Führungsansätze (verhaltensorientiert, situativ, aus der Perspektive persönlicher Qualitäten). Verhaltensorientierter Führungsansatz. Formen von Macht und Einfluss

In den 1950er Jahren Es wurde ein verhaltensbezogener Ansatz zur Untersuchung von Führung entwickelt, der auf dem Versuch basiert, den Hauptnachteil von Theorien über Führungsmerkmale – die Unmöglichkeit einer gezielten Führungsausbildung – zu überwinden. Wenn die Merkmalstheorie die angeborene Natur von Führungsqualitäten und dementsprechend die Einzigartigkeit des Führers selbst postulierte, postulierte der auf dem Behaviorismus basierende Verhaltensansatz, dass Führung eine einfache Reihe von Verhaltensmanifestationen ist. Und wenn wir persönliche Qualitäten ersetzen, d.h. Wenn wir Merkmale, die nicht direkt beobachtbar sind, in Verhaltensmanifestationen umwandeln, die objektiv beobachtbare Ereignisse sind, dann hindert uns nichts daran, diese oder jene Verhaltenshandlung zu erlernen und sie als Fähigkeit auf eine andere Person zu übertragen. Daher argumentierte der Verhaltensansatz, dass Führung gelehrt werden kann, und die Verhaltensmanifestationen einer Führungskraft, die gelehrt werden könnten, wurden Verhaltens- oder Führungsstil genannt. Darüber hinaus gingen Forscher im Rahmen dieses Ansatzes davon aus, dass es möglich ist, aus allen Verhaltensweisen und Verhaltensweisen von Führungskräften den besten auszuwählen und dementsprechend den effektivsten Führungsstil zu modellieren.

Führungsstilkonzept

Das oben beschriebene Verständnis des Verhaltensstils ist nicht das einzige. Im Gegenteil, es gibt eine Vielzahl von Ansichten zur Interpretation dieser Frage, insbesondere kann der Führungsstil verstanden werden als:

1. Eine Reihe systematisch eingesetzter Entscheidungsmethoden (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova usw.).
2. Eine Reihe nachhaltiger Methoden und Techniken zur Beeinflussung von Untergebenen, also ein Kommunikationsstil (Michael Mescon).
3. Persönliche Qualitäten einer Führungskraft, die die Wahl bestimmter Tätigkeitsmethoden bestimmen (D. P. Kaidalov und E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Eine Reihe von Normen und Regeln, die ein Manager gegenüber seinen Untergebenen einhält (J. Purcell).
5. Konzentrieren Sie sich auf Produktionsaufgaben oder Beziehungen im Team (F. Fiedler).
6. Vorstellungen über die menschliche Natur als solche (D. MacGregor).

Überprüfung klassischer Theorien innerhalb des Verhaltensansatzes zur Untersuchung von Führung

Obwohl diese Idee eines Führungsstils als grandios bezeichnet werden könnte, eröffnete sie eine Vielzahl von Möglichkeiten und einen enormen Forschungsspielraum, denn wenn man darüber nachdenkt, bestand der einzige Weg zu effektiver Führung bisher darin, entweder zu wählen Menschen, die Persönlichkeitstests nutzen und diejenigen aussortieren, die zur Führung nicht fähig sind, oder generell alles seinen Lauf lassen (der Führer wird sich beweisen), dann wurde es mit dem Aufkommen dieses Ansatzes möglich, Führungskräfte an den richtigen Stellen auszubilden. Mit der Entdeckung neuer Möglichkeiten ergaben sich jedoch auch neue grundlegende Probleme, wie die Erstellung von Modellierungskriterien sowie die Auswahl eines Modellierungsobjekts, d. h. Bevor man Führung modelliert, muss man verstehen, was es ist, welche der Verhaltensmanifestationen eines bestimmten Subjekts Führung sind und welche nicht. Letztlich ging es darum, den rationalen Umgang mit Untergebenen zu modellieren und Führungstheorien zu entwickeln, aber nicht um Führung im sozialpsychologischen Sinne des Wortes.

Eine der frühesten Studien zum Führungsstil wurde von durchgeführt R.M. Stogdill (R.M. Stogdill), als drei Stile bei Vorschulleitern entdeckt wurden:

1. instrumental(Andere in konstruktives Spiel einbeziehen);
2. Sozial(konzentriert sich auf Zusammenarbeit);
3. Gangster(Der Anführer erreichte persönliche Ziele durch Gewalt und deutliche Respektlosigkeit gegenüber anderen).

Levin (Lewin), Lippitt und White, Untersucht wurden liberale, demokratische und autoritäre Führungsstile.

1. Autoritärer Führer trifft alle Entscheidungen und lässt nicht zu, dass Untergebene diesen Prozess beeinflussen; der Manager ist ihren Bedürfnissen gegenüber gleichgültig.
2. Demokratischer Führer berät sich bei der Lösung verschiedener Probleme mit Untergebenen und ermöglicht ihnen, Einfluss auf den Entscheidungsprozess zu nehmen; In diesem Stil wird die Initiative der Untergebenen gefördert und die Kommunikation mit ihnen erfolgt auf Augenhöhe.
3. Liberaler Führer ermöglicht den Untergebenen völlige Autonomie, beaufsichtigt sie selten und gibt ihnen die Möglichkeit, taktische Entscheidungen zu treffen; Bei diesem Ansatz setzen sich die Untergebenen ihre eigenen Ziele und arbeiten daran, diese zu erreichen, während der Leiter sein Büro nicht verlässt.

Es sei darauf hingewiesen, dass der liberale Stil in letzter Zeit überhaupt nicht mehr als praktischer Handlungsleitfaden angesehen wird. Vielmehr wird es als völlige Weigerung des Managers wahrgenommen, Menschen zu führen.

Obwohl es sich bei diesem Experiment überhaupt nicht um eine Studie über Führung in Organisationen handelte (die identifizierten Stile waren das Ergebnis von Beobachtungen von Kindern und ihren Betreuern), erregte der Hinweis auf organisatorische Führung die Aufmerksamkeit vieler Forscher der Organisationspsychologie, und das Experiment gilt heute als a Klassiker auf dem Gebiet.

Später entwickelten viele Forscher das Problem der Führungsstile auf der Grundlage der Lewin-Klassifikation.

Einer dieser Forscher war Rensis Likert (R. Likert). Zusammen mit Kollegen der University of Michigan führte er Studien durch, in denen Gruppen mit hoher Produktivität und Gruppen mit niedriger Produktivität verglichen wurden. Als Ergebnis ihrer Forschung kamen sie zu dem Schluss, dass der Leistungsunterschied durch den Führungsstil verursacht wird. Es wurden vier Führungsstile identifiziert, je nachdem, ob sich eine Führungskraft auf die Arbeit oder auf die Untergebenen konzentriert.

1. Ausbeuterisch-autoritärer Stil (System 1). Es gibt kein Vertrauen in Untergebene. Motivation basiert auf Bestrafung, Drohungen und zufälligen Belohnungen. Der Informationsfluss ist von oben nach unten gerichtet und die Informationen von Untergebenen sind ungenau und verzerrt. Entscheidungen werden getroffen, ohne die Meinungen der Untergebenen zu berücksichtigen.
2. Wohlwollend-autoritär (System 2). Manager pflegen autoritäre Beziehungen zu ihren Untergebenen, erlauben ihnen jedoch eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung. Untergebene sind in die Angelegenheiten der Organisation eingeweiht. Das Belohnungssystem ist weiter entwickelt, der Informationsfluss besser organisiert. Und die Haltung des Managers gegenüber seinen Untergebenen ist eher paternalistisch als despotisch. Es ist möglich, Ideen von Untergebenen zu nutzen.
3. Beratend-demokratisch (System 3). Der Anführer zeigt Vertrauen in seine Untergebenen. Die Kommunikation erfolgt in beide Richtungen. Strategische Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, viele taktische Entscheidungen können jedoch von Untergebenen getroffen werden.
4. Partizipativer Stil (System 4). Alle Entscheidungen werden von der Gruppe getroffen. Führungskräfte haben volles Vertrauen in ihre Untergebenen. Die Beziehungen zu Untergebenen sind freundlich und vertrauensvoll. Führungskräfte sind menschenorientiert.

In der Studie befragte Likert Hunderte von Managern und versuchte nicht nur, sein Modell zu testen, sondern auch zu beweisen, dass der partizipative Stil der effektivste Stil war.

Muczyk & Reimann, 1987 argumentierten in ihrer Arbeit, dass es tatsächlich zwei Dimensionen gibt: das Ausmaß, in dem Untergebenen an der Entscheidungsfindung beteiligt werden dürfen (die autoritär-demokratische Dimension) und das Ausmaß, in dem Manager ihren Untergebenen sagen, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen (die liberal-direktive Dimension). . Wenn diese Dimensionen unabhängig voneinander betrachtet werden, können wir Führungskräfte als überwiegend einem von vier Typen zuordnen: direktiver Autokrat, liberaler Autokrat, direktiver Demokrat, liberaler Demokrat.

Eine andere Klassifikation, ähnlich der von Lewin, wurde von vorgeschlagen Douglas McGregor ihre Theorien X und Y.

„Theorie X“ gekennzeichnet durch eine erhebliche Zentralisierung von Macht und Kontrolle. Demnach: Eine Person ist faul, arbeitet nicht gern; Ihm mangelt es an Ehrgeiz, er vermeidet Verantwortung und lässt sich lieber führen. Dementsprechend ist zur Motivation eines Untergebenen ein autoritärer Führungsstil erforderlich, der Methoden des Zwanges und der Bedrohung einsetzt.

„Theorie Y“ beinhaltet: Übertragung von Befugnissen; Verbesserung der Beziehungen im Team; unter Berücksichtigung der Motivation der Künstler und ihrer psychologischen Bedürfnisse; Bereicherung des Inhalts der Arbeit. Es basiert auf folgenden Prämissen: Arbeit ist ein natürlicher Prozess für den Menschen; eine Person strebt nach Verantwortung und Selbstbeherrschung; er ist zu kreativen Lösungen fähig. Dementsprechend beinhaltet die Theorie die Verwendung eines demokratischen Führungsstils mit Schwerpunkt auf der Förderung des Mitarbeiters und seiner Initiative.

Während Likert seine Forschungen an der University of Michigan durchführte, war Ralph Stogdill leitete Forschung an der Ohio State University.

Dort entdeckte eine Gruppe von Wissenschaftlern ab 1945 einen Fehler im Konzept, Führungskräfte in diejenigen zu unterteilen, die entweder auf die Arbeit oder auf den Menschen ausgerichtet sind. Ihre wichtigste Erkenntnis war, dass Menschen sowohl Arbeitsorientierung als auch Personenorientierung kombinieren können.

Sie entwickelten ein System, in dem das Verhalten von Führungskräften nach zwei Parametern klassifiziert wurde: Struktur und Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen.

Struktur impliziert, dass der Leiter die Aktivitäten der Gruppe und die Beziehungen zu ihr plant und organisiert. Dies kann die folgenden Arten von Führungsverhalten umfassen: verteilt Rollen unter Untergebenen; beschreibt Aufgaben und erläutert die Anforderungen für deren Umsetzung; Pläne und Zeitpläne für die Arbeit; entwickelt Ansätze zur Arbeitsausführung; bringt seine Angst vor der Erfüllung der Aufgabe zum Ausdruck.

Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen Es geht darum, Menschen zu beeinflussen, indem man auf übergeordnete Bedürfnisse eingeht und Beziehungen aufbaut, die auf Vertrauen und Respekt basieren. Hier kann sich das Verhalten des Leiters manifestieren, wie zum Beispiel: Teilnahme an wechselseitiger Kommunikation; ermöglicht Untergebenen, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen; kommuniziert freundlich; ermöglicht es den Untergebenen, ihre arbeitsbezogenen Bedürfnisse zu befriedigen.

Der oben beschriebene Ansatz wurde im Modell entwickelt RobertaBlake (Robert Blake) Und Jane Mouton mit dem Titel „The Leadership Grid“. Sie klassifizierten Führungsstile nach den Kriterien der Sorge um die Menschen und der Sorge um die Produktion. Für jedes Kriterium gibt es eine Skala von 1 bis 9. Der Führungsstil wird durch beide Kriterien bestimmt, d. h. der Schnittpunkt zweier Werte auf der Koordinatenachse, daher werden Führungsstile entsprechend dem auf der Skala erhaltenen Wert nummeriert:

1.1. Primitive Führung. Der Manager muss nur minimale Anstrengungen unternehmen, um eine Arbeitsqualität zu erreichen, die eine Entlassung vermeidet. Der Manager hat eine kalte Einstellung sowohl gegenüber seinen Untergebenen als auch gegenüber dem Produktionsprozess. Er glaubt, dass ein Manager immer auf die Hilfe eines Experten zurückgreifen kann. Ein solches Management hilft, Konflikte und Probleme zu vermeiden und schafft günstige Bedingungen für die Arbeit des Managers. Aber in der Regel kann ein solcher Manager nicht als Führungskraft bezeichnet werden.

1.9 Soziale Führung. Der Manager konzentriert sich auf Beziehungen, kümmert sich aber wenig um die Produktionseffizienz. Besonderes Augenmerk wird auf die Bedürfnisse der Untergebenen gelegt. Solche Führungskräfte sehen die Grundlage des Erfolgs darin, im Team eine Atmosphäre des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses aufrechtzuerhalten. Untergebene lieben einen solchen Anführer und sind bereit, ihn in schwierigen Zeiten zu unterstützen. Übermäßige Leichtgläubigkeit führt jedoch oft dazu, dass die Führungskraft unüberlegte Entscheidungen trifft, wodurch die Produktion leidet.

9.1 Autoritäre Führung. Der Manager lenkt alle Aufmerksamkeit auf die Arbeitseffizienz und lehnt soziale Aktivitäten ab, da diese seiner Meinung nach Ausdruck von Weichheit sind und zu mittelmäßigen Ergebnissen führen. Ein solcher Führer ist der Ansicht, dass die Qualität der Entscheidungen nicht vom Grad der Beteiligung der Untergebenen abhängt. Positive Merkmale des Stils sind ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, Arbeitsfähigkeit, Organisationstalent und Intelligenz einer Führungskraft. Allerdings versucht ein solcher Manager oft, zu viel Distanz zu seinen Untergebenen zu wahren, wodurch das gegenseitige Verständnis verloren geht und Disziplin nur auf einem zufriedenstellenden Niveau aufgebaut wird.

5.5. Produktions- und Kommandomanagement. Dabei wird eine akzeptable Qualität der Aufgabenerledigung durch eine Balance zwischen Effizienz und Beziehungen im Team erreicht. Diese Art von Manager glaubt, dass Kompromisse die beste Lösung sind. Entscheidungen müssen vom Leiter getroffen werden, jedoch unter Beteiligung der Untergebenen. Die positiven Merkmale des Stils sind: Beständigkeit, Interesse am Erfolg verschiedener Unternehmungen, unkonventionelles Denken, fortschrittliche Ansichten. Allerdings lässt die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen mit diesem Stil manchmal zu wünschen übrig, ebenso wie einige Aspekte des Teamlebens.

9.9. Teamführung. Durch die Aufmerksamkeit gegenüber den Untergebenen und die Betonung der Effizienz stellt die Führungskraft sicher, dass sich die Untergebenen für die Ziele der Organisation engagieren und sorgt so für eine hohe Arbeitsmoral und Produktivität. Als beste Möglichkeit zur Produktivitätssteigerung gilt zudem die aktive Einbindung der Untergebenen in den Entscheidungsprozess. Dadurch können Sie die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und die Nuancen berücksichtigen, die sich auf die Effizienz des Produktionsprozesses auswirken.

Die Autoren postulierten, dass der effektivste Führungsstil das 9,9-Verhalten sei und glaubten, dass professionelles Training es allen Führungskräften ermöglicht, sich dem 9,9-Stil anzunähern und dadurch die Leistung zu steigern.

Moderne Klassifikationen von Führungsstilen

Zu den modernen Ansätzen zählt die Klassifizierung von Führungsstilen I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), der die folgenden Modelle des Führungsverhaltens identifizierte.

1. Patriarch. Kontrolliert vollständig alle Aspekte der Aktivitäten der Untergebenen, von denen bedingungslose Sorgfalt verlangt wird. Untergebene sind nicht an der Vorbereitung von Entscheidungen beteiligt.
2. Straußenvogel. Konzentriert sich auf seinen Status, versucht Konflikte zu vermeiden und hat Angst vor Meinungsverschiedenheiten. Der Manager zeichnet sich durch ein hohes Maß an Kompetenz aus; gleichzeitig eignet er sich eher für die Rolle eines Assistenten, da es ihm an Eigeninitiative und Flexibilität mangelt.
3. Individualist. Strebt danach, alles selbst zu machen; Untergebenen wird in der Regel jegliche Initiative entzogen und sie verlieren schnell das Interesse an der Sache.
4. Pedant. Er möchte alles im Detail wissen, lehnt kollektive Entscheidungen ab und vertraut niemandem.
5. Politiker. Zeigt nicht, dass er eine eigene Meinung hat, er spürt die Atmosphäre gut.
6. Vermittler. Er kennt Menschen, ist kontaktfreudig und unterstützt Gruppenentscheidungen und gemeinsame Kreativität. Kompromissbereit, unfähig, Willen zu zeigen.
7. Fleißiger Biber. Er erstellt selbst einen Aktivitätsplan für sich und andere und bewertet den Erfolg der Aktivität anhand rein formaler Indikatoren. Nicht auf hohe Ergebnisse fokussiert. Das Wichtigste für ihn ist der Arbeitsprozess selbst.

M. James(M. James) entwickelte eine Klassifizierung negativer Führungstypen:

1. Ein überkritischer Anführer. Glaubt, dass man bei Untergebenen nur dann Ergebnisse erzielen kann, wenn man ständig Unzufriedenheit zeigt. Übermäßige Kritik untergräbt das Vertrauen der Menschen in ihre Fähigkeiten, schadet Beziehungen, schwächt das Vertrauen und erhöht die Unzufriedenheit.
2. Ein übermäßig „paternalistischer“ Anführer. Schützt Untergebene vor Schwierigkeiten, unterdrückt die Entwicklung geschäftlicher Qualitäten und entzieht ihnen die Verantwortung.
3. Inkonsistenter Anführer. Ändert häufig seine Entscheidungen oder zwingt sie entgegen zuvor geäußerter Anforderungen zur Rechenschaft für Ergebnisse, die nicht erreicht werden sollten.
4. Vermeiden Sie direkte Führung. Versucht, Autorität und Verantwortung auf Untergebene zu übertragen.
5. „Hochorganisierter“ Anführer. Für ihn besteht der einzige Wert darin, die Arbeit gemäß den festgelegten Standards auszuführen. Alle Anstrengungen werden darauf verwendet, die Arbeit zu regulieren, sodass der Manager keine Zeit hat, sie umzusetzen. Der Stil erzeugt bei Untergebenen Gleichgültigkeit gegenüber der Arbeit, obwohl die Vorgesetzten selbst sie freundlich behandeln und unterstützen.
6. Eine Führungskraft, die bestrebt ist, alle Themen abzudecken. Schafft eine Atmosphäre der Angst und vermittelt den Untergebenen ein Gefühl der Unsicherheit und Anspannung, das durch die ständige Bereitschaft auf unerwartete Anforderungen entsteht.

Studium der Führungsstile in Russland

Ein inländischer Psychologe hat seine eigene Klassifizierung von Führungsstilen erstellt A.A. Erschow, Hervorhebung der Orientierung des Leiters: auf den Punkt gebracht; zum psychologischen Klima; auf sich; zur offiziellen Befehlskette.

Dabei ist eine bestimmte Führungskraft möglicherweise nicht auf einen Stil beschränkt, sondern nutzt je nach Situation alle vier. Die Betonung der Selbstorientierung oder der offiziellen Unterordnung in einer Situation, in der ein Manager eine Entscheidung trifft, spiegelt die Realität genauer wider als einige ausländische Klassifizierungen.

E.S. Kuzmin, I.P. Volkov, Yu.N. Jemeljanow Es gibt fünf Führungsstile: Remote, Kontakt, Zielsetzung, Delegierung und Problemorganisation. Jeder von ihnen charakterisiert nach Ansicht der Autoren angemessen die Persönlichkeit des Führers und die Organisationsprinzipien seiner Arbeit mit Menschen.

A.L. Schurawlew Und V.F. Rubachin Es gibt sieben Hauptführungsstile: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal und gemischt.

Kritik am Verhaltensansatz

Im Folgenden werden die wesentlichen Kritikpunkte am Verhaltensansatz aufgeführt.

Das Problem der Kausalität. Der Verhaltensansatz basiert größtenteils auf der Annahme, dass der Führungsstil die Leistung oder Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Die meisten Studien zu Führungsstilen werden jedoch mit einer Querschnittsmethode durchgeführt: Daten zum Führungsstil und der abhängigen Variablen (Leistung, Zufriedenheit) werden gleichzeitig erhoben und anschließend Korrelationen zwischen ihnen hergestellt. Die Korrelation von Variablen bedeutet jedoch nicht, dass zwischen ihnen ein kausaler Zusammenhang besteht. Daher kann nicht argumentiert werden, dass der Führungsstil die Arbeitsleistung bestimmt, und ein kausaler Zusammenhang kann nur in Längsschnittstudien festgestellt werden.

Greene (1975) ist der Autor einer solchen Studie . Konkret maß er die Wirkung des Führungsverhaltens viermal im Abstand von einem Monat. Die Ergebnisse zeigten, dass Führungskräfte, die ihren Untergebenen gegenüber aufmerksam waren, eine höhere Zufriedenheit verspürten und ihre Produktivität das Verhalten der Führungskraft beeinflusste, d. h. Schlechte Leistungen der Untergebenen zwangen den Vorgesetzten, auf einen strukturierenden Stil zurückzugreifen. Die Ergebnisse der Studie führten zu dem Schluss, dass die Produktivität den Führungsstil beeinflusst und nicht umgekehrt, wie bisher angenommen.

Gruppenproblem zeigt sich darin, dass es sich bei den im Rahmen des Verhaltensansatzes überwiegend erhobenen Daten um durchschnittliche Reaktionen einzelner Mitarbeiter handelt, während es beim Phänomen Führung selbst um die Untersuchung der Beziehung zwischen Führungskraft und Gruppe geht. Daher weigern sich Forscher zu erkennen, dass sich ein Leiter gegenüber einzelnen Gruppenmitgliedern möglicherweise unterschiedlich verhält. Einige Untersuchungen haben gezeigt, dass die individuellen Reaktionen der Auszubildenden ihre Zufriedenheit und ihr Rollenverständnis besser vorhersagen können (Katerberg & Horn, 1981).

Informelle Führung. Fast alle weit verbreiteten ausländischen Studien zu Führungsstilen ignorieren das Problem der informellen Führung. Allerdings erkennen Mitarbeiter häufig eine Person als ihren Anführer an, die kein Manager ist. Daher können sich solche Studien auf das „falsche“ Modellierungsobjekt konzentrieren.

Mangelnde Situationsanalyse. Der Hauptnachteil des Ansatzes ist die mangelnde Berücksichtigung situativer Faktoren. Es gibt viele solcher Umgebungsvariablen, die die Wahl des Führungsstils beeinflussen, wie zum Beispiel Wissen; Organisationsstruktur, Merkmale der Untergebenen und vieles mehr. Darüber hinaus kann die Wirksamkeit eines bestimmten Stils von der Situation abhängen, d. h. Wir können nicht sagen, dass der demokratische Führungsstil am effektivsten ist, wir können nur sagen, dass dieser Stil in einer bestimmten Situation vorzuziehen ist, und zum Beispiel wird ein autoritärer Stil auch effektiv sein, aber in einer anderen Situation.

Zu den oben besprochenen Problemen können noch einige weitere hinzukommen.

Fehlende Analyse der Persönlichkeitsmerkmale. Obwohl der Verhaltensansatz einst in Bezug auf die Theorie der Persönlichkeitsmerkmale revolutionär wurde, bedeutet dies nicht, dass er die Richtigkeit der letzteren vollständig ausschloss. Forscher betrachten das Verhalten von Führungskräften als etwas Isoliertes, unabhängig von seinen persönlichen Qualitäten. Tatsächlich können diese beiden Dinge jedoch nicht getrennt werden, insbesondere wenn es um informelle Führung geht. Inwieweit ein Mensch dieses oder jenes Verhalten an den Tag legen kann, hängt genau von seinen persönlichen Qualitäten ab. Einem Introvertierten wird es beispielsweise viel schwerer fallen, mit Menschen zu kommunizieren als einem Extrovertierten, unabhängig von seiner Vorbildung. Wenn wir nur über formelle Interaktion sprechen, macht sich diese Fehleinschätzung natürlich nicht so sehr bemerkbar, aber wenn wir Führung als ein sozialpsychologisches Phänomen betrachten, wenn wir viele weitere Parameter und informelle Interaktionsweisen in den Führungsstil einbeziehen, Dieser Fehler erscheint sofort in den Augen.

Fehlen klarer Kriterien. Das Problem besteht darin, dass der Begriff „Verhalten“ selbst nicht klar genug ist. Vielleicht handelt es sich dabei nur um eine Reihe von Muskelkontraktionen oder vielleicht um die innere (kognitive und emotionale) Arbeit des Subjekts. Wenn sich im ersten Fall Verhalten leicht modellieren lässt und wir es einfach kopieren, dann hat noch niemand ideale Kriterien für die Modellierung der inneren Arbeit gefunden, obwohl es erwähnenswert ist, dass Vertreter des NLP und der Neuropsychologie diesbezüglich gute Erfolge erzielt haben.

Bleiben wir beim nach Meinung des Autors wichtigsten Problem – dem Fehlen eines Kausalzusammenhangs oder einfacher gesagt dem mangelnden Verständnis des Modellierungsobjekts. Derzeit gibt es eine Vielzahl von Verhaltensmodellen der Führung, aber was darin modelliert wird, bleibt ein Rätsel. Genauer gesagt werden die meisten dieser Modelle erstellt, um rationale Interaktionsweisen zwischen einem Anführer und einem Untergebenen zu beschreiben, aber nichts weiter. Wenn wir Führung als die Fähigkeit verstehen, bei einer Person eine innere Motivation für eine bestimmte Tätigkeit zu erzeugen, und genau so sollte sie verstanden werden, dann erklärt praktisch kein Verhaltenskonzept diesen Prozess. Deshalb sehen wir in der russischen Literatur eine so strikte Trennung der Begriffe „Management“ und „Führung“, die es russischen Autoren ermöglicht, große Erfolge bei der Erforschung dieses Bereichs zu erzielen.

Überprüfung der Führungstheorien

Die Führungstheorie versucht zu identifizieren und vorherzusagen, welche Führungseigenschaften am effektivsten sind und warum.
Verhaltensforscher haben drei Ansätze gewählt, um die wesentlichen Faktoren effektiver Führung zu identifizieren: den Trait-Ansatz, den Verhaltensansatz und den Situationsansatz.

Verhaltensansatz

Der Verhaltensansatz hat die Grundlage für die Klassifizierung von Führungsstilen bzw. Verhaltensstilen geliefert. Nach dem verhaltensorientierten Führungsansatz wird die Effektivität nicht durch die persönlichen Qualitäten des Leiters, sondern durch sein Verhalten gegenüber Untergebenen bestimmt. Daher werden die Konzepte des „Führungsstils“ analysiert und eine Beschreibung so wichtiger Kategorien wie autokratischer Stil, demokratischer Stil, arbeitsorientierter Stil und menschenorientierter Stil gegeben.

Verhaltensorientierter Führungsansatz

FÜHRUNGSSTIL im Kontext des Managements ist die gewohnheitsmäßige Art und Weise, wie sich eine Führungskraft gegenüber Untergebenen verhält, um sie zu beeinflussen und zu motivieren, die Ziele der Organisation zu erreichen. Das Ausmaß, in dem ein Manager seine Autorität delegiert, die Arten von Macht, die er oder sie nutzt, und seine oder ihre Sorge, die sich vor allem um menschliche Beziehungen oder vor allem um die Erfüllung von Aufgaben kümmert, spiegeln den Führungsstil wider, der diese Führungskraft auszeichnet.

Es gibt zwei weit verbreitete Targeting-Systeme. Nach dem traditionellen Klassifizierungssystem kann ein Stil autokratisch (das eine Extrem) und liberal (das andere Extrem) sein, oder es kann sich um einen arbeitszentrierten Stil und einen personzentrierten Stil handeln.

Autokratische und demokratische Führung

Ein autokratischer Führer ist autoritär im Management. Ein autokratischer Führer verfügt über genügend Macht, um den Darstellern seinen Willen aufzuzwingen, und scheut sich bei Bedarf nicht, darauf zurückzugreifen. Douglas McGregor, ein renommierter Führungswissenschaftler, nannte die Vorurteile des autokratischen Führers gegenüber Mitarbeitern Theorie X. Nach Theorie X:

1. Menschen arbeiten anfangs nicht gerne und meiden die Arbeit, wann immer es möglich ist.
2. Menschen haben keinen Ehrgeiz und versuchen, sich der Verantwortung zu entledigen, indem sie es vorziehen, geführt zu werden.
3. Was die Menschen am meisten wollen, ist Sicherheit.
4. Um Menschen zur Arbeit zu zwingen, müssen Zwang, Kontrolle und die Androhung von Strafen eingesetzt werden.

Basierend auf diesen zugrunde liegenden Annahmen zentralisiert ein Autokrat typischerweise die Autorität so weit wie möglich, strukturiert die Arbeit seiner Untergebenen und lässt ihnen wenig Entscheidungsfreiheit. Ein Autokrat kann psychologischen Druck ausüben, meist durch Drohungen.

Wenn ein Autokrat negativen Zwang vermeidet und stattdessen Belohnungen nutzt, wird er als wohlwollender Autokrat bezeichnet. Und so unterstützend dieser Vorgesetzte auch sein mag, er oder sie baut seinen autokratischen Stil noch weiter aus, indem er oder sie Aufgaben strukturiert und die strikte Einhaltung einer Vielzahl von Regeln vorschreibt, die das Verhalten der Mitarbeiter streng regeln.

Die Vorstellungen eines demokratischen Führers über Mitarbeiter unterscheiden sich von den Vorstellungen eines autokratischen Führers. McGregor nannte sie Theorie Y:

1. Wehen sind ein natürlicher Prozess. Wenn die Bedingungen günstig sind, werden die Menschen Verantwortung nicht nur übernehmen, sondern auch danach streben.
2. Wenn Menschen sich den Zielen der Organisation verpflichtet fühlen, nutzen sie Selbstmanagement und Selbstkontrolle.
3. Inklusion ist eine Funktion der mit der Zielerreichung verbundenen Belohnung.
4. Die Fähigkeit zur kreativen Problemlösung ist weit verbreitet und das intellektuelle Potenzial einer durchschnittlichen Person wird nur teilweise genutzt.

Aufgrund dieser Annahmen bevorzugt der demokratische Führer Einflussmechanismen, die höhere Bedürfnisse ansprechen: das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Zweck, Autonomie und Selbstdarstellung. Ein wahrer demokratischer Führer vermeidet es, seinen Untergebenen seinen Willen aufzuzwingen.

Organisationen, in denen der demokratische Stil vorherrscht, zeichnen sich durch einen hohen Grad an Dezentralisierung der Befugnisse aus.
Der Manager verbringt einen relativ großen Teil seiner Zeit damit, als Verbindungsmann zu fungieren und sicherzustellen, dass die Ziele des Produktionsteams mit den Zielen der Organisation übereinstimmen.

LEVINS FORSCHUNG. Die vielleicht früheste Forschung zur Wirksamkeit von Führungsstilen wurde von Kurt Lewin und seinen Kollegen durchgeführt.

Ein LIBERALER MANAGER tut dies: Untergebenen wird nahezu völlige Freiheit gegeben, ihre Ziele zu bestimmen und ihre eigene Arbeit zu kontrollieren.

In seiner berühmten Studie stellte Lewin fest, dass autoritäre Führer mehr Arbeit erledigten als demokratische. Auf der anderen Seite der Skala standen jedoch geringe Motivation, weniger Originalität, weniger Freundlichkeit in der Gruppe, mangelndes Gruppendenken, größere Aggressivität sowohl gegenüber dem Anführer als auch gegenüber anderen Gruppenmitgliedern, stärker unterdrückte Ängste und gleichzeitig mehr Abhängigkeit und Unterwürfigkeit Verhalten. Im Vergleich zur demokratischen Führung verringert die liberale Führung die Arbeitsbelastung, die Arbeitsqualität ist geringer, es gibt mehr Spiel, und Umfragen zeigen, dass eine demokratische Führung bevorzugt wird.

** Autoritäre Führung zeichnet sich durch ein hohes Maß an persönlicher Macht des Führers aus: Der Führer bestimmt alle Strategien der Gruppe; Der Gruppe werden keine Befugnisse übertragen. Demokratische Führung zeichnet sich durch die Teilung der Macht und die Beteiligung der Arbeitnehmer am Management aus; Verantwortung wird nicht konzentriert, sondern verteilt. Liberale Führung zeichnet sich durch eine minimale Beteiligung der Führung aus; Die Gruppe hat völlige Freiheit, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen.

1.Schnelle Reaktion in einer kritischen Situation.
2. Hohe Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Lösungen
3. Strenge Kontrolle der Ausführung
4. Maximale Ausnutzung der Ressourcen
«-»
1. Vollständige Unterdrückung der Eigeninitiative der Mitarbeiter;
2. Es erfordert viel Aufwand und Ressourcen.
3. Hohes Risiko, falsche Entscheidungen zu treffen.

Demokratisch:
«+»
1. Leistungssteigerung;
2. Untergebene motivieren, alle Arten von Problemen zu besprechen;
3. Die Möglichkeit, vertrauensvolle Beziehungen innerhalb des Teams aufzubauen.
«-»
1. Schwache Kontrolle;
2. Zeitverschwendung für allgemeine Diskussionen vor der Entscheidungsfindung.

Liberale:
«+»
1. Alle Initiative liegt in den Händen der Arbeitnehmer;
2. Der Mangel an Kontrolle bietet großen Spielraum für die Umsetzung von Ideen.
«-»
1. Mangel an ernsthafter Kontrolle;
2. Im Team entstehen informelle Führungskräfte
3. Die Effizienz der Organisation ist gering, das Unternehmen ist langsam.

EINFÜHRUNG

1. Führungsgrundlagen

1.2. Ansätze zum Studium der Führung

2. Die Theorie der Führungsqualitäten. Vorteile und Nachteile.

2.1. Das Konzept und das Wesen der Theorie der Führungsqualitäten.

2.2. Analyse der Theorie. Vor- und Nachteile der Führungstheorie.

ABSCHLUSS

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN
ANHANG 1Führungstheorien

ANHANG 2 Eigenschaften, die am häufigsten bei Führungskräften zu finden sind

ANHANG 3 Merkmale von Ansätzen zur Untersuchung von Führungsphänomenen.

Einführung

Gerade im geschäftlichen Umfeld erfreut sich das Thema Führung in letzter Zeit immer größerer Beliebtheit, was vor allem auf die Anforderungen der objektiven Realität und den gestiegenen Bedarf an „starken Persönlichkeiten“ zurückzuführen ist. Heute wird der Arbeitsmarkt in Russland stabiler und verständlicher. Vorbei sind die fruchtbaren Zeiten für „Headhunter“, in denen es möglich war, einen hochqualifizierten Spezialisten in einem unbekannten Unternehmen zu finden und ihn mit dem doppelten Gehalt abzuwerben. Um Mitarbeiter zu halten und zu gewinnen, benötigt der Manager daher zuverlässige Führungsinstrumente.

Führer - ein Mensch, der ein Bild einer attraktiven Zukunft schafft und es seinen Anhängern ins Bewusstsein rückt. Wahre Führer sind nicht diejenigen, die hohe Positionen bekleiden oder Macht haben, sondern diejenigen, die die Herzen und Gedanken der Menschen kontrollieren. Daher muss ein Anführer Kraftfelder um sich herum schaffen, Magnete, die Talente anziehen, und nicht nur Mitarbeiter, die versuchen, Jobs anzunehmen: Er ist in der Lage, vor allem sein eigenes Leben zu ändern, indem er die Umstände dazu zwingt, für ihn und nicht gegen ihn zu arbeiten ihn.

Führung ist eine Lebensposition, keine momentane Laune. Deshalb sollte der Anführer allen anderen ein wenig voraus sein. Um eine Führungsrolle effektiv wahrzunehmen, sind besondere Fähigkeiten und Qualitäten erforderlich, die im modernen Wirtschaftslexikon genannt werden Kompetenzen.

Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich durch eine kreative Herangehensweise an die übertragene Arbeit, ein Verständnis für sich selbst, ihre eigenen Stimmungen und Emotionen sowie die Fähigkeit aus, diese zu regulieren und in die gewünschte Richtung zu lenken. Sie verstehen auch den emotionalen Zustand anderer und sind in der Lage, Beziehungen zu einem breiten Spektrum von Menschen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Eine weitere besondere Eigenschaft unterscheidet Führungskräfte vom allgemeinen Umfeld – starke Motivation, der unbeugsame Wille, ihr Ziel zu erreichen.

Effektive Führung und effektives Management (Management) sind nicht dasselbe. Management Im Kontext der Unternehmensführung handelt es sich um die gewohnheitsmäßige Verhaltensweise einer Führungskraft gegenüber Untergebenen, um diese zu beeinflussen und zur Erreichung der Ziele der Organisation zu ermutigen.

Führung - ist die Kunst, Menschen zu führen, die Fähigkeit, Einzelpersonen und Personengruppen zu beeinflussen, um sie zu motivieren, auf das Erreichen von Zielen hinzuarbeiten, d. h. die Fähigkeit, Ihre Ideen und Träume so zu formulieren und zu klären, dass sie andere zum Handeln motivieren. Deshalb der Anführer. In der modernen Managementtheorie wird er nicht als „Chef“ oder „Kommandant“ gesehen, sondern als eine Person, die „eine Welt schafft, in der andere leben wollen“. Dieser Ansatz setzt ein kompetentes Management von Beziehungen und Interaktionen innerhalb einer Wirtschaftsorganisation oder eines sozialen Systems voraus, um dem gesetzten Ziel näher zu kommen.

Es gibt viele Möglichkeiten, andere zu beeinflussen und zu führen. Die Führungstheorie versucht zu identifizieren und vorherzusagen, welche Führungseigenschaften für das Management am effektivsten sind und warum. Wissenschaftler haben drei Ansätze verwendet, um die wesentlichen Faktoren effektiver Führung zu bestimmen: den Persönlichkeitsansatz, den Verhaltensansatz und den Situationsansatz.

Kapitel 1. Führungsgrundlagen

1.1 Wesen und Definition von Führung

Erfolgreiche Organisationen unterscheiden sich von ihren Mitbewerbern vor allem dadurch, dass sie dynamischer und effizienter sind Management . Im modernen Russisch, unter Führung, aus Sicht des Eigentümers,Damit ist entweder eine Einzelperson (Führungskraft) oder eine Gruppe (Führungskräfte) gemeint, oder ein Prozess, also eine Art und Weise der Führung einer Organisation mit individuellen Ausprägungen.

Synonyme für die Wörter Management und Leader sind die WörterFührung und Führer.

Führungsthemen interessieren die Menschen schon seit der Antike. Das systematische, gezielte und weit verbreitete Studium der Führung begann jedoch erst seit F. Taylor. Es wurde viel Forschung betrieben. Es besteht jedoch noch keine vollständige Einigkeit darüber, was Führung ist und wie sie ausgeübt werden sollte. studiert werden.

Das Wesen der Führung lässt sich besser verstehen, wenn man sie mit dem Management selbst vergleicht. Manager und Leiter einer Organisation zu sein ist nicht dasselbe. Manager In seinem Einfluss auf die Arbeit der Untergebenen und den Aufbau von Beziehungen zu ihnen nutzt es in erster Linie und verlässt sich darauf offiziell die Grundlage der Macht und die Quellen, die sie speisen. Führung da eine bestimmte Art von Führungsbeziehung eher auf dem Prozess der sozialen Einflussnahme basiert, bzw. Interaktion In der Organisation. Dieser Prozess ist viel komplexer und erfordert ein hohes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit zwischen seinen Teilnehmern. Im Gegensatz zum Management selbst setzt Führung die Präsenz in der Organisation voraus Anhänger, und nicht Untergebene.

Jeweils Chef-Beziehung-untergeordnet", Merkmale des traditionellen Managementverständnisses werden durch Beziehungen ersetzt.

Nehmen wir also den Direktor eines Werks als Beispiel, so ist seine Position die eines Managers. Die Position öffnet ihm den Weg zur Führung. Der Prozess der Beeinflussung von Menschen aus einer Position in einer Organisation wird als formelle Führung bezeichnet. Allerdings kann sich der Regisseur bei seinem Einfluss auf die Menschen nicht nur auf seine Position verlassen. Deutlich wird dies, wenn sich herausstellt, dass einer seiner Stellvertreter, der über weniger formale Macht verfügt, große Erfolge bei der Bewältigung von Stress- und Konfliktsituationen oder bei der Entscheidungsfindung hat.

Probleme, die für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind. Dieser Stellvertreter genießt aufgrund seiner Kompetenz, Besonnenheit und guten Einstellung gegenüber Menschen die Unterstützung, das Vertrauen, den Respekt und vielleicht sogar die Liebe der Mitarbeiter.

Eine Führungskraft zu sein bedeutet nicht automatisch, als Führungskraft in der Organisation zu gelten, da Führung weitgehend durch eine informelle Grundlage geprägt ist. Sie können die erste Position in einer Organisation innehaben, aber keine Führungspersönlichkeit darin sein. Im obigen Beispiel würde der Stellvertreter in der Organisation eher als Leiter angesehen werden als sein unmittelbarer Vorgesetzter – der Werksleiter.

Der Prozess der Einflussnahme durch Fähigkeiten und Fertigkeiten oder andere von Menschen benötigte Ressourcen wird als informelle Führung bezeichnet. Der informelle Charakter der Führungsposition ist größtenteils auf die Nutzung der persönlichen Machtbasis und der sie speisenden Quellen zurückzuführen. Das Ideal für Führung besteht darin, eine effektive Kombination beider Machtgrundlagen zu nutzen.

Im Zuge der Untersuchung des Führungsproblems haben Wissenschaftler viele verschiedene Definitionen dieses Konzepts vorgeschlagen. Laut J. Terry ist Führung der Einfluss auf Gruppen von Menschen, der sie dazu ermutigt, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. R. Tanneibaum, I. Weschler und F. Massarik definierten Führung als zwischenmenschliche Interaktion, die sich in einer bestimmten Situation durch den Kommunikationsprozess manifestiert und auf die Erreichung eines oder mehrerer bestimmter Ziele abzielt. G. Kunz und S. O'Donnell glauben, dass Führung mit der Beeinflussung von Menschen bei der Verfolgung eines gemeinsamen Ziels verbunden ist.

Gewalt und Zwang in der Führung werden oft durch Motivation und Inspiration ersetzt. Als Ergebnis des Führungsansatzes basiert Einfluss darauf, dass die Menschen die Forderungen des Führers akzeptieren, ohne ihre Macht offen oder direkt zum Ausdruck zu bringen. Die Fähigkeit eines Führers, Menschen zu beeinflussen, verleiht ihm

Grundlage der Führung ist eine bestimmte Art von Führungsbeziehung bzw. Führungstyp. Es handelt sich hierbei um eine Leader-Follower-Beziehung. Historisch gesehen ist der Führungstyp der Beziehung etwas früher entstanden als die „Chef-Untergebenen“-Beziehung? entstand und nahm während der ersten industriellen Revolution Gestalt an. Von Kindheit an wird es für uns ganz selbstverständlich wahrgenommen, einer Führungskraft zu folgen. Sind das auch die Eltern in der Familie? Sind das die Lehrer in der Schule? Dies sind auch die Helden, mit denen sich junge Menschen verbinden möchten. Die Präsenz des Führungsbildes im individuellen Mikrokosmos des Menschen ist so alt wie der Mensch selbst. Die Mehrheit erkennt die Tatsache an, dass Führung mit dem Vorhandensein von Beziehungen identifiziert wird, die mit der menschlichen Psyche zwischen dem Führer und seinen Anhängern verbunden sind.

Das frühe Stadium von Führungs-Management-Beziehungen ist dadurch gekennzeichnet, dass jemand eins nimmt eine zentrale Stellung in der Gemeinschaft ein und se der Rest liegt sozusagen an der Peripherie. Die Regierungsführung erfolgt durch eine zentralisierte Autorität, die die gesamte Gemeinschaft dominiert.

Bei dieser Art der Führung setzt der Gefolgsmann seine Energie zum Wohle der vom Anführer geleiteten Gruppe/Organisation ein, ohne tatsächlich über persönliche Rechte zu verfügen. Diese Art der Führungsbeziehung wird „Meisterbeziehung“ genannt.-- Sklave". Die Macht des Führers ist in diesem Fall absolut und kann sich auf Entscheidungen über Leben und Tod von Mitgliedern der geführten Gemeinschaft erstrecken. Normalerweise liegt die Änderung der vom Anführer gewählten Vorgehensweise nicht mehr in der Kontrolle der Gefolgsleute.

Die Wirksamkeit einer Organisation, die auf dieser frühen Art von Führungsbeziehung basiert, zeigt sich in ihrer Fähigkeit, recht schwierige Aufgaben unter den ungünstigsten Bedingungen schnell und in kurzer Zeit zu erledigen. Dies wird erreicht, indem alle um einen Anführer vereint werden. Dies jedoch

Gleichzeitig ist es auch eine Schwäche dieser Art von Beziehung. Erstens, Dies liegt daran, dass die Umsetzung jeglicher organisatorischer Veränderungen vom Vorliegen entsprechender Wünsche der Führungskraft abhängt. Zweitens, Nachdem das Ziel erreicht ist, versucht der Anführer oft, seine Macht aufrechtzuerhalten, indem er die Situation künstlich verkompliziert, was nicht immer im Interesse anderer Mitglieder der Organisation ist. Drittens, Der Abgang oder die Abberufung einer Führungskraft bringt die organisatorische Situation auf unbestimmte Zeit durcheinander, was wiederum zu einem entsprechenden Rückgang der Effektivität führt.

Diese Art von Führungsbeziehung gibt es in der Wirtschaft immer noch und ist dort am weitesten verbreitet. Die größte Übereinstimmung dieser Art der Führung mit der äußeren Umgebung ist in Familien-, Handels- und Landwirtschaftsbetrieben zu beobachten.

Generell zeichnen sich Führungsbeziehungen dadurch aus, dass die Anhänger Führung erst dann als integralen Bestandteil der Gruppe/Organisation anerkennen, wenn sie ihre Kompetenz und ihren Wert unter Beweis gestellt hat. Ein Anführer bezieht seine Macht von seinen Anhängern, weil sie ihn als Anführer anerkennen. Um seine Position zu behaupten, muss der Leiter ihnen die Möglichkeit geben, ihre Bedürfnisse zu befriedigen, die sonst nicht erreicht werden können. Als Reaktion darauf befriedigen sie das Bedürfnis der Führungskraft, sie zu dominieren und sich über sie zu erheben, und bieten ihm auch die notwendige Unterstützung bei der Erreichung der Organisationsziele.

Führungskräfte können aus verschiedenen Gründen scheitern, Erfolg haben Führungskräfte jedoch vor allem dann, wenn sie über ziemlich ähnliche Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen. Eine Untersuchung der Berufserfahrung vieler praktizierender Führungskräfte zeigt, dass sie die Fähigkeit dazu haben müssen, um erfolgreich zu sein erstellen ein Bild vom zukünftigen Zustand der Organisation zu erstellen und es den Followern zu vermitteln. Ein weiteres Merkmal einer erfolgreichen Führungskraft ist, dass ergibt Followern die entsprechenden Rechte und Befugnisse dazu

Umsetzung des in der Vision zum Ausdruck gebrachten Ziels, kann zugeben ihre Schwächen erkennen und die notwendigen Ressourcen, einschließlich Humanressourcen, anwerben, um sie zu beseitigen. Ein Anführer wird für Gefolgsleute attraktiv, weil er erkennen kann, was durch seine Bemühungen und die der Gefolgsleute letztendlich erreicht wird. Dies ist jedoch kein Ziel oder zukünftiger Zustand der Organisation. Zu einem großen Teil ist dies das, was die Anhänger wollen (ineffektive Führung) oder dürfen (effektive Führung) haben. Darüber hinaus wird eine Vision dann attraktiv, wenn sie größer oder besser ist als die bestehende Realität, d. h. Bis zu einem gewissen Grad ist eine Idealisierung des zukünftigen Zustands zulässig. Die Vision weckt die Vorstellungskraft der Anhänger und motiviert sie, sich für die Verwirklichung dieser Vision einzusetzen, soweit sie die Vision des Leiters teilen. Eine Vision, die Anhänger inspiriert und sie an den Erfolg der Sache glauben lässt.

Bei der Vermittlung der Vision an seine Anhänger auf eine Art und Weise, die Begeisterung und Engagement weckt, kann einer Führungskraft der Einsatz effektiver Kommunikation hilfreich sein. Unter modernen Bedingungen können Menschen durch die Tatsache ihrer direkten bewussten Beteiligung (durch Eigentum oder Prozess) an Entscheidungen und deren kreativer Umsetzung zum Handeln motiviert werden, was bedeutet, dass sie mit entsprechenden Rechten und Befugnissen ausgestattet werden. Das bedeutet, dass eine Führungskraft über die Fähigkeit und das Können verfügen muss teilen Bringen Sie Ihre Macht mit Ihren Anhängern in Einklang und machen Sie sie zu einem Teil der gemeinsamen Sache und nicht zu blinden Vollstreckern. Unter modernen Bedingungen ist effektive Führung keine eiserne oder feste Hand, sondern eine hohe Sensibilität für die Bedürfnisse der Gefolgsleute, die sich in der Entwicklung der Mitarbeiter, ihrer Einbindung in die Gruppenarbeit und der Unterstützung bei der Erreichung persönlicher Ziele manifestiert.

1.2 Ansätze zum Studium der Führung

Es ist bekannt, dass bis heute mehr als zehntausend verschiedene Arten von Forschung zu Führungsfragen durchgeführt wurden. Verwendung von zwei Variablen oder zwei Dimensionen(Verhaltensdynamik und Grad der Situationalität) können wir die Hauptgruppen der Führung unterscheiden.

Die Verhaltensdynamik spiegelt wider, wie eine Führungskraft wahrgenommen wird: in Statik (Analyse von Führungsqualitäten) oder in Dynamik (Analyse von Führungsverhaltensmustern). In der ersten Fall Führung wird in erster Linie im Hinblick auf relativ dauerhafte und dauerhafte Konzepte konzeptualisiert nachhaltig Charaktereigenschaften einer Person, d.h. Man geht davon aus, dass ein Anführer über bestimmte angeborene Eigenschaften verfügt, die er braucht, um effektiv zu sein. Im Gegensatz dazu basiert der Verhaltensansatz auf Schlussfolgerungen, die aus den von Forschern beobachteten Mustern des Führungsverhaltens gezogen werden, d. h. die Handlungen des Führers und nicht die Eigenschaften, die er geerbt hat.

Die zweite Dimension bezieht sich auf die Ebene oder den Grad, in dem Situationalität als Grundlage der Analyse innerhalb eines bestimmten Ansatzes zur Untersuchung von Führung übernommen wird. Auf der einen Seite gibt es Ansätze, die zur Idee der Universalität führen, auf der anderen Seite wird die Situationalität als kritisch und entscheidend für wirksame Führung anerkannt.

Die Kombination zweier Variablen ergibt letztlich vier Arten von Ansätzen zum Studium der Führung in Organisationen. Erste Typ umfasst Ansätze, die auf der Analyse von Führungsqualitäten basieren (Führungstheorien, Theorie (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Zweite Typ betrachtet Führung als eine Reihe von Verhaltensmustern, die der Führungskraft auch in jedem organisatorischen Umfeld innewohnen

Dritte Art beinhaltet das Studium von Führungsqualitäten, jedoch abhängig von der konkreten Situation (Konzepte der situativen Führung: Tannenbaum – Schmidt, Fiedler, Hersey – Blanchard, House Mitchell, Stinson – Johnson, Vroom – Yetton – Yago).

Vierte Der Typus repräsentiert eine Reihe neuer Ansätze, die wiederum Führungsqualitäten untersuchen, jedoch im Zusammenhang mit einer bestimmten Situation (der Ursache-Wirkungs-Ansatz oder „Attributionstheorie“, die Konzepte des transformativen Führers und des charismatischen Führers).

Merkmale von Ansätzen zur Untersuchung von Führung sind in Tabelle 3 dargestellt

Kapitel 2. Vor- und Nachteile der Theorie der Führungsqualitäten.

2.1 Konzept und Wesen der Theorie der Führungsqualitäten.

Die Theorie der Führungsmerkmale wurde auf der Grundlage der Identifizierung der Eigenschaften erstellt, die idealen Führern – Helden – innewohnen. Der Kern dieser Theorie besteht darin, das Phänomen Führung durch herausragende Persönlichkeitsmerkmale zu erklären. Wie einer der prominenten Vertreter der Merkmalstheorie, E. Bogardus, schreibt: „Überlegene intellektuelle Begabungen verleihen einem Individuum eine herausragende Position, die früher oder später zur Führung führt.“ FührungstheorieQualitäten oder Strukturtheoriestellt sich die Aufgabe, die universelle Persönlichkeitsstruktur einer effektiven Führungskraft zu identifizieren und ihre charakteristischen Merkmale bzw. Merkmale zu definieren.

Viele Forscher haben versucht, die Eigenschaften zu bestimmen, die eine Person zu einer Führungskraft machen.

Diese Forscher und Merkmale sind in der Tabelle dargestellt. 1

Gleichzeitig stellten sie entsprechend dem Entwicklungsstand der Produktion auf der betrachteten Stufe entweder die körperliche Stärke oder den Intellekt an die erste Stelle. So haben Studien russischer Führer zehn Hauptmerkmale identifiziert, die für einen modernen Führer charakteristisch sind:

· Fähigkeit, ein Managementteam zu bilden;

· strategische Vision für die Geschäftsentwicklung;

· Fähigkeit, strategische Veränderungen in der Geschäftsentwicklung zu bewältigen;

· Fähigkeit, Entscheidungen unter Bedingungen der Unsicherheit zu treffen;

· Faktor der Selbstdisziplin und Organisation;

· die Fähigkeit, Befugnisse zu delegieren und das Erreichen der erforderlichen Ergebnisse zu kontrollieren;

· Fähigkeit, konstruktive Beziehungen innerhalb des Teams aufzubauen;

· Fähigkeit, konstruktive Beziehungen zu externen Parteien aufzubauen und aufrechtzuerhalten;

· detaillierte Kenntnisse der Geschäftsprozesse und Produktionsspezifika Ihres Unternehmens oder Ihrer Branche;

· die Fähigkeit zu verhandeln und sich von der Richtigkeit der eigenen Position zu überzeugen.

· Im Allgemeinen gibt es vier Gruppen von Führungsqualitäten: physiologische, psychologische, intellektuelle und persönliche. Diese Qualitäten und ihre Eigenschaften sind in der Tabelle dargestellt. 2

Im Allgemeinen stieß der strukturelle Ansatz auf eine Reihe unlösbarer Probleme:

· Es erwies sich als unmöglich, den optimalen Satz von Merkmalen zu ermitteln.

· Der Ansatz ignorierte völlig den Gruppenkontext, in dem Führung ausgeübt wird.

· Der Ansatz konnte den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen Führung und individuellen persönlichen Merkmalen nicht aufdecken (ob bestimmte Merkmale die Führungskraft charakterisieren oder ob erfolgreiche Führung bestimmte Merkmale ausbildet);

· Im Kontext dieses Ansatzes erscheinen einzelne Merkmale als statische Gebilde ohne Entwicklung;

· Die geringe Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen mit Verhaltensmanifestationen von Führung erlaubt uns streng genommen nicht, diese Merkmale als verlässliche Prädiktoren zu betrachten.

Das Phänomen Führung nimmt aufgrund seiner Helligkeit und seines unterhaltsamen Charakters einen besonderen Platz in der politischen Psychologie ein. Wenn für die Politikwissenschaft das Hauptproblem die Macht ist, dann ist es für die politische Psychologie der spezifische Ausdruck dieser Macht im „menschlichen Faktor“ der Politik. Dieser besondere Ausdruck hat zwei Formen. Einerseits ist Macht in der politisch-psychologischen Dimension die Fähigkeit des herrschenden Subjekts („der Spitze“), sich zum Gehorsam zu zwingen, also einer Macht eines Führers, einer politischen Institution oder eines Regimes. Andererseits ist Macht die Bereitschaft der „unteren Klassen“, der „Höchsten“ zu gehorchen. So entstehen zwei Seiten derselben Medaille: die Fähigkeit der „Oben“ und die Bereitschaft der „Unten“. Wie hoch das „spezifische Gewicht“ jeder dieser Komponenten ist, hängt im Einzelfall von vielen Umständen ab.

Das Phänomen der Führung ist das am meisten untersuchte Problem der politischen Psychologie. Hier hat sich der Großteil der Forschung, Konzepte und Versuche einer theoretischen Verallgemeinerung angesammelt. Beim Studium dieses Teilgebiets der politischen Psychologie ist ein ständiger Bezug auf die Geschichte des Problems, ein vertiefter historischer Ausflug in bisher durchgeführte Forschungen, am produktivsten. In der Forschung zum Phänomen Führung gibt es noch keine „endgültige Diagnose“, die es erlauben würde, die Erfolge kurz zusammenzufassen und zu verallgemeinern und dabei offensichtlich falsche Konzepte zu verwerfen.

Das Phänomen Führung ist das lohnendste Thema für politische Psychologen. Durch das Engagement wird das Interesse der Allgemeinheit und die Nachfrage gewahrt

die Politiker selbst. Das heißt, es bringt gleichzeitig eine seltene Kombination aus Ruhm und Geld. All dies erklärt die zunehmende Aufmerksamkeit, die diesem Problem gewidmet wird. Lassen Sie uns vor diesem Hintergrund die gesammelten wissenschaftlichen Daten möglichst umfassend betrachten. Beachten Sie, dass jeder nachfolgende Ansatz die vorherigen nicht durchgestrichen, sondern darauf aufgebaut hat. So hat sich ein umfassendes, mehrdimensionales Verständnis des Phänomens Führung entwickelt.

Aus Gründen der reinen Beschreibung und mangelnder seriöser Analyse überspringen wir den Hintergrund der Untersuchung des Phänomens Führung. Versuche, es politisch und psychologisch zu untersuchen, sind Eigentum der gesamten geschriebenen Geschichte der Menschheit. Bis zum Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts waren die Lösungsansätze jedoch hauptsächlich rein deskriptiver Natur. Die Analyse wurde zu einer Eigenschaft des 20. Jahrhunderts. Verschiedene Theorien haben versucht, die Natur der Führung zu erklären und die Faktoren zu identifizieren, die dieses Phänomen beeinflussen. Generell lassen sich mehrere Gruppen solcher Theorien unterscheiden.

„Helden“- und „Eigenschaftstheorien“. Die Theorien dieser Gruppe gehören zu den ältesten. Lassen Sie uns kurz nur einige ihrer Ursprünge erwähnen. Bekanntlich wird ein erheblicher Teil politischer und psychologischer Merkmale und Merkmale durch soziokulturelle Umstände bestimmt. So schrieben die alten Ägypter ihrem Kaiser einen „mächtigen Ausdruck“ in seinem Mund und „Verständnis in seinem Herzen“ zu, aber „seine Zunge ist das Grab der Gerechtigkeit“. Homers Ilias offenbarte die vier Eigenschaften, die nach Ansicht der alten Griechen für Führer notwendig waren: Gerechtigkeit (Agamemnon), Weisheit (Nestor), List (Odysseus) und Tapferkeit (Achilles). Listen dieser oder ähnlicher Eigenschaften finden sich in einer Vielzahl von Kulturen: Zwar haben sich die Verhaltensmodelle und „Sätze“ von Führungsmerkmalen von Führungskräften im Laufe der Zeit mehr als einmal geändert. Dennoch waren, sind und werden die Bilder von Helden immer sein. Auf jeden Fall gibt es vorerst noch Befürworter des Verständnisses von Geschichte als Schöpfung von „Helden“, großen Menschen. Das bedeutet, dass sich auch die Liste der „heroischen“ Eigenschaften vervielfachen wird.

Im 20. Jahrhundert versuchten bekannte Vertreter der „heroischen“ Theorie (T. Carlyle, E. Jennings, J. Dowd usw.), die Eigenschaften zu untersuchen, die „erblich“ sind und „dazu beitragen, die Massen anzuziehen“. Anschließend an die „heroische“ Theorie versuchte die „Trait-Theorie“ die Frage zu beantworten, welche Eigenschaften ein Führer als besonderes Handlungssubjekt haben sollte. Seine Befürworter (L. Bernard, W. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne usw.) glaubten, dass bestimmte psychologische Qualitäten und Eigenschaften („Traits“) eine Person zu einer Führungspersönlichkeit machen. Sie betrachteten den Anführer durch das Prisma einer Reihe von Faktoren. Zu diesen Faktoren gehörten erstens seine „Fähigkeiten“ – geistig, verbal usw. – und zweitens „Erfolge“ – Bildung und körperliche Entwicklung. Drittens „Verantwortung“, Abhängigkeit, Initiative, Ausdauer, Verlangen usw. Viertens „Partizipation“ Aktivität, Zusammenarbeit usw. Fünftens „Status“ sozioökonomischer Status, Popularität. Sechstens wurden „situative Merkmale“ der Persönlichkeit als wichtig erachtet.

Die Enttäuschung über die Strukturtheorie führte zur Förderung des Konzepts eines „Führers ohne Eigenschaften“. Trotz seiner Mängel weckt der Strukturansatz stets das Interesse des praktischen Managements. Auch nicht-ideale Tests, die auf den Errungenschaften des Strukturansatzes aufbauen, ermöglichen eine professionelle Auswahl von Führungskräften. Ziel der Tests ist vor allem die Identifizierung von fünf Merkmalen, die durchweg einen hohen positiven Zusammenhang mit erfolgreicher Führung aufweisen:

· Intelligenz;

· Dominanz;

· Selbstvertrauen;

· hohes Aktivierungs-(Energie-)Niveau;

· Fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten, die für die auszuführende Aufgabe relevant sind.

Die Autoren versuchten, die Mängel des strukturellen Ansatzes zu überwindenVerhaltensorientierte Führungstheorien.Dieser Ansatz betrachtet Führung im Kontext des externen Verhaltens der Führungskraft und versucht, einige stabile Verhaltensmerkmale zu finden, die den Erfolg der Führungskraft sicherstellen.

Der strukturelle Ansatz impliziert das Vorhandensein „vorgefertigter“, statischer Eigenschaften einer Führungskraft, d.h. Ein Anführer muss geboren werden. Der Verhaltensansatz betrachtet Führung nicht als eine gegebene Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen und -fähigkeiten, sondern als eine Verhaltensform, die beherrscht werden kann und die gelehrt werden kann und sollte.

2.2Vor- und Nachteile der Theorie der Führungsqualitäten.

Die Merkmalstheorie weist eine Reihe von Mängeln auf.

Erstens erwies sich die Liste potenziell wichtiger Führungsqualitäten als nahezu endlos. Aus diesem Grund wurde es unmöglich, das „einzig wahre“ Bild einer Führungskraft zu schaffen.

Zweitens ist es aus verschiedenen Gründen nicht gelungen, einen engen Zusammenhang zwischen den betrachteten Qualitäten herzustellen, beispielsweise weil viele Führungsqualitäten nicht messbar sind, aber auch weil mögliche Unterschiede je nach Organisation oder Situation nicht erkannt wurden Qualitäten und Führung und Hilfe bei der praktischen Identifizierung des letzten.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Ansatz zur Untersuchung von Führungsqualitäten zweifellos interessant ist, in der Praxis aber leider noch nicht viel geholfen hat.

Zur Überprüfung der Merkmalstheorie wurden umfangreiche Fallstudien durchgeführt. Sie haben diese Theorie weitgehend widerlegt, weil. Es stellte sich heraus, dass bei einer detaillierten Analyse die individuellen Qualitäten einer Führungskraft fast genau mit dem gesamten Spektrum psychologischer und psychologischer Eigenschaften übereinstimmen

soziale Merkmale der Persönlichkeit im Allgemeinen. Darüber hinaus sind in manchen Tätigkeitsfeldern, vor allem im Bereich des Unternehmertums, hohe intellektuelle und moralische Qualitäten eher ein Hindernis für die Einnahme einer Führungsposition als eine Voraussetzung für den Erfolg. Viele herausragende Fähigkeiten von Menschen werden im Laufe vieler Jahre und oft auch im Laufe ihres Lebens nicht beansprucht und finden keine Anwendung.Tatsächlich haben viele berühmte Führungskräfte und Führungskräfte bestimmte originelle und starke Qualitäten gezeigt und zeigen sie auch weiterhin. Die Geschichte kennt jedoch auch andere Beispiele: wenn politische Führer mittelmäßige, langweilige, nicht brillante, graue Persönlichkeiten sind. Nicht umsonst bemerkte der deutsche Schriftsteller Lion Feuchtwanger (1884-1958) einmal: „Macht erfüllt auch einen leeren Menschen mit Inhalt.“ Folglich sind nicht nur bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wichtig, sondern auch die ihnen entsprechenden Umstände.

All dies bedeutet keine vollständige Ablehnung der Merkmalstheorie. Es liegt auf der Hand, dass es tatsächlich bestimmter psychologischer und sozialer Qualitäten bedarf, um im politischen Wettbewerb eine führende Position einzunehmen. Ihre Auswahl variiert jedoch erheblich. Abhängig von historischen Epochen und Merkmalen bestimmter Staaten der Welt. Auch heute noch unterscheiden sich die persönlichen Eigenschaften, die eine Chance auf politischen Erfolg eröffnen, erheblich, beispielsweise in Schweden, Afghanistan, Korea, Äthiopien usw. Darüber hinaus werden in vielen, überwiegend undemokratischen Staaten politische Führer häufig zu mittelmäßigen, grauen Individuen ohne starke Persönlichkeit.

Aus Sicht des situativen Ansatzes sind Führungsqualitäten relativ. Eine Person kann auf einer Kundgebung Führungsqualitäten zeigen, eine andere im politischen und organisatorischen Alltag, eine dritte in der zwischenmenschlichen Kommunikation usw. Im Allgemeinen zeichnen sich Führungskräfte vor allem durch ihre Bereitschaft aus, Verantwortung für die Lösung eines bestimmten Problems zu übernehmen, sowie durch ihre Kompetenz.

Das Paradoxon der „widerlegten“ Theorie ist folgendes. Unsere Analyse von Publikationen zum Thema Führung zeigt ein widersprüchliches Bild der Einstellung der Forscher zur Legitimität einer weiteren Verwendung der Theorie der Führungsmerkmale. Die überwältigende Mehrheit der Forscher vertritt explizit oder implizit die Meinung, dass die Theorie der Führungseigenschaften obsolet geworden ist. Und gleichzeitig mit dieser Erkenntnis (und trotzdem) bezeichnen sie in späteren Teilen ihrer Werke notwendigerweise bestimmte spezifische psychologische Merkmale als „wahre Führungsmerkmale“ und teilen damit tatsächlich und nicht in Worten die Ideologie der von uns analysierten Führungstheorie. Somit „lebt und siegt“ die Theorie der Führungsmerkmale in der modernen psychologischen Wissenschaft trotz der Erkenntnis ihrer empirischen und konzeptionellen Inkonsistenz.

Da Führungsforscher nicht den geringsten Grund haben, mit einer massiven neurotischen Bewusstseinsfragmentierung zu rechnen, muss der Grund vielmehr in dem Grad der Verlässlichkeit der Empirie gesucht werden, die angeblich die Theorie der Führungsmerkmale widerlegt. Bei einer Suche in diese Richtung offenbart sich ein weiteres Paradoxon: Die fast hundertjährige wissenschaftliche Erarbeitung des Themas Führung hat nicht zur Entwicklung eines ganzheitlichen Verständnisses vom Wesen von Führung als gesellschaftlichem Phänomen geführt, das zumindest von den anderen geteilt wird Mehrheit der Wissenschaftler.

Bisher sei „Führung wie dieser abscheuliche Schneemann, dessen Fußabdrücke überall sind, aber er selbst ist nirgendwo zu sehen.“ Und das bedeutet automatisch, dass die Inkonsistenz empirischer Daten zu Führungsmerkmalen nicht durch die Falschheit der ursprünglichen theoretischen Prämisse vorherbestimmt werden kann, sondern einfach durch die Tatsache, dass verschiedene Forscher unter dem allgemeinen Slogan „Führung“ äußerlich ähnliche, aber psychologisch unterschiedliche Untersuchungen durchführen gesellschaftliche Erscheinungen.

Abschluss.

Die erste der vier Theorien, die „Leader-Trait-Theorie“, erklärt das Phänomen der Führung durch herausragende Persönlichkeitsmerkmale. Nach dieser Theorie kann kein Mensch ein Anführer sein.Wahre Führer sind nicht diejenigen, die hohe Positionen bekleiden oder Macht haben, sondern diejenigen, die die Herzen und Gedanken der Menschen kontrollieren. Um eine Führungsrolle effektiv wahrzunehmen, sind besondere Fähigkeiten und Qualitäten erforderlich, die im modernen Wirtschaftslexikon genannt werdenKompetenzen. Die Untersuchung mentaler oder intellektueller Qualitäten und ihres Zusammenhangs mit Führung wurde von vielen Wissenschaftlern durchgeführt, und im Allgemeinen stimmen ihre Ergebnisse darin überein, dass das Niveau dieser Qualitäten bei Führungskräften höher ist als bei Nicht-Führungskräften.

Zusammenfassend können wir sagen, dass der Kern der „Leader-Trait-Theorie“ darin besteht, dass Personen mit besonderen Persönlichkeitsmerkmalen zu Führungskräften werden.. Spätere Studien haben jedoch gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen diesen Qualitäten und Führung recht gering ist. Wenn also das durchschnittliche intellektuelle Niveau der Anhänger niedrig ist, bedeutet es, dass man mit vielen Problemen konfrontiert ist, wenn man für einen Anführer zu schlau ist. Dies lag offenbar daran, dass der Erfolg einer Führungskraft weitgehend von seinen Fähigkeiten und der Fähigkeit abhängt, Probleme zu lösen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Persönliche Geschäftsqualitäten liegen größtenteils in der Natur der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die der Leiter bei der Ausübung seiner Funktionen erwirbt und entwickelt. Ihre Bedeutung für den Erfolg nimmt über die Ebenen der Organisationshierarchie hinweg zu. Ihre genaue Messung ist jedoch schwierig. Es ist noch nicht bewiesen, dass diese Eigenschaften für eine effektive Führung ausschlaggebend sind. Beispielsweise ist es unwahrscheinlich, dass die geschäftlichen Qualitäten, die jemanden zu einer Führungskraft in einer Geschäftsbank machen, für die Führung eines Forschungslabors oder Theaters nützlich sind.

Im Allgemeinen war es nicht möglich, gemeinsame Merkmale von Führungskräften zu entdecken oder gar zu verstehen, welche Eigenschaften wichtiger sind. Die Theorie der Führungsmerkmale hat ebenso wie das Konzept der Persönlichkeitsmerkmale zu Fortschritten bei der Beschreibung des Phänomens Führung geführt. Diesen Ansatz gibt es auch heute noch, allerdings steht mittlerweile nicht mehr die persönliche Qualität im Vordergrund, sondern die berufsbezogenen Kompetenzen.

Es besteht also immer noch kein Konsens darüber, welche Qualitäten eine Führungskraft haben sollte. Modelle von Führungsmerkmalen sagen nichts über die Bedeutung einer dieser Eigenschaften aus. Wenn man sich Führung nur aus der Sicht der Merkmalstheorie nähert, bleiben viele Aspekte dieses Prozesses unberücksichtigt, beispielsweise die Beziehung zwischen Führungskraft und Gefolgsmann, die Umgebungsbedingungen, unter denen Führung ausgeübt wird, usw. Obwohl es keinen Zweifel daran gibt, dass ein Führer über mehrere grundlegende Eigenschaften verfügen muss (z. B. Kompetenz, Ehrlichkeit usw.), die das Vertrauen seiner Anhänger wecken können, hängt der Grad seiner Unterstützung durch die Massen davon ab.

Aller Wahrscheinlichkeit nach sollten die Eigenschaften einer Führungskraft nicht isoliert vom sozialen Kontext, sondern im Zusammenhang mit diesem betrachtet werden, und zwar nicht statisch, sondern dynamisch. Dabei ist zu bedenken, dass durch die Wahrnehmung von Führungsfunktionen die dafür notwendigen Qualitäten entwickelt werden, d. Selbstvertrauen usw.). Was eine soziale Rolle war, wird Teil seines „Ich“.

Um die Theorie der Führungsmerkmale zu klären und zu konkretisieren, postulierten wir ein System einvernehmlich vereinbarter Konzepte: soziale Gruppe, Krisengruppenkonsolidierung, Hierarchisierung, Rollenvielfalt, soziale Dominanz, Dominanz-Unterordnung, Führung-Folge, Management-Ausführung, Führung, Führer , Anhänger.

Nach unserem Verständnis ist soziale Dominanz der wichtigste Gruppenmechanismus zur Bewältigung von Extremsituationen. Historisch gesehen haben sich drei Arten von Führung herausgebildet, die sich durch die Grundlage unterscheiden, auf der die Interaktion zwischen Gruppenmitgliedern stattfindet: Führung auf der Grundlage von Machtinteraktionen (Dominanz), Führung auf der Grundlage gemeinsamer Ziele (Führung) und Führung auf der Grundlage von Vereinbarung (Management).

Dementsprechend sollte wahre Führung als Vorrang bei der Stimulierung, Planung und Organisation der Aktivitäten einer Gruppe interpretiert werden, basierend auf der Einheit wichtiger Ziele aller ihrer Mitglieder. Führung basiert auf der für beide Seiten vorteilhaften Nutzung der individuellen Eigenschaften der Gruppenmitglieder, und daher werden in der Wahrnehmung aller Gruppenmitglieder die Rollen von Anführer und Gefolgsmann als gleichermaßen notwendig und bedeutsam für die effektive Erreichung eines Gruppenziels korreliert.

Liste der verwendeten Quellen.

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2. Volkova T.R. Karriere Wachstum. Handbuch Personalmanagement, 2009, Nr. 2
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4. Litvak B. G. Managemententscheidungen. M.: Bukva, 2010

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6. Covey S. R. Führung , basierend auf Prinzipien / S. R. Covey. M.: Alpina Business Books, 2012 – 300 S.

7. Landsberg M. Führung . Vision, Inspiration und Energie / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 S.

8. Vasiliev V. K. Paradoxien der Theorie der Führungsmerkmale.

9. Friedman M. Die Kunst und Wissenschaft der Führungsstrategie. Ein neuer Ansatz für Firmenveranstaltungen. upr / M. Friedman. M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 S.

10 Stepanov D. Monarch: Wie man ein Anführer wird, gewinnt und nicht verliert: Strategie, Taktik und Psychologie, universell für alle Zeiten und Völker / D. Stepanov. - St. Petersburg. : Krylov, 2012. - 190 S. SOUNB;

11.Rue D. Echt Führung / D. Ruhe. M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 S.

12. Rogov E. I. Psychologie der Gruppe / Rogov E. I. M.: VLADOS, 2007. - 430 S.

ANHANG 1

Tabelle 1. Theorien zu Führungsqualitäten

ANLAGE 2

Tabelle 2. Eigenschaften, die am häufigsten bei Führungskräften zu finden sind

ANHANG 3

Tabelle 3. Merkmale von Ansätzen zur Untersuchung des Phänomens Führung.

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Borisova L.V.

„Vor- und Nachteile der Theorie der Führungsqualitäten“

Zündete.

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DSTU, Abteilung „UMM“

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Kursarbeit

in der Disziplin „Management“

„Führungsansätze (verhaltensorientiert, situativ, aus der Perspektive persönlicher Qualitäten)“

Einführung

1.2 Ansätze zur Führung

1.2.1 Verhaltensansatz

1.2.2 Situativer Ansatz

2.5 Analyse des Motivationssystems

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Ein alter Weiser sagte einmal: Die Kunst, Menschen zu führen, ist die schwierigste und höchste aller Künste. Diese Wahrheit galt schon immer, doch in unserer Zeit wird sie besonders deutlich.

Das Wissen und die geschickte Anwendung verschiedener Managementansätze ermöglichen es einer Führungskraft, die Situation im Unternehmen radikal zu verändern und die Einbindung aller in den Arbeitsprozess zu erreichen. Die wissenschaftliche Methodik bietet verschiedene Ansätze zur Bestimmung dessen, was eine wirklich effektive Führungskraft ausmacht. Darunter gibt es drei Hauptansätze: verhaltensbezogen, situativ und aus der Perspektive persönlicher Qualitäten.

Zweck der Arbeit: Offenlegung des Konzepts und des Wesens von Führung (grundlegende Führungsansätze).

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

· Definieren Sie das eigentliche Konzept der Führung und charakterisieren Sie die wichtigsten Führungsansätze.

· Betrachten Sie diese Ansätze innerhalb eines bestimmten Unternehmens.

Studienobjekt: ein Unternehmen, das in einem hart umkämpften Baumaschinenmarkt tätig ist.

Forschungsgegenstand: Festlegung von Methoden zur Steigerung der Effizienz des Verhaltens und der Interaktion der Mitglieder des Produktionsteams untereinander und mit der externen Umgebung.

Kapitel 1. Allgemeine Konzepte zur Führung. Ansätze zur Führung

1.1 Das Konzept und das Wesen der Führung

Führungsthemen interessieren die Menschen schon seit der Antike. Eine systematische, gezielte und umfassende Untersuchung der Führung begann jedoch erst seit der Zeit von F. Taylor. Es wurde viel Forschung betrieben. Es besteht jedoch noch keine vollständige Einigkeit darüber, was Führung ist und wie sie untersucht werden sollte.

Die Praxis zeigt, dass kein einzelner Faktor größere Vorteile und Nutzen für eine Organisation bringt als eine effektive Führung. Führungskräfte werden benötigt, um Ziele und Vorgaben festzulegen, zu organisieren, zu koordinieren, zwischenmenschliche Kontakte mit Untergebenen sicherzustellen und optimale und effektive Wege zur Lösung bestimmter Probleme auszuwählen. Offensichtlich können Organisationen mit Führungskräften all dies viel schneller erreichen als Organisationen ohne Führungskräfte.

Ein Anführer (vom englischen „Leader“ – führend, zuerst vorangehend) ist eine Person in einer Gruppe (Organisation), die über große, anerkannte Autorität verfügt und Einfluss hat, der sich in Kontrollmaßnahmen äußert. Ein Mitglied der Gruppe, dem sie das Recht zuerkennt, in für sie bedeutsamen Situationen verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, also die maßgeblichste Person, die eine zentrale Rolle bei der Organisation gemeinsamer Aktivitäten und der Regelung der Beziehungen in der Gruppe spielt.

Führung kann als eine Art Managementinteraktion definiert werden, die auf der effektivsten Kombination verschiedener Machtquellen für eine bestimmte Situation basiert und darauf abzielt, Menschen zu ermutigen, gemeinsame Ziele zu erreichen. Aus dieser Definition folgt, dass Führung eine Funktion des Führers ist.

Führung wird als ein Prozess sozialer Einflussnahme definiert, bei dem die Führungskraft die freiwillige Teilnahme von Untergebenen an Aktivitäten zur Erreichung organisatorischer Ziele anstrebt (Srishain); oder als Prozess der Beeinflussung der Gruppenaktivität, der auf das Erreichen von Zielen abzielt (Stogdill). Führung wird auch als das spezifische Handeln einer Führungskraft bei der Koordinierung und Steuerung der Aktivitäten einer Gruppe definiert (Friedler).

Führung orientiert sich an den spezifischen Bedürfnissen komplexer Systeme. Dazu gehört vor allem die Notwendigkeit der Selbstorganisation, die Optimierung des Verhaltens einzelner Elemente des Systems, um dessen Vitalität und Funktionsfähigkeit sicherzustellen. Diese Ordnung wird durch die vertikale (Führung – Unterordnung) und horizontale (korrelative einstufige Zusammenhänge, z. B. Arbeitsteilung und Zusammenarbeit) Funktions- und Rollenverteilung und vor allem die Zuordnung der Führungsfunktion und der Strukturen, die dies durchführen und deren Wirksamkeit in der Regel eine hierarchische, pyramidenförmige Organisation erfordert. Die Spitze einer solchen Managementpyramide ist der Anführer.

Der Reichtum der Seiten und Aspekte der Führung bestimmt die Vielfalt ihrer Typologie. Die einfachste und am weitesten verbreitete Klassifizierung der Führung in einer Organisation sind ihre drei Typen (manchmal auch Führungsrollen genannt):

1. Unternehmensführung. Es ist typisch für Gruppen, die auf der Grundlage von Produktionszielen entstehen. Es basiert auf Eigenschaften wie hoher Kompetenz, der Fähigkeit, organisatorische Probleme besser als andere zu lösen, unternehmerischer Autorität, Erfahrung usw. Unternehmensführung hat den größten Einfluss auf die Managementeffektivität.

2. Emotionale Führung. Sie entsteht in sozialpsychologischen Gruppen auf der Grundlage menschlicher Sympathien und der Attraktivität zwischenmenschlicher Kommunikation. Ein emotionaler Führer weckt Vertrauen in Menschen, strahlt Wärme aus, weckt Selbstvertrauen, löst psychische Spannungen und schafft eine Atmosphäre psychologischen Wohlbefindens.

3. Situative Führung. Streng genommen kann es von Natur aus sowohl geschäftlicher als auch emotionaler Natur sein. Seine Besonderheit ist jedoch Instabilität, zeitliche Begrenzung, Verbindung nur mit einer bestimmten Situation. Ein Situationsführer kann eine Gruppe nur in einer bestimmten Situation führen, beispielsweise bei allgemeiner Verwirrung während eines Brandes.

Abhängig von der Art der Führungskraft gibt es andere Klassifizierungen der Führung. Ist es nicht. Umansky identifiziert sechs Typen (Rollen) eines Führers: Führer-Organisator (übt die Funktion der Gruppenintegration aus); Anführer-Initiator (dominiert bei der Lösung neuer Probleme, bringt Ideen vor); Anführer-Generator emotionaler Stimmung (dominiert bei der Gestaltung der Stimmung der Gruppe); gelehrter Anführer (ausgezeichnet durch sein umfangreiches Wissen); Führungsstandard (ist das Zentrum emotionaler Anziehung, entspricht der Rolle eines „Stars“, dient als Vorbild, Ideal); Anführer-Meister, Handwerker (Spezialist für irgendeine Art von Tätigkeit).

1.2 Ansätze zur Führung

1.2.1 Verhaltensansatz

Nach dem verhaltensorientierten Führungsansatz hängt seine Wirksamkeit nicht von den persönlichen Qualitäten des Leiters ab, sondern in erster Linie von seinem Verhalten und seinen Beziehungen zu Untergebenen.

Der Verhaltensansatz ist zur Grundlage für die Klassifizierung von Führungsstilen oder -verhalten geworden und leistet wichtige Beiträge zum Verständnis der Komplexität von Führung.

In der sozialpsychologischen Literatur gibt es auch eine Einteilung der Führungstypen nach Führungsstilen. Hier gibt es drei Haupttypen von Führungskräften:

· demokratisch;

· neutral (anarchisch).

Im Buch von R.L. Krichevskys „Wenn Sie ein Anführer sind“ ist ein Beispiel für diese Art von Führung.

Demokratischer Typ

Neutraler Typ

Ein autoritärer Führungstyp zeichnet sich durch eine starre, individuelle Entscheidungsfindung gegenüber der Gruppe und ein geringes Interesse am Mitarbeiter als Einzelperson aus. Eine Führungspersönlichkeit demokratischen Typs ist bestrebt, spezifische Lösungen zu entwickeln und zeigt gleichzeitig Interesse am informellen menschlichen Aspekt von Beziehungen. Der neutrale Führungstyp zeichnet sich durch völlige Distanzierung von den Angelegenheiten des Teams aus.

Der Verhaltensansatz brachte die Entwicklung der Führungstheorie erheblich voran, indem er sich auf das tatsächliche Verhalten einer Führungskraft konzentrierte, durch das er Menschen motivieren kann, die Ziele der Organisation zu erreichen. Allerdings hatte er einen gravierenden Fehler: Er basierte auf der Prämisse, dass es einen besten Führungsstil gab .

1.2.2 Situativer Ansatz

Nach dem situativen Ansatz ist Führung eine Reaktion auf den Einfluss von Umständen, die gegenwärtig oder in Zukunft die Lage der Organisation maßgeblich beeinflussen. Die Grundlagen wurden von G. Denisson gelegt, der argumentierte, dass der Einsatz unterschiedlicher Managementmethoden von der Situation bestimmt wird, also von einer Reihe spezifischer Umstände, die gegenwärtig oder in Zukunft die Position der Organisation maßgeblich beeinflussen. Seine Aufgabe besteht darin, sie zu analysieren, geeignete Techniken und Methoden zur Lösung aufkommender Probleme auszuwählen und dabei das systemische Zusammenspiel des internen und externen Umfelds (auf das er sich konzentriert), Einschränkungen, Qualifikationen von Führungskräften und den angenommenen Führungsstil zu berücksichtigen. Es wird davon ausgegangen, dass der Leiter die Situation, die sie bestimmenden Faktoren sowie das Einzel- und Gruppenverhalten von Menschen richtig verstehen muss; Sie sind mit Managementstilen und -methoden sowie den wahrscheinlichen Folgen ihres Einsatzes vertraut und können die am besten geeigneten Techniken (einschließlich solcher, die Nebenwirkungen minimieren) auswählen, die maximale Ergebnisse liefern.

Der situative Ansatz lässt sich am Beispiel des Handelns von Feuerwehrleuten veranschaulichen, die je nach brennendem Brand unterschiedliche Methoden zum Löschen des Feuers einsetzen: Wasser, Kohlendioxid, Sand, entgegenkommendes Feuer usw.

Es ist klar, dass die Umsetzung des situativen Ansatzes von Managern tiefes Wissen, die Fähigkeit, sich schnell in einem sich ändernden Umfeld zurechtzufinden und Untergebene zu organisieren, erfordert.

Der situative Ansatz versucht, spezifische Techniken und Konzepte auf bestimmte spezifische Situationen zu beziehen, um organisatorische Ziele am effektivsten zu erreichen.

Der situative Ansatz konzentriert sich auf situative Unterschiede zwischen und innerhalb von Organisationen. Dabei wird versucht, die wesentlichen Variablen der Situation zu ermitteln und zu ermitteln, wie sie sich auf die Leistung der Organisation auswirken. Die Methodik des situativen Ansatzes lässt sich als vierstufiger Prozess erklären:

1. Der Manager muss mit professionellen Managementinstrumenten vertraut sein, die sich als wirksam erwiesen haben. Dazu gehört das Verständnis des Managementprozesses, des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen, der Systemanalyse, Planungs- und Kontrolltechniken sowie quantitativer Entscheidungstechniken.

2. Jedes der Managementkonzepte und -techniken hat seine eigenen Stärken und Schwächen oder Vergleichsmerkmale, wenn sie auf eine bestimmte Situation angewendet werden. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, die wahrscheinlichen positiven und negativen Konsequenzen der Anwendung einer bestimmten Technik oder eines bestimmten Konzepts vorherzusehen. Lassen Sie uns ein einfaches Beispiel geben. Das Angebot, das Gehalt aller Mitarbeiter als Gegenleistung für zusätzliche Arbeit zu verdoppeln, dürfte ihre Motivation für einen bestimmten Zeitraum erheblich steigern. Wenn wir jedoch den Kostenanstieg mit den erzielten Vorteilen vergleichen, sehen wir, dass dieser Weg zum Ruin der Organisation führen kann.

3. Der Manager muss in der Lage sein, die Situation richtig zu interpretieren. Es ist notwendig, richtig zu bestimmen, welche Faktoren in einer bestimmten Situation am wichtigsten sind und welche Auswirkungen eine Änderung einer oder mehrerer Variablen wahrscheinlich haben wird. 4. Der Manager muss in der Lage sein, bestimmte Techniken, die die geringsten negativen Auswirkungen haben und die geringsten Nachteile mit sich bringen, mit bestimmten Situationen zu verknüpfen und so sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation unter den gegebenen Umständen am effektivsten erreicht werden.

1.2.3 Persönlichkeitsansatz

Führung wurde zu einem Forschungsgegenstand, als Management zu Beginn des 20. Jahrhunderts erstmals untersucht wurde. Allerdings nur zwischen 1930 und 1950. Dies war das erste Mal, dass Führung in großem Umfang und systematisch untersucht wurde. Diese frühen Studien zielten darauf ab, die Eigenschaften oder Persönlichkeitsmerkmale effektiver Führungskräfte zu identifizieren. Gemäß der Persönlichkeitstheorie der Führung, auch bekannt als „Great-Man-Theorie“, verfügen die besten Führungskräfte über bestimmte persönliche Qualitäten, die allen gemeinsam sind. Bei der Weiterentwicklung dieser Idee lässt sich argumentieren, dass die Menschen lernen könnten, sie in sich selbst zu kultivieren, wenn diese Eigenschaften identifiziert würden, und so zu effektiven Führungskräften werden könnten. Zu den untersuchten Merkmalen gehören Intelligenz und Wissen, beeindruckendes Aussehen, Ehrlichkeit, gesunder Menschenverstand, Initiative, sozialer und wirtschaftlicher Hintergrund sowie ein hohes Maß an Selbstvertrauen.

In den 1940er Jahren begannen Wissenschaftler, die gesammelten Fakten über den Zusammenhang zwischen persönlichen Qualitäten und Führung zu untersuchen. Leider besteht trotz Hunderter Studien kein Konsens darüber, welche Qualitäten eine großartige Führungskraft zwangsläufig auszeichnen. In einer Studie wurde behauptet, dass nur etwa 5 % der Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften in nur vier oder fünf Studien analysiert wurden. Im Jahr 1948 führte Stogdill eine umfassende Untersuchung der Führungsforschung durch und stellte fest, dass die Untersuchung von Persönlichkeitsmerkmalen weiterhin widersprüchliche Ergebnisse lieferte. Er fand heraus, dass Führungskräfte tendenziell durch Intelligenz, Wissensdrang, Zuverlässigkeit, Verantwortung, Aktivität, soziale Teilhabe und sozioökonomischen Status gekennzeichnet sind. Stogdill stellte jedoch auch fest, dass effektive Führungskräfte in verschiedenen Situationen unterschiedliche persönliche Qualitäten zeigten. Dann kam er zu einer Schlussfolgerung, der die heutigen Wissenschaftler zustimmen würden: „Ein Mensch wird nicht nur deshalb zum Anführer, weil er über bestimmte persönliche Eigenschaften verfügt.“

Die Feststellung, dass es keine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen gibt, die allen effektiven Führungskräften gemeinsam sind, wird oft als Beweis dafür angeführt, dass die Wirksamkeit von Führung situativ ist. Allerdings ist Stogdill selbst der Ansicht, dass sein Standpunkt den persönlichen Charakter von Führung nicht ausreichend hervorhebt. Er argumentiert, dass es starke Beweise dafür gibt, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Fähigkeiten und Qualitäten erfordern. Obwohl er keine Rückkehr zu einem Persönlichkeitsansatz in der Führung fordert, kommt Stogdill zu dem Schluss, dass „die Persönlichkeitsstruktur eines Führers mit den Persönlichkeitsmerkmalen, Aktivitäten und Zielen seiner Untergebenen in Zusammenhang stehen muss“.

Kapitel 2. Analyse der Aktivitäten von Rus LLC

2.1 Allgemeine Merkmale des Unternehmens

Unternehmen „Rus“ ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Art der Tätigkeit: Produktion. Eigentumsform: privat. Die Vorteile von Privateigentum bestehen darin, dass der Eigentümer, der sich nur an den allgemeinen „Spielregeln“ – der geltenden Gesetzgebung – orientiert, frei handeln kann, wie es der Nutzen und die wirtschaftliche Machbarkeit erfordern. Er passt das Management schnell an Veränderungen der aktuellen und zukünftigen Marktbedürfnisse an, bis hin zur Liquidation eines Unternehmens und der Eröffnung eines neuen Unternehmens, was ihm ermöglicht, stets eine hohe betriebliche Effizienz aufrechtzuerhalten. Das Unternehmen wurde 2010 durch private Investitionen gegründet.

Unternehmen „Rus“ ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Vermietet Industrieräume mit einer Fläche von 2000 m2 und Büroflächen von 120 m2.

Die wichtigste Form der Ausübung der Befugnisse des Arbeitskollektivs ist die Hauptversammlung, die über den Abschluss eines Tarifvertrags und das Verfahren zur Gewährung von Sozialleistungen an Mitarbeiter der Rus LLC aus Mitteln des Arbeitskollektivs entscheidet.

Produktname - Baumaschinen. Das Hauptanwendungsgebiet ist die Verbesserung (Bau) von Wohn- und Dienstleistungsgebäuden.

Die Produkte von LLC „Rus“ zeichnen sich durch hohe Qualität, Langlebigkeit und Zuverlässigkeit im Betrieb aus und werden aus umweltfreundlichen Rohstoffen hergestellt. Zukünftig ist geplant, die Produktpalette zu erweitern: verschiedene Arten von Accessoires für die Inneneinrichtung herzustellen.

Partner von Rus LLC sind große Handelsunternehmen sowie Produktionsstätten in Moskau, Jekaterinburg und Chabarowsk.

Das Unternehmen hat seinen Sitz in der Republik Baschkortostan. Die Republik Baschkortostan liegt beim Baumaschinenverbrauch in Russland an dritter Stelle (8,3 %), verfügt jedoch über keine eigene Produktion. Dadurch hat das Unternehmen den Vorteil, nah am Verbraucher zu sein. In der Anfangsphase des Betriebs des Unternehmens ist geplant, fertige Produkte nur auf dem Territorium des Subjekts zu verkaufen. Das Management von Rus LLC hat es sich zur Aufgabe gemacht, in 5-7 Jahren 50-60 % des Baumaschinenmarktes in der Russischen Föderation zu „erobern“.

LLC „Rus“ leistet einen spürbaren Beitrag zur Entwicklung der Wirtschaft der Republik Baschkortostan. Das Wirtschaftswachstum der Region ist ohne den ordnungsgemäßen Bau von Infrastruktureinrichtungen nicht möglich, und die Verfügbarkeit hochwertiger Baumaschinen ist einer der wichtigsten Bestandteile jedes Bauprojekts. Im Jahr 2011 wurde Rus LLC mit der allrussischen jährlichen Auszeichnung „Für seinen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung Russlands“ ausgezeichnet. Veranstalter des Preises ist die Interregionale Unternehmerorganisation mit Unterstützung der Staatsduma der Russischen Föderation.

2.2 Unternehmensmission, Zielbaum

Verhaltensorientierte Führung, Führungsmanagement

Die Aufgabe des Unternehmens besteht darin, den Bedarf der Bauunternehmen und der Bevölkerung an den notwendigen Baugeräten (z. B. Spachtel, Schraubendreher, Nagelzieher usw.) zu decken.

Wenn die Mission die allgemeinen Richtlinien und Anweisungen für das Funktionieren der Organisation festlegt, werden ihre spezifischen Zustände, die sie anstrebt, in Form eines Zielbaums festgehalten.

Derzeit verfolgt Rus LLC folgende Ziele:

0. Deckung des Bedarfs der Bauunternehmen und der Bevölkerung an den notwendigen Baumaschinen

1. Ausländische Konkurrenzunternehmen vom Markt verdrängen

1.1 Marktforschung

1.2. Erwerben Sie ein Patentrecht zur Herstellung eines bestimmten Produkts

1.3 Diversifizierung der Produktion

1.5 Ausbau des Netzes der Produktverkaufsstellen

1.6 Verbesserung der Servicequalität

1.7 Erweiterung des Sortiments um mindestens 15 % vierteljährlich

2. Gewinnmaximierung

2.1 Einführung neuer Geräte und Produktionstechnologien

2.2 Kostensenkung um 8 % jährlich

2.2.1 Steigerung der Arbeitsproduktivität um 13 % vierteljährlich

2.2.2 Reduzierung der Produktionskosten um 15 % pro Jahr

2.3 Kontinuierliche Suche nach neuen Lieferanten und Märkten für Produkte

3. Bildung eines positiven Images von Rus LLC

3.1 Wohltätigkeit

3.2 Bereitstellung von Sozialschutz für Unternehmensmitarbeiter

3.3 Suche nach jungen Talenten

3.4 Teilnahme an verschiedenen Wettbewerben

2.3 Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Kalbungs- und Dienstleistungstätigkeiten im Betrieb sind nach dem Prinzip einer linearen Führungsstruktur gestaltet. Bei einer solchen Führungsstruktur liegt die volle Macht beim Vorgesetzten – dem Direktor des Unternehmens, der das Team leitet. Bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme, Pläne wird er von einem speziellen Apparat bestehend aus Funktionsabteilungen unterstützt. Dem Unternehmensleiter sind direkt sechs spezialisierte Strukturabteilungen unterstellt:

Personalabteilung;

Produktion;

Finanzabteilung;

Rechtsabteilung;

Abteilung für Informationsschutz;

Verwaltungs- und Wirtschaftsgruppe.

Die Personalabteilung sucht nach neuen Mitarbeitern und führt auch Umschulungen des Personals durch.

Die Produktion führt die Produktion von Waren im geplanten Volumen und innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens durch. Trägt die volle Verantwortung für die Qualität des freigegebenen Produkts.

Die Finanzabteilung führt die technische und wirtschaftliche Planung durch, führt die Buchhaltung und Analyse der gesamten Unternehmensaktivitäten sowie nach technischen und wirtschaftlichen Indikatoren durch. Darüber hinaus werden dokumentarische Aufzeichnungen über die Produktion und die wirtschaftlichen Aktivitäten geführt. Erledigt auch die Gehaltsabrechnung; Durchführung einer Analyse der Unternehmensleistung auf der Grundlage der Monats- und Jahresergebnisse; Erstellung eines Produktionsplans für einen Monat, ein Quartal oder ein Jahr.

Die Rechtsabteilung ist für die Gewährleistung der Rechtmäßigkeit der Unternehmenstätigkeit, den Schutz der Eigentumsrechte und berechtigten Interessen des Unternehmens, den aktiven Einsatz rechtlicher Mittel zur Stärkung der Wirtschaftsbuchhaltung, die Einhaltung der Vertrags- und Arbeitsdisziplin, die Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen und die Verbesserung verantwortlich die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Die Abteilung Informationsschutz ist für den Schutz der Rechte des Unternehmens im Rahmen seiner Rechte verantwortlich. Überwacht den Markt, um Verstöße aufzudecken.

Die Verwaltungs- und Wirtschaftsgruppe besteht aus Fahrern, die Fracht transportieren, Sicherheitspersonal und Reinigungskräften, die Arbeitsbereiche reinigen.

2.4 Managementmethoden in der Organisation

Derzeit verwendet Rus LLC administrative, wirtschaftliche und sozialpsychologische Managementmethoden.

Verwaltungsmanagementmethoden.

Die Organisation hat klare interne Arbeitsvorschriften (ILR) in Übereinstimmung mit dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation entwickelt. Dies ermöglicht es, die Unternehmenskultur zu formalisieren und die Uniform der Mitarbeiter auf einen einheitlichen Standard zu bringen (Geschäftsstil für Büroangestellte und Arbeitskleidung für Servicetechniker und Lagerhalter, Ersatzschuhe im Winter). Jeder Mitarbeiter ist bei der Einstellung für eine Stelle verpflichtet (vor Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags), das PVTR zu studieren, das ihm detaillierte Informationen über die Organisation, für die er zur Arbeit gekommen ist, die Verhaltensregeln im Team und gegenüber Kunden sowie Informationen gibt über Anreize und Strafen in der Organisation, Regeln für die Durchführung von Firmenveranstaltungen usw. PVTR ermöglicht es Ihnen, ein möglichst angenehmes Umfeld in der Organisation aufrechtzuerhalten, ohne dass Fälle auftreten, in denen ein Mitarbeiter bei der Arbeit zu freizügige Kleidung trägt und andere Mitarbeiter in Verlegenheit bringt. Verwendung von Schimpfwörtern in der Kommunikation mit Kollegen; Verwirrung eines neuen Mitarbeiters, wenn er seinen Geburtstag am Arbeitsplatz feiern möchte (wie das am besten geht) usw.

Das Vorhandensein einer klaren Personalstruktur und deren regelmäßige Anpassung im Zusammenhang mit Änderungen der Betriebsbedingungen der Organisation ermöglicht eine klare Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen (einzelnen Mitarbeitern): um Doppelarbeit bei der Ausführung derselben Arbeit zu vermeiden; damit alle für den normalen Betrieb der Organisation notwendigen Funktionen auf die Mitarbeiter verteilt werden und keine einzige Funktion „gezeichnet“ wird. Dies wird auch durch das Vorhandensein klarer Stellenbeschreibungen erleichtert, die die Funktionsmerkmale des Mitarbeiters, seine Befugnisse und seine Verantwortung für die geleistete Arbeit definieren.

Das Vorhandensein einer Stellenbeschreibung ermöglicht es einem Mitarbeiter, seine Rolle in der Arbeit von Nord Highforce LLC, seinen Verantwortungsbereich, klar zu verstehen und die Arbeitszeit für die Erfüllung seiner funktionalen Aufgaben richtig einzuteilen. Mithilfe von Stellenbeschreibungen vermeiden Sie außerdem, dass Sie sich gegenseitig die Schuld für Fehler bei der Arbeit geben. Klar definierte Verantwortungsbereiche, die jedem Mitarbeiter zugewiesen sind, ermöglichen es, den Täter schnell zu finden und mit ihm Aufklärungsarbeit zu leisten oder ihn mit Strafen zu belegen, damit sich dieser Fehler in Zukunft nicht wiederholt. Und weisen Sie ihm dementsprechend die Verantwortung zu, die Folgen dieses Fehlers zu beseitigen.

Eine Entlassung von Mitarbeitern der Rus LLC auf Initiative der Verwaltung erfolgt nur bei grobem Verstoß gegen interne Vorschriften: Trunkenheit am Arbeitsplatz, Nichteinhaltung von Sicherheitsvorschriften usw.

Ökonomische Managementmethoden.

Rus LLC ist ein freier Rohstoffproduzent und ist seit anderthalb Jahren auf dem Baumaschinenmarkt tätig, basierend auf einer entwickelten Marketingstrategie nach einem langfristigen Plan. Dies gibt den Mitarbeitern der Organisation ein Gefühl der Stabilität und eine pünktliche Auszahlung der Löhne.

Das Auftragsportfolio wird im Vorfeld erstellt, dient als Grundlage für die Entwicklung eines wirtschaftlichen Entwicklungsplans und das Auftragsportfolio wird zeitlich und kostenoptimiert. Somit arbeiten die Mitarbeiter immer mit einem heißen Produkt, das auf dem Markt gefragt und wettbewerbsfähig ist. Dies gibt den Mitarbeitern Vertrauen in die finanzielle Gesundheit der Organisation, für die sie arbeiten, und in die Qualität der Produkte, die sie verkaufen.

Die Gehaltsindexierung in der Organisation erfolgt regelmäßig unter Berücksichtigung der Inflation und steigender Verkaufsmengen. Das gibt einen zusätzlichen Arbeitsanreiz; die Arbeitnehmer wissen, dass ihr Lohn erstens immer dem Arbeitsmarkt entspricht (und man sich nicht nach einem anderen Job umsehen muss, weil „man von etwas leben muss“), und zweitens zweitens können sie durch zusätzliche Anstrengungen Einfluss auf die Erhöhung der Vergütung ihrer Arbeit nehmen.

Bei der Erledigung dringender oder komplexer Arbeiten kommt es gelegentlich zu Prämien für Büromitarbeiter aus der Lohnkasse ohne Gewinnbezug (z. B. Aufbau einer einzigen Kundendatenbank im Programm 1C: Trade Management innerhalb von bis zu 2 Wochen; aktive Teilnahme am Vorbereitung der Feierlichkeiten zum zweijährigen Jubiläum von LLC „Rus“; ein rationaler Vorschlag zur Optimierung der Kosten für die Lieferung von Waren an Kunden).

Soziale und psychologische Managementmethoden.

Verschiedene Manager bei Rus LLC verwenden unterschiedliche sozialpsychologische Managementmethoden.

Die Kommunikationsmethode in der Organisation ist recht gut entwickelt. Die Erteilung administrativer Informationen erfolgt klar, schnell und verständlich; Das Erhalten von Feedback basiert auf dem Vertrauen, das Mitarbeiter in Kollegen und Manager der Organisation haben. Die Erteilung von Bewertungsinformationen wird von den Mitarbeitern positiv wahrgenommen. Wenn sie mit etwas nicht einverstanden sind, folgt eine freundliche Diskussion des kontroversen Themas und eine Erläuterung der Positionen beider Parteien. Bei Rus LLC ist es nicht üblich, über Probleme oder Wünsche zu schweigen. Dieser Ton wird vom CEO und den Geschäftsführern des Unternehmens vorgegeben und vom Personalleiter unterstützt. Führungskräfte sind immer bereit, dem Mitarbeiter und einander zuzuhören und eine Entscheidung zu treffen, die für alle am besten passt.

Partnerschaft in einer Organisation wird als ständige Interaktion aller Mitarbeiter untereinander im Arbeitsprozess dargestellt (da die Organisation recht klein ist, ist es manchmal schneller, sich mit einer Anfrage direkt an einen Kollegen zu wenden, als über Manager zu handeln oder eine Anfrage zu schreiben per E-Mail). Mitarbeiter von Rus LLC sind immer bereit, einem Kollegen zu helfen. Eine Ablehnung kann nur in sehr seltenen Fällen erfolgen und ist aus wichtigen Gründen gerechtfertigt.

Verhandlungen in Organisationen werden von Führungskräften dann eingesetzt, wenn sie eine unpopuläre Entscheidung treffen müssen (und dies für den Mitarbeiter möglichst schmerzlos tun). Beispielsweise kann einem Mitarbeiter Urlaub ohne Bezahlung verweigert werden. Der Vorgesetzte vermerkt im Antrag des Arbeitnehmers das Visum „ablehnen“, ist aber jederzeit bereit, über seine Entscheidung zu verhandeln. Er wird sich die Argumente des Arbeitnehmers, warum er diesen Urlaub benötigt, aufmerksam anhören und die Gründe für seine Ablehnung erläutern. Als Ergebnis der Verhandlungen lehnt entweder der Arbeitnehmer seine Absicht ab, in diesem Zeitraum unbezahlten Urlaub zu nehmen, oder der Vorgesetzte erteilt seine Zustimmung, wenn er die Gründe für den Urlaub als schwerwiegend genug erachtet.

Zwang wird in Organisationen äußerst selten eingesetzt, nur dann, wenn keine Zeit zum Überzeugen bleibt oder wenn ein Mitarbeiter viele Einwände erhebt, warum er einen Auftrag nicht erfüllen kann, und für jedes neue Argument, das seinen Einwand widerlegt, bringt er sofort ein anderes vor eins. Es wird deutlich, dass es in diesem Fall einfacher ist, einen Auftrag zur Ausführung des Auftrags zu erteilen, als die Diskussion fortzusetzen.

2.5 Analyse des Motivationssystems

Motivation ist eine der Hauptfunktionen eines jeden Managers. Mit seiner Hilfe beeinflusst es das Personal des Unternehmens.

Der Hauptanreiz für einen Arbeitnehmer war und ist seit jeher der Lohn als angemessene Bezahlung der Arbeit. Das russische Unternehmen verwendet ein Stücklohnsystem. Das Gehalt eines Arbeitnehmers hängt direkt von seiner Arbeitsproduktivität ab. Darüber hinaus gibt es eine vierteljährliche Prämie (in Höhe von 8 % des Gehalts) und Stipendien für Studierende (vorbehaltlich eines Vollzeitstudiums und des Abschlusses der Kurse mit hervorragenden Noten gewährt das Unternehmen Gehaltsprämien) sowie finanzielle Unterstützung für a Hochzeit, die Geburt eines Kindes oder der Tod eines nahen Verwandten.

Rus LLC hat einen 8-Stunden-Arbeitstag mit dem Recht auf eine 30-minütige Mittagspause. Dem Personal wird jährlich ein zweiwöchiger Urlaub gezahlt. Minderjährige Kinder von Mitarbeitern erhalten kostenlose Ausflüge in Kinderkurorte der Republik Baschkortostan.

Die Manager von Rus LLC organisieren ständig Wettbewerbe zwischen Mitarbeitern und Abteilungen des Unternehmens. Dadurch wird die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gefördert, ihre Leidenschaft geweckt und ihre Arbeitslust gesteigert. Beispielsweise veranstaltet das Unternehmen einen „Golden Hands“-Wettbewerb. Gewinner dieses Wettbewerbs ist der Mitarbeiter, der bei seiner Arbeit die wenigsten Mängel begangen hat. Der Preis beträgt etwa 20.000 Rubel und wird vom Generaldirektor persönlich im Beisein aller Mitarbeiter feierlich überreicht.

Obwohl das Gehalt der Hauptanreiz für einen Mitarbeiter ist, ist es nicht der einzige. Die Arbeitsbedingungen sind ein ebenso wichtiger Faktor, der direkt oder indirekt die Motivation der Arbeitnehmer beeinflusst. Das Unternehmen Rus verfügt über eine eigene Kantine und ein eigenes Buffet. Es gibt eine Erste-Hilfe-Station und einen Raum für psychologische Betreuung. Bis 2012 ist der Bau einer Turnhalle geplant. Der Ausbau der sozialen Infrastruktur des Unternehmens wird sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken.

2.6 Organisationskultur des Unternehmens

Rus LLC hat eine lineare Organisationsstruktur. Die lineare Führungsstruktur ist am logischsten und formalsten definiert, gleichzeitig aber auch am wenigsten flexibel. Jeder der Manager verfügt über die volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, Probleme zu lösen, die ein begrenztes Spezialwissen erfordern. Die lineare Organisationsstruktur der Führung hat ihre Vorteile.

Vorteile eines linearen Organisationsmanagementsystems:

1) Einheit und Klarheit der Befehle;

2) Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

3) einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal);

4) richtig ausgedrückte Verantwortung;

5) Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

6) persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner eigenen Einheit.

Die qualitativen Merkmale des Personals von Rus LLC waren das ganze Jahr über stabil und zeichnen sich durch einen erheblichen Anteil der Arbeitnehmerkategorie und ein hohes Qualifikationsniveau aus.

Zusammensetzung der Mitarbeiter nach Alter im Jahr 2011

Zusammensetzung der Mitarbeiter von Rus LLC nach Bildungsniveau im Jahr 2011

Das Unternehmen verfügt über gute Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter, die ständig verbessert werden. Mikroklimaparameter, Beleuchtungsstärke, ionisierende und nichtionisierende Strahlung, Luftreinheit im Arbeitsbereich und Lärm entsprechen den Normen.

Abhängig vom Profil der Abteilung und der Art der durchgeführten Arbeiten wird dem Personal persönliche Schutzausrüstung in der erforderlichen Menge und geeigneten Größen (Handschuhe, Masken, Schutzschilde, Atemschutzmasken, Schürzen usw.) zur Verfügung gestellt.

Die psychologische Atmosphäre im Team ist günstig. Das Unternehmen verfügt über ein Personalanreizsystem, zudem besteht die Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung. Der Manager verwendet einen demokratischen Führungsstil. Der demokratische Führungsstil zeichnet sich durch die Verteilung von Befugnissen, Initiative und Verantwortung zwischen Manager und Stellvertretern, Manager und Untergebenen aus. Ein Leiter demokratischen Stils erfährt stets die Meinung des Teams zu wichtigen Produktionsfragen und trifft kollegiale Entscheidungen. Die Teammitglieder werden regelmäßig und zeitnah über für sie wichtige Themen informiert. Die Kommunikation mit Untergebenen erfolgt in Form von Bitten, Wünschen, Empfehlungen, Ratschlägen, Belohnungen für qualitativ hochwertige und effiziente Arbeit, freundlich und höflich; Bestellungen werden nach Bedarf ausgeführt. Der Anführer fördert ein günstiges psychologisches Klima im Team und verteidigt die Interessen seiner Untergebenen.

Die Organisationsstruktur des Unternehmens ist so aufgebaut, dass das gesamte Team des Unternehmens wie eine große Familie lebt. Gegenseitige Hilfe und Ehrlichkeit sind die Hauptmerkmale eines günstigen Mikroklimas im Team. Führungskräfte organisieren oft Firmenabende und gemeinsame Ausflüge zu verschiedenen Urlaubsorten. Geburtstage und Jubiläen der Mitarbeiter werden gefeiert.

3.1 Optimaler Führungsstil bei Rus LLC

Das Funktionieren eines Unternehmens ist ohne den Einsatz geeigneten Personals nicht möglich. Egal wie technologisch fortgeschritten die Produktion ist, in jedem Fall entscheidet der Mensch über alles. Die Hauptaufgabe eines Managers besteht darin, alle ihm zur Verfügung stehenden Produktionsfaktoren rational zu nutzen. Kompetentes Personalmanagement ist der Schlüssel zum Erfolg. Das zukünftige Schicksal des Unternehmens hängt davon ab, wie die Mitarbeiter ausgebildet und auf verschiedene Situationen vorbereitet sind, und die Arbeitsweise der Mitarbeiter hängt weitgehend vom Führungsstil des Unternehmens ab. Bei Rus LLC ist es sinnvoller, einen demokratischen Führungsstil zu verwenden, bei dem der Hauptwert für Manager darin besteht, ihre Ziele zu erreichen und die Autorität im Unternehmen durch Professionalität zu stärken. Ein Unternehmen als soziales Umfeld sollte die Entwicklung kreativen Verhaltens des Einzelnen fördern; es sollte Wert auf gemeinsames Handeln, ein hohes Maß an Kompetenz und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie ihre Fähigkeit legen, andere zu überzeugen und zur Arbeit zu mobilisieren. Die Position eines Mitarbeiters in einem Team wird durch seine dienstliche Stellung, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die ihm übertragenen Befugnisse bestimmt, was die Einhaltung der formellen Ordnung erhöht. Trotz des scheinbaren Liberalismus wird dieser Verhaltensstil nur die tatsächliche Macht und Autorität des Managers stärken und im Team werden alle Voraussetzungen geschaffen, um ein günstiges Geschäftsumfeld zu schaffen.

Eine Beschreibung der in der Organisation ablaufenden Geschäftsprozesse und die Entwicklung technologischer Anweisungen für die Hauptprozesse verbessern die Qualität des Managements im Unternehmen. Zum Beispiel: Entwicklung von Dokumentenflussvorschriften im Büro; Erstellung klarer Anweisungen für den Frachtumschlag im Lager von Rus LLC; Sicherstellung des Verfahrens zur Bearbeitung von Anträgen auf Installation (Reparatur) von Geräten in der realen Produktion usw. All dies ermöglicht:

· Lücken im Handeln der Mitarbeiter und bei der Erstellung von Dokumenten erkennen;

· die beschriebenen Prozesse optimieren;

· Reduzieren Sie die Zeit für die Schulung neuer Mitarbeiter.

Die Organisation kostenloser Mahlzeiten in der Mittagspause trägt dazu bei, die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern, denn... Sie müssen nicht darüber nachdenken, wo sie essen gehen, was Zeit spart (Arbeiter müssen nicht in nahegelegenen Kantinen Schlange stehen); Es ist garantiert, dass der Mitarbeiter das Mittagessen nicht vergisst (und vor allem nicht verhungert, wenn er versehentlich eine Tüte Essen zu Hause vergessen hat).

Eine zusätzliche Krankenversicherung für Mitarbeiter auf Kosten der Organisation ist ein guter Anreiz für eine lange und erfolgreiche Arbeit in dieser Organisation. Erstens freut sich der Mitarbeiter darüber, dass sich das Unternehmen um ihn und seine Gesundheit kümmert; und zweitens wird weniger Arbeitszeit für Arztbesuche aufgewendet, weil Allein für das Ausfüllen einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung kann die Warteschlange vor den kostenlosen Kliniken einen halben Arbeitstag in Anspruch nehmen. Und die Behandlung in kostenpflichtigen Kliniken ist oft von höherer Qualität, sodass sich der Patient schneller erholt.

Die Schulung der Mitarbeiter auf Kosten der Organisation (Fortbildung) führt zur Präsenz professionellerer Arbeitskräfte in der Organisation, was die Effizienz der Organisation steigert und den Gewinn durch höhere Verkaufsmengen und einen hochqualifizierten Service für verkaufte Geräte und Werkzeuge steigert . Es ist notwendig, ein Mentoring-System zu entwickeln, das Folgendes ermöglicht:

· Reduzieren Sie den Zeit- und Kostenaufwand für die Schulung neuer Mitarbeiter (je schneller sich ein Mitarbeiter einarbeitet, desto schneller wird er dem Unternehmen Gewinn bringen)

· eine Gehaltserhöhung des Mentors erhalten (zusätzlicher finanzieller Anreiz)

· Der Mentor erhält durch die Rolle des „Seniors“ moralische Anreize und Befriedigung, die als Anreiz für die weitere Selbstentwicklung des Mentors selbst dienen.

Die Organisation muss regelmäßig Firmenveranstaltungen durchführen (die von der Organisation vollständig bezahlt werden). Dies ist eine zusätzliche Möglichkeit, die freundschaftlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu stärken, die Entwicklung der informellen Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und die schnelle Anpassung neuer Mitarbeiter zu fördern. Veranstaltungen können wie Zusammenkünfte in einem Restaurant mit lustigen Wettbewerben sein; Grillausflüge ans Seeufer in der warmen Jahreszeit (viele Mitarbeiter konkurrieren bei solchen Ausflügen beim Angeln); in einen Bowlingclub gehen, ins Theater gehen, Ausflüge unternehmen; Mannschaftsspiele (Volleyball, Basketball, Fußball); Ausflüge zu den Skipisten, zur Eisbahn. Nach solchen Veranstaltungen ist es unerlässlich, eine Wandzeitung mit einem Fotobericht über die Veranstaltung zu erstellen, die den Mitarbeitern noch lange schöne Erinnerungen am Stand bereiten wird.

Abschluss

Ziel dieser Arbeit war es, die Essenz der wesentlichen Managementansätze am Beispiel eines konkreten Unternehmens aufzuzeigen.

Basierend auf den Ergebnissen der Studie lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:

1. Führung kann als eine Art Managementinteraktion definiert werden, die auf der effektivsten Kombination verschiedener Machtquellen für eine bestimmte Situation basiert und darauf abzielt, Menschen zu ermutigen, gemeinsame Ziele zu erreichen;

2. Im Management gibt es drei Hauptansätze, durch die die Wirksamkeit einer Führungskraft bestimmt wird: verhaltensbezogen, situativ, aus der Perspektive persönlicher Qualitäten;

3. Keiner der beiden Ansätze ist grundlegend. Alle drei Ansätze sind nur in Kombination miteinander wirksam. Nach der Persönlichkeitstheorie der Führung verfügen die besten Führungskräfte über bestimmte persönliche Qualitäten, die allen gemeinsam sind. Es wurde jedoch herausgefunden, dass es keine solchen persönlichen Qualitäten gibt, die bei allen effektiven Führungskräften vorhanden sind. Darüber hinaus erfordern unterschiedliche Situationen unterschiedliche Fähigkeiten und Qualitäten. Nach dem verhaltensorientierten Führungsansatz wird die Effektivität nicht durch die persönlichen Qualitäten des Leiters, sondern durch sein Verhalten gegenüber Untergebenen bestimmt. Der situative Ansatz legt nahe, dass die Wirksamkeit eines Führungsstils von der Art der konkreten Situation abhängt.

Auf der Grundlage all dessen können wir den Schluss ziehen, dass Rus LLC eine recht erfolgreiche Organisation ist, die effektive Managementmethoden anwendet. Das psychologische Klima im Team ist für die Mitarbeiter angenehm, die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ist freundlich, es gibt praktisch keine Personalfluktuation in der Organisation, viele Mitarbeiter sind seit der Gründung im Unternehmen tätig. Im vergangenen Jahr begann sich die Organisationsstruktur zu verändern, es wurden neue Mitarbeiter eingestellt, die bereits in den ersten Tagen ihrer Tätigkeit besonderen Wert auf ein angenehmes psychologisches Klima legten.

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Liste der verwendeten Internetquellen

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2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm

Der Verhaltensansatz hat die Grundlage für die Klassifizierung von Führungsstilen bzw. Verhaltensstilen geliefert. Dies war ein wichtiger Beitrag und ein nützliches Werkzeug zum Verständnis der Komplexität der Führung. Dieser Ansatz zur Untersuchung von Führung konzentriert sich auf das Verhalten von Führungskräften. Nach dem Verhaltensansatz wird die Wirksamkeit nicht durch die persönlichen Qualitäten einer Führungskraft bestimmt, sondern durch ihr Verhalten gegenüber Untergebenen.

Ein wichtiger Beitrag des Verhaltensansatzes zur Führungstheorie besteht darin, dass er zur Analyse und Klassifizierung von Führungsstilen beigetragen hat. FÜHRUNGSSTIL im Kontext des Managements ist die gewohnheitsmäßige Art und Weise, wie sich eine Führungskraft gegenüber Untergebenen verhält, um sie zu beeinflussen und zu motivieren, die Ziele der Organisation zu erreichen. Das Ausmaß, in dem ein Manager seine Befugnisse delegiert, die Art der Macht, die er ausübt, und seine Sorge vor allem um menschliche Beziehungen oder vor allem um die Erfüllung von Aufgaben – all das spiegelt den Führungsstil wider, der diesen Führer auszeichnet. Jede Organisation ist eine einzigartige Kombination aus Individuen, Zielen und Vorgaben. Jeder Manager ist eine einzigartige Persönlichkeit mit zahlreichen Fähigkeiten. Daher lassen sich Führungsstile nicht immer einer bestimmten Kategorie zuordnen. Nach dem traditionellen Klassifizierungssystem kann ein Stil autokratisch (das eine Extrem) und liberal (das andere Extrem) sein, oder es kann sich um einen arbeitszentrierten Stil und einen personzentrierten Stil handeln.

Abbildung 2.1 veranschaulicht das autokratisch-liberale Kontinuum.

Abbildung 2.1

Autokratische und demokratische Führung.

Ein autokratischer Führer ist autoritär im Management. Ein autokratischer Führer verfügt über genügend Macht, um den Darstellern seinen Willen aufzuzwingen, und scheut sich bei Bedarf nicht, darauf zurückzugreifen. Der Autokrat appelliert bewusst an die Bedürfnisse der unteren Ebene seiner Untergebenen, basierend auf der Annahme, dass dies die gleiche Ebene ist, auf der sie agieren. Douglas McGregor, ein bekannter Führungswissenschaftler, nannte die Annahmen eines autokratischen Führers in Bezug auf Mitarbeiter Theorie X. Nach Theorie X:

1. Menschen arbeiten anfangs nicht gerne und meiden die Arbeit, wann immer es möglich ist.

2. Menschen haben keinen Ehrgeiz und versuchen, sich der Verantwortung zu entledigen, indem sie es vorziehen, geführt zu werden.

3. Was die Menschen am meisten wollen, ist Sicherheit.

4. Um Menschen zur Arbeit zu zwingen, müssen Zwang, Kontrolle und die Androhung von Strafen eingesetzt werden.

Basierend auf diesen zugrunde liegenden Annahmen zentralisiert ein Autokrat typischerweise die Autorität so weit wie möglich, strukturiert die Arbeit seiner Untergebenen und lässt ihnen wenig Entscheidungsfreiheit. Der Autokrat verwaltet außerdem sorgfältig alle in seinen Zuständigkeitsbereich fallenden Arbeiten und kann, um sicherzustellen, dass die Arbeiten abgeschlossen werden, psychologischen Druck, in der Regel Drohungen, ausüben.

Wenn ein Autokrat negativen Zwang vermeidet und stattdessen Belohnungen nutzt, wird er als wohlwollender Autokrat bezeichnet. Obwohl er weiterhin ein autoritärer Führer ist, zeigt der wohlwollende Autokrat aktive Sorge um die Stimmung und das Wohlergehen seiner Untergebenen. Er kann sogar so weit gehen, ihre Teilnahme an der Aufgabenplanung zuzulassen oder zu fördern. Er behält jedoch die eigentliche Macht, Entscheidungen zu treffen und auszuführen. Und so unterstützend dieser Manager auch sein mag, er baut seinen autokratischen Stil noch weiter aus, indem er Aufgaben strukturiert und die strikte Einhaltung einer Vielzahl von Regeln vorschreibt, die das Verhalten der Mitarbeiter streng regeln.

Befürworter der autokratischen Methode argumentieren:

Ein autokratischer Führungsstil, insbesondere eine wohlwollende Autokratie, ist effektiver, da er die alleinige Macht des Führers stärkt und dadurch seine Fähigkeit erhöht, Einfluss auf Untergebene zu nehmen und sie zu ermutigen, die Ziele der Organisation zu erreichen.

Die Konzentration auf die Arbeit, die dieser Stil impliziert, sorgt für maximale Produktivität, da ein Manager viel tun kann, um die Arbeitseffizienz zu verbessern, während er nicht in der Lage ist, die menschliche Natur zu ändern.

Die Vorstellungen eines demokratischen Führers über Mitarbeiter unterscheiden sich von den Vorstellungen eines autokratischen Führers. McGregor nannte sie Theorie Y:

1. Wehen sind ein natürlicher Prozess. Wenn die Bedingungen günstig sind, werden die Menschen Verantwortung nicht nur übernehmen, sondern auch danach streben.

2. Wenn Menschen sich den Zielen der Organisation verpflichtet fühlen, nutzen sie Selbstmanagement und Selbstkontrolle.

3. Inklusion ist eine Funktion der mit der Zielerreichung verbundenen Belohnung.

4. Die Fähigkeit zur kreativen Problemlösung ist weit verbreitet und das intellektuelle Potenzial einer durchschnittlichen Person wird nur teilweise genutzt.

Aufgrund dieser Annahmen bevorzugt der demokratische Führer Einflussmechanismen, die höhere Bedürfnisse ansprechen: das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Zweck, Autonomie und Selbstdarstellung. Ein wahrer demokratischer Führer vermeidet es, seinen Untergebenen seinen Willen aufzuzwingen.

Organisationen, in denen der demokratische Stil vorherrscht, zeichnen sich durch einen hohen Grad an Dezentralisierung der Befugnisse aus. Untergebene beteiligen sich aktiv an der Entscheidungsfindung und genießen große Freiheiten bei der Ausführung ihrer Aufgaben. Sehr oft erlaubt der Leiter den Untergebenen, nachdem er die Ziele der Organisation erklärt hat, ihre eigenen Ziele in Übereinstimmung mit denen zu definieren, die er formuliert hat. Anstatt eine strenge Kontrolle über die Untergebenen bei deren Arbeit auszuüben, wartet der untergeordnete Manager in der Regel mit der Beurteilung, bis die Aufgabe abgeschlossen ist. Der Manager fungiert als Verbindungsmann und sorgt dafür, dass die Ziele der Produktionsgruppe mit denen der gesamten Organisation übereinstimmen und dass die Gruppe die benötigten Ressourcen erhält.

Da ein demokratischer Führer davon ausgeht, dass die Menschen von übergeordneten Bedürfnissen motiviert werden – nach sozialer Interaktion, Leistung und Selbstdarstellung –, versucht er, die Aufgaben seiner Untergebenen attraktiver zu gestalten. In gewisser Weise versucht er, eine Situation zu schaffen, in der sich die Menschen einigermaßen motivieren, weil ihre Arbeit von Natur aus lohnend ist. Es hilft den Untergebenen auch zu verstehen, dass sie die meisten Probleme lösen müssen, ohne Genehmigung oder Hilfe einzuholen. Aber der Vorgesetzte gibt sich große Mühe, eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens zu schaffen, sodass Untergebene, wenn sie Hilfe benötigen, nicht zögern, sich an den Vorgesetzten zu wenden. Um dies zu erreichen, organisiert die Führungskraft die wechselseitige Kommunikation und übernimmt eine Führungsrolle.

Befürworter der demokratischen Methode glauben, dass:

Wenn nicht rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden, kann die Macht des Darstellers so stark zunehmen, dass der Einfluss des Leiters untergraben wird und zusätzliche Probleme in der Organisation entstehen.

Ein menschenzentrierter Ansatz maximiert die Produktivität, da die Menschen, die die Arbeit erledigen, am besten in der Lage sind, sie so umzustrukturieren, dass sie am effektivsten ist. Von Experten von oben künstlich aufgezwungene Effizienz stößt oft auf so großen Widerstand, dass ihre Vorteile zunichte gemacht werden. Darüber hinaus steigert ein menschenorientierter Führungsstil die Mitarbeiterzufriedenheit.

Zwischen Zufriedenheit und Produktivität besteht ein kausaler Zusammenhang:

Der Führungsstil hat Auswirkungen auf die Qualität

Zufriedenheit mit der Arbeit der Organisation

Der demokratische Stil erhöht bei richtiger Anwendung immer den Grad der Zufriedenheit, und größere Zufriedenheit führt immer zu höherer Produktivität.

Levins Forschung.

Die vielleicht früheste Forschung zur Wirksamkeit von Führungsstilen wurde von Kurt Lewin und seinen Kollegen durchgeführt. In seiner Forschung stellte Lewin fest, dass autoritäre Führung mehr Arbeit leistete als demokratische Führung. Auf der anderen Seite der Skala standen jedoch geringe Motivation, weniger Originalität, weniger Freundlichkeit in der Gruppe, mangelndes Gruppendenken, größere Aggressivität sowohl gegenüber dem Anführer als auch gegenüber anderen Gruppenmitgliedern, stärker unterdrückte Ängste und gleichzeitig mehr Abhängigkeit und Unterwürfigkeit Verhalten. Im Vergleich zur demokratischen Führung reduziert die liberale Führung den Arbeitsaufwand, die Qualität der Arbeit nimmt ab, es gibt mehr Spiel und Umfragen zeigen, dass eine demokratische Führungskraft bevorzugt wird. Neuere Studien haben die Feststellung, dass autokratische Führung zu höherer Produktivität, aber geringerer Zufriedenheit führt als demokratische Führung, nicht vollständig gestützt. Allerdings lieferte Lewins Forschung die Grundlage für die Suche anderer Wissenschaftler nach einem Verhaltensstil, der zu hoher Arbeitsleistung und hoher Zufriedenheit führen kann.

Vier Likert-Systeme.

Likert schlug vier grundlegende Führungsstilsysteme vor.

Tabelle 2.1.

Likert beschreibt die Führer des Systems 1 als ausbeuterisch und autoritär. Diese Führer haben die Eigenschaften eines Autokraten.

System 2 wird als wohlwollend-autoritär bezeichnet. Diese Manager pflegen möglicherweise autoritäre Beziehungen zu ihren Untergebenen, gestatten den Untergebenen jedoch eine, wenn auch begrenzte, Beteiligung an der Entscheidungsfindung. Motivation entsteht durch Belohnung und in manchen Fällen auch durch Bestrafung.

Führungskräfte des Systems 3, auch beratend genannt, zeigen erhebliches, aber nicht vollständiges Vertrauen in ihre Untergebenen. Es besteht eine wechselseitige Kommunikation und ein gewisses Maß an Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Wichtige Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, viele konkrete Entscheidungen werden jedoch von Untergebenen getroffen.

System 4 beinhaltet Gruppenentscheidungen und die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung. Laut Likert ist es am effektivsten. Diese Führungskräfte haben volles Vertrauen in ihre Untergebenen. Das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Untergebenen ist freundschaftlich und gegenseitig vertrauensvoll.

Die Entscheidungsfindung ist stark dezentralisiert. Die Kommunikation ist wechselseitig und nicht traditionell. Darüber hinaus sind sie menschenorientiert, im Gegensatz zu System-1-Managern, die arbeitsorientiert sind.

Untersuchungen von Likert zeigten, dass sich die effektivsten Vorgesetzten in erster Linie auf die menschlichen Aspekte der Probleme ihrer Untergebenen konzentrierten und Beziehungen auf der Grundlage gegenseitiger Unterstützung aufbauten. Sie teilten ihre Untergebenen sorgfältig in Produktionsgruppen ein und übertrugen ihnen komplexe Aufgaben. Sie nutzten die Gruppenführung anstelle traditioneller Einzelgespräche mit Untergebenen.

Eine zweidimensionale Interpretation von Führungsstilen.

Seit 1945 Eine Gruppe von Wissenschaftlern, die unter der Schirmherrschaft des Bureau of Business Research der Ohio State University arbeiteten, führte eine umfassende Studie durch und identifizierte einen schwerwiegenden Fehler im Konzept der Einteilung von Managern in diejenigen, die sich entweder auf die Arbeit oder nur auf Menschen konzentrieren. Ihre wichtigste Erkenntnis war, dass sich Menschen sowohl arbeitsorientiert als auch personenorientiert verhalten können. Sie entwickelten ein System, nach dem das Verhalten von Führungskräften nach zwei Parametern klassifiziert wurde: Struktur und Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen. Struktur bezieht sich auf das Verhalten, bei dem der Leiter die Aktivitäten der Gruppe und seine Beziehungen zu ihr plant und organisiert. Die Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen beinhaltet ein Verhalten, das Menschen beeinflusst, indem es an übergeordnete Bedürfnisse appelliert und Beziehungen aufbaut, die auf gegenseitigem Vertrauen, Respekt, Wärme und Kontakt zwischen der Führungskraft und den Untergebenen basieren.

Tabelle 2.2.

Es ist sehr wichtig zu beachten, dass Respekt keine äußere Äußerung wie etwa ein Schulterklopfen ist. Es wurde festgestellt, dass sich Menschen gegenüber Untergebenen und der Problemstrukturierung unterschiedlich aufmerksam verhalten können; Vier mögliche Kombinationen dieser Elemente im Handbuch sind in Tabelle 2.4 dargestellt

Tabelle 2.3

Obwohl die höchste Leistung mit einer Führungskraft in Verbindung gebracht wurde, die beide Verhaltensstile beherrschte, haben neuere Untersuchungen gezeigt, dass diese Klassifizierung nicht für alle Situationen gilt.

Verwaltungsraster.

Das an der Ohio State University entwickelte Konzept wurde von Blake und Mouton modifiziert und populär gemacht, die ein Raster aus fünf grundlegenden Führungsstilen erstellten.

Abbildung 2.2.

Die vertikale Achse dieses Diagramms ordnet die „Sorge um die Menschen“ auf einer Skala von 1 bis 9 ein. Die horizontale Achse ordnet die „Sorge um die Produktion“ ebenfalls auf einer Skala von 1 bis 9 ein. Der Führungsstil wird durch diese beiden Kriterien bestimmt. Insgesamt erhalten wir 81 Positionen (9x9), also 81 Führungsstiloptionen. Jede der Verhaltensoptionen bei der Führung eines Unternehmens kann mit jeder anderen aus dieser Matrix verglichen werden. Natürlich ist es unmöglich, eindeutig zu bestimmen, zu welchem ​​Quadranten der Matrix ein bestimmter Führungstyp gehört. In Wirklichkeit ist dies nicht notwendig, da es unmöglich ist, aus der Quadrantenzahl eine bestimmte Bedeutung abzuleiten. Blake und Mouton beschrieben die fünf extremen und charakteristischsten Positionen der Matrix.

1.1. Angst vor Armut (primitive Führung). Der Manager muss nur minimale Anstrengungen unternehmen, um eine Arbeitsqualität zu erreichen, die eine Entlassung vermeidet.

Diese Position charakterisiert einen Managertyp, der sowohl seinen Untergebenen als auch dem Produktionsprozess selbst gegenüber eine eher kühle Haltung einnimmt. Er glaubt, dass eine Führungskraft immer auf die Hilfe eines externen Experten oder Spezialisten zurückgreifen kann. Ein solches Management der Angelegenheiten wird dazu beitragen, Konflikte und Probleme zu vermeiden, günstige Bedingungen für die Arbeit des Managers selbst zu schaffen und darüber hinaus das Spektrum neuer Ideen in der Produktion zu erweitern. Als Anführer, als Leuchtturm kann man einen solchen Manager in der Regel nicht bezeichnen. Er ist vielmehr einfach „der Hüter seiner Aktentasche und seines Stuhls“. Aber dieser Zustand kann nicht lange anhalten. Die schwerwiegendsten Schwierigkeiten werden Sie früher oder später dazu zwingen, entweder Ihren Führungsstil zu überdenken oder die Führungskraft selbst zu wechseln.

1.9. Ferienhaus (Sozialberatung). Der Leiter legt Wert auf gute, herzliche zwischenmenschliche Beziehungen, kümmert sich aber wenig um die Effizienz bei der Erledigung von Aufgaben. Diese Position zeichnet Führungskräfte aus, die den Bedürfnissen und Anforderungen ihrer Untergebenen besondere Aufmerksamkeit schenken, was man vom Produktionsprozess nicht behaupten kann. Führungskräfte dieser Art glauben, dass die Grundlage für den Erfolg darin liegt, im Team eine Atmosphäre des Vertrauens und des gegenseitigen Verständnisses aufrechtzuerhalten. Ein solcher Anführer wird in der Regel von seinen Untergebenen geliebt; sie sind bereit, ihren Anführer in schwierigen Zeiten zu unterstützen. Die Personalfluktuation in Unternehmen mit diesem Führungsstil ist sehr gering, ebenso wie die Zahl der Fehlzeiten und die Arbeitszufriedenheit ist sehr hoch. Leider führt übermäßiges Vertrauen in die Untergebenen oft dazu, dass halbherzige, unüberlegte Entscheidungen getroffen werden und die Produktion darunter leidet. Effiziente Untergebene missbrauchen sehr oft ihr Selbstvertrauen oder versuchen sogar, einen schwachen Anführer zu ersetzen.

9.1. Autoritätsvorlage. Der Manager legt großen Wert auf die Effizienz der geleisteten Arbeit, schenkt der Moral seiner Untergebenen jedoch wenig Aufmerksamkeit. Diese Position ist typisch für Manager, die der Produktion Priorität einräumen und praktisch keine sozialen Aktivitäten ausüben. Sie glauben, dass solche Aktivitäten Ausdruck von Weichheit sind und zu mittelmäßigen Ergebnissen führen. Darüber hinaus glauben sie, dass die Qualität von Managemententscheidungen nicht vom Grad der Beteiligung der Untergebenen an ihrer Annahme abhängt. Die positiven Eigenschaften von Führungskräften dieses Typs sind ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, Arbeitsfähigkeit, Organisationstalent und Intelligenz. Allerdings wird zwischen einem solchen Leiter und seinen Untergebenen ständig eine Distanz gewahrt, es gibt oft keine direkte Verbindung und kein gegenseitiges Verständnis und es wird nur ein zufriedenstellendes Maß an Gruppendisziplin aufrechterhalten.

5.5. Organisation (Produktion und Sozialmanagement). Der Manager erreicht eine akzeptable Qualität der Aufgabenerfüllung, indem er ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und guter Arbeitsmoral findet. Diese Position charakterisiert den Führungstyp, der die Sorge um die Menschen geschickt mit der Sorge um die Produktion verbindet. Ein solcher Manager ist davon überzeugt, dass Kompromisse in jedem Fall die beste Lösung sind und die Grundlage für ein effektives Management bilden. Entscheidungen müssen vom Vorgesetzten getroffen, aber mit den Untergebenen besprochen und angepasst werden. Die Kontrolle über den Entscheidungsprozess ist sozusagen eine Entschädigung der Arbeitnehmer für die Kontrolle über ihre Aktivitäten im Produktionsprozess. Die positiven Eigenschaften von Führungskräften dieser Art sind Beständigkeit, Interesse am Erfolg ihrer Bemühungen, innovatives Denken und fortschrittliche Ansichten. Leider erstreckt sich die Fortschrittlichkeit der Ansichten nicht direkt auf den Führungsstil selbst, der nicht zur Entwicklung und Weiterentwicklung der gesamten Produktion beiträgt. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen mit diesem Führungsstil lässt manchmal zu wünschen übrig. Ebenso wie einige Aspekte des Innenlebens des Teams.

9.9. Team. Durch erhöhte Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen und Effizienz stellt die Führungskraft sicher, dass sich Untergebene bewusst den Zielen der Organisation anschließen. Dies gewährleistet sowohl eine hohe Arbeitsmoral als auch eine hohe Produktivität. Diese Position kennzeichnet diesen Führungstyp, der sowohl den Menschen als auch der Produktion, die er leitet, gleichermaßen sorgsam gegenübersteht. Anders als der Positionsmanager (5; 5), der glaubt, dass Kompromisse der Schlüssel zum Erfolg sind, bleibt dieser Managertyp nicht auf halbem Weg stehen. Er ist bestrebt, sowohl im Bereich der Sozialpolitik als auch in der Produktion selbst alle Anstrengungen zu unternehmen. Darüber hinaus halten sie die aktive Beteiligung der Untergebenen am Entscheidungsprozess für den besten Weg, die Produktivität zu steigern und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu verbessern. Dadurch können wir die Arbeitszufriedenheit aller Arbeitnehmer steigern und kleinste Nuancen berücksichtigen, die sich auf die Effizienz des Produktionsprozesses auswirken.

Blake und Mouton gingen davon aus, dass der effektivste Führungsstil, der optimale Stil, ein 9,9-Führer sei. Ihrer Meinung nach vereint ein solcher Führer ein hohes Maß an Aufmerksamkeit gegenüber seinen Untergebenen und die gleiche Aufmerksamkeit für die Produktivität. Sie erkannten auch, dass es viele Tätigkeiten gibt, bei denen es schwierig ist, einen Führungsstil klar zu identifizieren, aber sie glaubten, dass professionelles Training und eine bewusste Einstellung zu Zielen es allen Managern ermöglichten, sich dem 9,9-Stil anzunähern und dadurch ihre Effektivität zu steigern.

Die Führungsstilmatrix ist zweifellos der beliebteste Ansatz zur Untersuchung von Führungsstilen. Es ist nicht nur eine gute Kombination mit anderen Studien zu diesem Thema, sondern bietet Managern auch eine besondere Gelegenheit, ihre Position zu bewerten und zu versuchen, Schritte zur Verbesserung ihres Führungsstils einzuleiten.

Zukünftig lassen sich diese Arten auf drei verallgemeinerte Steuerungsarten reduzieren. Diese zusätzlichen Typen gelten als Kombination der fünf beschriebenen „reinen“ Typen.