· kemampuan menjalin dan memelihara hubungan konstruktif dengan pihak eksternal;

· pengetahuan rinci tentang proses bisnis dan spesifikasi produksi perusahaan atau industri Anda;

· kemampuan untuk bernegosiasi dan meyakinkan diri sendiri tentang kebenaran posisinya.

· Secara umum, ada empat kelompok kualitas kepemimpinan: fisiologis, psikologis, intelektual, dan pribadi. Kualitas dan karakteristiknya disajikan dalam tabel. 2

Secara umum, pendekatan struktural menghadapi sejumlah permasalahan yang sulit diselesaikan:

· mengidentifikasi serangkaian karakteristik yang optimal ternyata tidak mungkin;

· pendekatan ini sepenuhnya mengabaikan konteks kelompok di mana kepemimpinan diterapkan;

· pendekatan tersebut tidak dapat mengungkap hubungan sebab-akibat antara kepemimpinan dan karakteristik pribadi individu (apakah ciri-ciri tertentu menjadi ciri pemimpin atau apakah kepemimpinan yang sukses membentuk ciri-ciri tertentu);

· dalam konteks pendekatan ini, ciri-ciri individu tampak sebagai bentukan statis tanpa perkembangan;

· rendahnya korelasi ciri-ciri kepribadian dengan manifestasi perilaku kepemimpinan, sebenarnya, tidak memungkinkan kita untuk menganggap karakteristik ini sebagai prediktor yang dapat diandalkan.

Fenomena kepemimpinan menempati tempat khusus dalam psikologi politik karena kecemerlangan dan sifatnya yang menghibur. Jika bagi ilmu politik masalah utamanya adalah kekuasaan, maka bagi psikologi politik itu adalah ekspresi spesifik dari kekuasaan tersebut dalam “faktor manusia” politik. Ungkapan khusus ini memiliki dua bentuk. Di satu sisi, kekuasaan dalam dimensi politik-psikologis adalah kemampuan subjek yang berkuasa (“atas”) untuk memaksa dirinya untuk patuh, yaitu potensi tertentu dari seorang pemimpin, lembaga politik atau rezim. Di sisi lain, kekuasaan adalah kesediaan “kelas bawah” untuk mematuhi “kelas atas”. Beginilah dua sisi mata uang yang sama muncul: kemampuan dari “puncak” dan kesiapan dari “bawah”. Berapa “bobot spesifik” masing-masing komponen ini bergantung pada banyak keadaan dalam setiap kasus tertentu.

Fenomena kepemimpinan merupakan masalah yang paling banyak dipelajari dalam psikologi politik. Di sinilah sebagian besar penelitian, konsep dan upaya generalisasi teoritis telah terakumulasi. Ketika mempelajari bagian psikologi politik ini, yang paling produktif adalah referensi terus-menerus terhadap sejarah masalah, sebuah perjalanan sejarah yang mendalam ke dalam penelitian yang dilakukan sebelumnya. Dalam penelitian terhadap fenomena kepemimpinan, masih belum ada “diagnosis akhir” yang memungkinkan kita untuk meringkas dan menggeneralisasi pencapaian secara singkat, membuang konsep-konsep yang jelas-jelas salah.

Fenomena kepemimpinan adalah topik yang paling bermanfaat bagi para psikolog politik. Terlibat di dalamnya memastikan kepentingan dan permintaan masyarakat umum

para politisi itu sendiri. Artinya, pada saat yang sama, hal itu menghadirkan kombinasi ketenaran dan uang yang langka. Semua hal di atas menjelaskan meningkatnya perhatian yang diberikan terhadap masalah ini. Mengingat hal ini, mari kita pertimbangkan akumulasi data ilmiah seluas-luasnya. Perhatikan bahwa setiap pendekatan selanjutnya tidak mencoret pendekatan sebelumnya, tetapi dibangun di atas pendekatan tersebut. Inilah bagaimana pemahaman yang luas dan multidimensi mengenai fenomena kepemimpinan telah berkembang.

Mari kita lewati, karena hanya bersifat deskriptif dan kurangnya analisis yang serius, latar belakang kajian fenomena kepemimpinan. Upaya untuk mengkajinya secara politis dan psikologis adalah milik seluruh sejarah tertulis umat manusia. Namun, hingga akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20, pendekatan utama terhadap masalah ini hanya bersifat deskriptif. Analisis menjadi milik abad ke-20. Berbagai teori telah mencoba menjelaskan sifat kepemimpinan dan mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi fenomena ini. Secara umum, beberapa kelompok teori tersebut dapat dibedakan.

"Pahlawan" dan "Teori Sifat". Teori-teori kelompok ini termasuk yang paling kuno. Mari kita sebutkan secara singkat beberapa asal usulnya. Sebagaimana diketahui, sebagian besar ciri dan karakteristik politik dan psikologis ditentukan oleh keadaan sosiokultural. Oleh karena itu, orang-orang Mesir kuno mengaitkan kaisar mereka dengan “ekspresi yang kuat” melalui mulutnya, “pengertian di dalam hatinya”, namun “lidahnya adalah kuburan keadilan”. Iliad karya Homer mengungkapkan empat kualitas pemimpin yang diperlukan, menurut orang Yunani kuno: keadilan (Agamemnon), kebijaksanaan (Nestor), kelicikan (Odysseus) dan keberanian (Achilles). Daftar kualitas-kualitas ini atau yang serupa ditemukan dalam berbagai budaya: Benar, model perilaku pemimpin dan “rangkaian” “sifat” kepemimpinan telah berubah lebih dari sekali seiring berjalannya waktu. Namun demikian, gambaran para pahlawan dulu, sekarang, dan akan selalu ada. Bagaimanapun, saat ini masih ada pendukung pemahaman sejarah sebagai ciptaan “pahlawan”, orang-orang hebat. Artinya, daftar sifat “heroik” juga akan bertambah banyak.

Pada abad ke-20, perwakilan terkenal dari teori “heroik” (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd, dll.) mencoba mempelajari kualitas-kualitas yang “turun-temurun” dan “membantu menarik massa.” Kemudian, mengikuti teori “heroik”, “teori sifat” mencoba menjawab pertanyaan tentang sifat-sifat apa yang harus dimiliki seorang pemimpin sebagai subjek kegiatan khusus. Pendukungnya (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne, dll.) percaya bahwa kualitas dan sifat psikologis tertentu (“sifat”) membuat seseorang menjadi pemimpin. Mereka memandang pemimpin melalui prisma sejumlah faktor. Pertama, faktor-faktor tersebut termasuk “kemampuan” - mental, verbal, dll. Kedua, “prestasi” - pendidikan dan perkembangan fisik. Ketiga, ketergantungan “tanggung jawab”, inisiatif, ketekunan, keinginan, dll. Keempat, aktivitas “partisipasi”, kerja sama, dll. Kelima, “status” status sosial ekonomi, popularitas. Keenam, “ciri-ciri situasional” kepribadian dianggap penting.

Kekecewaan terhadap teori struktural menyebabkan dipromosikannya konsep “pemimpin tanpa sifat.” Terlepas dari kekurangannya, pendekatan struktural selalu membangkitkan minat manajemen praktis. Bahkan tes yang tidak ideal, yang dibangun berdasarkan pencapaian pendekatan struktural, memungkinkan dilakukannya seleksi pemimpin secara profesional. Pengujian ini terutama ditujukan untuk mengidentifikasi lima karakteristik yang secara konsisten menunjukkan korelasi positif yang tinggi dengan kepemimpinan yang sukses:

· intelijen;

· dominasi;

· percaya diri;

· tingkat aktivasi (energi) yang tinggi;

· pengetahuan dan keterampilan profesional yang relevan dengan tugas yang dilakukan.

Penulis mencoba mengatasi kekurangan pendekatan strukturalteori kepemimpinan perilaku.Pendekatan ini mempertimbangkan kepemimpinan dalam konteks perilaku eksternal yang ditunjukkan oleh pemimpin dan berupaya menemukan serangkaian karakteristik perilaku stabil yang menjamin keberhasilan pemimpin.

Pendekatan struktural menyiratkan adanya sifat-sifat statis yang “siap pakai” dari seorang pemimpin, yaitu. seorang pemimpin harus dilahirkan. Pendekatan behavioral memandang kepemimpinan bukan sebagai seperangkat sifat dan kemampuan kepribadian tertentu, namun sebagai suatu bentuk perilaku yang dapat dikuasai dan dapat serta harus diajarkan.

2.2Kelebihan dan kekurangan teori kualitas kepemimpinan.

Teori sifat mempunyai sejumlah kelemahan.

Pertama, daftar kualitas kepemimpinan yang berpotensi penting ternyata hampir tidak ada habisnya. Karena alasan ini, menjadi mustahil untuk menciptakan citra “satu-satunya yang sejati” dari seorang pemimpin.

Kedua, karena berbagai alasan, seperti kegagalan menemukan cara untuk mengukur banyak kualitas kepemimpinan, serta kegagalan mengenali kemungkinan perbedaan tergantung pada organisasi atau situasi, tidak mungkin untuk membangun hubungan yang erat antara faktor-faktor yang dipertimbangkan. kualitas dan kepemimpinan dan bantuan dalam identifikasi praktis yang terakhir.

Meringkas apa yang telah dikatakan, kita dapat menyimpulkan bahwa pendekatan yang mempelajari kualitas kepemimpinan tidak diragukan lagi menarik, namun sayangnya, belum banyak membantu praktik.

Studi kasus ekstensif telah dilakukan untuk menguji teori sifat. Mereka sebagian besar membantah teori ini, karena. ternyata setelah dianalisis secara mendetail, kualitas individu seorang pemimpin hampir persis sama dengan keseluruhan psikologis dan

ciri-ciri sosial kepribadian secara umum. Selain itu, dalam beberapa bidang kegiatan, terutama di bidang kewirausahaan, kualitas intelektual dan moral yang tinggi lebih menjadi penghambat untuk menduduki posisi terdepan daripada syarat keberhasilan. Selama bertahun-tahun, dan sering kali sepanjang hidup mereka, banyak kemampuan luar biasa orang yang tidak diklaim dan tidak dapat diterapkan.Memang benar, banyak pemimpin dan pemimpin terkenal telah menunjukkan dan terus menunjukkan kualitas-kualitas tertentu yang orisinal dan kuat. Namun, sejarah juga mengetahui contoh lain: ketika para pemimpin politik berkepribadian biasa-biasa saja, membosankan, tidak cemerlang, dan abu-abu. Bukan tanpa alasan penulis Jerman Lion Feuchtwanger (1884-1958) pernah menyatakan bahwa “kekuasaan memenuhi orang yang kosong sekalipun dengan konten.” Oleh karena itu, tidak hanya ciri-ciri kepribadian tertentu yang penting, tetapi juga keadaan yang berhubungan dengannya.

Semua ini tidak berarti penolakan total terhadap teori sifat. Jelasnya, untuk menduduki posisi terdepan dalam kondisi persaingan politik, sangat diperlukan kualitas psikologis dan sosial tertentu. Namun, pilihan mereka sangat bervariasi. Tergantung pada era sejarah dan karakteristik negara-negara tertentu di dunia. Bahkan saat ini, kualitas pribadi yang memberikan peluang keberhasilan politik sangat berbeda, misalnya di Swedia, Afghanistan, Korea, Ethiopia, dll. Selain itu, di banyak negara, terutama di negara-negara yang tidak demokratis, para pemimpin politik sering kali menjadi individu yang biasa-biasa saja, berwarna abu-abu, dan tidak memiliki kepribadian yang kuat.

Dari sudut pandang pendekatan situasional, kualitas kepemimpinan bersifat relatif. Satu orang dapat menunjukkan ciri-ciri seorang pemimpin di rapat umum, orang lain dapat menunjukkan sifat-sifat seorang pemimpin dalam pekerjaan politik dan organisasi sehari-hari, orang ketiga dapat menunjukkan dalam komunikasi antarpribadi, dan sebagainya. Secara umum, para pemimpin dibedakan terutama berdasarkan kesediaan mereka untuk mengambil tanggung jawab dalam memecahkan masalah tertentu, serta kompetensi mereka.

Paradoks teori yang “dibantah” adalah sebagai berikut. Analisis kami terhadap publikasi tentang kepemimpinan mengungkapkan gambaran yang kontradiktif tentang sikap peneliti terhadap legitimasi penggunaan lebih lanjut teori sifat kepemimpinan. Mayoritas peneliti, baik secara eksplisit maupun implisit, berpendapat bahwa teori ciri-ciri kepemimpinan sudah ketinggalan zaman. Dan bersamaan dengan pengakuan ini (walaupun demikian), di bagian selanjutnya dari karya mereka, mereka tentu menyebut karakteristik psikologis spesifik tertentu sebagai ciri-ciri “kepemimpinan sejati”, sehingga secara nyata, dan bukan dengan kata-kata, berbagi ideologi teori kepemimpinan yang sedang kita analisis. Dengan demikian, teori ciri-ciri kepemimpinan dalam ilmu psikologi modern “hidup dan menang” meskipun terdapat ketidakkonsistenan empiris dan konseptual.

Karena para peneliti kepemimpinan tidak memiliki alasan sedikit pun untuk mengandalkan fragmentasi kesadaran neurotik yang masif, alasannya harus dicari pada tingkat keandalan empiris yang diduga menyangkal teori sifat-sifat kepemimpinan. Melakukan penelusuran ke arah ini, paradoks lain terungkap: hampir seratus tahun pengembangan ilmiah topik kepemimpinan belum mengarah pada konstruksi pemahaman holistik tentang esensi kepemimpinan sebagai fenomena sosial, yang setidaknya dimiliki oleh masyarakat. mayoritas ilmuwan.

Sampai saat ini, “kepemimpinan itu seperti manusia salju yang keji, yang jejak kakinya ada di mana-mana, namun dia sendiri tidak terlihat.” Dan ini secara otomatis berarti bahwa inkonsistensi data empiris tentang ciri-ciri kepemimpinan dapat ditentukan sebelumnya bukan oleh kepalsuan premis teoretis asli, tetapi hanya oleh fakta bahwa peneliti yang berbeda, di bawah slogan umum “kepemimpinan”, mempelajari secara lahiriah serupa, tetapi secara psikologis berbeda. fenomena sosial.

Kesimpulan.

Teori pertama dari empat teori, “teori sifat pemimpin”, menjelaskan fenomena kepemimpinan berdasarkan ciri-ciri kepribadian yang luar biasa.Menurut teori ini, siapa pun tidak bisa menjadi pemimpin.Pemimpin sejati bukanlah mereka yang memegang jabatan tinggi atau mempunyai kekuasaan, melainkan mereka yang mengendalikan hati dan pikiran masyarakat. Untuk menjalankan peran kepemimpinan secara efektif memerlukan keterampilan dan kualitas khusus, yang disebut dalam leksikon bisnis modernkompetensi Studi tentang kualitas mental, atau intelektual, dan hubungannya dengan kepemimpinan telah dilakukan oleh banyak ilmuwan, dan, secara umum, hasil yang diperoleh sama dengan tingkat kualitas ini lebih tinggi pada pemimpin dibandingkan pada non-pemimpin.

Meringkas hal di atas, kita dapat mengatakan bahwa inti dari “teori sifat pemimpin” adalah bahwa individu dengan ciri kepribadian khusus menjadi pemimpin.. Namun, penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa korelasi antara kualitas-kualitas ini dan kepemimpinan cukup kecil. Jadi, jika rata-rata tingkat intelektual pengikutnya rendah, maka terlalu pintar bagi seorang pemimpin berarti menghadapi banyak masalah. Hal ini rupanya disebabkan oleh kenyataan bahwa keberhasilan seorang pemimpin sangat bergantung pada kemampuan dan kemampuannya dalam memecahkan masalah serta mengambil keputusan yang tepat.

Kualitas bisnis pribadi sebagian besar bersifat keterampilan dan kemampuan yang diperoleh dan dikembangkan oleh pemimpin dalam menjalankan fungsinya. Pentingnya hal ini bagi keberhasilan meningkat di seluruh tingkat hierarki organisasi. Namun, pengukuran yang tepat sulit dilakukan. Belum terbukti bahwa kualitas-kualitas ini menentukan kepemimpinan yang efektif. Misalnya, kualitas bisnis yang membuat seseorang menjadi pemimpin di bank komersial kemungkinan besar tidak akan berguna bagi kepemimpinan di laboratorium penelitian atau teater.

Secara umum, tidak mungkin menemukan ciri-ciri umum di antara para pemimpin, atau bahkan memahami kualitas mana yang lebih penting. Teori ciri-ciri kepemimpinan, seperti halnya konsep ciri-ciri kepribadian, telah membawa kemajuan dalam menggambarkan fenomena kepemimpinan. Pendekatan ini masih ada hingga saat ini, namun kini fokusnya bukan pada kualitas pribadi, namun pada keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan.

Jadi, masih belum ada konsensus mengenai kualitas apa yang harus dimiliki seorang pemimpin. Model sifat-sifat kepemimpinan tidak menjelaskan apa pun tentang pentingnya salah satu dari sifat-sifat tersebut. Ketika pendekatan kepemimpinan hanya dari sudut pandang teori sifat, banyak aspek dari proses ini yang masih belum diperhitungkan, misalnya hubungan pemimpin-pengikut, kondisi lingkungan di mana kepemimpinan dijalankan, dan lain-lain. Meskipun tidak dapat dipungkiri bahwa seorang pemimpin harus memiliki beberapa sifat dasar (misalnya kompetensi, kejujuran, dan lain-lain) yang dapat menimbulkan kepercayaan pengikutnya, karena besarnya dukungan massa terhadapnya bergantung pada hal tersebut.

Kemungkinan besar, ciri-ciri seorang pemimpin harus dipertimbangkan tidak secara terpisah dari konteks sosial, tetapi dalam kaitannya dengan konteks sosial, dan tidak secara statis, tetapi secara dinamis. Perlu diingat bahwa pelaksanaan fungsi kepemimpinan mengembangkan kualitas-kualitas yang diperlukan untuk itu, yaitu, dalam diri seseorang yang telah lama berperan sebagai pemimpin, sifat-sifat yang diperlukan untuk itu dibentuk dan dikonsolidasikan (rasa tanggung jawab, kepercayaan diri, dll). Apa yang tadinya peran sosial menjadi bagian dari “aku”-nya.

Untuk memperjelas dan mengkonkretkan teori ciri-ciri kepemimpinan, kami mendalilkan sistem konsep yang disepakati bersama: kelompok sosial, konsolidasi kelompok krisis, hierarki, keragaman peran, dominasi sosial, dominasi-subordinasi, kepemimpinan-pengikut, manajemen-eksekusi, kepemimpinan, pemimpin , pengikut.

Dalam pemahaman kami, dominasi sosial adalah mekanisme kelompok yang paling penting untuk mengatasi situasi ekstrem. Secara historis, telah terbentuk tiga jenis kepemimpinan yang dibedakan berdasarkan dasar terjadinya interaksi antar anggota kelompok: kepemimpinan berdasarkan interaksi kekuasaan (dominasi), kepemimpinan berdasarkan tujuan bersama (kepemimpinan) dan kepemimpinan berdasarkan kesepakatan (manajemen).

Oleh karena itu, kepemimpinan yang sejati harus dimaknai sebagai keutamaan dalam merangsang, merencanakan dan mengorganisasikan kegiatan suatu kelompok, berdasarkan kesatuan tujuan yang penting di antara seluruh anggotanya. Kepemimpinan didasarkan pada penggunaan karakteristik individu anggota kelompok yang saling menguntungkan, dan oleh karena itu, dalam persepsi semua anggota kelompok, peran pemimpin dan pengikut berkorelasi sama pentingnya dan signifikan untuk pencapaian tujuan kelompok secara efektif.

Daftar sumber yang digunakan.

1. Andreeva G.M. Psikologi sosial. M.: Aspek-pers, 2009
2. Volkova T.R. Pertumbuhan karir. Buku Pegangan Manajemen Personalia, 2009, No.2
3. Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. Perekrutan: Mempekerjakan personel. M.: Ujian, 2010.
4. Keputusan manajemen Litvak B. G. M.: Bukva, 2010

5. Adair D. Efektif kepemimpinan . Bagaimana mengembangkan dan menerapkan seorang pemimpin. keterampilan / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 hal.

6. Kepemimpinan Covey S.R , berdasarkan prinsip / S.R. Covey. M.: Buku Bisnis Alpina, 2012 - 300 hal.

7. Landsberg M. Kepemimpinan . Visi, inspirasi dan energi / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010 .-- 215 hal.

8. Vasiliev V.K.Paradoks teori sifat kepemimpinan.

9. Friedman M. Seni dan Ilmu Strategi Kepemimpinan. Pendekatan baru untuk acara perusahaan. atas / M. Friedman. M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 hal.

10 Stepanov D. Monarch: Bagaimana menjadi seorang pemimpin, menang dan tidak kalah: Strategi, taktik dan psikologi, universal untuk segala zaman dan bangsa / D. Stepanov. - Sankt Peterburg. : Krylov, 2012. - 190 hal. SUARA;

11.Rue D. Asli kepemimpinan / D.Ruhe. M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 hal.

12. Rogov E. I. Psikologi kelompok / Rogov E. I. M.: VLADOS, 2007. - 430 hal.

LAMPIRAN 1

Tabel 1. Teori kualitas kepemimpinan

LAMPIRAN 2

Tabel 2. Kualitas yang paling sering ditemukan pada diri pemimpin

LAMPIRAN 3

Tabel 3. Ciri-ciri pendekatan mempelajari fenomena kepemimpinan.

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

080200.550000.000 VR

Dikembangkan oleh

Gryadova N.V.

Memeriksa

Panfilova O.V.

T.Lanjutan.

N.Lanjutan.

Ilchenko

Disetujui

Borisova L.V.

“Kelebihan dan Kerugian Teori Kualitas Kepemimpinan”

menyala.

Seprai

DSTU, departemen "UMM"

Mengubah

Lembaran

Dokumen

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Mengubah

Lembaran

Dokumen no.

Tanda tangan

tanggal

Lembaran

Pekerjaan kursus

dalam disiplin "Manajemen"

"Pendekatan kepemimpinan (perilaku, situasional, dari sudut pandang kualitas pribadi)"

Perkenalan

1.2 Pendekatan kepemimpinan

1.2.1 Pendekatan perilaku

1.2.2 Pendekatan situasional

2.5 Analisis sistem motivasi

Kesimpulan

Bibliografi

Perkenalan

Seorang bijak kuno pernah berkata: seni mengatur orang adalah seni yang paling sulit dan tertinggi. Kebenaran ini selalu benar, namun khususnya nyata pada zaman kita.

Pengetahuan dan penerapan berbagai pendekatan manajemen yang terampil memungkinkan seorang manajer untuk secara radikal mengubah situasi di perusahaan dan mencapai keterlibatan semua orang dalam proses kerja. Metodologi ilmiah memiliki berbagai pendekatan untuk menentukan apa yang menjadikan seorang pemimpin benar-benar efektif. Diantaranya, ada tiga pendekatan utama: perilaku, situasional, dan dari perspektif kualitas pribadi.

Tujuan pekerjaan: mengungkap konsep dan hakikat kepemimpinan (pendekatan dasar kepemimpinan).

Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut perlu diselesaikan:

· mendefinisikan konsep kepemimpinan, mencirikan pendekatan utama terhadap kepemimpinan;

· mempertimbangkan pendekatan-pendekatan ini dalam perusahaan tertentu.

Objek studi: suatu perusahaan yang beroperasi di pasar peralatan konstruksi yang sangat kompetitif.

Subjek penelitian: penentuan metode untuk meningkatkan efisiensi perilaku dan interaksi anggota tim produksi satu sama lain dan dengan lingkungan eksternal.

Bab 1. Konsep umum tentang kepemimpinan. Pendekatan Kepemimpinan

1.1 Konsep dan Hakikat Kepemimpinan

Masalah kepemimpinan telah menjadi perhatian masyarakat sejak zaman dahulu. Namun, studi kepemimpinan yang sistematis, terfokus dan luas baru dimulai pada zaman F. Taylor. Banyak penelitian telah dilakukan. Namun, masih belum ada kesepakatan lengkap mengenai apa itu kepemimpinan dan bagaimana kepemimpinan itu harus dipelajari.

Praktek menunjukkan bahwa tidak ada satu faktor pun yang memberikan manfaat dan manfaat lebih besar bagi organisasi selain kepemimpinan yang efektif. Pemimpin diperlukan untuk menentukan maksud dan tujuan, mengatur, mengoordinasikan, memastikan kontak interpersonal dengan bawahan dan memilih cara yang optimal dan efektif untuk memecahkan masalah tertentu. Tentu saja, organisasi dengan pemimpin dapat mencapai semua ini lebih cepat dibandingkan organisasi tanpa pemimpin.

Seorang pemimpin (dari bahasa Inggris pemimpin - memimpin, pertama, maju) adalah seseorang dalam kelompok (organisasi) mana pun yang menikmati otoritas besar yang diakui, dan memiliki pengaruh, yang memanifestasikan dirinya sebagai tindakan kontrol. Seorang anggota kelompok yang dia akui haknya untuk membuat keputusan yang bertanggung jawab dalam situasi yang penting baginya, yaitu orang paling berwibawa yang memainkan peran sentral dalam mengatur kegiatan bersama dan mengatur hubungan dalam kelompok.

Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai jenis interaksi manajemen yang didasarkan pada kombinasi paling efektif dari berbagai sumber kekuatan untuk situasi tertentu dan ditujukan untuk mendorong orang mencapai tujuan bersama. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah fungsi pemimpin.

Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses pengaruh sosial di mana pemimpin mengupayakan partisipasi sukarela bawahan dalam kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi (Srishain); atau sebagai proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang bertujuan untuk mencapai tujuan (Stogdill). Kepemimpinan juga diartikan sebagai tindakan khusus seorang pemimpin dalam mengkoordinasikan dan mengelola kegiatan suatu kelompok (Friedler).

Kepemimpinan didasarkan pada kebutuhan spesifik dari sistem yang kompleks. Ini termasuk, pertama-tama, kebutuhan akan pengorganisasian mandiri, perampingan perilaku masing-masing elemen sistem untuk memastikan kemampuan vital dan fungsionalnya. Keteraturan ini dicapai melalui pembagian fungsi dan peran secara vertikal (manajemen - subordinasi) dan horizontal (hubungan satu tingkat korelatif, misalnya pembagian kerja dan kerja sama), dan, yang terpenting, alokasi fungsi manajemen dan fungsi. struktur yang melaksanakannya, yang untuk efektivitasnya biasanya memerlukan organisasi yang hierarkis dan piramidal. Puncak dari piramida manajemen adalah pemimpin.

Kekayaan sisi dan aspek kepemimpinan menentukan keberagaman tipologinya. Klasifikasi kepemimpinan yang paling sederhana dan paling luas dalam suatu organisasi terdiri dari tiga jenisnya (kadang-kadang disebut peran pemimpin):

1. Kepemimpinan bisnis. Hal ini khas untuk kelompok yang muncul atas dasar tujuan produksi. Hal ini didasarkan pada kualitas seperti kompetensi tinggi, kemampuan memecahkan masalah organisasi lebih baik dari yang lain, otoritas bisnis, pengalaman, dll. Kepemimpinan bisnis memiliki pengaruh terbesar terhadap efektivitas manajemen.

2. Kepemimpinan emosional. Itu muncul dalam kelompok sosio-psikologis atas dasar simpati manusia dan daya tarik komunikasi interpersonal. Seorang pemimpin emosional menginspirasi kepercayaan pada orang-orang, memancarkan kehangatan, menginspirasi kepercayaan diri, meredakan ketegangan psikologis, dan menciptakan suasana kenyamanan psikologis.

3. Kepemimpinan situasional. Sebenarnya, sifatnya dapat bersifat bisnis dan emosional. Namun ciri khasnya adalah ketidakstabilan, keterbatasan waktu, hubungan hanya dengan situasi tertentu.Seorang pemimpin situasional dapat memimpin kelompok hanya dalam situasi tertentu, misalnya pada saat terjadi kekacauan umum saat terjadi kebakaran.

Ada klasifikasi kepemimpinan lain tergantung pada tipe pemimpinnya. Bukankah begitu. Umansky mengidentifikasi enam jenis (peran) seorang pemimpin: pemimpin-pengorganisir (menjalankan fungsi integrasi kelompok); pemimpin-pemrakarsa (mendominasi dalam memecahkan masalah baru, mengemukakan gagasan); pemimpin-penghasil mood emosional (mendominasi dalam membentuk mood kelompok); pemimpin yang terpelajar (dibedakan dari pengetahuannya yang luas); standar pemimpin (merupakan pusat ketertarikan emosional, sesuai dengan peran "bintang", berfungsi sebagai model, ideal); pemimpin-master, pengrajin (spesialis dalam beberapa jenis kegiatan).

1.2 Pendekatan kepemimpinan

1.2.1 Pendekatan perilaku

Menurut pendekatan perilaku terhadap kepemimpinan, efektivitasnya tidak bergantung pada kualitas pribadi pemimpin, tetapi, pertama-tama, pada perilaku dan hubungannya dengan bawahan.

Pendekatan perilaku telah menjadi dasar klasifikasi gaya atau perilaku kepemimpinan, memberikan kontribusi penting terhadap pemahaman kompleksitas kepemimpinan.

Dalam literatur sosio-psikologis juga terdapat klasifikasi tipe kepemimpinan menurut gaya kepemimpinan. Ada tiga tipe utama pemimpin di sini:

· demokratis;

· netral (anarkis).

Dalam buku karya R.L. “Jika Anda adalah seorang pemimpin” karya Krichevsky memberikan contoh jenis kepemimpinan ini.

Tipe demokratis

Tipe netral

Pemimpin tipe otoriter dicirikan oleh pengambilan keputusan yang kaku dan individual mengenai kelompok, dan sedikit minat terhadap karyawan sebagai individu. Seorang pemimpin dengan tipe demokratis berusaha untuk mengembangkan solusi spesifik, sambil menunjukkan minat pada aspek hubungan manusia yang informal. Tipe pemimpin yang netral dicirikan oleh keterpisahan sepenuhnya dari urusan tim.

Pendekatan perilaku sangat memajukan perkembangan teori kepemimpinan dengan berfokus pada perilaku aktual seorang pemimpin yang melaluinya ia dapat memotivasi orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi, namun pendekatan ini memiliki satu kelemahan serius: pendekatan ini didasarkan pada premis bahwa hanya ada satu gaya kepemimpinan terbaik. .

1.2.2 Pendekatan situasional

Menurut pendekatan situasional, manajemen adalah respon terhadap pengaruh keadaan yang saat ini atau di masa depan secara signifikan mempengaruhi kedudukan organisasi. Fondasinya diletakkan oleh G. Denisson, yang berpendapat bahwa penggunaan metode manajemen yang berbeda ditentukan oleh situasi, yaitu serangkaian keadaan tertentu yang, saat ini atau di masa depan, secara signifikan mempengaruhi posisi organisasi. Tugasnya adalah menganalisisnya, memilih teknik dan metode yang tepat untuk memecahkan masalah yang muncul, dengan mempertimbangkan interaksi sistemik lingkungan internal dan eksternal (yang menjadi fokusnya), keterbatasan, kualifikasi manajer, dan gaya kepemimpinan yang dianut. Diasumsikan bahwa pemimpin harus memahami dengan benar situasi, faktor-faktor yang menentukannya, perilaku individu dan kelompok; memahami gaya dan metode manajemen, kemungkinan konsekuensi penggunaannya, dan mampu memilih teknik yang paling tepat (termasuk yang meminimalkan efek samping) yang memberikan hasil maksimal.

Pendekatan situasional dapat diilustrasikan dengan contoh tindakan petugas pemadam kebakaran, yang bergantung pada apa yang terbakar, menggunakan berbagai metode untuk memadamkan api: air, karbon dioksida, pasir, api yang datang, dll.

Jelas bahwa penerapan pendekatan situasional menuntut manajer untuk memiliki pengetahuan yang mendalam, kemampuan untuk dengan cepat menavigasi lingkungan yang berubah, dan mengatur bawahan.

Pendekatan situasional mencoba menghubungkan teknik dan konsep tertentu dengan situasi spesifik tertentu untuk mencapai tujuan organisasi dengan paling efektif.

Pendekatan situasional berfokus pada perbedaan situasional antara dan di dalam organisasi. Ini mencoba untuk menentukan variabel apa saja yang signifikan dalam situasi tersebut dan bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja organisasi. Metodologi pendekatan situasional dapat dijelaskan sebagai proses empat langkah:

1. Manajer harus menguasai alat manajemen profesional yang telah terbukti efektivitasnya. Ini melibatkan pemahaman proses manajemen, perilaku individu dan kelompok, analisis sistem, teknik perencanaan dan pengendalian, dan teknik pengambilan keputusan kuantitatif.

2. Masing-masing konsep dan teknik manajemen mempunyai kekuatan dan kelemahannya sendiri, atau karakteristik komparatifnya, bila diterapkan pada situasi tertentu. Seorang pemimpin harus mampu meramalkan kemungkinan konsekuensi, baik positif maupun negatif, dari penerapan teknik atau konsep tertentu. Mari kita beri contoh sederhana. Tawaran untuk melipatgandakan gaji seluruh karyawan sebagai imbalan atas pekerjaan tambahan kemungkinan besar akan menyebabkan peningkatan motivasi mereka secara signifikan untuk jangka waktu tertentu. Namun jika membandingkan kenaikan biaya dengan manfaat yang diterima, kami melihat bahwa jalur ini dapat menyebabkan kehancuran organisasi.

3. Manajer harus mampu menafsirkan situasi dengan benar. Penting untuk menentukan dengan tepat faktor mana yang paling penting dalam situasi tertentu dan apa pengaruh perubahan pada satu atau lebih variabel. 4. Manajer harus mampu menghubungkan teknik-teknik tertentu yang akan menimbulkan dampak negatif paling kecil dan kerugian paling sedikit dengan situasi tertentu, sehingga memastikan pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang paling efektif dalam kondisi yang ada.

1.2.3 Pendekatan kepribadian

Kepemimpinan menjadi objek kajian ketika manajemen pertama kali dipelajari pada awal abad kedua puluh. Namun, hanya antara tahun 1930 dan 1950. Ini adalah pertama kalinya kepemimpinan dipelajari dalam skala besar dan sistematis. Studi awal ini bertujuan untuk mengidentifikasi atribut atau karakteristik kepribadian pemimpin yang efektif. Menurut teori kepemimpinan kepribadian, juga dikenal sebagai teori orang hebat, pemimpin terbaik memiliki serangkaian kualitas pribadi yang umum bagi semua orang. Dengan mengembangkan gagasan ini, dapat dikatakan bahwa jika kualitas-kualitas ini dapat diidentifikasi, orang-orang dapat belajar mengembangkannya dalam diri mereka dan dengan demikian menjadi pemimpin yang efektif. Beberapa sifat yang diteliti adalah tingkat kecerdasan dan pengetahuan, penampilan mengesankan, kejujuran, akal sehat, inisiatif, latar belakang sosial dan ekonomi serta tingkat kepercayaan diri yang tinggi.

Pada tahun 1940-an, para ilmuwan mulai mempelajari fakta-fakta yang dikumpulkan tentang hubungan antara kualitas pribadi dan kepemimpinan. Sayangnya, meskipun ada ratusan penelitian yang dilakukan, tidak ada konsensus mengenai serangkaian kualitas yang membedakan seorang pemimpin hebat. Sebuah penelitian menyatakan bahwa hanya sekitar 5% ciri kepribadian eksekutif yang dianalisis hanya dalam empat atau lima penelitian. Pada tahun 1948, Stogdill melakukan tinjauan komprehensif terhadap penelitian kepemimpinan, dan mencatat bahwa studi tentang ciri-ciri kepribadian terus memberikan hasil yang bertentangan. Ia menemukan bahwa pemimpin cenderung dicirikan oleh kecerdasan, keinginan akan pengetahuan, keandalan, tanggung jawab, aktivitas, partisipasi sosial, dan status sosial ekonomi. Namun, Stogdill juga mencatat bahwa pemimpin yang efektif menunjukkan kualitas pribadi yang berbeda dalam situasi yang berbeda. Kemudian dia membuat kesimpulan yang disetujui oleh para ilmuwan masa kini: “seseorang tidak menjadi pemimpin hanya karena dia memiliki seperangkat sifat pribadi tertentu.”

Temuan bahwa tidak ada seperangkat ciri kepribadian yang dimiliki oleh semua pemimpin yang efektif sering disebut sebagai bukti bahwa efektivitas kepemimpinan bersifat situasional. Namun, Stogdill sendiri berpendapat bahwa sudut pandangnya tidak cukup menyoroti sifat pribadi kepemimpinan. Dia berpendapat bahwa terdapat bukti kuat bahwa situasi yang berbeda memerlukan kemampuan dan kualitas yang berbeda. Meskipun ia tidak menyerukan kembalinya pendekatan kepribadian dalam kepemimpinan, Stogdill menyimpulkan bahwa "struktur kepribadian seorang pemimpin harus dikaitkan dengan ciri-ciri kepribadian, aktivitas, dan tujuan bawahannya."

Bab 2. Analisis kegiatan Rus LLC

2.1 Ciri-ciri umum perusahaan

Perusahaan "Rus" adalah perseroan terbatas. Jenis kegiatan: produksi. Bentuk kepemilikan: swasta. Keuntungan dari kepemilikan pribadi adalah bahwa pemiliknya, hanya berpedoman pada “aturan main” umum – peraturan perundang-undangan yang berlaku saat ini – bebas bertindak sesuai dengan kepentingan dan kelayakan ekonomi. Dia dengan cepat menyesuaikan manajemen dengan perubahan kebutuhan pasar saat ini dan masa depan, hingga likuidasi suatu perusahaan dan pembukaan perusahaan baru, yang memungkinkan dia untuk terus mempertahankan efisiensi operasional yang tinggi. Perusahaan ini dibentuk pada tahun 2010 melalui investasi swasta.

Perusahaan "Rus" adalah perseroan terbatas. Menyewakan tempat industri dengan luas 2000 m2 dan ruang perkantoran 120 m2.

Bentuk utama pelaksanaan kekuasaan kolektif buruh adalah rapat umum, yang memutuskan kesimpulan kesepakatan bersama dan tata cara pemberian tunjangan sosial kepada karyawan Rus LLC dari dana kolektif buruh.

Nama Produk - Peralatan Konstruksi. Area penerapan utama adalah perbaikan (konstruksi) bangunan tempat tinggal dan layanan.

Produk LLC "Rus" dibedakan berdasarkan kualitas tinggi, daya tahan, keandalan dalam pengoperasian, dan terbuat dari bahan baku yang ramah lingkungan. Kedepannya direncanakan untuk memperluas jangkauan produknya: memproduksi berbagai macam aksesoris untuk interior rumah.

Mitra Rus LLC adalah perusahaan perdagangan besar, serta pabrik di Moskow, Yekaterinburg, Khabarovsk.

Perusahaan tersebut berlokasi di Republik Bashkortostan. Republik Bashkortostan berada di urutan ketiga dalam hal konsumsi peralatan konstruksi di Rusia (8,3%), tetapi tidak memiliki produksi sendiri. Dengan demikian, perusahaan mempunyai keuntungan karena dekat dengan konsumen. Pada tahap awal pengoperasian perusahaan, direncanakan untuk menjual produk jadi hanya di wilayah subjek. Manajemen Rus LLC menetapkan tugas untuk "menaklukkan" 50-60% pasar peralatan konstruksi di Federasi Rusia dalam 5-7 tahun.

LLC "Rus" memberikan kontribusi nyata terhadap perkembangan perekonomian Republik Bashkortostan. Pertumbuhan ekonomi suatu wilayah tidak mungkin terjadi tanpa pembangunan fasilitas infrastruktur yang tepat, dan ketersediaan peralatan konstruksi berkualitas tinggi merupakan salah satu komponen terpenting dari setiap proyek konstruksi. Pada tahun 2011, Rus LLC dianugerahi penghargaan tahunan Seluruh Rusia “Untuk Kontribusi terhadap Pembangunan Ekonomi Rusia.” Penyelenggara penghargaan ini adalah Organisasi Pengusaha Antar Daerah dengan dukungan Duma Negara Federasi Rusia.

2.2 Misi perusahaan, pohon tujuan

manajemen kepemimpinan kepemimpinan perilaku

Misi perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan perusahaan konstruksi dan penduduk akan peralatan konstruksi yang diperlukan (misalnya: spatula, obeng, penarik paku, dll).

Jika misi menetapkan pedoman umum dan arahan bagi berfungsinya organisasi, maka keadaan spesifik yang ingin dicapai dicatat dalam bentuk pohon tujuan.

Saat ini, Rus LLC memiliki tujuan sebagai berikut:

0. memenuhi kebutuhan perusahaan konstruksi dan masyarakat akan peralatan konstruksi yang diperlukan

1. Menyingkirkan perusahaan pesaing asing dari pasar

1.1 Riset pemasaran

1.2. Mendapatkan hak paten untuk memproduksi suatu produk tertentu

1.3 Diversifikasi produksi

1.5 Perluasan jaringan titik penjualan produk

1.6 Meningkatkan kualitas pelayanan

1.7 Memperluas jangkauan setidaknya 15% setiap triwulan

2. Maksimalisasi keuntungan

2.1 Pengenalan peralatan baru dan teknologi produksi

2.2 Pengurangan biaya sebesar 8% per tahun

2.2.1 Peningkatan produktivitas tenaga kerja sebesar 13% setiap triwulan

2.2.2 Mengurangi biaya produksi sebesar 15% per tahun

2.3 Pencarian berkelanjutan untuk pemasok dan pasar baru untuk produk

3. Pembentukan citra positif Rus LLC

3.1 Amal

3.2 Memberikan perlindungan sosial bagi pekerja perusahaan

3.3 Pencarian talenta muda

3.4 Partisipasi dalam berbagai kompetisi

2.3 Struktur organisasi perusahaan

Kegiatan betis dan jasa di perusahaan dibentuk berdasarkan prinsip struktur manajemen linier. Dengan struktur manajemen seperti itu, kekuasaan penuh dipegang oleh manajer lini - direktur perusahaan, yang mengepalai tim. Dalam mengembangkan isu-isu tertentu dan menyiapkan keputusan, program, rencana yang tepat, ia dibantu oleh aparat khusus yang terdiri dari divisi-divisi fungsional. Enam divisi struktural khusus melapor langsung kepada kepala perusahaan:

Departemen Sumber Daya Manusia;

Produksi;

Departemen Keuangan;

Departemen Hukum;

Departemen Perlindungan Informasi;

Kelompok administratif dan ekonomi.

Departemen SDM mencari karyawan baru dan juga melakukan pelatihan ulang personel.

Produksi melaksanakan produksi barang dalam volume yang direncanakan dan dalam jangka waktu yang ditentukan. Bertanggung jawab penuh atas kualitas produk yang dirilis.

Departemen Keuangan melaksanakan perencanaan teknis dan ekonomi, melaksanakan akuntansi dan analisis kegiatan perusahaan secara keseluruhan dan sesuai dengan indikator teknis dan ekonomi. Ia juga memelihara catatan dokumenter produksi dan kegiatan ekonomi. Juga menangani penggajian; melakukan analisis terhadap kinerja perusahaan berdasarkan hasil bulan dan tahun; menyusun rencana produksi untuk bulan, kuartal, tahun.

Departemen hukum bertanggung jawab untuk memastikan legalitas dalam kegiatan perusahaan, untuk melindungi hak milik dan kepentingan sah perusahaan, untuk penggunaan aktif sarana hukum untuk memperkuat akuntansi ekonomi, kepatuhan terhadap disiplin kontrak dan ketenagakerjaan, pemenuhan kewajiban kontrak, dan peningkatan kinerja ekonomi perusahaan.

Departemen perlindungan informasi bertanggung jawab untuk melindungi hak-hak perusahaan dalam kerangka haknya. Memantau pasar untuk mendeteksi pelanggaran.

Kelompok administrasi dan ekonomi terdiri dari pengemudi pengangkut barang, satpam dan petugas kebersihan yang membersihkan area kerja.

2.4 Metode manajemen dalam organisasi

Saat ini, Rus LLC menggunakan metode manajemen administratif, ekonomi, dan sosio-psikologis.

Metode manajemen administratif.

Organisasi telah mengembangkan Peraturan Perburuhan Internal (ILR) yang jelas, sesuai dengan Kode Perburuhan Federasi Rusia. Hal ini memungkinkan untuk memformalkan budaya perusahaan dan membawa seragam karyawan ke standar tunggal (gaya bisnis untuk pekerja kantoran dan pakaian kerja untuk teknisi servis dan pemilik toko, sepatu pengganti di musim dingin). Setiap karyawan, ketika dipekerjakan untuk suatu pekerjaan, diharuskan (sebelum menandatangani kontrak kerja) untuk mempelajari PVTR, yang memberinya informasi rinci tentang organisasi tempat dia bekerja, aturan perilaku dalam tim dan dengan klien, informasi tentang insentif dan sanksi yang diterapkan dalam organisasi, aturan penyelenggaraan acara perusahaan, dll. PVTR memungkinkan Anda untuk menjaga lingkungan yang paling nyaman dalam organisasi, tidak termasuk kasus-kasus seperti seorang karyawan tampil di tempat kerja dengan pakaian yang terlalu terbuka, sehingga mempermalukan karyawan lain; penggunaan kata-kata kotor dalam komunikasi dengan rekan kerja; kebingungan karyawan baru ketika ingin merayakan ulang tahunnya di tempat kerja (cara terbaik melakukannya), dll.

Kehadiran struktur kepegawaian yang jelas dan penyesuaian reguler sehubungan dengan perubahan kondisi operasi organisasi memungkinkan Anda untuk dengan jelas mendistribusikan tanggung jawab fungsional antar departemen (individu karyawan): untuk menghindari duplikasi dalam melakukan pekerjaan yang sama; sehingga semua fungsi yang diperlukan untuk berfungsinya normal organisasi didistribusikan di antara para karyawan, dan tidak ada satu fungsi pun yang “ditarik”. Hal ini juga difasilitasi dengan adanya uraian tugas yang jelas yang menjelaskan karakteristik fungsional karyawan, wewenang dan tanggung jawabnya atas pekerjaan yang dilakukan.

Kehadiran deskripsi pekerjaan memungkinkan seorang karyawan untuk memahami dengan jelas perannya dalam pekerjaan Nord Highforce LLC, bidang tanggung jawabnya, dan mengalokasikan waktu kerja dengan benar untuk melaksanakan tugas fungsionalnya. Deskripsi pekerjaan juga memungkinkan Anda untuk menghindari “saling menyalahkan” atas kesalahan yang dilakukan dalam pekerjaan. Area tanggung jawab yang ditetapkan dengan jelas yang diberikan kepada setiap karyawan memungkinkan untuk dengan cepat menemukan pelakunya dan melakukan pekerjaan penjelasan dengannya atau menjatuhkan hukuman padanya agar kesalahan ini tidak terulang di masa depan. Dan, oleh karena itu, berikan dia tanggung jawab untuk menghilangkan konsekuensi dari kesalahan ini.

Pemberhentian karyawan di Rus LLC atas inisiatif administrasi hanya terjadi jika terjadi pelanggaran berat terhadap peraturan internal: mabuk di tempat kerja, kegagalan untuk mematuhi peraturan keselamatan, dll.

Metode manajemen yang ekonomis.

Rus LLC adalah produsen komoditas bebas dan telah beroperasi selama satu setengah tahun di pasar peralatan konstruksi berdasarkan strategi pemasaran yang dikembangkan sesuai dengan rencana jangka panjang. Hal ini memberikan rasa stabilitas bagi karyawan organisasi dan pembayaran gaji tepat waktu.

Portofolio pesanan dibentuk terlebih dahulu, menjadi dasar penyusunan rencana pembangunan ekonomi, dan portofolio pesanan dioptimalkan dari segi waktu dan biaya. Oleh karena itu, karyawan selalu bekerja dengan produk unggulan yang laris dan bersaing di pasar. Hal ini memberikan keyakinan karyawan terhadap kesehatan keuangan organisasi tempat mereka bekerja dan kualitas produk yang mereka jual.

Indeksasi gaji dalam organisasi terjadi secara teratur, dengan mempertimbangkan inflasi dan peningkatan volume penjualan. Hal ini memberikan insentif tambahan untuk bekerja; karyawan tahu bahwa upah mereka, pertama, akan selalu sesuai dengan pasar tenaga kerja (dan tidak perlu mencari pekerjaan lain, karena “Anda harus hidup dari sesuatu”), dan, kedua, kedua. , mereka dapat mempengaruhi peningkatan upah atas pekerjaan mereka dengan melakukan upaya tambahan.

Bonus sesekali kepada staf kantor dari dana upah tanpa mengacu pada keuntungan terjadi ketika melakukan pekerjaan yang mendesak atau kompleks (misalnya, pembentukan database tunggal klien dalam program 1C: Manajemen Perdagangan dalam waktu hingga 2 minggu; partisipasi aktif dalam program persiapan perayaan dua tahun LLC "Rus"; proposal rasional untuk mengoptimalkan biaya pengiriman barang ke pelanggan).

Metode manajemen sosio-psikologis.

Manajer yang berbeda di Rus LLC menggunakan metode manajemen sosio-psikologis yang berbeda.

Metode komunikasi dalam organisasi cukup berkembang. Penerbitan informasi administratif terjadi dengan jelas, cepat, dan mudah dipahami; menerima umpan balik didasarkan pada kepercayaan yang dimiliki karyawan terhadap rekan kerja dan manajer organisasi; penerbitan informasi evaluasi dipersepsikan positif oleh pegawai, jika ada yang tidak setuju dengan suatu hal, dilanjutkan dengan diskusi ramah tamah mengenai isu kontroversial, penjelasan posisi masing-masing pihak. Di Rus LLC, bukanlah kebiasaan untuk berdiam diri tentang masalah atau keinginan apa pun. Nada ini ditentukan oleh CEO dan direktur pelaksana perusahaan dan didukung oleh manajer SDM. Manajer selalu siap untuk mendengarkan karyawan dan satu sama lain, serta membuat keputusan yang paling sesuai untuk semua orang.

Kemitraan dalam suatu organisasi disajikan sebagai interaksi terus-menerus antara seluruh karyawan satu sama lain dalam proses kerja (karena organisasinya cukup kecil, terkadang lebih cepat untuk mendekati kolega secara langsung dengan permintaan daripada bertindak melalui manajer atau menulis permintaan melalui email). Karyawan Rus LLC selalu siap membantu rekan kerja. Penolakan hanya dapat didengar dalam kasus yang sangat jarang terjadi, dan hal itu dapat dibenarkan karena alasan-alasan penting.

Negosiasi dalam organisasi digunakan oleh manajer ketika mereka harus membuat keputusan yang tidak populer (dan melakukannya senyaman mungkin bagi karyawan). Misalnya, menolak cuti karyawan tanpa dibayar. Manajer memberikan visa “tolak” pada permohonan karyawan, tetapi selalu siap untuk menegosiasikan keputusannya. Dia akan mendengarkan dengan cermat argumen karyawan mengapa dia membutuhkan cuti ini dan menjelaskan alasan penolakannya. Sebagai hasil negosiasi, karyawan tersebut menolak niatnya untuk pergi cuti tanpa bayaran selama jangka waktu tersebut, atau manajer memberikan izinnya jika menurutnya alasan cuti tersebut cukup serius.

Pemaksaan sangat jarang digunakan dalam organisasi, hanya dalam kasus di mana tidak ada waktu untuk meyakinkan, atau ketika seorang karyawan mengajukan banyak keberatan mengapa dia tidak dapat memenuhi perintah, dan untuk setiap argumen baru yang mematahkan keberatannya, dia segera mengajukan argumen lain. satu. Jelas terlihat bahwa dalam hal ini lebih mudah memberi perintah untuk melaksanakan tugas daripada melanjutkan pembahasan.

2.5 Analisis sistem motivasi

Motivasi adalah salah satu fungsi utama manajer mana pun. Dengan bantuannya, hal itu mempengaruhi personel perusahaan.

Selama ini, insentif utama bagi seorang karyawan adalah upah, sebagai pembayaran yang layak untuk pekerjaan. Perusahaan Rus menggunakan sistem upah per satuan. Gaji seorang karyawan secara langsung tergantung pada produktivitas kerjanya. Ada juga bonus triwulanan (sebesar 8% dari gaji) dan beasiswa untuk pelajar (tergantung studi penuh waktu dan penyelesaian sesi dengan nilai sangat baik, perusahaan memberikan bonus gaji), serta bantuan keuangan untuk a pernikahan, kelahiran anak, atau kematian kerabat dekat.

Rus LLC memiliki hari kerja 8 jam dengan hak istirahat makan siang 30 menit. Staf dibayar liburan tahunan selama 2 minggu. Anak-anak kecil dari karyawan diberikan perjalanan gratis ke resor kesehatan anak-anak di Republik Bashkortostan.

Manajer Rus LLC terus-menerus menyelenggarakan kompetisi antara karyawan dan departemen perusahaan. Hal ini merangsang efisiensi staf, gairah mereka bangkit, dan keinginan mereka untuk bekerja meningkat. Misalnya, perusahaan mengadakan kompetisi “Tangan Emas”. Pemenang kompetisi ini adalah karyawan yang paling sedikit melakukan cacat pada pekerjaannya. Hadiahnya sekitar 20 ribu rubel dan diserahkan secara pribadi oleh direktur umum di hadapan seluruh staf.

Meskipun gaji merupakan insentif utama bagi seorang karyawan, namun gaji bukanlah satu-satunya. Kondisi kerja merupakan faktor yang sama pentingnya yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi motivasi pekerja. Perusahaan Rus memiliki kantin dan prasmanan sendiri. Terdapat pos pertolongan pertama dan ruang bantuan psikologis. Pada tahun 2012 direncanakan juga akan dibangun gym. Pengembangan sarana prasarana sosial perusahaan akan berdampak positif terhadap motivasi karyawan.

2.6 Budaya organisasi perusahaan

Rus LLC memiliki struktur organisasi linier. Struktur manajemen linier adalah yang paling logis dan didefinisikan secara formal, namun pada saat yang sama paling tidak fleksibel. Setiap manajer memiliki kekuasaan penuh, namun relatif sedikit kemampuan untuk memecahkan masalah yang memerlukan pengetahuan khusus dan sempit. Struktur manajemen organisasi linier memiliki kelebihan.

Keuntungan dari sistem manajemen organisasi linier:

1) kesatuan dan kejelasan tatanan;

2) konsistensi tindakan para pelaku;

3) kemudahan pengelolaan (satu saluran komunikasi);

4) tanggung jawab yang diungkapkan dengan benar;

5) efisiensi dalam pengambilan keputusan;

6) tanggung jawab pribadi manajer atas hasil akhir kegiatan unitnya sendiri.

Karakteristik kualitatif personel Rus LLC stabil sepanjang tahun dan dibedakan oleh sebagian besar kategori pekerja dan tingkat kualifikasi yang tinggi.

Komposisi pegawai berdasarkan umur pada tahun 2011

Komposisi karyawan Rus LLC berdasarkan tingkat pendidikan pada tahun 2011

Perusahaan memiliki kondisi kerja yang baik bagi personelnya, yang terus ditingkatkan. Parameter iklim mikro, tingkat penerangan, radiasi pengion dan non-pengion, kemurnian udara di area kerja dan kebisingan memenuhi standar.

Personil dilengkapi dengan alat pelindung diri dalam jumlah yang diperlukan dan ukuran yang sesuai (sarung tangan, masker, pelindung, respirator, celemek, dll.) tergantung pada profil departemen dan sifat pekerjaan yang dilakukan.

Suasana psikologis dalam tim baik. Perusahaan memiliki sistem insentif personel, dan ada juga prospek pertumbuhan profesional. Manajer menggunakan gaya manajemen demokratis.Gaya manajemen demokratis ditandai dengan pembagian kekuasaan, inisiatif dan tanggung jawab antara manajer dan wakilnya, manajer dan bawahan. Seorang pemimpin dengan gaya demokratis selalu mengetahui pendapat tim mengenai isu-isu produksi yang penting dan membuat keputusan kolegial. Anggota tim diberi informasi secara teratur dan tepat waktu mengenai isu-isu yang penting bagi mereka. Komunikasi dengan bawahan berlangsung dalam bentuk permintaan, keinginan, rekomendasi, nasehat, penghargaan atas pekerjaan yang bermutu dan efisien, dengan ramah dan sopan; perintah diterapkan seperlunya. Pemimpin merangsang iklim psikologis yang menguntungkan dalam tim dan membela kepentingan bawahan.

Struktur organisasi perusahaan dibangun sedemikian rupa sehingga seluruh tim perusahaan hidup seperti satu keluarga besar. Gotong royong dan kejujuran menjadi ciri utama iklim mikro yang baik dalam tim. Manajer sering mengatur malam perusahaan dan perjalanan bersama ke berbagai tempat liburan. Ulang tahun dan hari jadi karyawan dirayakan.

3.1 Gaya kepemimpinan yang optimal di Rus LLC

Berfungsinya perusahaan mana pun tidak mungkin terjadi tanpa keterlibatan personel yang tepat. Tidak peduli seberapa maju teknologi produksinya, bagaimanapun juga, segalanya ditentukan oleh manusia. Fungsi utama seorang manajer adalah menggunakan secara rasional semua faktor produksi yang dimilikinya. Manajemen personalia yang kompeten adalah kunci keberhasilan. Nasib masa depan perusahaan bergantung pada bagaimana staf dilatih dan seberapa siap mereka menghadapi berbagai situasi, dan berfungsinya staf sangat bergantung pada gaya manajemen perusahaan. Di Rus LLC, lebih baik menggunakan gaya manajemen demokratis, di mana nilai utama bagi manajer adalah mencapai tujuan mereka dan memperkuat otoritas dalam perusahaan melalui profesionalisme. Perusahaan sebagai lingkungan sosial harus mendorong pengembangan perilaku kreatif individu, harus menghargai tindakan bersama, kompetensi dan keterampilan karyawan tingkat tinggi, dan kemampuan mereka untuk meyakinkan dan memobilisasi orang lain untuk bekerja. Kedudukan seorang pegawai dalam suatu tim ditentukan oleh kedudukan resminya, kemampuan dan keterampilannya, serta wewenang yang diberikan kepadanya, sehingga meningkatkan kepatuhan terhadap tatanan formal. Terlepas dari liberalisme yang tampak, gaya perilaku ini hanya akan memperkuat kekuasaan dan otoritas nyata manajer, dan semua kondisi akan diciptakan dalam tim untuk menciptakan lingkungan bisnis yang menguntungkan.

Deskripsi proses bisnis yang terjadi dalam organisasi dan pengembangan instruksi teknologi untuk proses utama akan meningkatkan kualitas manajemen dalam perusahaan. Misalnya: pengembangan peraturan alur dokumen di kantor; menyusun instruksi yang jelas untuk pergantian kargo di gudang Rus LLC; memastikan prosedur pemrosesan aplikasi untuk pemasangan (perbaikan) peralatan dalam produksi nyata, dll. Semua ini akan memungkinkan:

· mengidentifikasi kesenjangan dalam tindakan karyawan dan dalam persiapan dokumen;

· mengoptimalkan proses yang dijelaskan;

· mengurangi waktu untuk melatih karyawan baru.

Menyelenggarakan makan gratis pada saat istirahat makan siang membantu meningkatkan efisiensi karyawan, karena... mereka tidak perlu memikirkan ke mana harus pergi makan, sehingga menghemat waktu (pekerja tidak perlu mengantre di kantin terdekat); karyawan dijamin tidak akan lupa makan siang (apalagi tidak akan kelaparan jika tidak sengaja lupa sekantong makanan di rumah).

Asuransi kesehatan tambahan untuk karyawan atas biaya organisasi merupakan insentif yang baik untuk pekerjaan jangka panjang dan bermanfaat di organisasi ini. Pertama, karyawan senang karena perusahaan peduli terhadap dirinya dan kesehatannya; dan kedua, lebih sedikit waktu kerja yang dihabiskan untuk mengunjungi dokter, karena Antrian di klinik gratis bisa memakan waktu setengah hari kerja hanya untuk mengisi surat keterangan tidak mampu bekerja. Dan pengobatan di klinik berbayar seringkali memiliki kualitas yang lebih tinggi, sehingga pasien dapat pulih lebih cepat.

Pelatihan karyawan dengan mengorbankan organisasi (pelatihan lanjutan) akan mengarah pada kehadiran lebih banyak pekerja profesional dalam organisasi, yang akan meningkatkan efisiensi organisasi dan meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan volume penjualan dan layanan berkualitas tinggi untuk peralatan dan peralatan yang dijual. . Penting untuk mengembangkan sistem pendampingan yang memungkinkan:

· mengurangi waktu dan biaya pelatihan karyawan baru (semakin cepat seorang karyawan memahami, semakin cepat dia mulai mendatangkan keuntungan bagi perusahaan)

· menerima kenaikan gaji mentor (insentif finansial tambahan)

· mentor akan mendapat insentif moral dan kepuasan dari peran “senior”, yang akan menjadi insentif bagi pengembangan diri mentor itu sendiri lebih lanjut.

Organisasi perlu mengadakan acara perusahaan secara rutin (dibiayai penuh oleh organisasi), yang merupakan metode tambahan untuk memperkuat ikatan persahabatan dalam tim, mendorong pengembangan komunikasi informal antar karyawan, dan adaptasi cepat karyawan baru. Acara bisa seperti kumpul-kumpul di restoran dengan kompetisi yang menyenangkan; perjalanan barbekyu ke tepi danau di musim panas (banyak karyawan bersaing memancing dalam perjalanan semacam itu); pergi ke klub bowling, teater, bertamasya; permainan tim (bola voli, bola basket, sepak bola); perjalanan ke lereng ski, ke arena skating. Setelah acara seperti itu, sangat penting untuk membuat koran dinding dengan laporan foto acara tersebut, yang akan menyenangkan karyawan dengan kenangan indah di stand untuk waktu yang lama.

Kesimpulan

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mengungkapkan esensi dari pendekatan utama manajemen dengan menggunakan contoh perusahaan tertentu.

Berdasarkan hasil penelitian, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai jenis interaksi manajerial yang didasarkan pada kombinasi paling efektif dari berbagai sumber kekuasaan untuk situasi tertentu dan ditujukan untuk mendorong orang mencapai tujuan bersama;

2. Dalam manajemen, ada tiga pendekatan utama yang menentukan efektivitas seorang manajer: perilaku, situasional, dari sudut pandang kualitas pribadi;

3. Tidak ada pendekatan yang fundamental. Ketiga pendekatan ini hanya efektif jika dikombinasikan satu sama lain. Menurut teori kepemimpinan kepribadian, pemimpin terbaik memiliki serangkaian kualitas pribadi yang umum bagi semua orang. Namun, ternyata, tidak ada seperangkat kualitas pribadi yang dimiliki semua pemimpin yang efektif, selain itu, situasi yang berbeda memerlukan kemampuan dan kualitas yang berbeda. Menurut pendekatan perilaku kepemimpinan, efektivitas tidak ditentukan oleh kualitas pribadi pemimpin, melainkan oleh perilakunya terhadap bawahan. Pendekatan situasional menyatakan bahwa efektivitas gaya manajemen bergantung pada sifat situasi tertentu.

Berdasarkan uraian di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa Rus LLC adalah organisasi yang cukup sukses yang menggunakan metode manajemen yang efektif. Iklim psikologis dalam tim nyaman bagi karyawan, komunikasi antar karyawan ramah, praktis tidak ada pergantian staf dalam organisasi, banyak karyawan yang bekerja di perusahaan sejak awal berdirinya. Selama setahun terakhir, struktur organisasi mulai berubah, karyawan baru direkrut, yang pada hari-hari pertama bekerja memberikan perhatian khusus pada iklim psikologis yang nyaman.

Bibliografi

1. Abryutina M. S., Grachev A. V. Analisis kegiatan keuangan dan ekonomi suatu perusahaan: Panduan pendidikan dan praktis. - edisi ke-2, putaran. - M.; Rumah Penerbitan "Bisnis dan Jasa", 2000. - 256 hal.

2. Vesnin, V.R. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar / Institut Hukum dan Ekonomi Internasional - M.: Triada, 2005. - 384 hal.: sakit.; 22cm.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Manajemen", 1998

4. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Dasar-dasar manajemen. M.: Delo, 2002.

5. Manajemen: buku teks. - Edisi ke-3, direvisi. dan tambahan - M.: TK Welby, Penerbit Prospekt, 2006. - 504 hal.

6. Porshnev A.G., Efremov V.S. Manajer abad ke-21. Siapa dia.//Manajemen di Rusia dan luar negeri. Nomor 4. 1998.

7. Kravchenko A. I. Sejarah manajemen. M.2002.

8. Manajemen Personalia : Buku Ajar untuk Perguruan Tinggi / Bawah. ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Bank dan bursa, UNITY, 1998. – 423 hal.

Daftar sumber Internet bekas

1.http://ru.wikipedia.org/wiki/Leadership

2.http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm

Pendekatan behavioral telah memberikan dasar klasifikasi gaya kepemimpinan atau behavioral style. Hal ini merupakan kontribusi besar dan alat yang berguna untuk memahami kompleksitas kepemimpinan. Pendekatan studi kepemimpinan ini berfokus pada perilaku pemimpin. Menurut pendekatan behavioral, efektivitas tidak ditentukan oleh kualitas pribadi seorang pemimpin, melainkan oleh cara berperilakunya terhadap bawahan.

Kontribusi penting pendekatan perilaku terhadap teori kepemimpinan adalah bahwa pendekatan ini membantu menganalisis dan mengklasifikasikan gaya kepemimpinan. GAYA KEPEMIMPINAN dalam konteks manajemen adalah kebiasaan berperilaku seorang pemimpin terhadap bawahannya guna mempengaruhi dan memotivasi mereka untuk mencapai tujuan organisasi. Sejauh mana seorang manajer mendelegasikan wewenangnya, jenis kekuasaan yang dijalankannya, dan perhatiannya terutama pada hubungan manusia atau terutama pada penyelesaian tugas, semuanya mencerminkan gaya kepemimpinan yang menjadi ciri pemimpin tersebut. Setiap organisasi adalah kombinasi unik dari individu, tujuan dan sasaran. Setiap manajer adalah kepribadian unik dengan sejumlah kemampuan. Oleh karena itu, gaya kepemimpinan tidak selalu dapat digolongkan ke dalam kategori tertentu. Menurut sistem klasifikasi tradisional, suatu gaya dapat bersifat otokratis (ekstrim yang satu) dan liberal (ekstrim yang lain), atau dapat berupa gaya yang berpusat pada pekerjaan dan gaya yang berpusat pada orang.

Gambar 2.1 mengilustrasikan kontinum otokratis-liberal.

Gambar 2.1

Kepemimpinan yang otokratis dan demokratis.

Pemimpin otokratis bersifat otoriter dalam manajemen. Seorang pemimpin otokratis memiliki kekuasaan yang cukup untuk memaksakan kehendaknya pada para pelakunya, dan, jika perlu, tidak ragu-ragu untuk melakukan hal ini. Otokrat dengan sengaja memenuhi kebutuhan bawahannya di tingkat bawah, berdasarkan asumsi bahwa ini adalah tingkat yang sama di mana mereka beroperasi. Douglas McGregor, seorang sarjana kepemimpinan terkenal, menyebut asumsi pemimpin otokratis dalam kaitannya dengan karyawan Teori X. Menurut Teori X:

1. Orang pada awalnya tidak suka bekerja dan sebisa mungkin menghindari pekerjaan.

2. Orang tidak mempunyai ambisi, dan mereka berusaha melepaskan diri dari tanggung jawab, lebih memilih untuk dipimpin.

3. Yang paling diinginkan orang adalah keamanan.

4. Untuk memaksa orang bekerja perlu menggunakan paksaan, pengendalian dan ancaman hukuman.

Berdasarkan asumsi mendasar ini, seorang otokrat biasanya memusatkan otoritas sebanyak mungkin, menyusun pekerjaan bawahannya, dan memberi mereka sedikit kebebasan untuk mengambil keputusan. Otokrat juga secara ketat mengelola semua pekerjaan sesuai kompetensinya dan, untuk memastikan penyelesaian pekerjaan, dapat memberikan tekanan psikologis, biasanya ancaman.

Ketika seorang otokrat menghindari paksaan negatif dan menggunakan imbalan, dia disebut otokrat yang baik hati. Meskipun ia tetap menjadi pemimpin otoriter, otokrat yang baik hati menunjukkan kepedulian aktif terhadap suasana hati dan kesejahteraan bawahannya. Dia bahkan mungkin mengizinkan atau mendorong partisipasi mereka dalam perencanaan tugas. Namun dia tetap memiliki kekuasaan sebenarnya untuk membuat dan melaksanakan keputusan. Dan tidak peduli seberapa suportifnya manajer ini, dia memperluas gaya otokratisnya lebih jauh dengan menyusun tugas dan menerapkan kepatuhan yang ketat terhadap sejumlah besar aturan yang mengatur secara ketat perilaku karyawan.

Para pendukung metode otokratis berpendapat bahwa:

Gaya kepemimpinan otokratis, khususnya otokrasi yang baik hati, lebih efektif karena memperkuat kekuasaan tunggal pemimpin dan dengan demikian meningkatkan kemampuannya untuk mempengaruhi bawahan, mendorong mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Fokus pada pekerjaan yang disiratkan gaya ini memberikan produktivitas yang maksimal, karena seorang manajer dapat berbuat banyak untuk meningkatkan efisiensi kerja, sedangkan ia tidak berdaya untuk mengubah sifat manusia.

Pemikiran pemimpin demokratis tentang pegawai berbeda dengan gagasan pemimpin otokratis. McGregor menyebutnya Teori Y:

1. Persalinan adalah proses alami. Jika kondisi mendukung, masyarakat tidak hanya akan menerima tanggung jawab, mereka juga akan memperjuangkannya.

2. Jika orang berkomitmen terhadap tujuan organisasi, mereka akan menggunakan manajemen diri dan pengendalian diri.

3. Inklusi merupakan fungsi penghargaan yang berhubungan dengan pencapaian tujuan.

4. Kemampuan memecahkan masalah secara kreatif merupakan hal yang lumrah dan rata-rata potensi intelektual seseorang hanya dimanfaatkan sebagian saja.

Karena asumsi-asumsi ini, pemimpin demokratis lebih menyukai mekanisme pengaruh yang memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi: kebutuhan akan rasa memiliki, tujuan, otonomi, dan ekspresi diri. Seorang pemimpin demokratis sejati menghindari memaksakan kehendaknya pada bawahannya.

Organisasi yang didominasi gaya demokrasi dicirikan oleh tingkat desentralisasi kekuasaan yang tinggi. Bawahan berperan aktif dalam pengambilan keputusan dan menikmati kebebasan luas dalam melaksanakan tugas. Seringkali, setelah menjelaskan tujuan organisasi, pemimpin membiarkan bawahannya menentukan tujuan mereka sendiri sesuai dengan yang telah dirumuskannya. Alih-alih melakukan kontrol ketat terhadap bawahan saat mereka bekerja, manajer tingkat bawah biasanya menunggu sampai pekerjaan selesai untuk mengevaluasinya. Manajer bertindak sebagai penghubung, memastikan bahwa tujuan kelompok produksi selaras dengan tujuan organisasi secara keseluruhan dan memastikan bahwa kelompok menerima sumber daya yang dibutuhkan.

Karena pemimpin demokratis berasumsi bahwa orang-orang termotivasi oleh kebutuhan tingkat yang lebih tinggi—untuk interaksi sosial, prestasi, dan ekspresi diri—dia mencoba menjadikan tanggung jawab bawahan lebih menarik. Dalam arti tertentu, ia mencoba menciptakan situasi di mana orang-orang memotivasi diri mereka sendiri sampai batas tertentu karena pekerjaan mereka, pada dasarnya, bermanfaat. Hal ini juga membantu bawahan memahami bahwa mereka harus menyelesaikan sebagian besar masalah tanpa meminta persetujuan atau bantuan. Namun pemimpin berusaha keras untuk menciptakan suasana keterbukaan dan kepercayaan sehingga jika bawahan membutuhkan bantuan, mereka tidak ragu untuk menghubungi pemimpin. Untuk mencapai hal ini, manajer mengatur komunikasi dua arah dan memainkan peran sebagai pemandu.

Pendukung metode demokrasi percaya bahwa:

Jika tindakan tidak diambil tepat waktu, kekuasaan pelaku dapat meningkat sedemikian rupa sehingga melemahkan pengaruh pemimpin dan menimbulkan masalah tambahan dalam organisasi.

Pendekatan yang berpusat pada manusia akan memaksimalkan produktivitas karena orang-orang yang melakukan pekerjaanlah yang paling mampu merestrukturisasinya agar menjadi paling efektif. Efisiensi, yang dipaksakan secara artifisial oleh para ahli dari atas, sering kali menemui penolakan sehingga manfaatnya tidak ada. Selain itu, gaya kepemimpinan yang berorientasi pada orang meningkatkan kepuasan karyawan.

Ada hubungan sebab akibat antara kepuasan dan produktivitas:

Gaya kepemimpinan Mempengaruhi Kualitas

kepuasan terhadap kerja organisasi

Gaya demokratis, jika diterapkan dengan benar, selalu meningkatkan tingkat kepuasan, dan kepuasan yang lebih besar selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi.

penelitian Levin.

Mungkin penelitian paling awal mengenai efektivitas gaya kepemimpinan dilakukan oleh Kurt Lewin dan rekan-rekannya. Dalam penelitiannya, Lewin menemukan bahwa kepemimpinan otoriter menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dibandingkan kepemimpinan demokratis. Namun, di sisi lain terdapat motivasi yang rendah, kurangnya orisinalitas, kurangnya keramahan dalam kelompok, kurangnya pemikiran kelompok, agresivitas yang lebih besar terhadap pemimpin dan anggota kelompok lainnya, kecemasan yang lebih tertekan dan, pada saat yang sama, lebih bergantung dan patuh. perilaku. Dibandingkan dengan kepemimpinan demokratis, kepemimpinan liberal mengurangi jumlah pekerjaan, kualitas pekerjaan menurun, terdapat lebih banyak permainan, dan survei menunjukkan preferensi terhadap pemimpin demokratis. Penelitian yang lebih baru belum sepenuhnya mendukung temuan bahwa kepemimpinan otokratis menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi namun kepuasannya lebih rendah dibandingkan kepemimpinan demokratis. Namun, penelitian Lewin memberikan dasar bagi pencarian ilmuwan lain untuk gaya perilaku yang dapat menghasilkan kinerja tinggi dan kepuasan tinggi.

Empat sistem Likert.

Likert mengusulkan empat sistem gaya kepemimpinan dasar.

Tabel 2.1.

Likert menggambarkan para pemimpin Sistem 1 sebagai pemimpin yang eksploitatif dan otoriter. Para pemimpin ini memiliki ciri-ciri otokrat.

Sistem 2 disebut otoriter-baik hati. Para manajer ini mungkin memelihara hubungan otoriter dengan bawahannya, namun mereka mengizinkan bawahannya, meskipun terbatas, untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Motivasi diciptakan oleh imbalan dan, dalam beberapa kasus, hukuman.

Pemimpin sistem 3, yang disebut konsultatif, menunjukkan kepercayaan yang signifikan, namun tidak sepenuhnya, terhadap bawahan. Ada komunikasi dua arah dan tingkat kepercayaan tertentu antara manajer dan bawahan. Keputusan penting dibuat di tingkat atas, namun banyak keputusan spesifik dibuat oleh bawahan.

Sistem 4 melibatkan keputusan kelompok dan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan. Menurut Likert, ini yang paling efektif. Pemimpin ini mempunyai kepercayaan penuh terhadap bawahannya. Hubungan antara manajer dan bawahan bersahabat dan saling percaya.

Pengambilan keputusan sangat terdesentralisasi. Komunikasi bersifat dua arah dan non-tradisional. Selain itu, mereka berorientasi pada manusia, berbeda dengan manajer Sistem 1 yang berorientasi pada pekerjaan.

Penelitian Likert menunjukkan bahwa manajer lini yang paling efektif berfokus terutama pada aspek kemanusiaan dari masalah yang dihadapi bawahannya dan menciptakan hubungan berdasarkan saling mendukung. Mereka dengan bijaksana membagi bawahan ke dalam kelompok produksi dan menugaskan mereka tugas-tugas kompleks. Mereka menggunakan kepemimpinan kelompok dibandingkan diskusi tradisional satu lawan satu dengan bawahan.

Interpretasi dua dimensi gaya kepemimpinan.

Sejak tahun 1945 Sekelompok ilmuwan yang bekerja di bawah naungan Biro Penelitian Bisnis di Ohio State University melakukan penelitian komprehensif dan mengidentifikasi kelemahan serius dalam konsep pembagian manajer menjadi mereka yang fokus pada pekerjaan atau hanya pada manusia. Temuan utama mereka adalah bahwa orang dapat berperilaku dengan cara yang berorientasi pada pekerjaan dan berorientasi pada orang. Mereka mengembangkan sistem yang menurutnya perilaku pemimpin diklasifikasikan menurut dua parameter: struktur dan perhatian terhadap bawahan. Struktur mengacu pada perilaku di mana pemimpin merencanakan dan mengatur aktivitas kelompok dan hubungannya dengan kelompok. Perhatian terhadap bawahan melibatkan perilaku yang mempengaruhi orang dengan memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, membangun hubungan berdasarkan rasa saling percaya, menghormati, kehangatan dan kontak antara pemimpin dan bawahan.

Tabel 2.2.

Sangat penting untuk dicatat bahwa rasa hormat bukanlah wujud lahiriah seperti “tepukan di punggung”. Telah ditemukan bahwa orang dapat berperilaku dengan tingkat perhatian yang berbeda-beda terhadap bawahan dan penataan masalah; empat kemungkinan kombinasi elemen-elemen ini dalam manual disajikan pada Tabel 2.4

Tabel 2.3

Meskipun kinerja tertinggi dikaitkan dengan pemimpin yang menguasai kedua gaya perilaku tersebut, penelitian terbaru menunjukkan bahwa klasifikasi ini tidak berlaku untuk semua situasi.

Jaringan manajemen.

Konsep yang dikembangkan di Ohio State University ini dimodifikasi dan dipopulerkan oleh Blake dan Mouton, yang menciptakan kisi-kisi 5 gaya kepemimpinan dasar.

Gambar 2.2.

Sumbu vertikal dari bagan ini memberi peringkat “kepedulian terhadap masyarakat” pada skala 1 sampai 9. Sumbu horizontal memberi peringkat “kepedulian terhadap produksi” juga pada skala 1 sampai 9. Gaya kepemimpinan ditentukan oleh kedua kriteria ini. Total kami mendapatkan 81 posisi (9x9), yaitu 81 pilihan gaya manajemen. Masing-masing pilihan perilaku dalam mengelola perusahaan dapat dibandingkan dengan pilihan lain dalam matriks ini. Tentu saja, tidak mungkin untuk menentukan dengan jelas kuadran matriks mana yang termasuk dalam tipe kepemimpinan tertentu. Pada kenyataannya, hal ini tidak perlu dilakukan, karena tidak mungkin mengekstrak makna tertentu dari bilangan kuadran. Blake dan Mouton mendeskripsikan lima posisi ekstrim dan paling khas dari matriks.

1.1. ketakutan akan kemiskinan (kepemimpinan primitif). Hanya diperlukan upaya minimal dari pihak manajer untuk mencapai kualitas kerja yang dapat menghindari pemecatan.

Posisi ini mencirikan tipe manajer yang memiliki sikap agak dingin baik terhadap bawahannya maupun terhadap proses produksi itu sendiri. Ia percaya bahwa seorang manajer selalu dapat menggunakan bantuan ahli atau spesialis dari luar. Pengelolaan urusan seperti itu akan membantu menghindari konflik dan masalah, menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pekerjaan manajer itu sendiri, dan, di samping itu, akan memperluas jangkauan ide-ide baru yang diwujudkan dalam produksi. Biasanya, manajer seperti itu tidak bisa disebut sebagai pemimpin, mercusuar. Dia hanya sekedar “penjaga tas kerja dan kursinya.” Namun keadaan ini tidak bisa bertahan lama. Cepat atau lambat, kesulitan yang paling serius akan memaksa Anda untuk mempertimbangkan kembali gaya kepemimpinan Anda atau mengganti pemimpinnya sendiri.

1.9. rumah liburan (bimbingan sosial). Pemimpin berfokus pada hubungan antarmanusia yang baik dan hangat, tetapi tidak terlalu peduli dengan efisiensi penyelesaian tugas. Posisi ini menjadi ciri manajer yang memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan dan kebutuhan bawahannya, hal yang tidak dapat dikatakan tentang proses produksi. Manajer tipe ini percaya bahwa dasar kesuksesan terletak pada menjaga suasana kepercayaan dan saling pengertian dalam tim. Pemimpin seperti itu biasanya dicintai oleh bawahannya, mereka siap mendukung pemimpinnya di masa-masa sulit. Pergantian personel pada perusahaan dengan gaya manajemen seperti ini sangat rendah, begitu pula dengan tingkat ketidakhadiran, dan tingkat kepuasan kerja yang sangat tinggi. Sayangnya, kepercayaan yang berlebihan pada bawahan sering kali mengarah pada pengambilan keputusan yang setengah hati dan tidak dipertimbangkan dengan baik, dan akibatnya produksi menjadi buruk. Bawahan yang efisien sering kali menyalahgunakan kepercayaan diri mereka atau bahkan mencoba menggantikan pemimpin yang bertubuh lunak.

9.1. penyerahan wewenang. Manajer sangat memperhatikan efisiensi pekerjaan yang dilakukan, tetapi kurang memperhatikan moral bawahannya. Jabatan ini khas bagi manajer yang mengutamakan produksi dan praktis tidak melakukan aktivitas sosial apa pun. Mereka percaya bahwa kegiatan seperti itu merupakan wujud kelembutan dan membuahkan hasil yang biasa-biasa saja. Selain itu, mereka percaya bahwa kualitas keputusan manajemen tidak bergantung pada tingkat partisipasi bawahan dalam pengambilannya. Ciri-ciri positif manajer tipe ini adalah tingkat tanggung jawab yang tinggi, kemampuan bekerja, bakat organisasi, dan kecerdasan. Namun, jarak tetap dijaga antara pemimpin tersebut dan bawahannya, seringkali tidak ada hubungan langsung dan saling pengertian, dan hanya tingkat disiplin kelompok yang dipertahankan yang memuaskan.

5.5. organisasi (produksi dan manajemen sosial). Manajer mencapai kualitas kinerja tugas yang dapat diterima dengan menemukan keseimbangan antara efisiensi dan semangat kerja yang baik. Posisi ini mencirikan tipe pemimpin yang dengan terampil memadukan kepedulian terhadap orang-orang dengan kepedulian terhadap produksi. Manajer seperti itu percaya bahwa kompromi dalam semua kasus adalah solusi terbaik; ini adalah dasar bagi manajemen yang efektif. Keputusan harus diambil oleh manajer, namun harus didiskusikan dan disesuaikan dengan bawahan. Kontrol atas proses pengambilan keputusan seolah-olah merupakan kompensasi bagi pekerja karena melakukan kontrol atas aktivitasnya dalam proses produksi. Ciri-ciri positif dari pemimpin tipe ini adalah keteguhan, minat terhadap keberhasilan usahanya, pemikiran inovatif, dan pandangan progresif. Namun sayangnya, progresifitas pandangan tersebut tidak meluas langsung ke gaya manajemen itu sendiri, sehingga tidak berkontribusi pada perkembangan dan kemajuan keseluruhan produksi. Daya saing perusahaan dengan gaya manajemen ini terkadang masih menyisakan banyak hal yang diinginkan. Seperti halnya beberapa aspek kehidupan internal tim.

9.9. tim. Melalui peningkatan perhatian terhadap bawahan dan efisiensi, pemimpin memastikan bahwa bawahan secara sadar mengikuti tujuan organisasi. Hal ini memastikan semangat kerja yang tinggi dan produktivitas yang tinggi. Posisi ini mencirikan tipe pemimpin yang memperlakukan orang dan produksi yang dipimpinnya dengan perhatian yang sama. Berbeda dengan manajer posisi (5; 5), yang percaya bahwa kunci sukses adalah kompromi, manajer jenis ini tidak berhenti di tengah jalan. Ia berupaya melakukan segala upaya baik di bidang kebijakan sosial maupun dalam produksi itu sendiri. Selain itu, mereka menganggap keterlibatan aktif bawahan dalam proses pengambilan keputusan sebagai cara terbaik untuk meningkatkan produktivitas dan meningkatkan kualitas produk dan layanan. Hal ini memungkinkan kami untuk meningkatkan kepuasan kerja bagi seluruh pekerja dan memperhitungkan sedikit pun nuansa yang mempengaruhi efisiensi proses produksi.

Blake dan Mouton berasumsi bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif, gaya optimal, adalah pemimpin 9,9. Menurut mereka, pemimpin seperti itu memadukan perhatian tingkat tinggi kepada bawahannya dan perhatian yang sama terhadap produktivitas. Mereka juga menyadari bahwa ada banyak aktivitas yang sulit untuk mengidentifikasi dengan jelas gaya kepemimpinan, namun mereka percaya bahwa pelatihan profesional dan sikap sadar terhadap tujuan memungkinkan semua manajer untuk mendekati gaya 9.9, sehingga meningkatkan efektivitasnya.

Matriks gaya kepemimpinan tidak diragukan lagi merupakan pendekatan paling populer untuk mempelajari gaya kepemimpinan. Hal ini tidak hanya merupakan kombinasi yang baik dari penelitian lain mengenai topik ini, tetapi juga memberikan kesempatan khusus bagi para manajer untuk mengevaluasi posisi mereka dan mencoba untuk mulai bergerak ke arah peningkatan gaya manajemen mereka.

Di masa depan, jenis-jenis ini dapat direduksi menjadi tiga jenis pengendalian umum. Tipe tambahan ini dianggap sebagai kombinasi dari lima tipe “murni” yang dijelaskan.