Заходи щодо розвитку кадрового резерву. Для того, щоб подолати або запобігти означені проблеми, необхідно використовувати критерії оцінки ефективності роботи з формування кадрового резерву

Кадровий резерв - частина персоналу, що проходить планомірну підготовку для того, щоб зайняти робочі місця більш високої кваліфікації.

Процес формування резерву і робота з ним включає визначення його чисельності, посадовий структури, вивчення, оцінку (експертний лист), відбір кандидатів, складання і затвердження списку, організацію підвищення кваліфікації. (Див. Рисунок 50)

Малюнок 50 - Схема організації роботи з резервом

Визначення чисельності кадрового резерву

Оптимальний кількісний склад резерву планується з урахуванням прогнозу потреби в кадрах на найближчу і віддалену перспективу в результаті зміни і вдосконалення апарату управління; появи додаткових керівних посад, потенційних вакансій, пов'язаних з відходом на пенсію, скороченням штатів, фактичною чисельністю підготовленого резерву кожного рівня, зразкового вибуття з різних причин зі складу резерву. В результаті визначається величина поточної і перспективної потреби в ньому. Величина резерву залежить також від готовності людей зайняти посади.

На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум два кандидати; другий завжди необхідний для уникнення випадків і стимулювання до вдосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька ймовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.

Визначення посадової структури резерву

Посадова структура резерву будується за трьома рівнями управління - вищої, середньої і нижчої відповідно до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їх майбутніх посад і особливостей організації.

В якості додаткових умов часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи в якості лінійного керівника або фахівця у відповідних підрозділах (дослідних, штабних і т.п.). Якщо посаду включена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька або антрепренерская практика. Крім того, в резерв не направляються особи зі слабким здоров'ям.

Пошук кандидатів в резерв

Пошук кандидатів в резерв здійснюється на основі вимог должностіс використанням різних методів підбору кандидатів в резерв керівних кадрів.

Малюнок 51- Методи підбору кандидатів в резерв

У число перспективних кадрів включаються особи, які зацікавлені в службовому зростанні і з імовірністю більше 0,5 можуть бути призначені на керівні посади. Потім встановлюється, хто з них має великі шанси стати керівником, і докладно вивчаються дані працівника - спочатку анкетні, потім інші.

Підбір починається з співбесіди, яке виявляє прагнення працювати на даній посаді, вміння планувати свою роботу, бачити резерви, вирішувати проблеми в стислі терміни, підготовленість, кваліфікацію, причому працівник повинен бути поінформований про всі вимоги, які до нього будуть пред'явлені. На практиці дотримуються принципу відбору до складу резерву максимального числа здібних людей, «відкритості його списку», виключення усіляких привілеїв і протекцій.

застосування принципу перспективності в підході до комплектування резерву означає встановлення вікового цензу для певних категорій посад або обліку часу, що залишається до настання пенсійного віку, і стану здоров'я, визначення необхідного періоду роботи на посаді, вимога систематичного підвищення кваліфікації, наявність інноваційного потенціалу.

Вік кандидатів в резерв залежить від рівня посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 40 і жінки до 35 років. У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 рокам, а максимум 35 років.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентована, узгоджена з процедурами висування і призначення. Іноді її доцільно здійснювати на конкурсних засадах.

У резерві виділяють дві групи (Див. Рисунок 52).

Малюнок 52- Організація роботи з кадровим резервом

Оперативний резерв - наступники або дублери – кандидати на заміщення певних ключових посад, готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому. У нього входить частина посад, які стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів.

стратегічний резерв – молоді співробітники з лідерськими нахилами, які можуть займати ці посади в перспективі протягом до 20 років .

У той же час необхідно мати загальний, «Безадресних» резерв на тривалий термін.

Зрозуміло, що робота з представниками кожної групи відбувається неоднаково. Так, для працівників із лідерським потенціалом вона не є цільовою, а в основному вирішує завдання формування загальної культури, корпоративного духу, управлінських знань, необхідних для заняття будь-якій керівній посаді.

На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування і стимулювання праці, що дозволяє індивідуалізувати і прискорити підготовку до заняття відповідної посади. Розділи плану роботи з резервом включають теоретичну підготовку, заміщення керівника в період відсутності, участь у вирішенні організаційних питань, стажування, формування навичок спілкування.

Форми підготовки резерву

Зміна видів діяльності під час перебування в резерві дає можливість вивчення здібностей кандидата до різних видів праці. Підготовка кандидатів на заміщення конкретних посад здійснюється адресно з урахуванням їх особливостей. Крім того, тут повинен бути забезпечений елемент змагальності, але хто саме зі складу резерву буде призначений, зберігається в таємниці до останнього моменту.

Доцільно використовувати різні форми підготовки резерву .

індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника,

стажування на посаді,

короткострокові семінари,

школи і курси молодих фахівців,

навчання в спеціальних центрах

школи керівників,

гуртки для керівників,

тематичні курси,

самостійне навчання,

участь в нарадах, симпозіумах.

Відбір кандидатів з резерву для призначення на посаду

Відбір кандидатів з резерву для призначення на посаду відбувається конфіденційно на основі співвіднесення їх індивідуальних характеристик з ідеальним варіантом, результатів роботи у цій та попередній посадах, ступеня готовності, віку, потенціалу, оцінки зусиль з підготовки до заняття посади. Допоміжними знаряддями відбору є результати атестації, дані про підвищення кваліфікації, результати тестування.

Посади в апараті управління заміщуються відповідно до наступних принципами:

1. У нижчому ланці управління і в штабних підрозділах - молодими фахівцями.

2. У всіх ланках - керівниками та спеціалістами зі своєї та інших організацій.

3. В управлінській еліті - шляхом поєднання ротації і прискореного просування власних перспективних кадрів.

Якщо фірма не може набрати команду керівників зі своїх співробітників, це ознака її слабкості.

Показники ефективності роботи з кадровим резервом

Для оцінки ефективності роботи з кадровим резервом використовують такі показники:

відсоток співробітників, включених в оперативний і стратегічний кадровий резерв (в ідеалі їх кількість повинна відповідати числу посад, що підлягають забезпеченню резервом);

відсоток звільнених з числа кадрового резерву (в ідеалі - нульовий, т. к. підготовка резервістів пов'язана зі значними фінансовими витратами, відповідно, їх звільнення тягне матеріальні і тимчасові втрати);

відсоток призначень співробітників з числа кадрового резерву;

відсоток плинності кадрів серед працівників з високим потенціалом;

частка тих, хто вносить раціоналізаторські пропозиції (чим вона більша, тим краще, т. к. це дозволяє удосконалювати технологію виробництва).

кількість співробітників з індивідуальними карьерограмму.

Питання для контролю та самоперевірки

Як називається просування працівника по сходинках службової ієрархії чи послідовна зміна занять?

Назвіть і охарактеризуйте види кар'єри.

Як називається переміщення працівника для виконання ним тих же обов'язків на новому місці або перестановка для отримання нових обов'язків на тому ж рівні?

Які форми є різновидом горизонтальної кар'єри?

Як називається отримання нових обов'язків на тому ж рівні?

Як називається якісна зміна характеру роботи?

В яких формах здійснюється збагачення праці?

Який вид кар'єри пов'язаний зі зміною робочих місць?

Поєднання яких двох видів кар'єри дає ступінчасту кар'єру?

Суть який кар'єри полягає в наближенні до «ядра» організації?

Що є рушійними мотивами кар'єри?

Що включає механізм управління кар'єрою?

Які документи використовуються в процесі управління діловою кар'єрою?

Що є джерелом для аналізу можливостей розвитку кар'єри?

На які етапи ділиться розвиток кар'єри?

На який період складається карьерограмму?

Які моменти повинна відображати програма розвитку кар'єри?

В якій країні участь в «кар'єрі» є добровільним?

Що включає в себе процес формування кадрового резерву?

Який критерій відноситься до обов'язкового при формуванні перспективних кадрів?

Яку інформацію використовують при визначенні величини кадрового резерву?

Яку мінімальну кількість кандидатів бажано на кожну посаду в резерві?

Скільки рівнів має посадова структура резерву?

Чи існує обмеження за станом здоров'я при формуванні кадрового резерву?

Які принципи і методи використовуються при відборі до складу кадрового резерву?

Які методи використовуються на різних стадіях формування резерву?

За якими ознаками оцінюються риси особистості при формуванні кадрового резерву?

Які групи виділяються в кадровому резерві?

Хто приймає рішення про включення до складу резерву?

Які розділи включає план роботи з резервом?

Які принципи використовуються при заміщенні посади в апараті управління?

Що є показником ефективності роботи з кадровим резервом?

Вихідні дані збірника:

РОЛЬ І ЗНАЧЕННЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ В СИСТЕМІ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ СУЧАСНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Березина Катерина Сергіївна

канд. екон. наук, доцент кафедри управління персоналом Поволзької інституту управління імені П.А. Столипіна-філії федерального державного бюджетного освітнього закладу вищої професійної освіти РАНХиГС, РФ, м Саратов

ROLE AND IMPORTANCE OF PERSONNEL RESERVE IN THE STAFF DEVELOPENT SYSTEM OF MODERN ORGANIZATION

Ekaterina Berezina

candidate. ehkon. Associate Professor, Department of Personnel Management of the Volga Institute of Management named after P.A. Stolypin- branch of the federal state budget educational institution of higher professional education RANHiGS, Russia, Saratov

АНОТАЦІЯ

Технологія формування резерву кадрів в процесі діяльності керівників фірм і підприємств в області управління становлять значний інтерес, як для наукових, так і практичних працівників. У статті розглядаються особливості роботи з резервом, формування бюджету, розробка програми навчання. Зокрема, розглядається коучинг, як один з ефективних методів навчання резервістів.

ABSTRACT

Technology of personnel reserve formation in the working process of company managers in the field of management is of considerable interest, both for scientific and practical workers. The article discusses the special points of work with a reserve, budgeting, curriculum development. In particular, coaching, as one of the most effective methods of training reservists is considered.

Ключові слова:кадровий резерв; система розвитку персоналу; програма навчання; розвиток резервістів; бюджет на формування кадрового резерву; коучинг.

Keywords: personnel reserve; system of personnel development; training program; development of reservists; budget for the formation of personnel reserve; couching.

Проблема формування кадрового резерву в сучасної організації покликана вирішити такі завдання, як: вдосконалення розвитку персоналу, забезпечення професійного зростання своїх співробітників, створення умов для побудови кар'єри. Відмінною рисою планування кадрового резерву є орієнтація на персональні просування, їх послідовність і супутні їм заходи. Для цього необхідна розробка комплексу просувань, переміщень і звільнень всіх співробітників.

Так, під кадровим резервом розуміється потенційно активна і підготовлена \u200b\u200bчастина персоналу організації, здатна заміщати вищі посади, а також частина персоналу, що проходить планомірну підготовку для заняття робочих місць вищої кваліфікації.

Ефективне функціонування резерву кадрів дозволяє забезпечити заміщення вакантних посад в разі смерті, хвороби, відпустки, відрядження і звільнення працівників, а також виходу на пенсію. При цьому чинний кадровий резерв дозволяє заздалегідь, на плановій основі, відповідно до науково і практично обгрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворювані і підлягають заміщенню вакантні посади, ефективно організовувати навчання і стажування фахівців, включених в резерв, раціонально їх використовувати на різних напрямках і рівнях в системі управління.

Крім того, резерв створюється на все, без винятку, посади керівників, які здійснюють функції управління на конкретному рівні. Формування резерву повинно проводитися на основі висновків атестаційних комісій, які базуються на об'єктивній всебічної оцінки інформації про ділові та особистісних якостях кандидатів на керівні посади. Підставою даних висновків таких комісій повинен бути, в першу чергу, аналіз конкретних результатів професійної діяльності фахівців, досягнутих на різних етапах їх роботи в системі управління. Особливу увагу слід приділяти рівню професійної і загальноосвітньої підготовки, організаторським і аналітичним здібностям, ступеня відповідальності за результати роботи, цілеспрямованості, вмінню обґрунтовувати і приймати самостійні, грамотні рішення.

Робота з кадровим резервом повинна реалізовуватися відповідно до заздалегідь розробленим і затвердженим планом, який може бути розрахований на короткочасний (1-2 роки) і довгостроковий (5-10 років) періоди. Основним завданням планування є збереження і розвиток кадрового потенціалу, і забезпечення необхідної безперервності в системі управління персоналом організації. Планування кадрового резерву повинне включати: виявлення напрямків розвитку керівників і спеціалістів; визначення вимог щодо кожної посади; розробку системи відбору персоналу і дотримання послідовності заміщення посад і визначення джерел персоналу; кар'єрне просування працівників.

Важливе значення при формуванні кадрового резерву мають плани структурних підрозділів по заміщенню посад на певний бюджетний період. Як приклад формату такого плану можна розглянути таблицю 1.

Таблиця 1.

План заміщення посад на ______ рік

Обсяг, що відображає витрати організації на формування кадрового резерву, можна представити в таблиці 2.

Таблиця 2.

Витрати на формування кадрового резерву на ______ рік

Графи 1 і 2 заповнюють виходячи з плану заміщення посад і плану підготовки певних категорій резервістів. Дані графи 2 розраховують на основі розглянутих вище чинників, що дозволяють визначити методи відбору, навчання, мотивації. Графу 4 заповнюють на основі плану заміщення посад, віднімаючи з даних графи 7 дані графи 3 (див. Табл. 1).

При складанні бюджету на формування кадрового резерву, організацією повинно враховуватися те, що це досить дорогий процес. Зниження витрат можливе за рахунок наступних чинників:

· Оптимізація прийняття кадрових рішень, так як відомі всі потенційні кандидати на ключові позиції (посади), існує ясність щодо сильних і слабких сторін кожного кандидата;

· Економія часу на пошук співробітника на позицію, що звільнилася, оскільки йде суттєве скорочення часу адаптації співробітника до посади;

· Орієнтація співробітників на досягнення кращих результатів (існують прозорі критерії оцінки і довгострокові цілі розвитку);

· Створення сприятливих умов для висококваліфікованих співробітників в організації (у них немає бажання залишати організацію, так як вони бачать перспективи розвитку);

· Підвищення ефективності розробки програм навчання, так як відомо, кого і чому необхідно навчити, створюються індивідуальні програми підготовки резервістів;

· Застосування потенціалу резервістів ще на етапі підготовки, за рахунок залучення висококваліфікованих співробітників до вирішення актуальних виробничих завдань і використання їх ідей в управлінні організацією.

Разом з тим, ключовою складовою ефективного функціонування кадрового резерву в сучасній організації є програма розвитку і навчання резервістів. Основною метою розробки програми навчання є підготовка кандидатів кадрового резерву, формування та розвиток необхідних компетенцій з урахуванням вимог організації та перспектив розвитку. Безумовно, важливим моментом при розробці та реалізації програми розвитку і навчання повинна стати сфера діяльності конкретної організації. Крім того, можна зробити загальний план-графік заходів щодо розвитку резервістів. При цьому дані заходи можна реалізувати як при вже розробленою програмою навчання резервістів, з метою її вдосконалення, так і при її відсутності.

Таблиця 3.

План-графік заходів з розвитку резервістів

заходи	Терміни реалізації	необхідні ресурси	відповідальні (Посади)
Діагностика потенціалу резервістів (Опитування співробітників, оцінка ефективності навчання - тестування), визначення пріоритетних для співробітників методів навчання
Розробка програми навчання резервістів відповідно до виявлених пріоритетами співробітників або внесення в розроблену програму коректив			Спеціаліст з навчання та розвитку персоналу, фахівець адміністративного управління
Оповіщення співробітників, включених до кадрового резерву про застосування, зміни або корективи в програму навчання		Інтернет-ресурс організації ( електронна пошта для розсилки опитувальників)	Спеціаліст з навчання та розвитку персоналу (менеджер по персоналу)
Коригування індивідуального плану розвитку відповідно до пріоритетів співробітників		Канцелярське приладдя (папір, ручки і т. Д.), Техніка (комп'ютер, принтер)	Спеціаліст з навчання та розвитку персоналу (менеджер по персоналу)
Зворотній зв'язок з резервістами	Протягом 6 місяців з впровадження нового методу навчання	Інтернет-ресурс організації (електронна пошта для розсилки опитувальників)	Спеціаліст з навчання та розвитку персоналу
Коригування програми навчання (при необхідності)		Канцелярське приладдя (папір, ручки і т. Д.), Техніка (комп'ютер, принтер)	Спеціаліст з навчання та розвитку персоналу (менеджер по персоналу)

З урахуванням вищевикладеного, необхідно підкреслити, що в даний час існує безліч методів навчання, які можуть бути використані для розвитку резервістів. Одним з ефективних методів застосовуваних для навчання резервістів виступає коучинг.

Так, короткий оксфордський словник переводить коучинг ( «Coaching») як наставляти, надихати, тренувати. Важливо підкреслити, що слово «коуч» має угорське походження та закріпилося в Англії в XVI столітті. У той період воно трактувалося, як карета, візок. Це пояснює одну з глибинних аналогій терміна: «те, що швидко доставляє до мети і допомагає рухатися в дорозі». Згодом, у другій половині XIX століття англійські студенти стали називати цим терміном приватних репетиторів. В кінці XIX століття «коуч» активно застосовувався в спортивній діяльності в якості позначення особливого тренування спортсменів, які претендують на що видають результати. Потім цей термін став використовуватися для позначення будь-якої діяльності, пов'язаної з наставництвом, інструктування і консультуванням. В кінці XX століття коучинг офіційно визнаний в бізнесі. В даний час існує приблизно близько 50 шкіл та 500 видів коучингу, починаючи від VIP-коучингу і закінчуючи соціальною роботою. Вважається, що як окрема професія коучинг остаточно сформувався на початку дев'яностих років XX століття. У Сполучених Штатах Америки професія коуча офіційно визнана в 2001 році, за допомогою зусиль Міжнародної Федерації коучів.

Сьогодні коучинг продовжує розвиватися, вдосконалюватися, займаючи нові області застосування.

Важливе значення коучинг займає в роботі з персоналом. Як було зазначено раніше, дана методика застосовується в навчанні резервістів, в оцінці їх діяльності.

З цієї точки зору сутність коучингу можна уявити як діалог, задавання важливих питань і уважне вислуховування відповідей. Під час цього діалогу відбувається повне розкриття потенціалу людини, підвищується його мотивація, і він самостійно приходить до значимого для себе рішення і реалізує намічене. Так, коучинг проходить в кілька етапів:

1. Визначення цілей коучингу. Встановлення правил взаємодії між коучем і клієнтом.

2. Аналіз поточної ситуації.

3. Уточнення цілей, постановка завдань, визначення напрямків досягнення.

4. Складання плану дій.

5. Контроль і підтримка в процесі реалізації плану.

Разом з тим, багато коуч-консультанти визначають коучинг не тільки як метод безпосереднього навчання, але і як філософію, систему технологій і методів, спрямованих на постановку і максимально швидке досягнення цілей. Таким чином, можна розглядати коучинг як форму

консультаційної підтримки, індивідуальне тренування людини для досягнення значущих для нього цілей, підвищення ефективності планування, мобілізації внутрішнього потенціалу, розвитку необхідних здібностей і навичок, освоєння передових стратегій отримання результату. З боку навчання резервістів найкращим результатом буде виступати призначення на вищу посаду, а, отже, виконання завдань професійного та особистісного зростання.

В цілому позитивний ефект від застосування методу коучингу полягає:

1. в розвитку більш гармонійного власного образу і навички міжособистісних відносин;

2. в наданні можливості навчання основним навичкам управління;

3. у розвитку впевненості в собі і навичок індивідуального коучингу і коучингу команд;

4. в наданні допомоги чітко встановлювати і конструктивно обговорювати з іншими особисті і професійні кордону і стандарти;

5. в наданні допомоги розвивати фокус уваги, орієнтований на бізнес результати, і навички їх досягнення;

6. в наданні допомоги краще усвідомлювати, як власний особистісний стиль впливає на інших людей;

7. в розвитку навичок управління конфліктами;

8. в надання можливості навчання проводити індивідуальний і командний коучинг, спрямований на досягнення результатів;

9. в створенні особистого бачення організації і знаходить точки зіткнення з баченням компанії;

10. в наданні допомоги розробити план по створенню фінансових накопичень;

11. в наданні можливості вийти за межі особистих обмежень і заповнити прогалини, які перешкоджають відносин і досягнення результатів діяльності.

Головними перевагами коучингу як методу навчання резервістів є:

· Коучинг сприяє чіткій постановці цілей і їх успішної реалізації;

· Коучинг застосовується як на індивідуальному, так і на груповому рівні.

Основним недоліком даного методу виступає можливе психологічний опір особистості, так як реалізація ідей коучингу передбачає руйнування багатьох стереотипів в свідомості і формування нових звичок.

Однак практична користь застосування коучингу обумовлена \u200b\u200bпідвищенням зацікавленості резервістів в навчанні, різноманітністю програм навчання, а також орієнтація на індивідуальні здібності.

У висновку хотілося б підкреслити, що формування і робота з кадровим резервом є важливою і невід'ємною частиною системи розвитку персоналу сучасної організації, так як її діяльність дуже часто залежить від професійної підготовки майбутніх керівників. Створення кадрового резерву передбачає методи і процедури аналізу реалізованості загальних перспективних завдань організації з точки зору можливостей персоналу або підбір персоналу для здійснення стратегічних цілей. Кадровий резерв створює умови для прийняття рішень, що задовольняють як керівництво, так і персонал організації. При цьому формування і робота з кадровим резервом сприятливо впливає і на економічні показники діяльності організації. За рахунок інвестицій в персонал скорочуються витрати підбір персоналу і витрати на його адаптацію. Крім того, скорочується плинність і підвищується лояльність персоналу.

Список літератури:

Управління персоналом організації: підручник / за ред. А Я. Кибанова. М .: ИНФРА-М, 2011. - 695 с.