Moderne Ansätze zur Steuerung der innovativen Aktivitäten eines Unternehmens. Moderne Ansätze zur Steuerung des Innovationsprozesses. Ansatz zur Steuerung von Innovationsaktivitäten

Moderne Ansätze zum Innovationsprozessmanagement

Der Innovationsprozess in der Bildung ist der Prozess der Verbesserung der Bildungspraxis und der Entwicklung von Bildungssystemen auf der Grundlage von Innovationen (V.I. Zagvyazinsky). Er spiegelt die Bildung und Entwicklung des Inhalts und der Organisation des Neuen wider (T.I. Shamova).

Lassen Sie uns die Grundkonzepte definieren, die in Veröffentlichungen zum Bildungsmanagement zu finden sind.

"Innovation- eine Idee, die für eine bestimmte Person neu ist. Dabei spielt es keine Rolle, ob eine Idee objektiv neu ist oder nicht, wir definieren sie anhand der Zeit, die seit ihrer Entdeckung oder ersten Nutzung vergangen ist.“ EM. Rogers) .

Innovation - eine besondere neue, besondere Veränderung, von der wir Wirksamkeit bei der Umsetzung systematischer Ziele erwarten.“ (J. Miles).

"Innovation" (lat. novus - neu). " Innovation(Innovation) ist eine gezielte Veränderung, die neue, relativ stabile Elemente in eine bestimmte soziale Einheit – eine Organisation, eine Siedlung, eine Gesellschaft, eine Gruppe – einführt.“ (S.D. Polyakov).

„Innovationsprozess- umfassende Aktivitäten zur Schaffung, Geburt, Entwicklung, Weiterentwicklung, Nutzung und Verbreitung von Innovationen“ ( O. G. Khomeriki, M. M. Potashnik, L. V. Lorensov).

„Pädagogische Innovationen„Sowie Innovationen im Allgemeinen müssen mit den sozioökonomischen Merkmalen der Entwicklung des Landes, den sozialen Beziehungen und der Kultur der Menschen verknüpft werden.“ (M. M. Potashnik).

Pädagogische Innovation– neu in der Praxis der Ausbildung, Bildung und des Managements pädagogischer Prozesse.

Novation- die erste vollständige Umsetzung von Innovationen in einer Bildungseinrichtung.

Innovation– eine Innovation, die in einer bestimmten Schule, Hochschule oder einem bestimmten Ort eingeführt wurde und sich auf eine bereits bestehende Innovation als Modell konzentriert.

Innovationsaktivität- eine Reihe von Maßnahmen, die ergriffen werden, um den Innovationsprozess auf einem bestimmten Bildungsniveau sowie diesen Prozess selbst sicherzustellen.

Innovationsprozess in der Bildung ist der Prozess der Bewältigung von Veränderungen in der Bildung.

Wissenschaftler sind der Meinung (T.I. Shamova, M.M. Potashnik, N.P. Kapustin usw.), dass das Management des Innovationsprozesses im Kontext der ganzheitlichen Entwicklung der Schule umfassend erfolgen und folgende Aspekte umfassen sollte:

Zusammenarbeit mit Lehrenden mit dem Ziel, Voraussetzungen für innovative Lehraktivitäten zu schaffen;

Arbeit mit Studierenden, bei der es darum geht, die Interessen und Bildungsbedürfnisse der Studierenden zu studieren und zu berücksichtigen und Bedingungen zu schaffen, damit Kinder sich an die laufenden Veränderungen anpassen können;

Arbeit mit den Eltern mit dem Ziel, eine positive familiäre Einstellung gegenüber in der Schule eingeführten Innovationen zu entwickeln und die Eltern in den Innovationsprozess einzubeziehen;

Verbesserung der Arbeit des Gesamtfachs schulinternes Management, um die Nutzung der in der Schule verfügbaren Ressourcen zu maximieren;

Herstellung von Verbindungen zum schulischen Umfeld, um den Bildungsbedürfnissen der Gesellschaft bestmöglich gerecht zu werden und zusätzliche Ressourcen für die Schule zu gewinnen;

Überwachung, Analyse und Regulierung von Innovationsaktivitäten;

Implementierung der Informationsunterstützung für Innovationsaktivitäten.

Die auf Innovation basierende Schulentwicklung ist ein komplexer und langwieriger Prozess, dessen Aufbau zwangsläufig strategischen Charakter erhält und eine entsprechende Managementstrategie erfordert.

Die Wahl einer Innovationsstrategie ist eine zielgerichtete Tätigkeit, um die wichtigsten Richtungen festzulegen, Prioritäten und Perspektiven für die Entwicklung der Organisation auszuwählen und die zu ihrer Erreichung erforderlichen Maßnahmen zu entwickeln. Sie wird durch die staatliche Politik im Bereich Bildung, Gesellschaftsordnung, regionale und lokale Besonderheiten bestimmt und kann sich je nach Zustand des Bildungssystems und der Gesellschaft ändern (S.A. Repin).

Die Strategie zur Transformation des Bildungsraums legt allgemeine Leitlinien fest, die konzeptionelle Ansätze zur Steuerung der Entwicklung des Bildungssystems widerspiegeln. Potashnik M.M., Lazarev V.S. Folgende Hauptgruppen von Schulentwicklungsstrategien werden unterschieden:

1. Eine Strategie lokaler Veränderungen, die die Verbesserung und Aktualisierung bestimmter Bereiche des Schullebens und die Erzielung spezifischer Ergebnisse beinhaltet

(z. B. Beherrschung neuer Lehrmethoden in einzelnen Fächern).

2. Eine modulare Change-Strategie, die sich auf die Umsetzung mehrerer komplexer Änderungen konzentriert. Diese Strategie bildet ein Modul, in dem möglicherweise die Notwendigkeit besteht, die Aktionen vieler Darsteller zu koordinieren. Diese Strategie deckt viele Bereiche des Schullebens ab, bezieht daher einen erheblichen Teil des Lehrpersonals in den Innovationsprozess ein und verkompliziert den Prozess der Ressourcenbereitstellung (Personal, Material, Informationen) im Vergleich zur vorherigen.

3. Die Strategie der systemischen Veränderungen, die einen vollständigen Umbau einer Bildungseinrichtung vorsieht, betrifft alle Handlungsbestandteile (Ziele, Inhalte, Organisation, Technik etc.), alle Strukturen, Verbindungen, Verknüpfungen, Bereiche. Sie wird entweder dann durchgeführt, wenn sich der Status der Schule ändert, oder als Möglichkeit einer radikalen Erneuerung der Schule, die sich in einer tiefen Krise und Stagnation befindet. Diese Strategie ermöglicht die Umsetzung tiefgreifender Veränderungen, ein ganzheitliches Transformationssystem, die Optimierung des Innovationsprozesses in der gesamten Schule und die Einbindung des gesamten Lehrpersonals in systemische Veränderungen.

Im Bildungssystem gibt es zwei Arten von Innovationsprozessen:

Bei der ersten Art handelt es sich um Innovationen, die weitgehend spontan erfolgen, ohne dass eine genaue Verbindung zum erzeugenden Bedarf selbst besteht oder ohne dass die Innovationsteilnehmer das System der Bedingungen, Mittel und Wege zur Umsetzung des Innovationsprozesses vollständig verstehen.

Die zweite Art sind Innovationen im Bildungssystem, die das Ergebnis wissenschaftlich fundierter, zielgerichteter und interdisziplinärer Aktivitäten sind. Entwickler und Organisatoren solcher Innovationen sind in der Regel verschiedene Spezialisten im Bildungsbereich – Wissenschaftler, Experten, Leiter von Bildungseinrichtungen etc.

Ein Merkmal des Innovationsprozesses ist sein zyklischer Charakter, der sich in einer bestimmten Struktur von Phasen ausdrückt, die die Innovation durchläuft.

Der gesamte Lebenszyklus von Innovationen umfasst die folgenden Phasen:

Entstehung,

Reife,

Entwicklung,

Verbreitung,

Sättigung,

Routineisierung,

1. Fertigstellung.

Manchmal wird die Struktur des Innovationsprozesses in komprimierter Form dargestellt, beispielsweise mit vier Phasen, von denen jede aus Unterphasen besteht (V.S. Lazarev usw.)

1. Entstehung von Innovationen:

Analyse der Bildungsaktivitäten und Ermittlung des Änderungsbedarfs;

Innovationsdesign;

Experimentelle Erprobung von Innovationen;

Kompetenz für Innovationen.

2. Verbreitung von Innovationen:

Vorbereitung für den Vertrieb;

Informieren über Neuerungen;

Unterstützung bei der Entwicklung von Innovationen;

Analyse der Verbreitung und Akzeptanz von Innovationen.

3. Innovationen meistern:

Analyse der Bildungsaktivitäten und Ermittlung des Änderungsbedarfs;

Suche nach Innovationen;

Bewertung und Auswahl von Innovationen;

Gestaltung der gewünschten Zukunft des Bildungssystems;

Einführung von Innovationen;

Analyse und Bewertung der Ergebnisse von Veränderungen;

Institutionalisierung von Innovationen.

4. Bildungsaktivitäten.

Durch den Innovationsmechanismus wird ein effektives Management des Innovationsprozesses umgesetzt. Ein Innovationsmechanismus ist eine Reihe organisatorischer, betriebswirtschaftlicher, finanzwirtschaftlicher, rechtlicher, informationeller, technischer und moralisch-psychologischer Faktoren (ihre Wechselbeziehung und Interaktion), die zur erfolgreichen Umsetzung innovativer Aktivitäten und zur Steigerung der Effizienz ihrer Ergebnisse beitragen.

Elemente (Komponenten) des Innovationsmechanismus: Innovationsgesetzgebung; Organisationsformen innovativer Beziehungen; Methoden zur Verwaltung, Finanzierung und Bewertung der Wirksamkeit von Innovationsergebnissen; moralische und psychologische Methoden zur Beeinflussung innovativer Aktivitäten; Maßnahmen der informationstechnischen Ausstattung für den Innovationsprozess etc.

Im Rahmen der Steuerung von Innovationsprozessen sind folgende Managementmaßnahmen erforderlich:

Entwicklung eines regulatorischen Rahmens zur Steuerung des Innovationsprozesses, einschließlich einer Beschreibung der funktionalen Verantwortlichkeiten und Interaktionsmechanismen zwischen Struktureinheiten des Managementsystems;

Festlegung des Inhalts von Innovationen, die eine ganzheitliche Entwicklung der Schule auf der Grundlage der Integration des Innovationspotenzials von Schule, Familie und sozialem Umfeld gewährleisten;

Entwicklung wissenschaftlicher und methodischer Unterstützung für den Innovationsprozess;

Vorbereitung von Einheiten der Innovationsprozess-Managementstruktur auf die Erfüllung ihrer funktionalen Verantwortlichkeiten, Lehrpersonal für Innovationsaktivitäten, Schüler und deren Eltern auf die Teilnahme am Innovationsprozess;

Aktualisierung der internen Schulverwaltungsstruktur;

Schaffung eines innovativen Schulrats, innovativer Expertengruppen, kreativer Vereinigungen von Lehrern, Schülern, Eltern;

Aktualisierung und Rekonstruktion der materiellen und technischen Ausstattung des Bildungsprozesses;

Einführung eines persönlich angepassten Systems der kontinuierlichen Weiterbildung und Selbstbildung des Lehrpersonals mit dem Ziel, die fachliche und pädagogische Kompetenz bei der Beherrschung von Innovationen zu steigern;

Implementierung eines Systems von Organisations- und Verfahrensmechanismen zur Förderung, Prüfung und Umsetzung innovativer Ideen;

Implementierung eines Systems zur Managementunterstützung für Bildungsinitiativen und pädagogische Kreativität;

Einführung der Innovationsprüfungsmethodik;

Entwicklung und Einführung von Standards zur Bewertung innovativer pädagogischer Aktivitäten;

Einführung einer Technologie zur Bestimmung der Wirksamkeit des Innovationsprozessmanagements in der Schule. (10, S. 184)

Der wichtigste Aspekt des Managements, der die Wirksamkeit der Innovationstätigkeit in einer Schule bestimmt, ist die Organisation der Arbeit der Subjekte des Innovationsprozesses. Gegenstand des Innovationsprozesses sind Einzelpersonen, Körperschaften und Organisationen, die am Prozess der Schulerneuerung beteiligt sind. Jedes Subjekt des Managementsystems führt den gesamten Funktionszyklus der Selbstverwaltung durch: Selbstanalyse, Selbstzielsetzung, Selbstplanung (Entwerfen und Konstruieren der eigenen Aktivitäten), Selbstorganisation, Selbstkontrolle, Selbstanalyse.

T.I. Shamova weist darauf hin, dass das Lehrpersonal, das in den Innovationsprozess eintritt, in der Regel folgende Phasen durchläuft: Schüchternheit – Clique – Stabilisierung – Kooperation – Reife.

Das Stadium der „innovativen Schüchternheit“ ist gekennzeichnet durch eine vorsichtige Haltung gegenüber dem Neuen, Unsicherheit über die Durchführbarkeit und den Erfolg seiner Umsetzung in die Praxis der eigenen Arbeit. Teammitglieder sind in ihrer Einschätzung von Innovationen zurückhaltend und verfügen nicht über die Kompetenz für diese Innovationstätigkeit.

Mit der Phase des „Innovationshypes“ sind erste Erfolge bei der Beherrschung von Neuem verbunden. Es zeichnet sich durch den Wunsch aus, seine Leistungen schnell bekannt zu geben, oberflächliche Analysen, oberflächliche Einschätzungen, das Überwiegen formaler Neuheiten und eine übermäßige Begeisterung für äußere Manifestationen innovativer Aktivitäten. Die Qualität innovativer Projekte nimmt ab, wenn sie in dieser Phase viele Male repliziert und reproduziert werden.

In der Phase der „innovativen Stabilisierung“ wird das Neue tiefgreifend verstanden. Eine wiederholte Reproduktion führt nicht zu einer Verschlechterung der Qualität, sondern zu einer Steigerung.

Die Phase der „innovativen Zusammenarbeit“ des Lehrpersonals ist die Phase, in der in der Schule ein besonderes innovatives Umfeld entsteht, das einen einheitlichen Informations- und pädagogischen Raum, ein günstiges sozialpsychologisches Klima, ein System der Managementunterstützung und der Innovationsanregung umfasst Aktivitäten von Lehrern usw. In dieser Phase wird das gesamte Lehrpersonal der Schule in die gezielte Suche und Entwicklung von Neuem eingebunden, in den Innovationsprozess werden Eltern und die Öffentlichkeit einbezogen.

Die Phase der „Innovationsreife“ des Teams ist die Phase, in der an der Schule ein innovatives Umfeld geschaffen wurde. Der kontinuierlich laufende Innovationsprozess gewährleistet die ständige Weiterentwicklung der Schule und die Verbesserung des darin durchgeführten Bildungsprozesses. Ein Lehrpersonal, das die Innovationsreife erreicht hat, verfügt über eine hohe Anpassungsfähigkeit, die Fähigkeit zur Gruppenselbstorganisation und Selbstregulation.

Das Ergebnis innovativer Aktivitäten sind spezifische Veränderungen des Transformationsgegenstandes, der Qualität der pädagogischen, pädagogischen und Managementaktivitäten. Das pädagogische Monitoring ermöglicht eine kontinuierliche wissenschaftlich fundierte diagnostische und prognostische Überwachung des Zustands, der Entwicklung des Innovationsprozesses und der Qualität seines Managements.

Die Qualität innovativer Aktivitäten von Bildungseinrichtungen wird anhand von drei Kriteriengruppen beurteilt:

Ein Kriterium für die Qualität von Transformationen, ausgedrückt in der Beziehung zwischen den tatsächlichen Ergebnissen der Schulaktivitäten und den gesetzten Innovationszielen, dem Modell eines Schulabsolventen, staatlichen Bildungsstandards usw.;

Effizienzkriterium, das das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zum Aufwand an Zeit, Mühe und anderen Ressourcen widerspiegelt;

Das Kriterium der Motivation ist das sogenannte Kriterium des schulischen Wohlbefindens von Schülern und Lehrern.

Um die Wirksamkeit des Schulentwicklungsmanagements zu messen, bietet V.S. Lazarev folgende Bewertungskriterien an:

Der Grad des Bewusstseins der Lehrkräfte für Innovationen, die von der Schule potenziell bewältigt werden können (der Grad des Bewusstseins für die Möglichkeiten und Grenzen der Schulentwicklung).

Vollständige Identifizierung aktueller Schulprobleme (Verständnis der Teammitglieder für die Probleme der Schule sowie deren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge).

Die Rationalität der Wahl der allgemeinen und spezifischen Ziele innovativer Aktivitäten in der Schule: Die gesetzten Ziele kommen den Möglichkeiten zur Lösung der aktuellen Probleme der Schule möglichst nahe.

Integration von Schulentwicklungszielen: Die Ziele einzelner Innovationen stehen im Einklang mit dem Gesamtziel und untereinander.

Realismus von Plänen: der Grad der Gültigkeit von Aussagen über die Ausstattung bestimmter Bereiche der Innovationstätigkeit mit den notwendigen Ressourcen.

Pädagogisches Interesse Schulpersonal bei der Beherrschung neuer Dinge.

Steuerbarkeit von Innovationsprozessen in der Schule.

Die UNESCO definiert Innovation als einen Versuch, das Bildungssystem zu verändern, das aktuelle System bewusst und absichtlich zu verbessern.

Abschluss.

Das Management des Innovationsprozesses ist multivariat, es beinhaltet eine Kombination von Standards und Originalität von Kombinationen, Flexibilität und Einzigartigkeit von Handlungsmethoden, basierend auf einer bestimmten Situation. Es gibt keine vorgefertigten Rezepte im Innovationsmanagement und kann es auch nicht sein. Aber er lehrt, wie man durch die Kenntnis der Techniken, Methoden und Wege zur Lösung bestimmter Probleme greifbare Erfolge bei der Entwicklung der Organisation erzielen kann. Wir können mit Recht sagen, dass Innovation die Kernaufgabe des Überlebens einer Organisation ist, der Schlüssel zu ihrem Erfolg im Kampf um Profit.

Die innovativen Prozesse, die heute in der Bildung stattfinden, führen sicherlich zu positiven Veränderungen. Dank Innovation entstehen originelle Konzepte und neue Schulmodelle; Entwicklungsprogramme für Bildungseinrichtungen werden entwickelt; die Bildungsinhalte werden aktiv auf der Grundlage der Ideen der Humanisierung und Humanitarisierung aktualisiert; es kommt zu einer Umstrukturierung der Formen, Methoden, des Aus- und Weiterbildungsprozesses unter Berücksichtigung des persönlichkeitsorientierten Ansatzes; Überwachungssysteme und diagnostische Unterstützung des Bildungsprozesses werden geschaffen, die Bildungseinrichtung geht von einem Funktionsmodus in einen Entwicklungs- und Selbstentwicklungsmodus über.

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Als Manuskript IVANITSKAYA Anna Evgenievna FUNKTIONALER ANSATZ ZUM MANAGEMENT DER INNOVATIONSAKTIVITÄTEN VON UNTERNEHMEN Fachgebiet 08.00.05 – Ökonomie und Management der Volkswirtschaft (Innovationsmanagement) ZUSAMMENFASSUNG der Dissertation für den Studiengang Wirtschaftswissenschaften Jaroslawl – 2014 Die Dissertation wurde abgeschlossen in der staatlichen Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Vladimir State University benannt nach Alexander Grigorjewitsch und Nikolai Grigorjewitsch Stoletow“ (VlSU) Wissenschaftlicher Betreuer: Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor Dmitriev Yuri Alekseevich Offizielle Gegner: Khartanovich Konstantin Vitalievich Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor Vladimir Zweigstelle der föderalen staatlichen Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Russische Akademie für Volkswirtschaft und öffentliche Verwaltung“ unter dem Präsidenten der Russischen Föderation“, Professorin der Wirtschaftsabteilung Lavrishcheva Elena Evgenievna Doktor der Wirtschaftswissenschaften, außerordentliche Professorin des Bundesstaates Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Kovrov State Technological Academy, benannt nach. V.A. Degtyarev“, Professor, Leiter der Abteilung für Wirtschaftswissenschaften und Produktionsmanagement. Leitende Organisation: Staatliche Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Staatliche Universität für Management“. Die Verteidigung findet am 23. Januar 2015 um 11:00 Uhr in einer Sitzung von statt der Dissertationsrat D 212.002.06 der Staatlichen Universität Jaroslawl. P. G. Demidov an der Adresse: Jaroslawl, st. Komsomolskaya, 3, Raum 308, die Dissertation befindet sich in der wissenschaftlichen Bibliothek der Staatlichen Universität Jaroslawl. P. G. Demidov unter der Adresse: 150003, Polushkina Roshcha, 1-a und auf der offiziellen Website der föderalen staatlichen Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Staatliche Universität Jaroslawl, benannt nach. P.G. Demidov“ http://www.uniyar.ac.ru/ Die Zusammenfassung wurde verschickt „ “ Dezember 2014. Wissenschaftliche Sekretärin des Dissertationsrates Kurochkina Irina Petrovna 2 I. ALLGEMEINE EIGENSCHAFTEN DER ARBEIT Relevanz des Forschungsthemas in der Moderne Die auf Innovation ausgerichtete Wirtschaft Russlands, der Weg der Entwicklung und das effektive Funktionieren von Unternehmen werden durch ihre Fähigkeit bestimmt, fortschreitende Veränderungen auf der Grundlage der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts durchzuführen. Die Einführung von Innovationen gilt als einzige Möglichkeit, die Wettbewerbsfähigkeit von Industriegütern zu steigern und hohe Entwicklungsraten und Rentabilität aufrechtzuerhalten. Der Übergang zu einem innovativen Entwicklungspfad beinhaltet sowohl die Modernisierung traditioneller Sektoren der regionalen Wirtschaft als auch vor allem das Wachstum ihres innovativen Teils. Gleichzeitig lag laut Rosstat und der National Research University Higher School of Economics im Jahr 2012 in russischen Regionen der Anteil innovativ aktiver Industrieunternehmen im Durchschnitt bei 11 %, was deutlich niedriger ist als in entwickelten Ländern (in Frankreich - 40,2 %, in Deutschland - 69,8 %). Der Großteil der für technologische Innovationen ausgegebenen Mittel entfiel auf den Kauf von Maschinen und Ausrüstung (55,2 %), während 2,5-mal weniger Mittel für Forschung, Entwicklung und Beherrschung neuer Technologien bereitgestellt wurden. Die Haupthindernisse für Innovationen sind: fehlende Eigenmittel der Unternehmen, hohe Innovationskosten und Risiken, schwache finanzielle Unterstützung durch den Staat, geringes Innovationspotenzial und geringe Innovationsmotivation der Mitarbeiter, Unsicherheit über den wirtschaftlichen Nutzen aus der Nutzung geistigen Eigentums, Innovationsträgheit der Verbraucher, das Fehlen einer klaren Vorstellung der Unternehmensleiter vom Wesen der Innovationstätigkeit und den Fähigkeiten zur Organisation eines wirksamen Innovationsmanagements, unvollständige Gesetzgebung und unterentwickelte Innovationsinfrastruktur. Die aktuelle Situation erfordert die Lösung der Probleme der Suche und Umsetzung neuer Organisationsformen und Managementsysteme für die Innovationstätigkeit von Unternehmen, Reserven zur Steigerung ihrer Effizienz, Ansätze zu ihrer Aktivierung, deren Umsetzung eine Kombination ermöglichen wird, Reproduktion und Nutzung technologischer und nichttechnologischer Innovationen, um das Tempo der wirtschaftlichen Entwicklung zu erhöhen. Die Komplexität und Vernetzung der bei der Umsetzung innovativer Aktivitäten auftretenden Probleme macht es erforderlich, die Interdependenz der umgesetzten Managementfunktionen zu berücksichtigen und zu analysieren, Zielkompetenzen zu ermitteln, um die Effizienz von Managemententscheidungen zu steigern, was eine Rendite erfordert zu den funktionalen Grundlagen des Managements. Dies wiederum bestimmt die Relevanz eines funktionalen Ansatzes zur Steuerung der Innovationsaktivitäten von Unternehmen, der es uns ermöglicht, das Wesentliche dieses Prozesses aufzudecken. Der Grad der wissenschaftlichen Entwicklung des Problems. Die Arbeiten vieler in- und ausländischer Wissenschaftler widmen sich theoretischen Studien zur innovativen Entwicklung von Unternehmen und Regionen. Zu den ausländischen Autoren zählen vor allem P. Drucker, K. Christensen, F. Nixon, D. North, M. Porter, B. Santo, D. Bright, O. Williams, I. Schumpeter, F. Jansen, usw. Sie definierten die Rolle der Innovation als führenden Faktor 3 des Wirtschaftswachstums, entwickelten einen konzeptionellen Rahmen und identifizierten die wichtigsten Ursache-Wirkungs-Beziehungen in diesem Tätigkeitsbereich. Unter den einheimischen Wissenschaftlern, die einen wesentlichen Beitrag zur Untersuchung der Faktoren geleistet haben, die das Wachstum der innovativen Komponente in der Entwicklung von Unternehmen und Regionen bestimmen, können wir V. hervorheben. V. Guskova, S. Yu. Glazyeva, Yu.A. Dmitrieva, O.A. Donicheva, A.A. Dynkina, G.I. Zhitsa, V.S. Kabakova, G.B. Kleiner, S.V. Kortova, V.P. Kuznetsova, L. E. Mindeli, A. N. Petrova, A.G. Porshneva, A.A. Rumyantseva, R.A. Fatkhutdinova, V.N. Fridlyanova, A.A. Kharin entwickelt moderne Konzepte innovativer Entwicklung auf der Grundlage einer Veränderung technologischer Strukturen, der Clustertheorie der Bildung einer regionalen Wirtschaft und der Schaffung innovativer Systeme. Die Arbeiten von V.N. widmen sich der Systematisierung und Klassifizierung von Innovationen sowie den theoretischen und methodischen Aspekten des Managements der Innovationsaktivitäten von Unternehmen. Arkhangelsky, V.P. Barancheeva, V.L. Baburina, P.M. Begidzhanova, M.I. Bizhanova, L. Gokhberg, V.N. Gunina, G.S. Gamidova, O.G. Golichenko, G.A. Denisova, P.N. Zavlina, V.I. Zinchenko, S.D. Ilyenkova, A.K. Kazantseva, M.I. Kamenetsky, I.V. Kuznetsov, V.G. Medynsky, Ya.S. Matkovskaya, I. N. Molchanova, I.E. Ogloblina, N.F. Permicheva, A.I. Prigozhina, B.A. Pateeva, E.M. Rogovoy, A.P. Repyeva, B. Twissa, E.A. Utkina, V.A. Shvandara. Gleichzeitig ist zu beachten, dass einige theoretische und methodische Aspekte des Managements einer weiteren vertieften Forschung bedürfen. Dies betrifft zunächst die funktionalen Grundlagen, die Marketingkomponente der Innovationstätigkeit, Fragen der Steuerung und Bewertung des Innovationspotenzials eines Unternehmens, die Identifizierung von Reserven zur Effizienzsteigerung und die Verbesserung des Managementsystems der Innovationstätigkeit von Unternehmen. Dies erfordert wiederum eine Klärung des konzeptionellen Apparats des Innovationsmanagements, eine klare inhaltliche Definition der Struktur des Innovationsmanagementsystems, seines verwalteten Subsystems, des Ortes und der Rolle von Marketing- und Innovationspotenzialen darin. Auf dieser Grundlage wurden das Thema der Dissertationsforschung, ihr Zweck und ihre Ziele festgelegt. Gegenstand der Untersuchung ist die Innovationstätigkeit von Industrieunternehmen als Prozess mit dem Ziel, die Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung zur Schaffung und Umsetzung technologischer und nichttechnologischer Innovationen zu nutzen und zu kommerzialisieren. Gegenstand der Studie ist ein System organisatorischer und wirtschaftlicher Beziehungen und Managemententscheidungen, das darauf abzielt, die innovative Entwicklung von Industrieunternehmen anzuregen und die Effizienz von Innovationsaktivitäten zu steigern. Forschungsbereich. Das Studium umfasst das Studium der Theorie der Innovation und Innovationstätigkeit sowie Ansätze zu deren Management, was dem Fachpass 08 entspricht. 00.05 „Ökonomie und Management der Volkswirtschaft: Innovationsmanagement“ (Abschnitt 2.1 „Entwicklung theoretischer und methodischer Grundlagen der Innovationstätigkeit; Verbesserung von Formen und Methoden der Erforschung von Innovationsprozessen in Wirtschaftssystemen“). 4 Der Zweck der Dissertationsforschung besteht darin, das Management innovativer Aktivitäten von Unternehmen auf der Grundlage eines funktionalen Ansatzes zu verbessern, der es uns ermöglicht, das Wesen des Managements als den Prozess der Umsetzung allgemeiner und spezifischer Managementfunktionen aufzuzeigen und deren gegenseitige Abhängigkeit in der Entwicklung und widerzuspiegeln Umsetzung von Innovationen. Das gesetzte Ziel bestimmt folgende Forschungsziele: 1. Das Wesen und die Besonderheiten innovativer Aktivitäten von Industrieunternehmen aufzudecken, moderne Modelle des Innovationsprozesses zu analysieren und die Bedingungen für die Steigerung seiner Effizienz zu ermitteln, den konzeptionellen Apparat zu systematisieren und zu klären Innovationsmanagement. 2. Analysieren Sie das Managementsystem für Innovationsaktivitäten von Unternehmen und legen Sie die Beziehungen zwischen seinen wichtigsten Subsystemen offen. 3. Zeigen Sie die Interdependenz spezieller Managementfunktionen bei der Planung und Umsetzung von Innovationen auf und begründen Sie die Verwendung eines funktionalen Ansatzes zur Steuerung der Innovationsaktivitäten von Unternehmen. 4. Identifizieren Sie externe Faktoren, die die Innovationstätigkeit von Unternehmen stimulieren, und begründen Sie die Möglichkeiten, sie zur Verbesserung der Effizienz des Innovationsmanagements zu nutzen. 5. Entwickeln Sie auf der Grundlage des funktionalen Ansatzes die Hauptrichtungen zur Verbesserung des Managements innovativer Aktivitäten von Unternehmen unter Berücksichtigung ihrer Besonderheiten. Die theoretische und methodische Grundlage der Studie waren die Arbeiten in- und ausländischer Spezialisten zu den Problemen der innovativen Entwicklung von Unternehmen, Management, Marketing, Gesetzgebungs- und Regulierungsdokumenten der Regierungsbehörden der Russischen Föderation und ihrer Mitgliedsstaaten sowie instrumentellen und methodischen Entwicklungen von wissenschaftliche Teams. Bei der Analyse und Zusammenfassung der erhaltenen Informationen wurden dialektische, systemstrukturelle Methoden, vergleichende Analyse, Analogien, Beobachtung, Umfrage, Expertenbewertungsmethode, PERT-Analyse, FMEA-Analyse verwendet. Die Informationsbasis der Studie bestand aus offiziellen Daten von Rosstat und TOGS für die Region Wladimir, dem Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung der Russischen Föderation, dem Ministerium für Industrie und Handel der Russischen Föderation, Materialien aus soziologischen Umfragen unter Managern von Industrieunternehmen, Dokumente aus Jahresabschlüssen von Unternehmen, Materialien in Artikeln und Monographien in- und ausländischer Wissenschaftler, Materialien von internationalen und branchenwissenschaftlichen Konferenzen sowie persönliche Forschungen und Ergebnisse der Umsetzungsaktivitäten des Autors. Die Gültigkeit und Verlässlichkeit wissenschaftlicher Bestimmungen, Schlussfolgerungen und Empfehlungen wird durch eine ziemlich vollständige Analyse von Regulierungsdokumenten und Rechtsakten, statistischen Materialien, wissenschaftlichen Veröffentlichungen in- und ausländischer Wissenschaftler zu den Problemen der innovativen Entwicklung und des Managements innovativer Aktivitäten von Unternehmen bestätigt; die Verwendung wissenschaftlicher Forschungsmethoden, detaillierte Argumentation aller Bestimmungen und Empfehlungen, die Verwendung einer erheblichen Menge an Faktenmaterial, 5 wirtschaftliche Berechnungen sowie positive Ergebnisse der Testentwicklungen bei Industrieunternehmen und Organisationen der Region Wladimir. Die wissenschaftliche Neuheit der Dissertationsforschung liegt in der theoretischen Begründung der Möglichkeit, die funktionale Struktur eines Unternehmens1 zur Steuerung der Innovationstätigkeit von Unternehmen zu nutzen, die Zusammenhänge zwischen Systemen zur Umsetzung grundlegender Managementfunktionen2 zu identifizieren und auf dieser Grundlage ein Modell für zu entwickeln die Ausbildung und das Zusammenwirken der Grundfunktionalitäten eines innovativen Unternehmens3 bei der Planung und Umsetzung von Innovationen. Das Modell kann als Grundlage für die Betrachtung theoretischer und praktischer Probleme des Managements der Innovationsaktivitäten von Unternehmen dienen. Die wichtigsten vom Autor persönlich gewonnenen wissenschaftlichen Ergebnisse, die die wissenschaftliche Neuheit und Bedeutung der Forschung charakterisieren, sind folgende: 1. Der theoretische Inhalt der Innovationstätigkeit eines Unternehmens wird unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Besonderheiten der Innovation offengelegt . Auf dieser Grundlage wurde aus der Sicht eines funktionalen Ansatzes die Struktur des Innovationsmanagementsystems geklärt und ergänzt, indem in sein verwaltetes Subsystem sieben grundlegende Funktionalitäten innovativer Unternehmen aufgenommen wurden – Informationsunterstützung, Intelligenz, Marketing, Innovation, Risikobuchhaltung, Buchhaltung und Produktion. Es wurde ein Modell ihrer Entstehung und Interaktion entwickelt, das die Wechselwirkungen der Funktionsbereiche des Managements berücksichtigt und die Hauptrichtungen der Nutzung von Grundfunktionalitäten im Prozess der Steuerung der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens widerspiegelt. Das vorgeschlagene Modell kann die Grundlage für den Aufbau von Organisationsmodellen zur Steuerung von Innovationsaktivitäten bilden. 2. Eine erweiterte Interpretation der Kostenbewertung des Innovations- und Marketingpotenzials eines Unternehmens (als Komponenten gesteuerter Subsysteme von Innovations- bzw. Marketingfunktionalitäten) einschließlich einer Investitionskomponente, die es ermöglicht, die Priorität der Effizienzsteigerung bei der Nutzung von Potenzialen aufzuzeigen in Bezug auf deren Steigerung bei der Planung innovativer Aktivitäten wird begründet. 3. Es wird ein kundenorientiertes Modell des erweiterten Innovationsprozesses vorgeschlagen, das die identifizierten Besonderheiten der Marketingkomponente der Innovationstätigkeit berücksichtigt und auf dem Konzept des Kundenmarketings basiert. Vor diesem Hintergrund werden die Prinzipien und Vorteile des Modells formuliert, um die Effizienz der Innovationsaktivitäten des Unternehmens zu steigern. 4. Es wurde eine Reihe von Faktoren identifiziert und begründet, die die Innovationstätigkeit von Unternehmen stimulieren, die Effizienz des Innovationsmanagements steigern und die innovative Entwicklung der regionalen Wirtschaft bestimmen. 1 Unter der funktionalen Struktur eines Unternehmens wird in dieser Arbeit eine Reihe von Funktionsbereichen des Managements verstanden, bei denen es sich um Systeme zur Umsetzung grundlegender Managementfunktionen und deren Verbindungen handelt. 2 Unter der grundlegenden Führungsfunktion in der Arbeit wird eine Reihe spezifischer Führungsfunktionen verstanden, die nach dem Kriterium ihrer Zielorientierung aggregiert sind. 3 Unter innovativem Geschäft wird in dieser Arbeit eine Tätigkeit im Bereich der materiellen Produktion verstanden, die darauf abzielt, Einnahmen aus der Einführung von Innovationen als Ergebnis innovativer Tätigkeit zu erzielen. Der Begriff „innovative Geschäftsfunktionalität“ bezieht sich auf ein System, das zur Umsetzung der Grundfunktionen des Innovationsmanagements entwickelt wurde. 6 5. Es wurden Ansätze zur Gestaltung und Überwachung der Funktionalität von Informationsunterstützung, Aufklärung und Risikobuchhaltung entwickelt, die die spezifischen Merkmale innovativer Tätigkeit widerspiegeln. Die theoretische und praktische Bedeutung der Forschungsergebnisse liegt darin, dass die in der Arbeit formulierten Vorgaben, Schlussfolgerungen, methodischen Weiterentwicklungsvorschläge und Empfehlungen den theoretischen und methodischen Apparat des Innovationsmanagements und die funktionalen Grundlagen der Steuerung der Innovations- und Marketingaktivitäten von Unternehmen weiterentwickeln , was die Möglichkeit gewährleistet, bei der Planung und Einführung von Innovationen fundierte optimale Managemententscheidungen zu treffen und es Ihnen ermöglicht, die Effizienz von Innovationen unter modernen Wirtschaftsbedingungen zu steigern. Die Forschungsmaterialien können für Manager und Spezialisten der Wirtschaftsabteilungen in den Verwaltungen der Teilstaaten der Russischen Föderation bei der Ausarbeitung von Rechtsakten zur Verbesserung des Managements des industriellen, wissenschaftlichen und technischen Komplexes der Regionen, der Entwicklung und Umsetzung nützlich sein von Programmen zur innovativen Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen; kann von Mitarbeitern von Forschungs- und Beratungsstrukturen bei der Entwicklung und Prüfung von Geschäftsplänen zur Einführung innovativer Produkte und Prozesse eingesetzt werden; Unternehmensleiter bei der Steuerung von Innovationsaktivitäten und der Verbesserung der Qualifikation von Führungskräften; Lehrpersonal höherer Bildungseinrichtungen. Prüfung und Umsetzung von Forschungsergebnissen. Die wichtigsten Bestimmungen und Einzelergebnisse der Studie wurden 2007-2013 auf internationalen, gesamtrussischen und interuniversitären wissenschaftlichen und praktischen Konferenzen in den Städten Wladimir, Susdal, Murom und Moskau vorgestellt. Bestimmte theoretische und methodische Bestimmungen wurden von Wladimir-Organisationen und Industrieunternehmen der Föderalen Staatshaushaltsinstitution Allrussisches Wissenschaftliches Forschungsinstitut für Tiergesundheit, OJSC Avtopribor Plant, VMTZ LLC, der Abteilung für Unternehmerentwicklung, Handel und Dienstleistungen usw. zur Umsetzung angenommen werden von der Abteilung für Management und Marketing der VlSU auch in der Lehre der Disziplinen „Strategisches“ Marketing“, „Innovationsmanagement“, „Management innovativer Projekte“ und „Geschäftsplanung“ eingesetzt, was durch die entsprechenden Durchführungsgesetze bestätigt wird. Veröffentlichungen. Zum Thema der Dissertation wurden 23 Werke mit einem Gesamtumfang von 20,59 Seiten veröffentlicht, darunter 1 Sammelmonographie und 5 Artikel in wissenschaftlichen Zeitschriften, die von der Höheren Bescheinigungskommission der Russischen Föderation empfohlen wurden. Der Aufbau der Dissertationsarbeit wird durch die Ziele und Zielsetzungen der Forschung bestimmt. Es umfasst eine Einleitung, drei Kapitel des Haupttextes, einen Schluss, eine Bibliographie mit 178 Titeln, 13 Tabellen, 37 Abbildungen, Anhänge und wird auf 176 maschinengeschriebenen Textblättern präsentiert. In der Einleitung wird die Relevanz der Dissertationsforschung begründet, der Grad der wissenschaftlichen Entwicklung des Problems festgestellt, Zweck und Ziele der Forschung formuliert, Gegenstand und Gegenstand, Forschungsmethoden hervorgehoben, die wesentlichen Bestimmungen der wissenschaftlichen Neuheit hervorgehoben werden offengelegt, die theoretische und praktische Bedeutung der Arbeit dargelegt und Hinweise zur Anerkennung der Forschungsergebnisse gegeben. 7 Im ersten Kapitel der Dissertation „Theoretische Grundlagen des Managements der Innovationsaktivitäten von Unternehmen“ wird der Platz der Innovationsideologie in der Mission von Unternehmen bestimmt und der konzeptionelle Apparat des Innovationsmanagements systematisiert. Der Inhalt der Innovationstätigkeit zeigt sich im Aspekt ihrer Beziehung zur Entwicklung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts sowie in ihrer Spezifität, die es uns ermöglicht, die Innovationstätigkeit in untrennbarem Zusammenhang mit dem Innovationsgeschäft als dessen mit der Kommerzialisierung verbundener Endphase zu betrachten der Innovation. Der Nutzen und das Wesen des funktionalen Ansatzes zur Steigerung der Effizienz des Managements innovativer Aktivitäten von Unternehmen werden begründet, die Struktur des Innovationsmanagementsystems und die Rolle des Innovations- und Marketingpotenzials darin analysiert und Prioritäten beim Management innovativer Aktivitäten festgelegt sind identifiziert. Es wurde ein Modell der Entstehung und Interaktion der Grundfunktionalitäten eines innovativen Unternehmens bei der Planung und Umsetzung von Innovationen entwickelt, dessen Grundsätze, Ziele und Zielsetzungen formuliert. Im zweiten Kapitel der Dissertation „Hauptfaktoren des externen Einflusses auf das Managementsystem innovativer Aktivitäten von Unternehmen“ wird eine Analyse des Zusammenhangs zwischen den innovativen Aktivitäten von Unternehmen und der innovativen Entwicklung der regionalen Wirtschaft durchgeführt. Es wurden Faktoren identifiziert, deren integrierter Einsatz dazu beiträgt, die Innovationsaktivität zu intensivieren und die Effizienz innovativer Aktivitäten von Unternehmen zu steigern. Der Bedarf und die Richtungen zur Verbesserung der Methodik für die Geschäftsplanung innovativer Aktivitäten werden begründet, die Möglichkeiten des Einsatzes der PERT-Analyse bei der Entwicklung innovativer Geschäftspläne werden berücksichtigt und die Hauptrichtungen der staatlichen Unterstützung der innovativen Aktivitäten von Unternehmen aufgezeigt. Im dritten Kapitel der Dissertation „Richtungen zur Verbesserung des Managements innovativer Aktivitäten von Unternehmen“ werden auf Basis des funktionalen Ansatzes die Hauptrichtungen für die Bildung und Nutzung von Informationsunterstützungsfunktionen, Risikobuchhaltung und Intelligenz entwickelt, deren Auswahl wird durch die Besonderheiten der Innovationstätigkeit bestimmt, nämlich hohe Informationsunsicherheit, erhöhte Risiken und die Notwendigkeit, Personal mit Innovationskompetenzen auszuwählen und zu fördern. Im Rahmen der Informationsunterstützungsfunktionalität liegt der Schwerpunkt auf dem Format zur Darstellung aggregierter Informationen zur räumlich-zeitlichen Organisation des Innovationsprozesses. Im Rahmen der Funktionalität von Intelligenz wird die Lösung des Problems der Motivation und Stimulierung von Innovatoren in der Industrie betrachtet. Im Rahmen der Risikoabrechnungsfunktionalität werden die Risiken der Innovationstätigkeit identifiziert und entsprechend den Stufen des erweiterten Innovationsprozesses systematisiert. Als eines der wichtigsten Risiken gelten Investitionsrisiken, zu deren Bewertung und Reduzierung die FMEA-Analysetechnik angepasst und eingesetzt wird. Abschließend werden die wesentlichen Schlussfolgerungen auf Basis der Ergebnisse der Dissertationsforschung formuliert. 8 II. HAUPTINHALT DER ARBEIT 1. Unter modernen Wirtschaftsbedingungen sind Innovationen als Ergebnis innovativer Tätigkeit mit einem Dreiklang von Eigenschaften – wissenschaftliche und technische Neuheit, industrielle Anwendbarkeit, kommerzielle Machbarkeit – die Grundlage des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und damit der Die Innovationstätigkeit der Unternehmen bestimmt maßgeblich deren Tempo. Es ist die Möglichkeit der kommerziellen Umsetzung von Innovationen, die den Erfolg der Innovationstätigkeit anzeigt und deren Wirksamkeit bestimmt. Die Analyse der methodischen Empfehlungen zur Erhebung und Analyse von Innovationsdaten (Oslo-Handbuch) führte zu dem Schluss, dass die Ergebnisse der Innovationstätigkeit technologische (Produkt, Prozess) und nichttechnologische (Organisations-, Marketing-)Innovationen sind, was entweder zum Ausdruck kommt im Erscheinen grundlegend neuer oder verbesserter Produkte auf dem Markt oder in Veränderungen der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Gleichzeitig wird begründet, dass die innovative Tätigkeit eines Unternehmens als Wirtschaftssubjekt (unternehmerische Tätigkeit im Bereich der materiellen Produktion), deren Ergebnisse nicht-technologische Innovationen sind, dessen organischer Bestandteil ist, da sie oft darauf basiert auf Ideen, die im Unternehmen selbst entstehen und keine nennenswerten Investitionen erfordern. Naturgemäß bremsen nichttechnologische Innovationen eher den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt und verlängern den Lebenszyklus bestehender Produkte und Technologien auf dem Markt. Unter diesem Gesichtspunkt sollten technologische Innovationen als wichtiger für die Beschleunigung des Tempos angesehen werden. Betrachtet man die innovative Tätigkeit von Industrieunternehmen als einen Prozess, der mit der Nutzung und Kommerzialisierung der Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung zur Schaffung und Umsetzung technologischer und nichttechnologischer Innovationen verbunden ist, wird darauf hingewiesen, dass ihre Kommerzialisierung mit der Phase der industriellen Produktion beginnt . Vor diesem Hintergrund werden in der Dissertation Tätigkeiten, die auf die Erzielung von Einnahmen (Kommerzialisierung) aus der Einführung von Innovationen als Ergebnis innovativer Tätigkeit abzielen, als innovatives Unternehmen interpretiert. Somit kann innovatives Geschäft als die letzte Stufe der innovativen Aktivität angesehen werden. Dies ermöglicht es uns, die Möglichkeit der Umwandlung in ein innovatives Unternehmen als Kriterium für seinen Erfolg zu akzeptieren. Diese Interpretation des Zusammenhangs zwischen Innovationstätigkeit und Innovationsgeschäft diente als Grundlage dafür, dass in der Arbeit die Probleme der Steuerung der Innovationstätigkeit von Unternehmen durch das Prisma der Probleme der Steuerung innovativer Unternehmen aus der Sicht der Einführung technologischer Innovationen betrachtet werden Innovationen, die den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt sichern und im Rahmen erweiterter Innovationsprozesse umgesetzt werden. Ohne die Bedeutung und Vorteile moderner wissenschaftlicher Ansätze des Innovationsmanagements zu leugnen, wird begründet, dass unter dem Gesichtspunkt der Komplexität der Lösung von Problemen, die im Prozess der Planung und Entwicklung von Innovationen auftreten, das Wesen des Managements als Prozess der Umsetzung allgemeiner Innovationen offenbar wird und 9 spezifische Managementfunktionen in ihrer Einheit, das größte Interesse liegt im funktionalen Ansatz. Die Umsetzung umfasst den Aufbau eines Innovationsmanagementsystems sowie die Überwachung des Inhalts und der Umsetzung allgemeiner und spezifischer Managementfunktionen unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeit. Die allgemeinen Funktionen des Managements offenbaren das Wesen der Managementtätigkeit als eine Abfolge sich ständig wiederholender Prozesse der Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen (Planung (Zielsetzung), Organisation (Anordnung der Leistungsträger), Koordination (Koordination), Aktivierung (Stimulierung), Kontrolle). . Spezifische (konkrete) Führungsfunktionen erfordern gezielte Kompetenz in einem bestimmten Funktionsbereich. Bei der Umsetzung werden gängige Funktionen als Hilfsmittel genutzt. Durch die Analyse und Aggregation spezifischer Funktionen innovativer Unternehmensführung nach dem Kriterium der Zielorientierung konnten 7 grundlegende Managementfunktionen identifiziert werden – Informationsunterstützung, Intelligenz, Marketing, Innovation, Risikobuchhaltung, Rechnungswesen, Produktion. Um jedes von ihnen umzusetzen, wurden 7 Systeme (Funktionalitäten innovativer Unternehmen) mit derselben Struktur gebildet, bestehend aus fünf Subsystemen – Bereitstellung (Ressourcenversorgungs-Subsystem), Verwaltungs-, Verwaltungs-, Ziel- und wissenschaftliche Unterstützungssubsystem. Das Zielsubsystem der Funktionalität spiegelt seinen Inhalt wider und gibt die Anforderungen an die Planung und Organisation seiner anderen Subsysteme vor, und der Output charakterisiert das erforderliche Ergebnis der Implementierung der Funktionalität (Tabelle 1). Tabelle 1. Merkmale der Grundfunktionen eines innovativen Unternehmens4 Anforderungen an das Zielsubsystem der Funktionalität Informationsunterstützungsfunktionalität Intellektfunktionalität 4 Generieren Sie aggregierte Informationen über den Zustand der externen und internen Umgebung des Unternehmens (Stand der Branche, Besonderheiten des Bereichs). der Aktivität, Hauptfaktoren-Ressourcen des Innovationsprozesses), in einem für alle Teilnehmer gemeinsamen Präsentationsformat der Innovationsaktivität; Sicherstellung der Möglichkeit der internen und externen Kommunikation (Hardware, Softwareprodukte, Datenbanken) Auswahl von Personal mit den erforderlichen Zielkompetenzen und dynamischen Fähigkeiten; Bilden und motivieren Sie ein innovatives Team für ein bestimmtes Projekt; Bilden Sie Teams zur Implementierung grundlegender Funktionen. Verwalten Sie funktionsübergreifende Interaktionen; Steigern Sie das intellektuelle Potenzial des Unternehmens. Zusammengestellt vom Autor 10 Anforderungen an die Ausgabe von Funktionalität Ergebnis – Informationsgehalt der unterstützenden Subsysteme von Basisfunktionalitäten Ergebnis innovativer Teams, die Basisfunktionalitäten ausführen Ende der Tabelle 1 Marketingfunktionalität Innovationsfunktionalität Risikobuchhaltungsfunktionalität Buchhaltungsfunktionalität Produktionsfunktionalität Innovationsentwickler generieren und kommunizieren Indikatoren für „Verkaufsinformationen“ in Form einer Liste ihrer „Verkaufsaspekte“, die Verbraucherkompetenzen in Bezug auf Innovation und informierte (bewusste) Bedürfnisse bilden; Prognostizieren Sie die Gesamtleistung des potenziellen Marktes; Stellen Sie die Erfüllung volumetrischer Indikatoren des Produktionsprogramms in einem wettbewerbsintensiven Markt aufgrund der 4P-Komponenten des Marketingdrucks (operative Marketingaktivitäten) sicher. Sicherstellung der Bereitschaft des Unternehmens, Innovationen herauszubringen, die den Erwartungen der Verbraucher und den Interessen des Herstellers entsprechen, indem innovative Ideen für die Einführung technologischer Innovationen generiert und eine Reihe von Arbeiten durchgeführt werden, die die Möglichkeit ihrer Verwirklichung und Kommerzialisierung bestätigen; Sicherstellung einer innovativen Weiterentwicklung der Grundfunktionalität durch nicht-technologische Innovationen (Marketing, Organisation). Das Ergebnis ist eine technische Spezifikation für das Design einer Innovation, die eine Liste ihrer „Verkaufsaspekte“ enthält. Das Ergebnis ist ein Industriedesign/Designsatz und eine technologische Dokumentation für ein innovatives Produkt (ein dokumentiertes Ergebnis von Forschung und Entwicklung). Führen Sie eine ständige Überwachung durch , Das Ergebnis ist eine Liste qualitativer und quantitativer Risikobewertungen, Risiken, deren Bewertung und Innovationsaktivitäten; Liste der entwickelten Maßnahmen zur Vorbeugung und Kompensation von Risikogegenmaßnahmen in allen Phasen des Innovationsprozesses entwickeln Sicherstellung der Umsetzung aller Formen der Rechnungslegung, wenn Ergebnis - Bilanzierung der Umsetzung innovativer Aktivitäten in der Unternehmenspolitik, den Interessen der Verbraucher und Produzenten; Geldbeträge Entwicklung von Indikatoren zur Bewertung der Effizienz von Strömen für Innovationsaktivitäten im Allgemeinen und für jede Investition, Grundfunktionalität. operative und finanzielle Aktivitäten im Rahmen der Umsetzung eines innovativen Projekts, Berechnung der Wirksamkeit eines innovativen Projekts. Sicherstellung der Veröffentlichung eines innovativen Produkts und des Ergebnisses seiner Wettbewerbsfähigkeit (Bereitstellung eines neuen Niveaus innovativer Produkte, die die Kundenbedürfnisse erfüllen, mit Vorteilen für (als Ergebnis des Herstellers). Umsetzung technologischer Innovationen) / Änderungen in den Indikatoren der PCB von das Unternehmen (als Ergebnis der Umsetzung nicht-technologischer Innovationen) 11 Die funktionale Struktur eines innovativen Unternehmens (eine Reihe von Funktionalitäten innovatives Unternehmen, die die Funktionsbereiche des Managements und die Verbindungen zwischen ihnen charakterisieren) hat im Gegensatz zum traditionellen seine eigene eigene Merkmale, die sich vor allem auf den Inhalt von Funktionalitäten, deren gegenseitige Abhängigkeit sowie die Notwendigkeit einer Primärbildung bei der Umsetzung radikaler technologischer Innovationen beziehen (Abb. 1). Eingabe Feedback Informationsunterstützungsfunktionalität Intelligenzfunktionalität Marketingfunktionalität Innovationsfunktionalität Ausgabe Risikobuchhaltungsfunktionalität Buchhaltungsfunktionalität Produktionsfunktionalität Abbildung 1 – Grundlegende funktionale Struktur eines innovativen Unternehmens5 Die Systemausgabe jeder der Funktionen ist eines der Elemente des unterstützenden Subsystems nachfolgender Funktionalitäten und ist im unterstützenden Subsystem der Produktionsfunktionalität enthalten (die funktionale Produktion wirkt als Resultierende, d. h. hängt vom kumulativen Einfluss aller vorherigen Funktionale ab, und jedes nachfolgende Funktionale hängt vom vorherigen ab). Die Reihenfolge der Bildung von Funktionalitäten spiegelt die Ergebnisse einer Expertenbefragung wider, die vom Autor der verantwortlichen Ausführende eines innovativen Projekts zur Schaffung eines neuen Impfstoffs bei der staatlichen Haushaltsanstalt „ARRIAH“ (Vladimir) – einem Forschungs- und Produktionsunternehmen – durchgeführt wurde aktive Einführung von Innovationen im Bereich des Schutzes der Tiergesundheit). Die Umfragedaten zeigten die Anzahl und gegenseitige Abhängigkeit der Entstehung und Manifestation von Problemen in der Grundfunktionalität eines innovativen Unternehmens bei der Umsetzung eines innovativen Projekts. Die Anzahl der Probleme, die bei der Gestaltung von Funktionalitäten auftreten, nimmt von links nach rechts ab, während die Anzahl der Probleme, die bei der Umsetzung eines innovativen Projekts auftreten, zunimmt. Somit steht bei ineffektiver Umsetzung anderer Grundfunktionalitäten die Produktionsfunktionalität an erster Stelle in der Anzahl der Probleme, die bei der Umsetzung eines innovativen Projekts überwunden werden müssen. Somit lässt sich Innovationsmanagement aus der Sicht des funktionalen Ansatzes als einen Prozess der Umsetzung allgemeiner und spezifischer Managementfunktionen in ihrer Einheit darstellen, durchgeführt durch Grundfunktionalitäten unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeit. Das Ergebnis dieses Prozesses sind fundierte und wirksame Managemententscheidungen mit dem Ziel, Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen zu schaffen und am Markt umzusetzen, die die Befriedigung neuer oder eine höhere Befriedigung bestehender Bedürfnisse sicherstellen. 5 Vom Autor basierend auf einer Analyse der Werke von F.A. entwickelt. Shamray und die Ergebnisse einer Expertenbefragung der verantwortlichen Umsetzer des innovativen Projekts zur Schaffung eines neuen Impfstoffs bei der Landeshaushaltsinstitution „ARRIAH“ (Vladimir) 12 Basierend auf dem oben Gesagten, in Abb. 2. Es wird die Struktur des Innovationsmanagementsystems des Unternehmens vorgestellt, wobei der Inhalt des Inputs und Outputs des Systems sowie der verwalteten und Ziel-Subsysteme festgelegt wird. Externer Einfluss Kontrollsubsystem Input Unternehmensfähigkeiten, Marktbedürfnisse Unterstützendes Subsystem Wissenschaftliches Unterstützungssubsystem (konzeptioneller Apparat, Funktionen, Managementmethoden, RAZU-Matrix, PERT-System usw.) Zielsubsystem (räumlich-zeitliche Bereitschaft zur Veröffentlichung eines innovativen Produkts) Output Innovativ produktgesteuertes Subsystem (Grundfunktionen des innovativen Geschäfts) Feedback Abbildung 2 – Struktur des Unternehmens-Innovationsmanagementsystems6 In Abb. Abbildung 3 zeigt die Struktur des kontrollierten Subsystems und spiegelt den Platz jeder Grundfunktionalität in ihrer gegenseitigen Abhängigkeit wider. Als Grundlage eines verwalteten Subsystems sind unter den sieben Grundfunktionalitäten insbesondere die Produktionsfunktion (die die Einführung eines innovativen Produkts auf den Markt gewährleistet) und die Innovationsfunktion (die verschiedene Arten von Innovationen hervorbringt) (angezeigt durch ein Parallelepiped) von besonderer Bedeutung und ein Prisma). Их особая взаимосвязь обусловлена тем, что по своей сути они определяют минимальный уровень управления – способность производить продукт и систематически совершенствовать применяемые для этого приемы и методы (внедрять организационные, маркетинговые инновации), что четко прослеживается даже при такой ОПФ хозяйствующих субъектов без образования юридического лица как Einzelunternehmer. Weitere Funktionalitäten, die sich mit zunehmendem Umfang der Produktions- und Finanzströme entwickeln, sind durch Zylinder gekennzeichnet. Wie aus Abb. 3 ersichtlich ist, bestimmt die Funktionalität von Innovation die innovative Entwicklung aller Grundfunktionalitäten (hauptsächlich Organisations-, Prozess- und Marketinginnovationen). 6 Vom Autor zusammengestellt auf der Grundlage einer Analyse der Werke von Fatkhutdinov R.A., Dmitriev Yu.A., Arsentiev A., Shamray F.A. 13 Abbildung 3 – Struktur des verwalteten Subsystems des Innovationsmanagementsystems für Unternehmen7 In Abb. Abbildung 3 spiegelt auch die Stellung des Innovationspotenzials als Bestandteil der Innovationsfunktionalität und des Marketingpotenzials als Bestandteil der Marketingfunktionalität wider. Somit erfolgt die Umsetzung des Innovationspotenzials im Rahmen der Funktionalität von Innovation (und nicht der Innovationstätigkeit im Allgemeinen) und drückt sich in der Generierung innovativer Ideen, verschiedener Arten von Innovationen und der Umsetzung einer Reihe beweisender Arbeiten aus die Möglichkeit ihrer Materialisierung und Kommerzialisierung. Basierend auf der Eigenschaft der kommerziellen Machbarkeit wird davon ausgegangen, dass eine Innovation stattgefunden hat, nachdem sie vom Massenverbraucher wahrgenommen wurde. Daher wird das positive Ergebnis der Innovationsfunktionalität nicht ausreichen, und daher wird bei der Einführung einer Innovation auf den Markt das kombinierte Ergebnis aller sieben Innovationsgeschäftsfunktionalitäten ist erforderlich. Unter Berücksichtigung von Klarstellungen und Schlussfolgerungen schlägt die Arbeit ein Modell der Bildung und Interaktion der Grundfunktionalitäten eines innovativen Unternehmens vor, das den Funktionsprozess von Systemen zur Umsetzung der Grundfunktionen des Managements der Innovationstätigkeit eines Unternehmens beschreibt. Das Modell basiert auf der funktionalen Struktur eines innovativen Unternehmens. Die Funktionalitäten werden in der Reihenfolge ihrer Primärbildung (seriell-parallele Entwicklung) innerhalb des ersten Zyklus des Innovationsprozesses einschließlich der F&E-Phase (im Lebenszyklus eines Produkts sind dies die Implementierungs- und Einführungsphase) angeordnet. Im Rahmen nachfolgender Zyklen, die mit der Modernisierung von Innovationen verbunden sind (im Lebenszyklus eines Produkts sind dies die Phasen des Wachstums, der Reife und des Niedergangs), werden Funktionalitäten parallel entwickelt (angepasst), basierend auf der Überwachung der externen und internen Umgebung des Produkts Unternehmen, das Feedback widerspiegelt (Anpassung der Ergebnisse jeder Funktion in Abhängigkeit vom Ergebnis der Produktionsfunktion). Prioritäten bei der Nutzung von Ergebnissen (Outputs) 7 Vom Autor entwickelt auf der Grundlage der identifizierten Interdependenzen von Funktionalen in der Funktionsstruktur eines innovativen Unternehmens 14 Jedes der Funktionale kann sich entsprechend dem Lebenszyklus der Innovation ändern („Abschwächung“ der Innovationsfähigkeit). ). Die vorgeschlagene Reihenfolge der Bildung von Funktionalitäten, deren Überwachung, notwendige Anpassungen, der Grad der Fokussierung und Konsistenz in der gemeinsamen Entwicklung tragen zur Lösung von Problemen bei, die mit der Veröffentlichung eines innovativen Produkts verbunden sind. Grundlegende Managementprinzipien des Modells: 1) Komplexität 2) systematischer Ansatz zur Bildung von Funktionalitäten, 3) Innovationsfähigkeit als Fähigkeit, Innovationen in jeder Funktionalität zu generieren 4) Kundenorientierung Das Modell für die Bildung und Interaktion der Grundfunktionalitäten einer Innovation Das Geschäft ist in Abb. 4 dargestellt. Der Autor betrachtet die Vorteile des entwickelten Modells: Berücksichtigung der Beziehung und Interdependenz der Funktionsbereiche des Managements; Reflexion der Hauptrichtungen der Bildung und Nutzung grundlegender Funktionalitäten im Prozess der Steuerung der Innovationstätigkeit eines Unternehmens; die Präsenz des Feedbacks von Verbrauchern; Reflexion der Möglichkeit, Entwicklungsprozesse sowohl technologischer als auch nichttechnologischer Innovationen in ihrer Einheit durchzuführen; die Möglichkeit, Organisationsmodelle für das Management von Innovationsaktivitäten aufzubauen 15 Entwicklung von „Verkaufsaspekten“ eines innovativen Produkts und technische Spezifikationen für die Gestaltung einer Innovation Entwicklung strategischer und operativer Marketingentscheidungen im Bereich der Planung und Kommerzialisierung von Innovationen Bewertung, Überwachung und Steigerung der Effizienz der Nutzung von Marketingpotenzialen Marketingfunktionalität Sicherstellung der innovativen Entwicklung aller Funktionalitäten Bereitstellung technischer und technologischer Bereitschaft zur Veröffentlichung von Innovation (Erzielung eines dokumentierten F&E-Ergebnisses) Generierung innovativer Ideen Bewertung, Überwachung und Steigerung der Effizienz der Nutzung innovativer Potenziale Funktionalität von Innovationen Entwicklung von Anti-Risiko-Maßnahmen Ständige Überwachung, Analyse und Risikobewertung innovativer Projekte Erstellung einer Risikoliste für das Projekt Risikoabrechnungsfunktionalität Bewertung der Wirtschaftlichkeit Umsetzung von Innovationen Bereitstellung aller Formen der Buchhaltung während der Projektumsetzung (Erstellung von Rechnungslegungsgrundsätzen) Suche nach Finanzierungsquellen Beschaffungslogistik Planung der Cashflows für das Projekt Sicherstellung eines neuen Niveaus der Befriedigung der Kundenbedürfnisse Disposition Betrieblich Planung Lagerlogistik Produktionsfunktionalität Auswahl eines Finanzierungsschemas Buchhaltungsfunktionalität Innovation Sicherstellung der Innovationsfähigkeit grundlegender Organisations- und Marketingfunktionalitäten Innovationen sequentiell-parallele Entwicklung von Funktionalitäten bei der Implementierung von Produkt- und Prozessinnovationen im ersten Zyklus des Innovationsprozesses 16 Vom Autor auf der Grundlage einer Analyse entwickelt der Werke von F. A. Shamraya, A.P. Repeva, M.I. Givargizova über die Ergebnisse einer Expertenbefragung unter den Umsetzern des innovativen Projekts zur Schaffung eines neuen Impfstoffs der Bundeshaushaltsinstitution „ARRIAH“ (Vladimir) 8 Motivation des Teams und Anregung innovativer Aktivitäten Verwaltung funktionsübergreifender Interaktionen Steigerung des intellektuellen Potenzials Bildung von Teams, die grundlegende Funktionalitäten ausführen. Bildung eines innovativen Teams für das Projekt. Funktionalität der Intelligenz. Überwachung der Umsetzung des Innovationsprojekts. Abbildung 4 – Modell der Bildung und Interaktion grundlegender Funktionalitäten eines innovativen Unternehmens. 8 Bildung eines integrierten Innovationssystems. Informationsgehalt der unterstützenden Subsysteme von Basic Funktionalitäten Bildung aggregierter Informationen über den Zustand der internen und externen Umgebung Bereitstellung von Möglichkeiten für die interne und externe Kommunikation eines innovativen Unternehmens Informationsunterstützungsfunktionalität mit Marktbedürfnissen 2. Die Studie konnte zeigen, dass die Möglichkeiten und Effizienz der innovativen Aktivitäten eines Unternehmens weitgehend sind wird durch den Stand seiner Innovations- und Marketingpotenziale bestimmt, und daher sind Veränderungen in der Leistungsstruktur des Unternehmens in Richtung einer Steigerung des Innovationsanteils in erster Linie mit deren Steigerung verbunden. Diese Position wird durch die Verbreitung von Bewertungsmethoden für ihre Bewertung gerechtfertigt (z. B. die Methoden von V. I. Zinchenko, E. V. Popov) und scheint nicht vollständig gerechtfertigt zu sein. In Übereinstimmung mit den gegebenen Interpretationen von Innovations- und Marketingpotenzialen wurde im Rahmen der Analyse dieser Methoden festgestellt, dass die Punktschätzungen die Kosten der Potenzialsteigerung nicht berücksichtigen und daher nicht zur Ressourceneinsparung und Steigerung beitragen Effizienz der Nutzung vorhandener Potenziale. Insofern können sie nur als indirekter Indikator für die Wirksamkeit von Innovations- und Marketingaktivitäten betrachtet werden und dienen lediglich der Überwachung. Unter Berücksichtigung der festgestellten Mängel bei der Bewertung von Potenzialen, basierend auf der Analyse von Posten im Jahresabschluss des Unternehmens (Formular Nr. 1 Bilanz), ist zusätzlich zur Bewertung der Einsatz einer erweiterten Kostenbewertung von Potenzialen sinnvoll vorgeschlagen. Diese Bewertung besteht aus dem Wert einzelner materieller und immaterieller Vermögenswerte des Unternehmens und dem Wert seines geschäftlichen Rufs (Goodwill) und zeigt die Investitionskomponente des Innovations- und Marketingpotenzials auf (Abbildungen 5,6). Es wird darauf hingewiesen, dass der Ruf eines Unternehmens kein direkter Gegenstand der Kapitalisierung durch das Eigentümerunternehmen ist. Im Falle des Verkaufs eines innovativen Unternehmens wird er jedoch vom Käufer als „Goodwill“ identifiziert. Beim Erwerb eines Unternehmens mit wertmäßig hohem Marketing- und Innovationspotenzial wird die positive Differenz zwischen Markt- und Buchwert der Vermögenswerte als Anschaffungskosten für den Geschäfts- oder Firmenwert betrachtet. Bei geringem Potenzial (Geschäftsreputation) ist der Eigentümer gezwungen, einen Abschlag auf den Unternehmenswert zu gewähren, und der neue Eigentümer wird aufgrund des erhaltenen Abschlags (Abgrenzungsposten) einen Anstieg des laufenden Einkommens verzeichnen. Das Vorhandensein einer Investitionskomponente bei der Bewertung des Innovations- und Marketingpotenzials eines Unternehmens erfordert daher Berechnungen der Wirtschaftlichkeit und Amortisationszeiten für den Kapazitätsaufbau. Dieser Umstand charakterisiert sie als eine Ressource, die sowohl laufende als auch Investitionskosten erfordert, was es ermöglicht, die Machbarkeit ihres Ausbaus zu begründen und Prioritäten bei der Planung von Innovationsaktivitäten festzulegen – erstens die Steigerung der Effizienz der Potenzialnutzung, zweitens der Aufbau. 17 Bewertung des Marketingpotenzials Vermögenswerte der Marketingaktivitäten Goodwill Datenbanken zu Käufern, Lieferanten, Wettbewerbern Potenzial des Marketingpersonals Kommunikationspotenzial der Forschungsarbeit zur Marktforschung Rechte an Mitteln zur Individualisierung Abbildung 5 – Komponenten einer erweiterten Bewertung des Marketingpotenzials9 Bewertung des innovativen Potenzials Material Vermögenswerte (materielles und technisches Potenzial) Unvollendete F&E Abgeschlossene F&E Unvollendete Produktion innovativer Produkte Immaterielle Vermögenswerte (geistiges Potenzial) Rechte an geistigem Eigentum (Patente, Lizenzen), Produktionsgeheimnisse Experimentelle Laborbasis F&E Goodwill (Bild eines Innovators, innovative Qualitäten des Personals, (Vorliegen einer innovativen Marketingstrategie) Abbildung 6 – Komponenten einer erweiterten Kostenbewertung des Innovationspotenzials9 3. Die Dissertation untersucht die Rolle und Stellung des Marketings in modernen Modellen des Innovationsprozesses. Ihr gemeinsames charakteristisches Merkmal wurde identifiziert – ihnen liegt trotz ihrer Orientierung an Marktbedürfnissen das Konzept des „Wirtschaftsmarketings“ zugrunde, das die Marketingaktivitäten eines Unternehmens auf eine Gewinnsteigerung aufgrund der Komponenten Marketingdruck (4P-Komplex) abzielt. d.h. Die Funktion des Marketings besteht darin, eine freie Marktnische, ein unbefriedigtes Bedürfnis, zu finden. Darüber hinaus spezifizieren diese Modelle nicht die Rolle des Marketings im Innovationsprozess und reduzieren sie nicht auf die Kommerzialisierung, auf Maßnahmen zur Markteinführung einer Pilotcharge innovativer Produkte. Es wird darauf hingewiesen, dass eine solche Marketingpositionierung nur unter den Bedingungen gerechtfertigt sein kann. 9 Vom Autor zusammengestellt auf der Grundlage einer Analyse der Vorschriften zur Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte (PBU 14/2007), Formular Nr. 1 „Bilanz“ sowie Methoden zur Beurteilung des Innovations- und Marketingpotenzials von V.I. Zinchenko, E.V. Popov 18 traditionelle Produktmärkte, da Verbraucher über die notwendige Kaufkompetenz verfügen, um die „Verkaufsaspekte“ des Produkts wahrzunehmen. Wenn das Produkt jedoch innovativ ist, verfügt der potenzielle Verbraucher nicht über die entsprechende Kaufkompetenz, was zu ineffektiven Ausgaben für die beabsichtigte Innovation führt. Unter Berücksichtigung der Vor- und Nachteile der untersuchten Modelle des Innovationsprozesses sowie der identifizierten Besonderheiten der Marketingkomponente der Innovationstätigkeit zeigt Abb. 7 stellt ein kundenorientiertes Modell des erweiterten Innovationsprozesses dar, das seine Hauptphasen widerspiegelt und die Rolle des Marketings. Es wurde festgestellt, dass die Marketingfunktion zur Erhöhung der Kommeeiner Innovation in erster Linie in der Bildung von Verbraucherkompetenzen und informierten (wahrgenommenen) Bedürfnissen bestehen sollte, was dem Konzept des kundenorientierten Marketings entspricht, der Umsetzung von die im erweiterten Innovationsprozess vor Beginn der F&E-Phase (in der Seeding- und Entwicklungsphase Innovation to Market) durchgeführt werden sollten. Wenn die Innovationsfähigkeit „schwindet“, sollte die Funktion des Marketings darin bestehen, den Lebenszyklus der Innovation (in den Phasen Wachstum, Reife, Niedergang) zu verlängern. Abbildung 7 – Kundenorientiertes Modell eines erweiterten Innovationsprozesses10 Die Hauptaufgabe des Kundenmarketings besteht darin, durch die Entwicklung relevanter Verbraucherkompetenzen Innovationsbedarf zu schaffen (Auswahlkriterien in Form einer Liste von „Verkaufsaspekten“ eines innovativen Produkts festlegen) und legen Inhalt und Form technischer Spezifikationen für die Gestaltung einer Innovation fest. Die Art der Innovation wird durch Marketingstrategien bestimmt (z. B. Finanzführungsstrategie – Prozessinnovation, Differenzierung – Produktinnovation, Segmentkonzentration – organisatorische Innovation zur Identifizierung und Entwicklung neuer Kundenbedürfnisse). Die Hauptaufgabe des Wirtschaftsmarketings besteht darin, den Lebenszyklus von Innovationen durch die Umsetzung eines 4P-Komplexes von Marketingaktivitäten zu verlängern. Dadurch werden Informationen über Feedbackkanäle von Verbrauchern empfangen, auf deren Grundlage eine Entscheidung getroffen wird wenn ein innovatives Produkt modernisiert werden muss oder zur Überarbeitung (F&E) zurückgegeben wird. Die Recyclingphase charakterisiert den Verlust der Eigenschaften einer Innovation im Laufe der Zeit (2-3 Jahre) und die Weigerung, ihre Produktion fortzusetzen, gleichzeitig abhängig von 10 Vom Autor entwickelt auf der Grundlage einer Analyse der Werke von R. Roswell, S . Klein und N. Rosenberg, R. Cooper, F. Kodama, S.D. Ilyenkova, G.M. Dobrova, A.P. Repyev, K. Oppenlander. Aufgrund der Merkmale eines innovativen Produkts kann es als eigenständiges Innovationsproblem betrachtet werden. Grundlegende Managementprinzipien des Modells: 1. Fokus auf die Bildung von Verbraucherkompetenzen in Bezug auf die geplante Innovation. 2. die Nutzung verschiedener Innovationsquellen, um die innovative Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen 3. die Schaffung funktionsübergreifender Arbeitsgruppen, die Technologen, Designer, Vermarkter vereinen 4. Einbeziehung des Verbrauchers in den Innovationsprozess 5. Zyklizität Der Autor betrachtet die Vorteile des entwickelten Modells: das Vorhandensein von 2 Marketingstufen, die eine Steigerung der Effizienz von Innovationsaktivitäten sowohl im ersten Zyklus des Innovationsprozesses als auch in nachfolgenden Zyklen im Zusammenhang mit der Modernisierung der Innovation unter Berücksichtigung verschiedener Innovationsquellen (extern - Ergebnisse grundlegender und explorativer Forschung, Marktbedürfnisse, intern – eigene Forschung und Entwicklung, versteckt – Recycling) die Möglichkeit, zu früheren Phasen zurückzukehren Feedback mit dem Verbraucher 4. In der Dissertationsforschung als Ergebnis der Analyse der Beziehung zwischen den innovativen Aktivitäten der Unternehmen und der innovativen Entwicklung der regionalen Wirtschaft wurden Faktoren identifiziert und begründet, deren integrierter Einsatz zur Aktivierung innovativer Aktivitäten und zur Steigerung der Effizienz innovativer Aktivitäten von Unternehmen beiträgt. Zu diesen Faktoren gehören: 1. Eine klar definierte Mission des Unternehmens als Bindeglied zwischen seiner internen und externen Umgebung. Um die Innovationsaktivität zu steigern, erscheint es angemessen, sie wie folgt zu formulieren: „Initiierung der Innovationsaktivität seiner Verbraucher.“ Ein solches Leitbild ist zunächst einmal wichtig für Unternehmen, die in Industriemärkten tätig sind. 2. Der Fokus der regionalen Innovationspolitik liegt auf der Steigerung der Bedeutung des Industriesektors kleiner und mittlerer Unternehmen als dem mobilsten Sektor für die Einführung von Innovationen und der gezielten Bildung von Industrieclustern als wirksame Form der Interaktion in der Prozess der Umsetzung von Innovationen. Laut Rosstat-Daten für 2012 ist die Branchenstruktur der kleinen und mittleren Unternehmen in den letzten Jahren praktisch unverändert geblieben – der Anteil des Handels beträgt 39,2 %, der Industrie – 9,7 %, was nicht als vorzuziehen angesehen werden kann. Der Innovationssektor in der Struktur der Kleinunternehmen beträgt nur 5,4 %. 3. Bildung eines integrierten Innovationssystems (IIS) als effektive Form der Interaktion im Rahmen der Umsetzung konkreter Innovationsprojekte durch Auswahl der Teilnehmer unter den Unternehmen des Clusters. 20 IIS ist ein Zusammenschluss von Teilnehmern eines erweiterten Innovationsprozesses, der auf ihrer natürlichen Spezialisierung und effektiven Arbeitsteilung basiert und dessen Gesamteffektivität und Effizienz maximiert. Unter Berücksichtigung der Vorteile der Cluster-Interaktionsform wird vorgeschlagen, den bestehenden Ansatz zur Auswahl der Teilnehmer eines solchen Systems unter innovationsaktiven Unternehmen in der Region durch eine Auswahl unter Unternehmen des entsprechenden Industrieclusters zu ersetzen. 4. Durchgängige Geschäftsplanung innovativer Aktivitäten, ausgedrückt in der Koordinierung von Geschäftsplänen miteinander verbundener IIS-Organisationen in der Phase ihrer Vorbereitung und der Verwendung eines Modells zur Bildung und Interaktion innovativer Geschäftsfunktionen als Werkzeug für einen Businessplan entwickeln. Die innovative Tätigkeit von Unternehmen erfordert eine Verbesserung der Geschäftsplanungsmethoden auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse über die funktionale Struktur innovativer Unternehmen und die Zusammenhänge ihrer Grundfunktionen. Wie die Praxis zeigt, sind radikale technologische Innovationen, die hohe Investitionskosten erfordern und durch Geschäftspläne umgesetzt werden, unterschiedlich in Form und Inhalt (zum Beispiel die Form, die durch die Verordnung des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung der Russischen Föderation vom 23. März 2006 Nr. 75) werden in vielen Fällen noch nicht vollständig umgesetzt. Der Grund dafür könnte aus Sicht des Autors in der ineffektiven Gestaltung der Grundfunktionalität eines innovativen Unternehmens liegen. In diesem Zusammenhang wurde festgelegt, dass die Qualität eines Geschäftsplans durch den Grad seiner Übereinstimmung mit der funktionalen Struktur eines innovativen Unternehmens bestimmt werden sollte. Daher sollte die Entwicklung eines Geschäftsplans für ein Innovationsprojekt eines im IIS enthaltenen Unternehmens den Aufbau einer effektiven funktionalen Struktur des innovativen Unternehmens umfassen, die die Veröffentlichung eines innovativen Produkts mit Fokus auf das innovative Produkt des führenden Unternehmens in gewährleistet das IIS. Geschäftspläne müssen im Rahmen von Marketingstrategien entwickelt werden, die die Art innovativer Lösungen vorgeben, sowie im Rahmen einer klar definierten Mission. In diesem Fall wird die Veröffentlichung eines innovativen Produkts durch Partnerunternehmen gefördert. 5. Einsatz von Projektmanagement-Tools zur Koordinierung der Arbeit der IIS-Teilnehmer bei der Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsplänen. Die gleichzeitige Umsetzung eines innovativen Projekts durch IIS-Teilnehmer erfordert deren Zustimmung zu Zeit und Kosten. Die hierfür verwendeten Projektmanagement-Tools in Form der RAZU-Matrix und der PERT-Analyse, die sich in der Praxis der in der Dissertationsforschung betrachteten Industrieunternehmen bewährt haben, werden nur unzureichend genutzt, was darauf zurückzuführen ist, dass die meisten Innovationen verbessern sich. In diesem Zusammenhang erstellte die Arbeit eine RAZU-Matrix und führte mithilfe der MS Project-Software eine PERT-Analyse der Entwicklung eines Geschäftsplans für die Herstellung eines neuen Impfstoffs der staatlichen Haushaltsbehörde ARRIAH (Vladimir) durch. Es wurde eine strukturelle Zerlegung der Arbeiten (funktional) durchgeführt, deren Dauer, der Gesamtzeitraum für die Entwicklung eines Businessplans sowie kritische Aufgaben, die sich auf den Zeitpunkt des Projekts auswirken, ermittelt. Als Grundlage dient das Muster des Geschäftsplans, der dem Verfahren zur Prüfung von Investitionsprojekten beigefügt ist und durch den 21. Beschluss des Oberhauptes der Stadt Wladimir vom 8. Oktober 2003 Nr. 382 genehmigt wurde. Die Ergebnisse des PERT Die Analyse wird auf den Seiten 77–81 und im Anhang B der Dissertation vorgestellt. Die Gesamtdauer der Entwicklung eines Businessplans für ein innovatives Produkt beträgt 106 Tage. Kritische Aufgaben werden von den Abteilungen Marketing, Technik, Support sowie Finanzen und Wirtschaft bestimmt. Unter Bedingungen begrenzter Zeit und Ressourcen war es durch den Einsatz der PERT-Methode möglich, den Prozess der Entwicklung eines Geschäftsplans zu optimieren, die Qualität zu verbessern und ihn sowohl für die Teilnahme am Wettbewerb um die Finanzierung aus dem Entrepreneurship Support Fund als auch für potenzielle Bewerber rechtzeitig einzureichen Investoren. 5. In der Dissertation werden auf der Grundlage des funktionalen Ansatzes die Hauptrichtungen für die Bildung und Nutzung von Funktionalitäten entwickelt, die die spezifischen Merkmale innovativer Aktivitäten widerspiegeln – Informationsunsicherheit, Risiken, die Notwendigkeit, Personal mit innovativen Kompetenzen auszuwählen und zu stimulieren Motivation: - Die Bildung von Informationsunterstützungsfunktionen beinhaltet die Sammlung aggregierter Informationen über den Zustand der externen und internen Umgebung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Vielzahl von Faktoren, die den Innovationsprozess beeinflussen (räumlich, zeitlich, finanziell, intellektuell usw.). ). Faktoren und Ressourcen, die eine effektive Umsetzung des Innovationsprozesses gewährleisten, werden in räumlich-zeitlicher Organisation und Zusammenhängen dargestellt. Das Format der Informationsdarstellung ist für alle Teilnehmer am Innovationsprozess gleich und ermöglicht es uns, die Beziehungen zwischen Teilnehmern, Finanzierungsquellen und Projektstandorten in den Hauptphasen des Innovationslebenszyklus zu verfolgen (Abb. 8). Abbildung 8 – Format zur Darstellung aggregierter Informationen über die räumlich-zeitliche Organisation des Innovationsprozesses11 11 Vom Autor basierend auf einer Analyse der Werke von M. Givargizov, M. Porter 22 entwickelt – die Dissertation untersucht das Problem der Motivation und Stimulation von innovative Tätigkeit im Rahmen der Umsetzung der Funktionalität der Intelligenz. Ihre Relevanz für den Maschinenbau als Hauptbereich der industriellen Produktion wird nachgewiesen, beeinflusst die Entwicklung anderer Wirtschaftszweige und spiegelt den Stand des wissenschaftlichen und technischen Standes des Landes wider. Branchenanalysen zeigten, dass die Effizienzsteigerung weitgehend vom Zustand der Gießereiproduktion abhängt. In diesem Zusammenhang wurden Reserven zur Steigerung der Effizienz der Nutzung von Intelligenzfunktionen identifiziert, die darin bestehen, die Höhe des Fonds für materielle Anreize für Innovatoren auf der Grundlage der Berechnung der wirtschaftlichen Wirkung der Einführung von Innovationen zu bestimmen (am Beispiel der Berechnung der wirtschaftlichen Wirkung der Einführung). Retro-Innovation in der Gießereiproduktion). Zu diesem Zweck nutzt die Arbeit ein wirtschaftsmathematisches Modell zur Stimulierung der Innovationstätigkeit von Wirtschaftssystemen12. Die wirtschaftliche Bedeutung des Modells besteht darin, dass die Grundlage der Prozessinnovation und die Anreizquelle für die Umsetzer eines innovativen Projekts die Einsparung sozialer Arbeitskosten ist. Die Einsparungen werden durch den Unterschied zwischen traditionellen und innovativen Produktionsverfahren bestimmt. 0 p  T Cmet  1  T Cmet  1 + (1 + m1)Vt 0 + (1 + m1)Vt p 0 p E = ∑ + K X − + K X → max (1)   ∑ i t t ∑ ∑  i (1 + E) (1 + E) t = o t = 0 t t     1 1 1 1 bei W>Wo, ∑ qi f1i xi ≤ Q(E) , ∑ g i f1i xi ≤ G (E) , ∑ wi f1i xi ≤ V (E) , ∑ bi f1i xi ≤ B(E) , wobei qi, gi , i ,1 i ,1 i ,1 i ,1 wi , bi die Standards für den Einsatz von Innovationsanreizen sind Mittel (Bundes- und Landesmittel, materielle Anreize, Löhne, Prämien für wissenschaftliche und technische Leistungen); fli ist die Anreizkapitalintensität des innovativen 0 0-Gießereiprodukts für den Berichtszeitraum, C m et , Vt 0 , K ∑ - aktuelle Material- und Energiekosten, Lohnfonds, Anlagevermögen pro p Einheit traditionell hergestellter Produkte im Zeitraum T; Cmet, Vt p bzw. K ∑p sind die gleichen Parameter für den Innovationsprozess; X i1 ist das Volumen des Gießereiprodukts in der i-ten Produktionsstufe nach dem i-ten technologischen Verfahren. Mit der Steigerung des durch die Berechnung des Modells erzielten Effekts wird es möglich, die Größe der materiellen Anreizfonds zu erhöhen, was die Mitarbeiter zur Innovation anregt und Interesse an der Erzielung einer maximalen Effizienz der Innovationsaktivitäten weckt. Unter Retro-Innovation wurde die Erfüllung eines Auftrags zur Herstellung eines „Rohr“-Gussteils in der Nichteisengießerei des Vladimir Motor and Tractor Plant OJSC verstanden. Die Technologie des Kokillengusses wurde als traditionell und die Technologie der Einmalformen als innovativ übernommen (die Berechnung der im Modell verwendeten Indikatoren ist auf den Seiten 106-108 des Dissertationstextes angegeben). 12 Bizhanova, M.I. Modell zur Stimulierung innovativer Aktivitäten von Wirtschaftssystemen /M. I. Bizhanova, G. S. Gamidov, N. S. Geraeva // Innovationen. - 2008. - Nr. 3. - S.68-71 23 Der resultierende Effekt beträgt 2019.600 Tausend Rubel. können eine Quelle materieller Anreize für Innovatoren sein und im Verhältnis zu ihrem Anteil an der Beteiligung an der Umsetzung eines Innovationsprojekts verteilt werden. - Im Rahmen der Implementierung der Risikobuchhaltungsfunktionalität wurde die FMEA13-Analysemethodik angepasst und verwendet, die eine qualitative und quantitative Bewertung der Hauptrisiken der Innovationstätigkeit nach Phasen des Innovationsprozesses ermöglicht. Bei der Anwendung auf das Risikomanagement eines innovativen Projekts in der Phase der Entwicklung eines Geschäftsplans ermöglicht die FMEA-Methodik die Entwicklung von Maßnahmen, um die Möglichkeit des Eintretens eines Risikoereignisses und die Schwere der Folgen im Falle seines Eintretens zu verringern und zu erhöhen Grad der Möglichkeit seiner Frühwarnung in den wichtigsten Phasen des Innovationsprozesses. Für die Analyse wurden die wesentlichen Risiken ausgewählt, die die Phasen des Innovationsprozesses begleiten, die dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens entsprechen (am Beispiel der Biotechnologiebranche). Basierend auf den entwickelten qualimetrischen Skalen (Tabelle 3) wurden Durchschnittswerte der Expertenbewertungen in Punkten ermittelt, die es ermöglichten, die gefährlichste Risikogruppe für das Projekt zu ermitteln, die besondere Aufmerksamkeit der Entwickler erfordert (Tabelle 4). Unter Berücksichtigung von Vorschlägen zu deren Vermeidung wurde eine Option ermittelt, die die Grundlage für die Entwicklung eines Businessplans bildete (Tabelle 5). Die theoretischen und praktischen Ergebnisse der Studie ermöglichen es uns, den Prozess des Managements von Innovationsaktivitäten vollständiger darzustellen, seine Hauptrichtungen und Zielkompetenzen zu bestimmen, zur Annahme fundierter optimaler Managemententscheidungen bei der Planung und Umsetzung von Innovationen beizutragen und die Effizienz innovativer Aktivitäten zu steigern Unternehmen unter modernen wirtschaftlichen Bedingungen. 13 Die FMEA-Analyse (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) wird bei der Entwicklung und kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Prozessen eingesetzt und ist ein Werkzeug für das Qualitätsmanagement und die Erzielung einer effizienten Produktion wettbewerbsfähiger Produkte. 24 4 - mäßig gut (Korrekturmaßnahmen können erfolgreich umgesetzt werden) 5 - mäßig (Korrekturmaßnahmen können umgesetzt werden) 4 - unterdurchschnittlich 9 - sehr schlecht (Präventivmaßnahmen können im Vorfeld kaum durchgeführt werden) 10 - absolute Unvorhersehbarkeit 9 – sehr hoch 25 10 – wird definitiv eintreten (die maximale Wahrscheinlichkeit einer negativen Entwicklung von Ereignissen) 8 – schlecht (es ist sehr schwierig, vorbeugende Maßnahmen im Voraus zu ergreifen) 8 – hoch (das Eintreten einer Risikosituation ist durchaus möglich wahrscheinlich) 8 – hoch (die Folgen des Risikos können zu einer starken Verschlechterung der Projektleistungsindikatoren führen) 9 – sehr hoch (die Neutralisierung der Folgen des Risikos erfordert hohe Kosten) 10 – katastrophal (maximale negative Folgen – die Gefahr des Projekts Ausfall) 7 – sehr schwach (es ist schwierig, vorbeugende Maßnahmen im Voraus umzusetzen) 7 – nahezu hoch 6 – schwach (ein Frühwarnsystem ist möglich, aber die Wirksamkeit der Maßnahmen ist schwer zu überprüfen) 7 – ziemlich hoch (das (Die Folgen des Risikos wirken sich erheblich auf die Möglichkeit der Umsetzung des Projekts aus.) 6 – überdurchschnittlich (eine Risikosituation eintritt am wahrscheinlichsten) 5 – durchschnittlich (eine Risikosituation hat die gleiche Wahrscheinlichkeit, dass sie eintritt oder nicht eintritt) 3 – gut (die Fähigkeit Maßnahmen im Voraus zu ergreifen, um wesentliche Parameter zu ändern, das Risiko ist nahezu hoch) 3 – nicht sehr niedrig 3 – nicht sehr schwerwiegend (das Eintreten einer Risikosituation hat keine schwerwiegenden Folgen während der Umsetzung des Projekts) 4 – unterdurchschnittlich (das Die Folgen des Risikos haben keinen wesentlichen Einfluss auf die Möglichkeit der Umsetzung des Projekts.) 5 – durchschnittlich (die Überwindung der Folgen des Risikos erfordert Kosten, die mit den aktuellen Kosten der Organisation vergleichbar sind, und erfordert keinen nennenswerten Zeitaufwand) 6 – überdurchschnittlich (finanzielle Verluste in (Eintreten eines Risikos wirkt sich negativ auf die wesentlichen Leistungsindikatoren des Projekts aus und wird über einen längeren Zeitraum hinweg überwunden) 2 – sehr gut (die Fähigkeit, Maßnahmen im Vorfeld einer Änderung wesentlicher Risikoparameter umzusetzen, ist hoch) 2 – niedrig 2 – gering (Risikoauswirkungen haben nahezu keinen Einfluss auf die Möglichkeit der Projektumsetzung) 1 – nahezu sicher (maximale Möglichkeit zur Umsetzung vorbeugender Maßnahmen) Faktor C – Grad der Frühwarnmöglichkeit 1 – sehr gering (das Eintreten einer Risikosituation ist unwahrscheinlich ) Faktor B – Eintrittswahrscheinlichkeit 1 – sehr gering (negative Folgen sind minimal) Faktor A – Schwere der Folgen Tabelle 3 – Qualimetrische Skalen zur Bewertung des Risikoniveaus Phasen des Innovationsprozesses, Phase der Grundlagenforschung und präklinische Testphase der Kommerzialisierungsphase der Produktion max. 55 Stadium der Lizenzierungstests klinisches Stadium Kritische Risikogrenzen max. 250 Punkte max. 180 Punkte max. 100 Punkte max. 70 Punkte Punkte 6,7 9 7,7 7,8 6,7 7,5 8 Nicht pünktliche Ergebnisse Umweltrisiken des Projekts Verweigerung der Zertifizierung und Lizenzierung des Produkts Erlangung eines nicht patentierbaren Ergebnisses. Nicht rechtzeitige Patentierung. Technologische Unzulänglichkeit. Ablehnung durch den Markt. 26 6 8,2 Erzielung negativer Ergebnisse aus klinischen Studien. Geringe Verkaufsmengen im Vergleich zu den geplanten 6,8. Nicht rechtzeitige Ergebnisse. 3 3,2 3 2,7 2,7 3,3 5 6 4,8 7 6 3 3,5 3,5 3,8 5 5 4,2 6,7 7,7 6,3 6 A Schwere der Folgen 8 B Möglichkeit des Auftretens Erhalten eines negativen Ergebnisses aus Grundlagenforschung und präklinischen Tests Hauptrisiken C Grad der Möglichkeit einer Frühwarnung Tabelle 4 – Risikobewertung eines innovativen Projekts zur Herstellung eines neuen Impfstoff der Landeshaushaltsanstalt „ARRIAH“ nach der FMEA-Methode 54 89 79 68 104 128 188 269 303 299 288 Z Z= A*B*C Risikobewertungsstadium der Grundlagenforschung und präklinischen Studien Stadium der klinischen Studien Stadium der Lizenzierung Stadium von Kommerzialisierungsphase der Produktionsphase Phasen des Innovationsprozesses Analyse der Bedürfnisse struktureller Abteilungen, eingehende und technologische Qualitätskontrolle von Rohstoffen Anpassung und ständige Überwachung der Forschungsabschlussfristen, zusätzliche Finanzierung Durchführung einer Patentrecherche, Erhöhung der Informationsabdeckung basierend auf ständiger Überwachung von Krankheiten, strategisches Marketing, Anpassung von Aufgaben und Forschungsbereichen, Schulung des Personals, Einführung moderner Analysemethoden und Analysegeräte. Maßnahmen, die mögliche Folgen korrigieren. Ablehnung durch den Markt. Technologische Unzulänglichkeit 27. Operatives Marketing, Verbrauchersegmentierung, Wahl der Positionierungsstrategie. Stärkung des Innovationspotenzials, Kontrolle der Parameter des technologischen Prozesses und der Ausrüstung. Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen, Einsatz von PERT-Analysemethoden, Änderung der Projektparameter unter Berücksichtigung der Umweltrisiken des Sicherheitsprojekts, Verbesserung der Endproduktqualitätskontrolle, Prüfung der QMS-Anforderungen und -Standards; Verweigerung der Zertifizierung und Lizenzkoordinierung

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens wird durch seine Fähigkeit bestimmt, sich unter dem Einfluss externer und interner Faktoren effektiv zu verändern, schnell auf Marktveränderungen (aktuelle Bedingungen, Bedürfnisse, Nachfrage) zu reagieren und den größtmöglichen Nutzen aus der Entwicklung der eigenen Ressourcen zu ziehen (Nutzung neuer). Technologien zur Produktinnovation, Optimierung des Produktionsprozesses durch technologische Innovation, Optimierung aller Geschäftsprozesse durch organisatorische Innovation). Die Reaktionsgeschwindigkeit eines Unternehmens, ausgedrückt in einer aktiven Innovationspolitik, hängt von der Wirksamkeit des Managements ab – Planungs-, Organisations-, Koordinations-, Stimulations- und Kontrollsysteme. Wichtigste strategische Ansätze zur Schaffung und Verwaltung von Innovationen: 1) Einführung interner Innovationsvorhaben; 2) Teilnahme an strategischen Allianzen, um Zugang zu notwendigen Technologien zu erhalten; 3) Kauf von Innovationen oder Innovationskapazitäten. Interne Unternehmungen umfassen Aktivitäten zur Schaffung von Erfindungen und Innovationen innerhalb einer Organisation. Intrapreneurship besteht aus zwei Prozessen: 1. Autonomes strategisches Verhalten ist ein Bottom-up-Prozess, bei dem Initiatoren (oder Produkt-Champions – Mitarbeiter, die eine unternehmerische Sicht auf ein neues Produkt haben und dessen Kommerzialisierung unterstützen möchten) neue Produktideen durch Koordination und Entwicklung vorantreiben Kommerzialisierung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung, bevor es Markterfolg erzielt. Manchmal kann autonomes strategisches Verhalten die strategische Absicht und Mission eines Unternehmens und damit die Unternehmens- und Geschäftsstrategien verändern. 2. Induziertes strategisches Verhalten ist ein Top-Down-Prozess, bei dem die aktuelle Strategie und Struktur angemessene (durch diese Strategie und Struktur definierte) Innovationen fördert. In dieser Situation wird die Strategie gewissermaßen durch die bestehende Strukturhierarchie gefiltert. Induzierte Prozesse können der Einführung interner Unternehmungen widerstehen. Effektive interne Entrepreneurship-Prozesse können nur stattfinden, wenn die induzierte Innovationsstrategie des Unternehmens ständig an erfolgsversprechende Entwicklungen angepasst wird (autonomes strategisches Verhalten) der Forschungseinheiten. Andernfalls werden sich kleine Innovationen durchsetzen und technologische Durchbrüche sind unwahrscheinlich. Funktionsübergreifende Produktteams gelten als die effektivste Möglichkeit, interne Unternehmungen zu organisieren. Ihr Hauptvorteil: 1) effektive Nutzung komplexer Produktionstechnologien, Verkürzung der Zeit bis zur Markteinführung eines Produkts und Verbesserung der Produktqualität. Strategische Allianzen als Ansatz zur Schaffung und Verwaltung von Innovationen sind auf die Unmöglichkeit eines (selbst großen) Unternehmens zurückzuführen, über das gesamte Wissen zu verfügen und unabhängig alle Technologien und das Know-how zu entwickeln, die erforderlich sind, um im Laufe der Zeit erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Innovation kaufen: Akquisitionen und Risikokapital. Dieser Ansatz zur Schaffung und Verwaltung von Innovationen basiert auf dem Erwerb von Innovation oder Innovationsfähigkeiten von einer externen Organisation. In der modernen Wirtschaftspraxis nimmt die Popularität strategischer Allianzen und Akquisitionen für große Unternehmen zu, einer der Gründe dafür ist das Wachstum des Gesamtinnovationsniveaus der Volkswirtschaften der meisten Länder. Neben den Vorteilen der Akquise von Innovationen birgt dieser Weg auch erhebliche Risiken. Das Hauptrisiko dieser Methode besteht darin, dass der Kauf von Innovationen die Fähigkeit des Unternehmens zur internen Innovation verlangsamen kann. Risikokapital. Die Investition von Kapital in den frühen Phasen der Projektentwicklung und die Möglichkeit zu sehen, was aus dem neuen Unternehmen wird, kann dann zu Akquisitionen, Technologielizenzen und Produktvermarktungsrechten führen und möglicherweise internationale Perspektiven eröffnen. Daher betrachten große Unternehmen Risikokapital häufig als Fenster in zukünftige technologische Entwicklungen und als Möglichkeit, sich an neuen Unternehmen zu beteiligen. Ein weiterer Ansatz zur Innovation durch Risikokapital besteht darin, Ihre High-Tech-Produktabteilungen in unabhängige Unternehmen auszugliedern und gleichzeitig die Kontrolle darüber zu behalten. Die aufgeführten strategischen Ansätze des Innovationsmanagements betreffen überwiegend große Unternehmen. Allerdings spielen unabhängige kleine innovative Unternehmen (zusammen mit externen Unternehmungen großer Unternehmen) eine wichtige Rolle bei der Schaffung revolutionärer Innovationen.

Im Ausland verändern und entwickeln sich die Rolle und Ansätze des Innovationsmanagements ständig weiter. Die Entwicklung der Ansätze zum Innovationsmanagement an westlichen Managementschulen ist in Abb. dargestellt. 1.28.

Reis. 1.28.

Auch die Ansätze zur Organisation des Managements von Innovationsaktivitäten in Unternehmen haben sich verändert. Zunächst wurde Innovation als separate Funktionsbereiche des Unternehmens betrachtet. (funktionaler Ansatz) und die Prozesse der Organisation und Verwaltung innovativer Aktivitäten wurden in separaten Funktionseinheiten konzentriert, die sich mit Forschung, Design, Design und technologischer Vorbereitung der Produktion befassen. Dieses Modell sah eine hohe Spezialisierung vor, die das technologische Entwicklungsniveau erhöhte und zur Verbesserung der Qualität und Verbesserung von Produkten und Technologien beitrug. Bei der Beherrschung der Produktion neuer Produkte und Technologien kam es jedoch immer wieder zu Konflikten zwischen funktionalen Dienstleistungen. Technologen forderten beispielsweise, das Design eines zukünftigen Produkts zu vereinfachen oder Materialien unter Berücksichtigung der bestehenden technologischen Basis zu ersetzen, was letztendlich die strukturellen Eigenschaften des Produkts verschlechterte.

Dadurch kam es zu einem Paradigmenwechsel im Innovationsmanagement von funktional hin zu Projektansatz. Das Management innovativer Projekte wurde in separate „funktionsübergreifende“ Projekte aufgeteilt, und Unternehmensmanagementstrukturen wurden von linear-funktionalen in Matrix- oder projektbasierte, programmorientierte Projekte umgewandelt (Abb. 1.29). Das Vorhandensein horizontaler Verbindungen und eine gemeinsame Vision des Endergebnisses aller Projektteilnehmer trugen dazu bei, Konflikte zu vermeiden. Darüber hinaus ermöglichte der Projektansatz die Konzentration von Ressourcen, die zeitliche Steuerung einzelner Arbeiten und Phasen sowie die Steigerung der Wirksamkeit innovativer Projekte. Dieser Ansatz berücksichtigte jedoch nur unzureichend die Bedürfnisse der Verbraucher, die Dynamik der Marktbedingungen, die Leistungen der Wettbewerber usw.

Daher verbreitet sich derzeit der Prozessansatz, der Innovationsaktivitäten als komplex betrachtet, alle Unternehmensbereiche umfasst und einen Komplex von Geschäftsprozessen zur Schaffung, Entwicklung, Förderung und Aufrechterhaltung von Innovationen darstellt. Einerseits bleibt die tiefe Spezialisierung der Teilnehmer am Innovationsprozess erhalten, die für den funktionalen Ansatz charakteristisch ist und einen hohen technologischen Entwicklungsstand gewährleistet, andererseits sorgen Geschäftsprozesse für die Integration der Teilnehmer und die Konzentration von Ressourcen und deren Regulierung, wie im Projektansatz, gewährleistet die Einhaltung von Fristen und die Möglichkeit von Koordinierungsmaßnahmen im Innovationsprozess. Darüber hinaus geht der Prozessansatz davon aus, dass innovatives Handeln zu einer dauerhaften Form der Unternehmensentwicklung wird und nicht mit der Umsetzung einzelner Projekte endet. Bei einzelnen Innovationen oder in kleinen innovativen Unternehmen wird jedoch der Projektansatz des Innovationsmanagements erfolgreich eingesetzt.

Phasen der Innovationstätigkeit in einem Unternehmen

Die Innovationstätigkeit in Unternehmen umfasst die folgenden Phasen (entsprechend dem typischen Lebenszyklus eines Produkts oder einer Technologie), die den Grad der Innovationsreife bestimmen.

Reis. 1.29.

• 1. Forschungsarbeit, wodurch eine wissenschaftliche Dokumentation erstellt wird (in der Regel ein Bericht über die Ergebnisse der Forschungsarbeit). Basierend auf der während des Forschungsprozesses erstellten Dokumentation wird eine Technische Spezifikation (TOR) für die experimentelle Designentwicklung (F&E) und die Gestaltung der Dokumentation für die technologische Vorbereitung der Produktion (TPP) formuliert. Ein eigenständiges Ergebnis der Forschungsarbeit sind schutzwürdige geistige Eigentumsgegenstände mit hohem kommerziellem Potenzial, die im Rahmen eines Übertragungsvertrags (Lizenzvertrag) kommerziell oder nicht kommerziell an andere Unternehmen übertragen werden können. Bei Marketing- und Organisationsinnovationen kann diese Phase in die Entwicklung von Organisationsprojekten umgewandelt werden. Die Organisation der Forschungsarbeit wird durch den GOST-Standard 15.101-98 „System zur Entwicklung und Einführung von Produkten in die Produktion. Das Verfahren zur Durchführung wissenschaftlicher Forschungsarbeiten“ geregelt. Im Rahmen der Forschungsarbeit werden folgende Phasen unterschieden::
  • Entwicklung technischer Spezifikationen für die Forschung (Patentrecherche, Analyse wissenschaftlicher und technischer Informationen, Analyse gesellschaftlicher Probleme und Muster ihrer Entwicklung, Bewertung des Umfangs und des Zeitpunkts der Forschung);
  • Entwicklung eines technischen Vorschlags (Recherchequellen und -werkzeuge, Methoden und Anforderungen an Forschungsergebnisse, einschließlich der Zusammenstellung der Berichtsdokumentation);
  • Durchführung theoretischer und experimenteller Forschung (Hypothese, experimentelle Planung, Experiment, Entwicklung von Theorie und Methodik);
  • Registrierung von Forschungsergebnissen;
  • Annahme und Durchführung von Forschungsarbeiten, einschließlich der Verteidigung wissenschaftlicher Ergebnisse.
• 2. Experimentelle Entwurfsarbeit im Prozess der Entwurfsvorbereitung für die Produktion(KPP), als Ergebnis wird eine Reihe von Arbeitsdokumentationen erstellt (Skizze und detaillierte Entwürfe des Produkts) sowie Prototypen und Industriemuster von Produkten, auf deren Grundlage die technischen Spezifikationen für die Kammer erstellt werden Handel und Industrie werden formuliert. Ein eigenständiges Ergebnis der Forschung und Entwicklung sind schutzfähige geistige Eigentumsgegenstände mit hohem kommerziellem Potenzial, die im Rahmen eines Übertragungsvertrags (Lizenzvertrag) auf kommerzieller und nichtkommerzieller Basis an andere Unternehmen übertragen werden können. Für Marketing- und Organisationsinnovationen kann diese Phase ausgeschlossen werden. Die Organisation von Forschung und Entwicklung wird durch das Unified System of Design Documentation (ESKD) geregelt. Die Hauptetappen des Kontrollpunkts Sind:
  • technische Spezifikationen (Zweck des Produkts, Hauptleistungsindikatoren, Einschätzung der Nachfrage, Einschätzung der Produktions- und Verbrauchseffizienz);
  • technischer Vorschlag (Möglichkeiten und Methoden zur Erfüllung der Anforderungen der technischen Spezifikationen, Einschränkungen und zusätzliche Produktionsbedingungen, aktualisierte Wirksamkeitsbewertung);
  • Vorentwurf (Hauptdiagramme der Funktionsweise des Produkts, Spezifikationen, Layouts, Klärung von Effizienzindikatoren und Betriebsindikatoren);
  • technisches Design (Konstruktionsdokumentation einzelner Komponenten und Teile, Festigkeitsberechnungen, Bewertung der Erreichung von Zielleistungsindikatoren);
  • Entwicklung der Arbeitsdokumentation (für die Herstellung eines Prototyps, Versuchsserie, Serienproduktion).
• 3. Technologische Vorbereitung der Produktion, wodurch eine Reihe technologischer Dokumentationen erstellt werden (einschließlich technologischer Karten, Arbeitsdokumentation für nicht standardmäßige Ausrüstung, Werkzeuge und Geräte, Anordnung der Produktionsräume mit Ausrüstungsplatzierung usw.). Ein eigenständiges Ergebnis der Industrie- und Handelskammer sind schutzwürdige geistige Eigentumsgegenstände mit hohem kommerziellem Potenzial, die im Rahmen eines Übertragungsvertrags (Lizenzvertrag) kommerziell und nicht kommerziell an andere Unternehmen übertragen werden können. Für Marketing-, Organisations- und Managementinnovationen kann diese Phase ausgeschlossen werden. Die Organisation der Industrie- und Handelskammer wird durch den Standard des Einheitlichen Systems der technologischen Vorbereitung der Produktion (USTPP) und in Übereinstimmung mit dem Einheitlichen System der technologischen Dokumentation (USTD) geregelt.
• 4. Entwicklung der Produktion, bei dem die erforderlichen Bau- und Installationsarbeiten durchgeführt, technologische Geräte gekauft/hergestellt, installiert, aufgestellt und in Betrieb genommen, die Versorgung mit Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Werkzeugen und Geräten, Hilfsverbrauchsmaterialien organisiert und Produktionsvorschriften erstellt werden eingeführt (Arbeitsproduktionsplan (WPR), technologische Standards usw.), zusätzliche Arbeitskräfte werden rekrutiert und (oder) geschult und es werden andere Arbeiten durchgeführt, die für die Herstellung eines neuen Produkts und (oder) die Anwendung neuer Technologien erforderlich sind1. Bei Marketing-, Organisations- und Managementinnovationen kann diese Phase in die Entwicklung neuer Methoden und Ansätze zur Organisation von Produktförderung und -unterstützung sowie zur Verwaltung von Produktion und Verkauf von Produkten umgewandelt werden.
• 5. Verkäufe und Unterstützung von Produktion und Betrieb (Verbrauch) Produkt/Technologie, die die Entwicklung einer Reihe von Maßnahmen zur Gewährleistung einer rhythmischen (gemäß dem Produktlieferplan) Produktion, Marketingunterstützung, Logistik, Interaktion (einschließlich Schulung und Beratung) mit dem Verbraucher, Organisation der Garantie und Nachgarantie umfasst Reparaturen und Wartung des Produkts. Diese Phase kann separate ermöglichende Innovationen darstellen oder unabhängige Marketing- oder Organisationsinnovationen sein.
• 6. Organisation von Produktentsorgungsaktivitäten(Verarbeitung, Entsorgung usw.). Bei immateriellen Produkten oder Dienstleistungen sowie bei Marketing- und Organisations- und Managementinnovationen kann die Bühne fehlen. Dabei kann es sich um separate ermöglichende Innovationen handeln oder um unabhängige Marketing- oder Organisationsinnovationen.

Die Phasen der Innovationstätigkeit können je nach Ausgestaltung des Innovationsprozesses sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch auf mehrere beteiligte Unternehmen verteilt umgesetzt werden. Wenn die Zusammensetzung der am Innovationsprozess beteiligten Unternehmen vorgegeben und streng begrenzt ist, dann geschlossenes Innovationsmodell. Wenn die Zusammensetzung der Unternehmen im Innovationsprozess im Voraus unbekannt und unbegrenzt ist, dann ist das Modell offene Innovation.