STRATEGISCHE PRIORITÄTEN So definiert Harrison (2005) die strategischen Prioritäten für die Personalentwicklung: das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Lernkultur zu vertiefen, die zu kontinuierlicher Verbesserung führt; die Kompetenz von Führungskräften verbessern, damit sie

Strategische Innovation im 21. Jahrhundert Das 21. Jahrhundert ist geprägt von Innovationsführerschaft – der Fähigkeit von Organisationen, angesichts kontinuierlicher disruptiver Innovationen erfolgreich zu sein – und Innovationszusammenarbeit – der Beteiligung aller wichtigen Interessengruppen.

Strategische Ziele Strategische Ziele stehen einer Organisation oder einem Bereich vor und werden in der Regel bereits von der Organisation formuliert, zum Beispiel „Umsatz steigern um“.

3.2.4. Strategischer Einkauf Ein wichtiger Parameter zur Bestimmung der Notwendigkeit eines zentralen Einkaufs ist die strategische Bedeutung von Waren und Dienstleistungen für eine Organisation oder Regierungsbehörde. Der Einkauf kann als strategisch angesehen werden, wenn er sich auf Produkte bezieht

In der Anfangsphase begann die Strategieentwicklung mit der Festlegung, „in welcher Branche das Unternehmen tätig ist“. Gemeint war das allgemein akzeptierte Konzept von Grenzen, die ein Unternehmen trennten und die äußeren Grenzen für das Wachstum und die Diversifizierung markierten, die es anstreben konnte. T. Levitt beispielsweise, der in den 60er Jahren Eisenbahn- und Ölkonzerne dafür verurteilte, dass sie den Inhalt ihrer Geschäftsaktivitäten nicht definierten, schlug vor, dass sie ihre Branchenzugehörigkeit erklären – erstens dem Transportwesen, zweitens der Energiebranche.

In den Augen der frühen Strategieentwickler war die Definition „der Branche, in der wir tätig sind“ und die Identifizierung der Stärken und Schwächen des Unternehmens gleichbedeutend damit, die Aufmerksamkeit auf traditionelle Geschäftsbereiche zu lenken.

Zu Beginn der 60er Jahre hatten sich die meisten mittelständischen Unternehmen und ausnahmslos alle großen Unternehmen zu Komplexen entwickelt, die die Produktion vielfältiger Produkte vereinten und mit ihnen zahlreiche Produktmärkte erschlossen. Und wenn in der ersten Hälfte des Jahrhunderts die meisten dieser Märkte schnell wuchsen und ihre Attraktivität behielten, so stellten sich die Aussichten für ihre Entwicklung zu Beginn der 60er Jahre als sehr unterschiedlich dar – vom Boom bis zum Niedergang. Diese Diskrepanz entstand aufgrund von Unterschieden im Sättigungsgrad der Nachfrage, den lokalen wirtschaftlichen, politischen und sozialen Bedingungen, dem Wettbewerb und dem Tempo der Technologieaktualisierung.

Es wurde immer deutlicher, dass die Erschließung neuer Branchen dem Unternehmen keineswegs dabei helfen würde, alle seine strategischen Probleme zu lösen oder alle seine Chancen zu nutzen, da gerade im Bereich seiner traditionellen Aktivitäten neue Probleme auftraten. Daher richtete sich der Fokus bei der Analyse von Strategien zunehmend auf die Aussichten für die Branchen, in denen das Unternehmen bereits tätig war. Folglich bestand der erste Schritt der Analyse nicht mehr darin, „die Branche zu bestimmen, in der das Unternehmen tätig ist“, sondern darin, Vorstellungen über die Gesamtheit der zahlreichen Aktivitäten zu entwickeln, in denen es tätig ist.

Dies erforderte von den Führungskräften einen radikalen Perspektivwechsel. Bis zur Mitte des Jahrhunderts mussten wir lernen, die Perspektiven des Unternehmens „von innen“ zu sehen, seine Zukunft durch die Augen verschiedener Organisationsbereiche und aus der Sicht der traditionellen Warengruppen des Unternehmens wahrzunehmen . Die Aussichten wurden in der Regel durch Extrapolation der Leistung der Unternehmensbereiche ermittelt. Zu Beginn der 1970er-Jahre bediente jedoch jeder Geschäftsbereich in der Regel eine Gruppe von Märkten mit sehr unterschiedlichen Aussichten, und gleichzeitig konnten mehrere Geschäftsbereiche denselben Nachfragebereich bedienen. Die Extrapolation früherer Leistungsergebnisse verlor ihre Zuverlässigkeit und erlaubte uns vor allem nicht, mögliche Änderungen der Umweltbedingungen in ihrer gesamten Vielfalt einzuschätzen. Deshalb musste ich lernen, „von außen zu schauen“, das Unternehmensumfeld aus der Sicht einzelner Trends, Gefahren und Chancen zu untersuchen, die sich aus dem Zustand dieses Umfelds ergeben.

Die Einheit einer solchen Analyse ist die strategische Managementzone (SZH) – ein separater Bereich der Umgebung, zu dem das Unternehmen Zugang hat (oder erhalten möchte). Der erste Schritt der Strategieanalyse besteht darin, die relevanten Bereiche zu identifizieren und diese unabhängig von der Unternehmensstruktur oder den aktuellen Produkten zu erkunden. Das Ergebnis einer solchen Analyse ist eine Einschätzung der Perspektive, die sich jedem in diesem Bereich eröffnet. Ein ausreichend erfahrener Wettbewerber in Bezug auf Wachstum, Gewinnspanne, Stabilität und Technologie benötigt in der nächsten Phase diese Informationen, um genau zu entscheiden, wie das Unternehmen mit anderen Unternehmen in dem betreffenden Bereich konkurrieren wird.

Die Bewertung der Umweltperspektive wurde erstmals im US-Verteidigungsministerium von R. durchgeführt.

In der Geschäftswelt war der Pionier das amerikanische Unternehmen General Electric, das zusätzlich zu diesem Konzept die Idee eines Strategischen Wirtschaftszentrums (SCC) vorschlug, einer internen Organisationseinheit, die für die Entwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens verantwortlich ist ein oder mehrere Geschäftsbereiche.

Die Beziehung zwischen den Konzepten der strategischen Wirtschaftszone und des strategischen Wirtschaftszentrums ist in Abb. dargestellt. 2.2.1. Der obere Teil der Abbildung zeigt, dass der Agrarsektor sowohl durch eine bestimmte Nachfrageart (Bedürfnisse) als auch durch eine bestimmte Technologie gekennzeichnet ist. Bis 1950 wurde beispielsweise der Bedarf zur Verstärkung schwacher elektrischer Signale durch die Vakuumröhrentechnologie gedeckt. Der 1948 erfundene Transistor wurde zur Grundlage des Wettbewerbs in der Halbleitertechnologie.

Der Bedarf an der Verstärkung schwacher Signale stellt zusammen mit der Halbleitertechnologie einen SZH dar, dessen Aussichten nach 1950 zu schwinden begannen. Der gleiche Bedarf plus Transistortechnologie – ein weiteres, damals äußerst vielversprechendes Gebiet.

Wie dieses Beispiel zeigt, wird das Problem ihrer Beziehung, sobald eine Technologie durch eine andere ersetzt wird, zu einer Frage der wichtigsten strategischen Entscheidung für das Unternehmen: die traditionelle Technologie beizubehalten (und für wie lange) oder auf eine neue umzusteigen , wodurch sich herausstellt, dass ein bestimmter Teil der vom Unternehmen hergestellten Produkte veraltet ist. Es gibt viele Beispiele dafür, dass Unternehmen, die die Entwicklung von SZH nicht nutzen, ihre bisherigen Produkte beibehalten, auch wenn diese bereits veraltet sind.

Reis. 2.2.1. Strategische Wirtschaftszonen und strategische Wirtschaftszentren

Wie der untere Teil von Abb. 2.2.1 Nach Auswahl des SZH muss das Unternehmen ein entsprechendes Produktsortiment entwickeln. Die Verantwortung für die Auswahl der Tätigkeitsfelder, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Marketingstrategien liegt bei SCC. Sobald die Produktpalette entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Gewinnrealisierung bei den operativen Geschäftseinheiten.

Wenn sich ein Unternehmen diesem Konzept zum ersten Mal nähert, muss es eine wichtige Frage über die Art der Beziehung zwischen den strategischen und kommerziellen Abteilungen klären.

Um diese doppelte strategische Haftung zu vermeiden, hat General Electric eine andere Lösung gefunden. Sie hat harte Arbeit geleistet – sie hat ihre Abteilungen für aktuelle kommerzielle Aktivitäten (Gruppen von Fabriken, Designbüros, Verkaufsbüros usw. – Anmerkung des wissenschaftlichen Herausgebers) auf die SCCs verteilt, sodass diese nicht nur für die Planung und Umsetzung der Strategie verantwortlich waren. sondern auch für das Endergebnis – einen Gewinn zu erzielen.

Dieser Ansatz ermöglichte es, den Strategietransfer „über die Straße“ abzuschaffen und machte SCC sowohl für Gewinne als auch für Verluste verantwortlich. Allerdings haben General Electric und andere Unternehmen herausgefunden, dass die bestehende Organisationsstruktur nicht vollständig mit den neu geschaffenen SCCs übereinstimmt, was eine klare und eindeutige Aufteilung der Verantwortlichkeiten unmöglich macht.

Die dritte Lösung besteht darin, das Unternehmen auf der Grundlage der SCC so umzustrukturieren, dass jeder von ihnen einem Bereich der aktuellen Geschäftstätigkeit entspricht. Obwohl diese Option auf den ersten Blick so einfach ist, hat sie ihre Schwierigkeiten, da das Hauptkriterium für die Bildung eines SCC innerhalb einer Organisation – die Wirksamkeit der Entwicklung in eine bestimmte strategische Richtung – nur einer der bestimmenden Parameter der Organisationsstruktur ist ein ganzes. Es gibt noch andere: effektiver Einsatz von Technologie und hohe Rentabilität. Eine auf dem SCC basierende Reorganisation kann bei gleichzeitiger Maximierung der Wirksamkeit des strategischen Verhaltens gleichzeitig die Rentabilität des Unternehmens verringern oder sich aus technologischen Gründen einfach als unmögliche Aufgabe erweisen (in Kapitel 4.3 werden wir uns damit befassen). Problem der Koordination strategischer Entwicklungen mit aktuellen Aktivitäten innerhalb der Organisationsstruktur).

Aus dem oben Gesagten wird deutlich, dass das Problem der Verantwortungsverteilung zwischen den Lagerzentren des Unternehmens keineswegs einfach ist und die Lösung jedes Mal anders ausfallen kann. Aus Erfahrung ist jedoch bereits recht gut bekannt, dass das Konzept von SZH und SHC ein notwendiges Instrument ist, das dem Unternehmen eine klare Vorstellung davon gibt, wie sein Umfeld in der Zukunft aussehen könnte, was für effektive strategische Entscheidungen äußerst wichtig ist .

Unter einem strategischen Geschäftsfeld wird dabei ein separater Bereich der Umwelt verstanden, zu dem das Unternehmen Zugang hat (oder erlangen möchte). Ein strategisches Wirtschaftszentrum ist eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens in einem oder mehreren strategischen Wirtschaftsbereichen verantwortlich ist.

Innerhalb der Universität lässt sich das strategische Wirtschaftszentrum unserer Meinung nach durch folgende Merkmale charakterisieren

Es liegt auf der Hand, dass beim Aufbau des Managements auf Divisionsbasis einzelnen Geschäftsbereichen – (Fakultäten), Bildungs- und Forschungszentren – die Rolle strategischer Wirtschaftszentren zukommt.

Kombination (oder Kombination). Eine solche operative Strategie eines Unternehmens integriert die verschiedenen Arten privater Strategien der betrachteten strategischen Wirtschaftszonen oder strategischen Wirtschaftszentren. Diese Strategie ist typisch für die größten Unternehmen (Organisationen) mit einer breiten industriellen und regionalen Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Dementsprechend wird die Investitionsstrategie solcher Unternehmen (Organisationen) im Kontext einzelner Ziele des strategischen Managements differenziert und verschiedenen strategischen Zielen ihrer Entwicklung untergeordnet.

Die Lösung dieses Problems wird in der Wirtschaftsliteratur durch eine Aufteilung in dezentrale Zentren – strategische Wirtschaftseinheiten (SBU), strategische Wirtschaftszentren (SEC) – vorgeschlagen. Die Idee hinter dieser Aufteilung besteht darin, dass beispielsweise jede Zone oder jedes Zentrum als eigenständiges Unternehmen betrachtet werden kann. Beispielsweise werden „strategische Geschäftsfelder“ identifiziert, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen

Die Definition von SZH erfolgt unabhängig von der Struktur des Unternehmens und seiner Produkte. Nach der Ausgliederung des SZH entsteht ein Strategisches Wirtschaftszentrum, eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die für die Weiterentwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens in einem oder mehreren Geschäftsbereichen verantwortlich ist. Das Strategic Business Center ist für die Auswahl der Tätigkeitsbereiche, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Marketingstrategien verantwortlich.

In den letzten Jahren galt die Identifizierung strategischer Wirtschaftszentren unter der Leitung eines „geschäftsführenden Unternehmenstyps“ (Vizepräsident mit Zuständigkeit für den nachgeordneten Markt) als vielversprechend.

Produktions- und Wirtschaftsbereiche wurden in strategischen Wirtschaftszentren (SEC) zusammengefasst, die sich auf einen bestimmten Markt für Produkte (Dienstleistungen) und eine umfassende Ressourcenversorgung konzentrierten. SCC wurde mit langfristigen Produktions- und Vertriebsplänen betraut, die zu einem integralen Bestandteil der langfristigen Planung des Unternehmens wurden. Ein wichtiges Merkmal der Neuorganisation war die Schaffung von SCCs auf verschiedenen Ebenen der Führungshierarchie, auf der Ebene der Konzernleitung der Abteilungen, auf der Ebene der Abteilungen und innerhalb der Produktionsabteilungen. Mit anderen Worten: Die Stärkung der strategischen Ausrichtung der Aktivitäten lässt sich in allen bestehenden Führungsstrukturen nachweisen.

Unternehmen verfügen über enorme Mengen an Marketing- und Finanzdaten, die möglicherweise nie für Marketingentscheidungen verwendet werden, es sei denn, sie sind rund um ein MIS organisiert. Einer der Vorteile der Erstellung eines MIS besteht darin, dass Finanzdaten in eine Form umgewandelt werden, die von Marketingmanagern verwendet werden kann. Traditionell werden Daten, die die Rentabilität eines Unternehmens charakterisieren, für Zwecke der Buchhaltung und Finanzberichterstattung berechnet. Dadurch entstanden zwei Probleme. Erstens können diese Daten übermäßig aggregiert sein (z. B. Rentabilität nach Abteilung oder strategischem Geschäftszentrum des Unternehmens), wodurch sie für Marketingentscheidungen auf Produktebene kaum von Nutzen sind, und zweitens kann es zu einer willkürlichen Verteilung der Marketingkosten nach Produkt kommen können falsche Vorstellungen über ihre tatsächliche Rentabilität hervorrufen.

Denken Sie daran, was die folgenden Begriffe bedeuten: Strategie, Ressourcenallokationsprioritäten, strategische Aufgabe, Prognose, Portfolioanalyse, Portfolioplanung, strategische Wirtschaftszone, strategisches Wirtschaftszentrum.

Welche Beziehung besteht zwischen Konzepten und strategischen Wirtschaftszentren?

Wenn ein Unternehmen in einer einzigen Branche tätig ist, gibt es keine Unternehmensebene und die Strategie wird für ein strategisches Wirtschaftszentrum oder Profitcenter entwickelt, d. h. auf betriebswirtschaftlicher Ebene.

Im fünften Schritt wird neben der Festlegung von zwei Aufgabengruppen (kurzfristig und strategisch) auch die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen aus deren Umsetzung verteilt. Darüber hinaus ist es den operativen Produktions- und Wirtschaftseinheiten zugeordnet, und die Verantwortung für die strategische Entwicklung wird den strategischen Wirtschaftszentren (SEC) oder strategischen Wirtschaftseinheiten (SBU) zugewiesen, die das wirtschaftliche Portfolio des Unternehmens (Firma) bilden.

Ein strategisches Investitionszentrum ist eine eigenständige Struktureinheit eines Unternehmens (einer Organisation), die auf die Wahrnehmung einzelner Funktionen oder Bereiche der Investitionstätigkeit spezialisiert ist und eine effektive Wirtschaftstätigkeit in einzelnen strategischen Geschäftsfeldern und im gesamten Unternehmen gewährleistet. Die Investitionsstrategie solcher Zentren beschränkt sich auf die Funktionsbereiche ihrer Tätigkeit und ist den Aufgaben des allgemeinen strategischen Investitionsmanagements des Unternehmens untergeordnet.

Für eine kompetente Umsetzung der strategischen Planung müssen Organisationen ihre Produktions- und Wirtschaftsbereiche, in anderer Terminologie – strategische Wirtschaftseinheiten (SHE), strategische Geschäftseinheiten (SBU) oder Geschäftszentren – klar identifizieren. Die Entstehung von SHE war auf die wachsende Größe der Organisation und die Anforderungen an ein effektives Management zurückzuführen. Reis. 2.1. charakterisiert die Dynamik der Produktionskosten (1) und des Managements (2) sowie der Gesamtkosten (3). Aus Abb. 2.1. Daraus folgt, dass aus wirtschaftlichen Gründen die Größe der Gesamtorganisation bestimmte Größen nicht überschreiten sollte, wonach sich die Aufgabe der Aufteilung der Organisation auf der Grundlage bestimmter organisatorischer und rechtlicher Grundsätze ergibt. Eines dieser Prinzipien ist die Zuordnung von CXE.

Dieser Ansatz wurde erstmals in der Struktur des amerikanischen Unternehmens General Electric umgesetzt. Durch die Bildung strategischer Geschäftseinheiten hat sich der Konzern von einem spezialisierten Hersteller von Elektromotoren zu einem der am breitesten diversifizierten Unternehmen in den Vereinigten Staaten entwickelt. Der Konzern verfügte über etwa 200 eigenständige Filialen – Profit Center. Die Autonomie der Abteilungen widersprach oft den Unternehmensinteressen, es war schwierig, so viele strukturelle Abteilungen zentral zu verwalten, die Effizienz der Unternehmensaktivitäten nahm ab. Nachdem das Management von General Electric strategische Geschäftszonen als Ergebnis der Segmentierung des externen Umfelds identifiziert hatte ordnete jedem von ihnen eine strategische Geschäftseinheit des Konzerns zu. Somit wurden alle Unternehmensarten in 43 isolierte Wirtschaftsorganisationen aufgeteilt.

Produktion – Dies sind strategische Geschäftszentren. Eine wichtige Wirtschaftsgruppe für das FORMOY-Management von TNCs ist die Gruppenebene

Ein Strategisches Managementzentrum (SCH) ist eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die für die Entwicklung der strategischen Positionen des Unternehmens in einem oder mehreren Managementbereichen und für das Endergebnis seiner Aktivitäten verantwortlich ist. Das amerikanische Unternehmen General Electric führte als erstes eine solche Struktureinheit ein, die operative und wirtschaftliche Einheiten (Produktionsabteilungen, Vertriebsorganisationen) zentralen Lagerzentren zuordnete, die nicht nur für die Planung und Umsetzung der Strategie, sondern auch für das Endergebnis verantwortlich waren – Einen gewinn erzielen. Nach General Electric gingen viele andere amerikanische Unternehmen den Weg, zentrale Speichersysteme zu schaffen. Das Hauptkriterium für die Bildung eines gemeinsamen Lagerzentrums ist die Wirksamkeit der Entwicklung in eine bestimmte strategische Richtung, der effektive Einsatz von Technologie und eine hohe Rentabilität. Ziele der strategischen Planung sind die Diversifizierung der Unternehmensaktivitäten.

In Unternehmen in westeuropäischen Ländern und Japan spielen Produktionsabteilungen eine etwas andere Rolle. Mit dem Übergang zu einer dezentralen Führungsform fungieren Produktionsabteilungen als Koordinatoren der Aktivitäten ihrer Tochtergesellschaften, die operativ, wirtschaftlich, finanziell und rechtlich unabhängig sind. Gleichzeitig fungieren die Tochtergesellschaften selbst nicht nur als Profitcenter, sondern auch als Verantwortungszentren. Letzteres bedeutet, dass sie im Rahmen der ihnen zugewiesenen Produktpalette selbstständig strategische Ausrichtungen der Produktionsaktivitäten entwickeln, wissenschaftliche Forschung und Entwicklung betreiben, mögliche Abnehmer von Produkten identifizieren, deren Produktion und Vertrieb durchführen, die notwendigen Kapitalinvestitionen für die Modernisierung bereitstellen der Produktion organisieren die materielle und technische Versorgung ihrer Betriebe. Als Profit Center tragen sie die volle Verantwortung für die von der Unternehmensleitung festgelegte Gewinnrate, führen unabhängige Bilanzen und verfügen über separate Gewinn- und Verlustrechnungen, die in einer einheitlichen Form erstellt und in die Konzernbilanz des Unternehmens einbezogen werden . Zu den Aufgaben der Produktionsabteilung gehört die Steuerung und Koordination der Aktivitäten der ihr zugeordneten Tochtergesellschaften, in der Regel in den folgenden wichtigen Bereichen: wissenschaftliche Forschung, Produktion, Vertrieb und Finanzen.

Der primäre Analysegegenstand für die strategische Planung ist das strategische Geschäftszentrum, das mehrere Produktionsabteilungen des Unternehmens vereint und als eigenständige Wirtschaftseinheit – als Profitcenter – auf dem Markt agiert.

Wir halten das von I. Ansoff formulierte Konzept der strategischen Wirtschaftszonen und strategischen Wirtschaftszentren für sehr fruchtbar.

Im Ausland werden sie als strategische Wirtschaftszentren (SEC) bezeichnet. Sie stellen eine wohnungsinterne Struktureinheit mit wirtschaftlicher Unabhängigkeit dar, die auf dem Prinzip der Technologie-, Sortiments- und Verbrauchereinheit der entsprechenden Produkte und Dienstleistungen basiert, die entwickelt, produziert und auf dem Markt verkauft werden.

Die Umsetzung der Synergieprinzipien in diversifizierten Unternehmen ist nicht einfach. Die Leiter strategischer Wirtschaftszentren, die nicht durch gemeinsame Interessen mit anderen Agrarzentren verbunden sind, vermeiden es, voneinander abhängig zu werden. Daher muss die Unternehmensleitung große Anstrengungen unternehmen, um den Führungskräften der Struktureinheiten die Bedeutung dieses Grundsatzes zu beweisen.

Und – das Letzte. Die Aktivitäten des Unternehmens können in mehrere Richtungen diversifiziert werden, während eine separate Richtung häufig einer Abteilung entspricht, die eine bestimmte Verbrauchergruppe bedient und bestimmten Wettbewerbern gegenübersteht. Jede Richtung kann aus strategischer Sicht autonom sein, d.h. bilden ein strategisches Geschäftszentrum (SBU – Strategi Business Unit). Der Hauptbestandteil des Unternehmensplans ist die Zuweisung von Ressourcen für jeden dieser Bereiche. Strategische Entscheidungen auf Unternehmensebene umfassen typischerweise Akquisitionen, Veräußerungen und andere Arten der Diversifizierung. Hier besteht die Aufgabe der Marketingplanung auch darin, die daraus resultierenden Chancen und Risiken zu identifizieren