Diagnostik beruflich wichtiger Eigenschaften eines Spezialisten. Wissenschaftliche elektronische Bibliothek. Dokumentationsunterstützung für die Personaldiagnostik

Eine Aerosoldose (Abb. 1) besteht aus einem Körper 1, einem Ventil 6 mit abnehmbarem Kopf 7 und einem Siphonrohr 2. Der Körper enthält eine Mischung aus gesättigten Dämpfen des defektoskopischen Materials und Treibmittel 5. Wenn das Ventil gedrückt wird, Die Lösung des defektoskopischen Materials 4 wird durch das Treibmittel 5 unter Druck gesetzt, befindet sich in einem gasförmigen Zustand, strömt durch ein Siphonrohr und erreicht die kontrollierte Oberfläche des Produkts in fein verteilter Form.

Die Umwandlung von Fehlererkennungsmaterial in ein Aerosol erfolgt wie folgt. Wenn Ventil 6 durch Drücken von oben mit dem abnehmbaren Kopf 7 geöffnet wird, kommuniziert der Inhalt des Zylinders über ein Siphonrohr mit der Atmosphäre. Bei Normaldruck verliert die Lösung sofort das leicht verflüchtigende Treibmittel und der Strahl verwandelt sich in viele winzige Partikel der Mischung, deren Zusammensetzung sich ändert, wenn sie sich vom Zylinder entfernt. In einem Abstand von etwa 100 mm (Zone A) sind die Aerosolpartikel 8 noch nicht entstanden; in einem Abstand von etwa 200 mm (Zone B) ist das Aerosol bereits eine Mischung aus 9 Fehlersuchzusammensetzung und Freondampf; bei a Abstand von etwa 300 mm (Zone C), Aerosol 10 enthält kein Freon – in diesem Abstand sollten kontrollierte Produkte platziert werden, zum Beispiel Schweißnähte 11.

Während des Betriebs geht das Freon im Zylinder bei konstantem Druck im Zylinder allmählich vom flüssigen in den gasförmigen Zustand über, sodass der Sprühnebel der Mischung beim Versprühen der Materialien konstant bleibt. Während des Betriebs nimmt das von Freon eingenommene Volumen aufgrund des Verbrauchs von Mischmaterialien allmählich zu. Die Hauptvoraussetzung für den zuverlässigen Betrieb der Flasche ist die Sauberkeit der Ventilbaugruppe und die Funktionsfähigkeit des abnehmbaren Kopfes, der beim Nachfüllen der Flaschen entfernt wird. Zum Reinigen wird die Ventilbaugruppe nach Entfernen des Kopfes entfernt, in Aceton oder einem anderen Lösungsmittel gewaschen und dann mit Druckluft ausgeblasen. Fehlererkennungsmaterialien in Form von Aerosolen behalten ihre Eigenschaften lange und sind jederzeit einsatzbereit. Darüber hinaus wird ihr Verlust während des Gebrauchs verhindert, da sie nicht austrocknen oder verschütten. Ein Aerosol-Fehlererkennungsset enthält normalerweise eine Flasche mit Eindringmittel, zwei mit Reinigungsflüssigkeit und drei mit Entwickler (Entwicklungslack). Standardzylinder haben ein Fassungsvermögen von 208, 385 und 575 cm3
.
Aerosol-Kits werden zur Kontrolle verschiedener Produkte verwendet. Beispielsweise werden Teile aus hitzebeständigen Legierungen mit dem Aero-12A (a)-Kit und Teile aus Leichtmetalllegierungen mit dem Aero-12A (k)-Kit gesteuert.

Es gibt begrenzte und vollständige Analysen von Indikatormustern für Fehler.

Bei einer begrenzten Analyse werden nur die Geometrie und Abmessungen des Musters untersucht. Produkte werden zurückgewiesen, wenn Anzahl und Größe der erkannten Striche, Linien und Punkte die zulässigen Spezifikationen überschreiten. Eine solche Analyse bietet eine hohe Kontrollleistung, ermöglicht den Einsatz von Fachkräften mit geringer Qualifikation, kann jedoch zu einer unangemessenen Ablehnung von Produkten mit komplexer Oberfläche oder geringer Verarbeitungssauberkeit führen.

Eine vollständige Analyse einer Zeichnung umfasst die Untersuchung ihrer Position, Richtung, Farbe, Helligkeit und anderer Merkmale. Eine solche Analyse erfordert eine gründlichere Inspektion der Produkte mithilfe hochentwickelter Geräte, die von hochqualifizierten Inspektoren durchgeführt werden.

Der Fachmann muss in der Lage sein, zwischen echten und eingebildeten Mängeln zu unterscheiden. Zu den imaginären Mängeln gehören verschiedene durch Spezifikationen zugelassene Veränderungen in der Qualität des Materialmaterials von Produkten, ihrer Mikrogeometrie, geringfügige Beschädigungen und Verunreinigungen der Oberfläche, die zur Bildung von Indikatormustern führen, deren Hauptmerkmale den Mustern tatsächlicher Mängel ähneln. Imaginäre Mängel treten auf, wenn das Eindringmittel unvollständig von der Oberfläche des Produkts entfernt wird und wenn es unmöglich ist, es aus schmalen, tiefen Schäden an der Oberflächenschicht des Materials zu entfernen, insbesondere wenn diese Spuren von Verunreinigungen und Korrosion enthalten. Daher wird die Fehleranalyse mit zusätzlichen Funktionen durchgeführt, von denen die wichtigsten die folgenden sind:

• Ort der Zeichnung;
• die Richtung der Linien der Zeichnungen relativ zur Symmetrieachse des Produkts und der aktuellen Lasten;
• Farbe, Helligkeit und Sättigung des Bildes;
• die Geschwindigkeit der Musterbildung und die Art seiner Veränderung im Laufe der Zeit;
• Konfiguration der Zeichnungslinien, Vorhandensein von Knicken und Verzweigungen;
• Klarheit und Ähnlichkeitsgrad der Konturen der Zeichnungslinien;
• Entwickler-Mikrorelief im Zeichenbereich;
• das Vorhandensein eines ähnlichen Musters in angrenzenden Bereichen des Produkts.

Mit einer vollständigen Analyse wird höchste Kontrollsicherheit erreicht, Verluste durch unangemessenen Ausschuss von Produkten werden reduziert und es ist möglich, Produkte mit komplexer Oberfläche sowie solche, die bereits im Einsatz waren, zu kontrollieren.

Manchmal wird eine Fehleranalyse durchgeführt, indem die resultierenden Fehlerdiagramme mit Referenzfehlern verglichen werden, die wie folgt erstellt werden. Bei der Farbkontrolle werden flüssiges K und Farbe M als Eindringmittel verwendet, und die entwickelnde Farbe wird mit einem Farbspritzgerät in einer etwas dickeren Schicht aufgetragen als bei der herkömmlichen Kontrolle. Nach dem Trocknen wird der Lackfilm vorsichtig abgeschnitten und zwischen zwei Plexiglasplatten gelegt. In solchen Defektogrammen bleibt das Rissmuster ein bis zwei Jahre erhalten.

Bei der Lumineszenzprüfung werden zur Erstellung langlebiger Referenzdefektogramme folgende Flüssigkeiten als Eindringmittel verwendet:

Amylalkohol – 40 %; Butylacetat – 20 %; Xylol – 20 %a; Diethylphthalat – 15 %o; Emulgator OP-7 (OP-10)-5%Q; Leuchtstoff 490RT – 20 g/l;

Aceton-50 %; Ethylacetat – 20 %; Benzylacetat-20%o; Diethylphthalat – 5 %; Emulgator OP-7 (OP-10) – 5 %; Leuchtstoff 490RT – 20 g/l;

Aceton – 55 %; Xylol – 25 %; Dimethylformamid -15 %; Emulgator 0P-7 (OP-10) – 5 %4; Leuchtstoff 490RT - 20 g/l.

Diese Flüssigkeiten haben die gleiche Empfindlichkeit und die gleiche Lumineszenzfarbe wie die LV-6A-Flüssigkeit. Als Entwickler wird PR-1-Farbe mit Zusatz von 10...15 % Aceton verwendet. Es entsteht ein Lackfilm mit Rissmuster, der wie bei der Farbkontrolle gelagert wird.

Zur Erkennung von Indikatorspuren gibt es visuelle, fotoelektrische, fernsehbasierte und instrumentelle Methoden.

Bei der visuellen Methode untersucht der Bediener die sichtbare Indikatorspur einer Diskontinuität, die durch die Lumineszenz-, Farb-, Fluoreszenzfarb- oder Helligkeitsmethode identifiziert wurde.

Bei der fotoelektrischen Methode werden die Ergebnisse der Messung des Lichtstroms mit einer Fotozelle analysiert. Dazu wird das Produkt in eine abgedunkelte Kammer gelegt und ultravioletter Strahlung ausgesetzt. Die Fotozelle registriert das Leuchten im sichtbaren Bereich.

Beim Fernsehverfahren wird das Signal einer sichtbaren Indikatorspur einer Diskontinuität auf einem Bildschirm angezeigt oder zur anschließenden Wiedergabe auf Magnetband aufgezeichnet. Mit der Fernseherkennung können Sie den Kontrast und die Helligkeit des Fehlerbilds anpassen, was die Empfindlichkeit der Inspektion erhöht und die Arbeitsbedingungen verbessert. Operator.

Bei der instrumentellen Nachweismethode wird ein Signal über das Vorliegen eines Defekts durch dessen Registrierung mit speziellen Instrumenten gewonnen, die radioaktive Strahlung oder akustische Impulse von in den Defekthohlräumen befindlichen Indikatorsubstanzen berücksichtigen.

Wenn es darum geht, Indikatorspuren von Mängeln zu beheben, werden Beschichtungen verwendet, die nach dem Trocknen einen dünnen Film bilden. Typischerweise wird folgende Zusammensetzung verwendet:

Ether-Alkohol-Lösung von Kollodium (70 %), Benzol (20 %), Aceton (10 %) und 50 g dick gemahlenes Zinkweiß pro 1 Liter Mischung. Manchmal geht die Inspektion von Indikatormustern mit deren fotografischer Registrierung mit speziellen Lichtfiltern einher.

Bei der Verwendung von Aerosol-Kits werden die Oberflächen der kontrollierten Produkte gründlich von Kohlenstoffablagerungen und Farbbeschichtungen gereinigt, entfettet und abgewischt. Das Eindringmittel wird regelmäßig aus einer Aerosoldose aus einer Entfernung von ca. 300 mm in mehreren Schichten mit Pausen von mindestens 2 Minuten auf die gereinigte Oberfläche aufgetragen. Anschließend wird das Produkt mit warmem Wasser gewaschen oder mit einem feuchten Lappen abgewischt. Abschließend wird es großzügig mit dem Inhalt einer Aerosoldose mit einem Reiniger gewaschen, 30...60 s lang stehen gelassen und anschließend die Reinigungszusammensetzung schnell mit warmem Wasser entfernt.

Der kontrollierte Bereich der Oberfläche wird mit einem leicht mit einer Reinigungszusammensetzung angefeuchteten Mulltupfer abgewischt und anschließend der Tupfer untersucht (bei Verwendung farbiger Materialien - bei Tageslicht, lumineszierend - bei ultravioletter Bestrahlung). Wenn darauf Spuren von Eindringmittel sichtbar sind, werden die vorherigen Vorgänge wiederholt, wodurch sich die Einwirkzeit der Reinigungszusammensetzung verdoppelt. Anschließend wird das Produkt schnell mit einem trockenen Tuch abgewischt oder im sauberen Luftstrom getrocknet. Um Feuchtigkeit zu entfernen, sollte die Trocknungszeit minimal sein (normalerweise 3 ... 5 Minuten). Nach dem Trocknen wird ein Entwicklungslack aus einer Aerosoldose auf die Oberfläche des Produkts aufgetragen und zuvor gründlich geschüttelt. Um die Bildung großer Lacktropfen zu vermeiden, die die Entwicklungsqualität beeinträchtigen, wird der Aerosolstrahl abseits des Produkts ein- und ausgeschaltet. Der Entwickler wird in einer dünnen, gleichmäßigen und glänzenden Schicht aufgetragen und anschließend 15 bis 30 Minuten getrocknet. Um die höchste Kontrollempfindlichkeit zu erreichen, wird das Produkt 15 Minuten nach Beginn der Trocknung erhitzt und dann bei Tageslicht oder UV-Bestrahlung untersucht.

Bei Verwendung von Aerosoldosen mit einem Nutzvolumen von 340 cm 3 reicht das Eindringmittel aus, um eine Oberfläche von 6 m 2 zu kontrollieren, und der Entwickler beträgt 4 m 2.

Visuelle und messtechnische Kontrolle Es gilt als eine sehr effektive und bequeme Möglichkeit, eine Vielzahl von Mängeln zu erkennen. Alle Aktivitäten der zerstörungsfreien Prüfung beginnen in der Regel mit einer Sichtprüfung. Diese Art der Steuerung erfolgt sowohl mit als auch ohne den Einsatz spezieller Geräte. Insbesondere die visuelle Inspektionsmethode hat ihre höchste Effizienz bei der Überwachung der Qualität des Grundmetalls, der Schweißnähte, Verbindungen und Oberflächen bewiesen – sowohl im Prozess der Schweißvorbereitung und -durchführung als auch bei der Behebung festgestellter Mängel.

Im Vergleich zu vielen anderen Methoden ist die visuelle Inspektion einfach umzusetzen und relativ kostengünstig. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diese Kontrollmethode eine zuverlässige Quelle genauester Informationen über die Übereinstimmung geschweißter Produkte mit den erforderlichen technischen Bedingungen ist. Optisch unterscheidet sich die optische Prüfung von anderen Arten der zerstörungsfreien Prüfung durch die Grenzen des Spektralbereichs der EMR (elektromagnetische Strahlung), der zur Gewinnung von Informationen über ein Objekt verwendet wird. Sie kann selbst mit einfachsten Messgeräten durchgeführt werden. Natürlich hängt hier viel von den Zielen, Zielsetzungen und Bedingungen der Messung ab (in manchen Fällen ist der Einsatz recht komplexer visueller Kontrollmittel in Kombination mit einer hohen Qualifikation des durchführenden Spezialisten erforderlich). Darüber hinaus ist die visuelle Messkontrolle die gleiche zuverlässige Art der Kontrolle wie Ultraschall und Strahlung. Um Mängel effektiv zu erkennen, müssen Sie natürlich in der Lage sein, den richtigen Ansatz zu wählen und eine geeignete Inspektionstechnik zu entwickeln.

Nachteil VIC ist der menschliche Faktor (physischer und emotionaler Zustand des Controllers, Müdigkeit usw.)

Vereinigtes Königreich

Ultraschallprüfung von Schweißverbindungen ist eine wirksame Methode zur Identifizierung von Fehlern in Schweißnähten und Metallprodukten, die sich in Tiefen von 1–2 Millimetern bis 6–10 Metern befinden. Mit dieser Methode können Sie das gesamte Spektrum der Ultraschalldiagnostik von Schweißverbindungen durchführen und den Untersuchungsaufwand senken.

Ultraschalluntersuchung ermöglicht die Diagnose der Qualität von Schweißverbindungen, die Kontrolle von Metallen, Gussteilen, Stahlgussteilen und vielem mehr.

Ultraschalluntersuchung ermöglicht es Ihnen, Bereiche mit hohem Fehlergehalt zu identifizieren und zu dokumentieren und sie nach Typ und Größe zu klassifizieren. Für unterschiedliche Arten von Schweißverbindungen kommen entsprechende Ultraschallprüftechniken zum Einsatz. Bei der Ultraschallprüfung von Schweißverbindungen kommen Puls-Echo-, Schatten- oder Echo-Schatten-Verfahren zum Einsatz UZK. Die Methode der Ultraschallprüfung einer Schweißverbindung ist in der technischen Dokumentation festgelegt.

Ultraschalluntersuchung Schweißverbindungen ermöglichen eine vollständige Diagnose von Schweißverbindungen ohne den Einsatz teurer Methoden zur zerstörungsfreien Qualitätskontrolle von Schweißverbindungen.

PVK

Erkennung von Eindringfehlern- eine Fehlererkennungsmethode, die auf dem Eindringen bestimmter flüssiger Substanzen in Oberflächenfehler eines Produkts unter Einwirkung von Kapillardruck basiert, wodurch der Licht- und Farbkontrast des fehlerhaften Bereichs gegenüber dem unbeschädigten Bereich zunimmt.

Eindringkontrolle Entwickelt, um für das bloße Auge unsichtbare oder schwach sichtbare Oberflächen- und Durchgangsdefekte (Risse, Poren, Hohlräume, mangelnde Verschmelzung, interkristalline Korrosion, Fisteln usw.) in Testobjekten zu identifizieren und deren Position, Ausdehnung und Ausrichtung entlang der Oberfläche zu bestimmen.

Es gibt Lumineszenz- und Farbmethoden zur Erkennung von Kapillarfehlern.

In den meisten Fällen ist es aufgrund der technischen Anforderungen erforderlich, Mängel zu erkennen, die so klein sind, dass sie bei der visuellen Prüfung mit bloßem Auge kaum erkennbar sind. Die Verwendung optischer Messgeräte wie einer Lupe oder eines Mikroskops ermöglicht keine Identifizierung von Oberflächenfehlern, da der Kontrast des Bildes des Fehlers vor dem Hintergrund des Metalls unzureichend ist und das Sichtfeld bei hohen Vergrößerungen klein ist. In solchen Fällen kommt die Kapillarkontrollmethode zum Einsatz.

Bei der Kapillarprüfung dringen Indikatorflüssigkeiten in die Hohlräume der Oberfläche und durch Diskontinuitäten im Material der Prüfobjekte ein und die dabei entstehenden Indikatorspuren werden visuell oder mit einem Messwertaufnehmer erfasst.

MK

Magnetische zerstörungsfreie Prüfmethoden dient zur Erkennung von Defekten an Teilen aus ferromagnetischen Werkstoffen (Stahl, Gusseisen), also Werkstoffen, die unter dem Einfluss eines äußeren Magnetfeldes ihre magnetischen Eigenschaften deutlich verändern können.

Magnetische zerstörungsfreie Prüfung basiert auf der Identifizierung von magnetischen Streufeldern, die auf unterschiedliche Weise über Fehlern entstehen, oder auf der Bestimmung und Beurteilung der magnetischen Eigenschaften des Prüflings.

Die Magnetpulvermethode basiert auf der Identifizierung magnetischer Streufelder, die über Fehlern in einem Teil entstehen, wenn es magnetisiert wird, wobei als Indikator ferromagnetisches Pulver oder eine magnetische Suspension verwendet wird. Diese Methode hat neben anderen magnetischen Prüfmethoden die größte Anwendung gefunden. Etwa 80 % aller prüfpflichtigen Teile aus ferromagnetischen Werkstoffen werden mit dieser Methode geprüft. Hohe Empfindlichkeit, Vielseitigkeit, relativ geringe Arbeitsintensität bei der Steuerung und Einfachheit – all dies sicherte seinen breiten Einsatz in der Industrie im Allgemeinen und im Transportwesen im Besonderen. Der Hauptnachteil dieser Methode ist die Komplexität ihrer Automatisierung.

RK

Methoden zur Strahlungsüberwachung basieren auf der Registrierung und Analyse ionisierender Strahlung während ihrer Wechselwirkung mit dem kontrollierten Produkt. Die am häufigsten verwendeten Methoden zur Prüfung durch Durchstrahlung basieren auf der unterschiedlichen Absorption ionisierender Strahlung beim Durchgang durch einen Defekt und einen fehlerfreien Bereich einer Schweißverbindung. Die Intensität der durchgelassenen Strahlung ist in Bereichen mit geringerer Dicke oder geringerer Dichte größer, insbesondere an Stellen mit Defekten – Diskontinuitäten oder nichtmetallischen Einschlüssen.

Strahlungsüberwachungsmethoden werden hauptsächlich nach der Art (und Quelle) der ionisierenden Strahlung und nach der Art des ionisierenden Untersuchungsdetektors klassifiziert.

Beim Ionisieren handelt es sich um eine Untersuchung, deren Wechselwirkung mit der Umgebung zur Bildung elektrischer Ladungen führt. Da ionisierende Strahlung, die aus geladenen Teilchen besteht, ein geringes Durchdringungsvermögen hat, wird zur Strahlungsprüfung von Schweißverbindungen üblicherweise Photonen- oder Neutronenstrahlung eingesetzt. Am weitesten verbreitet sind Röntgenstrahlen (Röntgenstrahlen). Dabei handelt es sich um Photonenstrahlung mit einer Wellenlänge von 6x10-13...1x10-9 m. Röntgenstrahlung hat die gleiche Natur wie sichtbares Licht, aber eine kürzere Wellenlänge (sichtbares Licht hat 4...7 x 10-7 m). Strahlung hat ein hohes Durchdringungsvermögen und kann relativ große Dicken von Strukturmaterialien durchdringen. Bei der Wechselwirkung mit dem Material des kontrollierten Produkts nimmt die Intensität der Röntgenstrahlung ab, die bei der Prüfung verwendet wird. Röntgenstrahlung bietet die höchste Empfindlichkeit der Überwachung.

Röntgenstrahlen werden in Röntgenröhren erzeugt. Von der erhitzten Kathode unter dem Einfluss von Hochspannung emittierte Elektronen werden in einem versiegelten, entlüfteten Zylinder beschleunigt und fallen auf die Anode. Wenn Elektronen an der Anode abgebremst werden, wird ihre Energie in Form von Photonen verschiedener Wellenlängen, darunter auch Röntgenstrahlen, freigesetzt. Je größer die Beschleunigungsspannung, desto größer ist die Energie der erzeugten Photonen und ihre Durchdringungsfähigkeit.

Zu den Nachteilen der Bestrahlungsmethoden zählt vor allem die Schädigung des Menschen, die besondere Strahlenschutzmaßnahmen erfordert: Abschirmung, Vergrößerung des Abstands zur Strahlenquelle und Begrenzung der Aufenthaltsdauer des Bedieners im Gefahrenbereich. Darüber hinaus erkennen Strahlungsmethoden nur schlecht kleine Öffnungen (Risse, fehlende Durchdringung), die sich in einem Winkel von mehr als 7...12° zur Übertragungsrichtung befinden; bei Kehlnähten ist die Methode unwirksam.

TK

Wärmekontrolle basiert auf der Messung, Überwachung und Analyse der Temperatur kontrollierter Objekte. Die Hauptvoraussetzung für den Einsatz der thermischen Kontrolle ist das Vorhandensein von Wärmeströmen im kontrollierten Objekt. Der Prozess der Übertragung von Wärmeenergie, der Abgabe oder Aufnahme von Wärme in einem Objekt führt dazu, dass sich seine Temperatur im Verhältnis zur Umgebung ändert. Die Temperaturverteilung über der Oberfläche eines Objekts ist der Hauptparameter bei der thermischen Methode, da sie Informationen über die Merkmale des Wärmeübertragungsprozesses, die Funktionsweise des Objekts, seine innere Struktur und das Vorhandensein versteckter innerer Defekte enthält. Wärmeflüsse in einem kontrollierten Objekt können aus verschiedenen Gründen entstehen. Die technische Diagnostik der Wärmebildtechnik ist im Energiesektor, im Baugewerbe und in der Industrie weit verbreitet. Der Hauptvorteil der Methode ist die Kontrolle von Objekten ohne Stilllegung und ohne Auswirkungen auf diese. Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Umsetzung der Wärmekontrollmethode durch die Entwicklung von Messgeräten, hauptsächlich Wärmebildgeräten, erleichtert wird.

Der Einsatz von Wärmebildkameras ist nicht auf zerstörungsfreie Prüfaufgaben beschränkt. Dieses wunderbare Werkzeug zur Visualisierung thermischer Felder und zur Fernmessung der Temperatur findet Anwendung in der Militärtechnik, Navigation, Medizin, Sicherheitssystemen, Brandbekämpfung und Ökologie.

HTP

Leckerkennung- Leckerkennungsprozess.

Die heutige Standardisierung von Leckerkennungsmethoden erfüllt nicht nur die formale Notwendigkeit, die korrektesten Methoden und Techniken zur Überwachung der Dichtheit von Produkten, Anlagen und Systemen zu entwickeln und anzuwenden, sondern wird aufgrund einer Reihe von Umständen auch zu einer praktisch notwendigen Maßnahme. Diese beinhalten:

• steigende Anforderungen an die Betriebssicherheit von Anlagen, die bei Unfällen eine Gefahr für die Bevölkerung und die Umwelt darstellen,
• Entwicklung von Instrumenten zur Leckerkennung im In- und Ausland, die neue Möglichkeiten für deren Verwendung bieten,
• die relative Komplexität der Durchführung von Dichtheitsprüfungen, die besondere Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern,
• begrenzte Verbreitung der Erfahrung in der Lecksuche, die hauptsächlich in der Verteidigung und in geschlossenen Industrien gesammelt wurde,
• Es ist wirkungslos, die Erfahrung der Überwachung einiger Objekte blind auf andere zu übertragen, die einer anderen Klasse technischer Systeme angehören.

Lecksuche in der Vakuumtechnik, Erkennung von Lecks in Vakuumsystemen. Dies geschieht mit sogenannten Leckdetektoren. Der einfachste Weg, Lecks zu finden, ist mit Hilfe eines Funkenlecksuchgeräts, das Lecks in Glasschalen anhand des Funkens erkennt, der entsteht, wenn die Lecksuchnadel die defekte Stelle berührt. Die kleinste Leckage wird auf 10-4 n×m/s oder 10-3 l×mm Hg geschätzt. Art./Sek. Um „subtilere“ Lecks in beliebigen Hüllen (Glas, Metall usw.) zu erkennen, werden massenspektrometrische Lecksucher eingesetzt. Die Feststellung einer Leckage erfolgt durch das Eindringen einer Testsubstanz (meist He) in das System, mit der sie von außen eingeblasen wird. Ein Massenspektrometer, das so konfiguriert ist, dass es anzeigt, dass He im Vakuumsystem enthalten ist, und das Vorhandensein und die Größe eines Lecks anhand der Messwerte seines Aufzeichnungsgeräts beurteilt. Ein Helium-Lecksucher erkennt Lecks von 10–15 n×m/s oder 10–14 l×mm Hg. Art./Sek. Es werden auch andere Testsubstanzen verwendet (z. B. Ar).

Die Wirkungsweise eines Halogen-Lecksuchers basiert auf der Eigenschaft einiger Metalle (z. B. Pt, Ni), die beim Erhitzen Ionen von Alkalimetallverunreinigungen emittieren, die Emission in Gegenwart von Halogenen zu erhöhen (Halogeneffekt, der zu Oberflächenionisierung führt). Als Testsubstanzen werden am häufigsten Freone verwendet. Die Änderung des Ionenstroms bestimmt das Vorhandensein und die Größe eines Lecks. Halogen-Lecksucher erkennen Lecks bis zu 10-9 n×mm Hg. Art./Sek. oder 10-8 l×mm Hg. Art./Sek.
Andere Methoden zur Lecksuche sind weniger verbreitet: Lumineszenz, markierte Atome usw.

VD

Schwingungsdiagnostik- eine Methode zur Diagnose technischer Systeme und Geräte, die auf der Analyse von Schwingungsparametern basiert, die entweder durch die Betriebsausrüstung erzeugt werden oder durch Sekundärschwingungen verursacht werden, die durch die Struktur des untersuchten Objekts verursacht werden.

Schwingungsdiagnostik Wie andere Methoden der technischen Diagnostik löst es die Probleme der Fehlersuche und Beurteilung des technischen Zustands des untersuchten Objekts.

Die Methode hat die größte Entwicklung bei der Diagnose von Wälzlagern erfahren. Auch bei der Diagnose von Rad-Getriebe-Einheiten im Schienenverkehr wird die Vibrationsmethode erfolgreich eingesetzt.

Aufmerksamkeit verdienen auch vibroakustische Methoden zur Suche nach Gaslecks in hydraulischen Geräten. Das Wesentliche dieser Methoden ist wie folgt. Eine Flüssigkeit oder ein Gas, das durch Risse und Lücken drosselt, erzeugt Turbulenzen, begleitet von Druckpulsationen, und dadurch erscheinen Harmonische der entsprechenden Frequenzen im Spektrum der Vibrationen und Geräusche. Durch die Analyse der Amplitude dieser Harmonischen kann man das Vorhandensein (Fehlen) von Lecks beurteilen.

Die intensive Weiterentwicklung der Methode in den letzten Jahren ist mit der Reduzierung der Kosten elektronischer Rechenwerkzeuge und der Vereinfachung der Analyse von Schwingungssignalen verbunden.

Vorteile:

• Mit dieser Methode können Sie versteckte Mängel finden.
• die Methode erfordert in der Regel keine Montage und Demontage der Ausrüstung;
• kurze Diagnosezeit;
• die Fähigkeit, Fehler bereits im Stadium ihrer Entstehung zu erkennen.

Mängel:

• besondere Anforderungen an die Montageart des Schwingungssensors;
• die Abhängigkeit der Schwingungsparameter von einer Vielzahl von Faktoren und die Schwierigkeit, ein durch das Vorliegen einer Fehlfunktion verursachtes Schwingungssignal zu isolieren;
• geringe diagnostische Genauigkeit.

EC

Elektrische zerstörungsfreie Prüfmethoden basieren auf der Erzeugung eines elektrischen Feldes an einem kontrollierten Objekt, entweder durch direkte Einwirkung einer elektrischen Störung oder indirekt durch thermische oder mechanische Einwirkung. Mittels elektrischer Steuerung werden die Parameter des elektrischen Feldes erfasst.

Elektrische Steuerung erfasst die Parameter des elektrischen Feldes, das mit dem kontrollierten Objekt interagiert (elektrische Methode selbst), oder des Feldes, das im kontrollierten Objekt durch äußere Einflüsse entsteht (thermoelektrische Methode) und wird zum Testen dielektrischer und leitfähiger Materialien verwendet.

Elektrische Prüfverfahren (elektrostatisches Pulver, thermoelektrisch, elektrischer Funke, elektrisches Potential, kapazitiv) ermöglichen die Bestimmung von Defekten in verschiedenen Materialien, die Messung der Dicke von Beschichtungen und Schichten, die Sortierung von Metallen nach Qualität und die Kontrolle von dielektrischen oder Halbleitermaterialien. Die Nachteile der aufgeführten elektrischen ZfP-Methoden sind die Notwendigkeit des Kontakts mit dem Prüfobjekt, strenge Anforderungen an die Sauberkeit der Produktoberfläche, Schwierigkeiten bei der Automatisierung des Messvorgangs und die Abhängigkeit der Messergebnisse vom Zustand der Umgebung.

AE

Akustische Emissionsmethode ist ein sehr effektives Mittel zur zerstörungsfreien Prüfung und Bewertung von Materialien, basierend auf der Erkennung elastischer Wellen, die bei plötzlicher Verformung eines beanspruchten Materials entstehen. Diese Wellen breiten sich von der Quelle direkt zu den Sensoren aus, wo sie dann in elektrische Signale umgewandelt werden. Geräte zur Überwachung akustischer Emissionen messen diese Signale und zeigen dann Daten an, anhand derer der Zustand und das Verhalten der gesamten Struktur des untersuchten Objekts beurteilt wird.

Bekanntlich ermöglichen herkömmliche Methoden der zerstörungsfreien Prüfung (Ultraschall, Strahlung, Wirbelstrom) die Erkennung geometrischer Inhomogenitäten (Defekte), indem sie irgendeine Form von Energie in die Struktur des Objekts abgeben. Im Gegensatz zu diesen Verfahren verfolgt die Schallemissionsprüfung einen anderen Ansatz: Sie erkennt keine geometrischen Inhomogenitäten, sondern mikroskopische Bewegungen. Mit dieser Methode können Sie das Wachstum selbst kleinster Risse, Brüche von Einschlüssen, Gas- oder Flüssigkeitslecks sehr schnell erkennen. Das heißt, eine große Anzahl verschiedener Prozesse erzeugt akustische Emissionen.

Aus Sicht der Theorie und Praxis der Schallemissionsmethode kann absolut jeder Defekt ein eigenes Signal erzeugen. Gleichzeitig kann es ziemlich lange Strecken (bis zu mehreren zehn Metern) zurücklegen, bis es die Sensoren erreicht. Darüber hinaus kann ein Defekt nicht nur aus der Ferne erkannt werden; sondern auch durch die Berechnung der unterschiedlichen Ankunftszeiten von Wellen an Sensoren an verschiedenen Orten.

Die Hauptmerkmale der akustischen Prüfmethode, die ihre Fähigkeiten und ihren Anwendungsbereich bestimmen:

• Ermöglicht die Erkennung von Mängeln entsprechend dem Grad ihrer Gefahr;
• Es reagiert sehr empfindlich auf wachsende Defekte und ermöglicht unter Betriebsbedingungen die Bestimmung des Risswachstums bis auf Bruchteile von Millimetern;
• Die maximale Empfindlichkeit von Geräten kann nach theoretischen Schätzungen bis zu 1*10-6mm2 betragen
• Die Integrität des Verfahrens gewährleistet die Steuerung des gesamten Objekts mithilfe eines oder mehrerer fest auf der Oberfläche des Objekts installierter Wandler;
• Die Methode ermöglicht die Überwachung unterschiedlichster technologischer Prozesse sowie von Änderungsprozessen der Eigenschaften und des Zustands von Materialien;
• Die Ausrichtung und Position des Objekts hat keinen Einfluss auf die Fehlererkennung.

Ein Merkmal der Methode, das ihren Einsatz einschränkt, ist die mögliche Schwierigkeit, die erforderlichen Signale in manchen Fällen vom Rauschen zu isolieren. Wenn die Signale eine kleine Amplitude haben, ist es schwierig, sie vom Rauschen zu trennen.

VC

Wirbelstromprüfung basiert auf der Analyse der Wechselwirkung eines externen elektromagnetischen Feldes mit dem elektromagnetischen Feld der durch dieses Feld im Prüfling (OC) induzierten Wirbelströme. Die Verteilung und Dichte von Wirbelströmen wird durch die Quelle des elektromagnetischen Feldes, die geometrischen und elektromagnetischen Parameter des OC sowie die relative Position der Feldquelle und des OC bestimmt.

Als Quelle für den ELM-Feldstrom wird am häufigsten eine Induktionsspule mit sinusförmigem Strom verwendet, ein sogenannter Wirbelstromwandler (ECT).

Die Hauptvorteile der Methode sind die Möglichkeit der mehrparameterigen und berührungslosen Kontrolle von OK. Dadurch können Wirbelstromprüfungen durchgeführt werden, wenn sich das OC relativ zum ETP bewegt, und die Bewegungsgeschwindigkeit während der Produktionsprüfung kann erheblich sein, was eine hohe Prüfproduktivität gewährleistet.

Ein weiterer Vorteil der Methode besteht darin, dass die ETP-Signale praktisch nicht durch Feuchtigkeit, Druck und Kontamination der Gasumgebung, radioaktive Strahlung, Kontamination der OC-Oberfläche mit nichtleitenden Substanzen sowie die Einfachheit des ETP-Designs beeinflusst werden.

Weil Da Wirbelströme nur in elektrisch leitfähigen Materialien entstehen, können die Kontrollobjekte Produkte aus Metallen, Legierungen, Graphit, Halbleitern und anderen elektrisch leitfähigen Materialien sein.

Methode VC Wird zur Fehlererkennung, Strukturerkennung, Bestimmung von Beschichtungsdicke, Abmessungen, Leitfähigkeit und Qualität der Wärmebehandlung verwendet. Gegenstand der Wirbelstromprüfung können elektrisch leitende Stäbe, Drähte, Rohre, Bleche, Platten, Beschichtungen u.a. sein. Mehrschicht-, Eisenbahnschienen, Kernreaktorgehäuse, Lager, Befestigungselemente und viele andere Industrieprodukte.

Unter Berücksichtigung der diagnostischen Daten n (psychologische, n Qualifikation, n medizinische) des Arbeitnehmers und seiner beruflichen Interessen wird ein Plan für seinen n Einsatz, n berufliches und berufliches Wachstum, n Fortbildung, n beratende Unterstützung erstellt. Grundlage für die Zusammenstellung eines „Pakets“ psychodiagnostischer Instrumente in der Personalarbeit ist ein Professiogramm.

Ein Berufsbild ist ein Dokument, das eine umfassende Beschreibung der sozioökonomischen, produktionstechnischen, sanitären und hygienischen, organisatorischen, psychologischen und anderen Merkmale eines bestimmten Berufs oder seiner Spezialgebiete enthält

Phasen der Entwicklung eines Berufsbildes Name der Phase Arbeitsinhalte Ansammlung einer Informationsbasis über den Beruf 1. 1. Analyse von Dokumenten (Anweisungen, Berichte, Vorschriften, technologische Karten usw.). 1. 2. Mitarbeiterbefragung. 1. 3. Beobachtungssystematisierung von Informationen 2. 1. Beschreibung der Elemente der ausgeführten Funktionen. 2. 2. Beschreibung der ergonomischen, technischen und psychologischen Arbeitsbedingungen. 2. 3. Erstellung einer allgemeinen Liste von PVC-Grundlagen über den Beruf. Erstellung eines beschreibenden strukturierten Berufsprofils. 3. 1. Erstellung einer verfeinerten Liste von PVCs (basierend auf zusätzlichen Umfragen, Beobachtungen und dem Studium neuer Dokumentationen. 3. 2. Zeichnung Erstellung eines Psychogramms als integraler Bestandteil des Professiogramms

Ein beschreibendes Berufsbild enthält Abschnitte: n n n n Name des Berufs (Spezialität); Bereich des Spezial- und Grundwissens; Hauptaufgaben der beruflichen und dienstlichen Tätigkeit; Beschreibung von Aktionen, Operationen; technische, psychologische und ergonomische Arbeitsbedingungen; Beschreibung beruflich wichtiger Eigenschaften einer Person; Beschreibung psychischer Phänomene (Eigenschaften, Zustände, Prozesse) einer Person, die die effektive Erfüllung von Arbeitsaufgaben einschränken; regulatorische (fachmännisch ermittelte) Anforderungen an die genannten psychischen Phänomene; mentale Phänomene (Eigenschaften, Zustände, Prozesse), die die berufliche Entwicklung, das Karrierewachstum und die persönliche Verbesserung fördern und behindern

Beruflich wichtige Eigenschaften (PVK) Fähigkeiten (allgemein und speziell: körperlich, psychophysiologisch, persönlich, geistig) für bestimmte berufliche Tätigkeiten, die deren Anforderungen erfüllen und die ordnungsgemäße Ausführung bestimmter Funktionen sicherstellen. PVCs sind einer der Hauptfaktoren für die Gewährleistung der Arbeitseffizienz –

Zu den persönlichen Schutzkompetenzen des Arbeitnehmers gehören: sensorisch-wahrnehmungsbezogene Prozesse (Empfindung, Wahrnehmung); n Gedächtniseigenschaften (Mnemonik); n Eigenschaften der Aufmerksamkeit (aufmerksam); n Merkmale der geistigen Leistungsfähigkeit; n psychomotorische Eigenschaften; n Persönlichkeitsmerkmale n

Folgen einer nachlässigen Dokumentation der Psychodiagnostik: n n n Konfliktsituationen im offiziellen und geschäftlichen Umgang; gegenseitiges Missverständnis mit Mitarbeitern der Organisation; unsachgemäße Ausführung von Aufgaben; unzureichende finanzielle Unterstützung der materiellen, technischen, methodischen und technologischen Grundlagen der Arbeit; Autoritätsverlust des Psychologen; Beschwerden des Managements über die Qualität der Psychodiagnostik, Fristen und unzureichende Anpassung an die Bedürfnisse der Organisation.

Die umfassende Personaldiagnostik (CPD) ist ein mehrstufiges Verfahren zur Erstellung eines psychologischen und qualifikationsbezogenen Porträts eines (potenziellen oder regelmäßigen) Erwerbsgegenstands, um die für Personalentscheidungen erforderlichen Informationen aufzubereiten.

Der KPI wird bei der Einstellung, n bei der Zertifizierung, n der Zuweisung von Qualifikationskategorien, n bei der Bildung einer Führungsreserve, n bei der Beförderung in eine höhere Position, n bei der Verhängung von Strafen, n bei der Vergabe auf Antrag eines Mitarbeiters, a durchgeführt Referenz oder Empfehlungsschreiben n

Gründe für die Durchführung von Effizienzmaßnahmen sind: unbefriedigende Arbeitsproduktivität, instabile Arbeitsqualität (Mängel, Fehler, Kundenbeschwerden etc.), hohe Krankheitshäufigkeit der Mitarbeiter, Konfliktverhältnisse im Team, mangelhafte Compliance des Mitarbeiters mit den Anforderungen der beruflichen Tätigkeit n

Das erste Ziel des KPD ist Auswahl, Beurteilung, Zertifizierung. Es sieht folgende diagnostische Kriterien vor: 1. Psychologisch (psychophysiologisch, persönlich, mental). 2. Professionell und offiziell (Wissen, Verantwortung usw.). 3. Ergebnisse der Qualifikationstests. 4. Expertenbewertungsdaten (Motivation, Einstellung, Lernfähigkeit usw.). 5. Biografische Materialien. 6. Arbeitsaktivitätsindikatoren (Qualität, Quantität).

Das zweite Ziel des KPI ist eine Personalprüfung des Ist-Zustands der Personalressourcen der Organisation. Psychodiagnostische Kriterien: 1. Personalanpassung. 2. Ursachen für Fehlanpassungsverhalten (Verstöße gegen Technik, Sicherheits- und Arbeitsschutzvorschriften, Disziplin, Konfliktverhalten). 3. Personalqualifikationen. 4. Soziales und psychologisches Klima des Teams. 5. Richtung und Merkmale funktionaler Zustände

Das dritte Ziel des KPI besteht darin, die Wirksamkeit der Unternehmenspolitik in der Personalarbeit zu ermitteln. Psychodiagnostische Kriterien: 1. Arbeitszufriedenheit. 2. Struktur der Motive für Arbeitstätigkeit. 3. Personalfluktuation: Dynamik und Gründe. 4. Loyalität gegenüber der Organisation: Verantwortung bei der Arbeit, Vertrauen in die Organisation, Engagement. 5. Soziales und psychologisches Klima des Teams

Das vierte Ziel des KPI ist die Entwicklung erfolgversprechender Richtungen zur Verbesserung der Arbeitsorganisation. Psychodiagnostische Kriterien: 1. Der Zustand ergonomischer Arbeitsbedingungen. 2. Struktur und Merkmale der Arbeitsorganisation. 3. Soziale und psychologische Struktur des Teams. 4. Spirituelle Werte des Teams. 5. Einstellung des Personals zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung. 6. Qualifikation und Schulung des Personals

Das fünfte Ziel des KPI ist die Bildung eines Innovationsklimas in der Organisation: die Einstellung der Mitarbeiter zur Innovation; n Merkmale des kollektiven Genossenschaftssystems (Zusammenhalt, Harmonie, Kompatibilität); n Merkmale der Interaktion (Intensität, Richtung, Häufigkeit, Tiefe, Ausmaß usw.) in komplexen und Notfallsituationen der Aktivität. Psychodiagnostische Kriterien: n Einstellung des Einzelnen und der Gruppe zur Innovationsbewegung. n Soziales und psychologisches Klima des Teams. n Bildungs- und intellektueller Anspruch des Personals n

Methoden der Personaldiagnostik qualitative (qualimetrische) Beurteilung des Personals traditionelle Beurteilung (Inhaltsanalyse, Interview, Diagnostik, Empfehlungen) nicht-traditionelle Beurteilung (Astrologie, Graphologie, Parapsychologie) quantitative (statistische) Beurteilung des Personals berufliche Beurteilung (Vergleich mit den Anforderungen des Berufsstandes). ) gruppeninterne Bewertung (Bewertung jedes Kandidaten im Vergleich zu den Gruppenergebnissen)

Methoden der qualimetrischen Personalbewertung werden zur Lösung von Problemen der Personalauswahl und -zertifizierung sowie der Besetzung von Teams (Teams, Schichten) eingesetzt. n basieren auf Expertenbewertungsdaten, die auf der subjektiven Beurteilung des Experten n basieren

Name der Methode: Assessment Center (Personal Assessment Center) Diagnostik allgemeiner Fähigkeiten. Inhalte der Methode Methode zur komplexen qualifizierten Diagnose der potenziellen und vorhandenen Fähigkeiten und Einschränkungen eines Mitarbeiters hinsichtlich der Anforderungen einer bestimmten Tätigkeit. Beurteilung des allgemeinen Entwicklungsstandes und der Eigenschaften grundlegender psychischer Phänomene (Eigenschaften, Zustände, Prozesse): Denken, Aufmerksamkeit, psychomotorische Fähigkeiten, Gedächtnis Diagnostik Diagnostik des Niveaus und der Ausprägung der PVF beruflich wichtiger Qualitäten (Volumen, Wahrnehmung, Stressresistenz, kommunikative Kompetenz) Inhalt Unterlagen werden angefordert und studiert , Analyse (Analyse gemäß den allgemeinen Regeln für Einstellungsdokumente) und spezielle Regulierungsdokumente eines bestimmten Berufs oder einer bestimmten Position

Name der Methode Inhalt der Methode Umfassende Spezialuntersuchung der Biografie einer Person durch Analyse mit einer Reihe von Methoden: Inhaltsanalyse, Interviewbiografie, Analyse von Archivreferenzen, Experteneinschätzungen, Sammlung und Analyse von Meinungen Diagnostik Die vorherrschenden Neigungen einer Person zu Eine bestimmte Art von persönlichem Verhalten in verschiedenen spezifischen Situationen wird durch berufliche Aktivitäten im Vorstellungsgespräch bestimmt. Es erfolgt die Sammlung von Informationen über Interessen, Lebensgespräche, Berufserfahrung, Berufs- und Karrierewünsche, Freizeitinteressen etc. Methode Elemente der Berufstätigkeitsmodellierung werden auf der Basis von Simulatoren modelliert. Unter Berücksichtigung der festgelegten Kriterien und Normen wird die Situation beobachtet und der Erfolg der Aufgabe diagnostiziert

1 Methode unabhängiger Richter Methode der Gruppendiskussionen 2 Bewertung des Mitarbeiters durch ihm bisher unbekannte Personen (57 Personen) anhand eines Kreuzverhörs (Befragung) In einer Gruppe von 5-10 Personen wird eine Diskussion über das Problem geführt. Im Rahmen der Beobachtung werden die Positionen der Teilnehmer, ihre Kommunikation und persönlichen Eigenschaften einer Diagnostik unterzogen. Strukturalisten: Allen Mitarbeitern werden die gleichen Fragen gestellt, deren Antworten unter Berücksichtigung der Anforderungen von in Interviewscores erfasst und bewertet werden berufliche Tätigkeit und die Interessen der Organisation. Situationsbezogen: Die zu beurteilenden Mitarbeiter erhalten Beschreibungen derselben und befragen dieselben Situationen. Ihre möglichen Handlungen im Zusammenhang mit diesen Situationen werden dann angehört und aufgezeichnet.

1 2 Bewertungsmethode Der Mitarbeiter wird von Mitarbeitern verschiedener „360-Grad“-Positionen beurteilt, die ihn aus der Arbeit kennen. Bewertungsmethode basierend auf einer entscheidenden Situation. Das Verhalten eines eingestellten Mitarbeiters wird in tatsächlichen kritischen Situationen der beruflichen Tätigkeit fachmännisch beurteilt. Es wird der Grad der „Richtigkeit“ und „Unrichtigkeit“ des Verhaltens bestimmt. Beurteilungsbedingungen: 1. Es wird eine Liste mit Beschreibungen des „richtigen“ und „falschen“ Verhaltens des Arbeitnehmers in entscheidenden Situationen erstellt. 2. Beschreibungen werden nach den Hauptabschnitten der Arbeit verteilt: „Technologie“, „Kommunikation“, „Sicherheit“ usw. 3. Die Ergebnisse der Bewertung werden als Verhaltensepisoden der zu bewertenden Person in die Beobachtungskarte eingetragen akkumulieren. Nachteile: Subjektivität, erheblicher Zeit-, Finanz- und sonstiger Aufwand, Notwendigkeit einer hohen Motivation des Opponenten und vertrauensvoller Beziehungen

Methoden der statistischen Personaldiagnostik Die Methoden dieser Gruppe der Personaldiagnostik basieren auf den Ergebnissen der quantitativen Messung der beruflich wichtigen Eigenschaften eines Mitarbeiters. n Die Messkriterien sind in Punkten ausgedrückte Testnormen, die Anzahl der erledigten Aufgaben, die Anzahl der Fehler n

n n Die Forced-Choice-Methode besteht darin, dass Experten nur die Eigenschaften bewerten, die in der Liste der vom Management geforderten beruflichen Anforderungen aufgeführt sind. Die Beurteilung erfolgt anhand einer vorab entwickelten Bewertungsskala (bewertet werden beispielsweise Geselligkeit, Berufserfahrung, Planungsfähigkeit, Organisation der persönlichen Arbeit, Beobachtungsgabe etc.) Bei der deskriptiven Methode handelt es sich um eine konsistente, detaillierte Beschreibung des Mitarbeiters Stärken und Schwächen und kann mit dem vorherigen kombiniert werden

n n Bei der Methode der Verhaltensbewertungsskala wird ein Fragebogen mit den 6–10 wichtigsten Arbeitsmerkmalen ausgefüllt, der sowohl von der zu beurteilenden Person als auch vom Experten auf der Grundlage einer Analyse von 5–6 entscheidenden Situationen formuliert wird. Der Experte bewertet die Qualifikation des Mitarbeiters anhand seiner Eigenschaften und gibt die endgültige Bewertung ab. Auf Basis dieser Schätzungen werden Prognosen für die Zukunft erstellt. Die Standardbewertungsmethode besteht darin, dass der Vorgesetzte ein spezielles Formular ausfüllt, in dem jeder Aspekt der Arbeit des Mitarbeiters beschrieben wird. Diese Methode ist einfach und leicht anzuwenden, aber da die Beurteilung des Vorgesetzten immer subjektiv ist, kann das Formular zur Erhöhung der Aussagekraft von einem Personaldienstmitarbeiter ausgefüllt werden, der zunächst ausführlich mit dem Vorgesetzten die Arbeit der zu zertifizierenden Person bespricht. Diese Praxis stellt die Einheitlichkeit der Beurteilungen innerhalb der Organisation sicher, hilft, Subjektivität zu überwinden, wird von den Mitarbeitern gut akzeptiert, ist jedoch mit erheblichen Kosten verbunden.

n Die Fragebogen- und Vergleichsfragebogenmethode basiert in ihrer einfachsten Form auf einer Reihe von Fragen und Beschreibungen. Der Bewerter prüft jedes Merkmal oder lässt ein Leerzeichen. In einer komplizierteren Variante wird jede Position auf einer Skala von „ausgezeichnet“ bis „schlecht“ bewertet. Und die Gesamtbeurteilung der Leistung wird zur Summe der Bewertungen. Eine Option für Fragebogenmethoden könnte darin bestehen, diese nicht nur durch den Vorgesetzten, sondern auch durch den Untergebenen auszufüllen und anschließend durch eine Expertengruppe zu vergleichen, die eine umfassende Einschätzung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten erstellt.

n n n Methode zur Notenverteilung in einer hierarchischen Reihenfolge. Eine der einfachsten Methoden zur statistischen Verarbeitung von Personalbeurteilungsergebnissen. Den Bewertungsdaten zufolge werden die Mitarbeiter in eine bestimmte Reihenfolge eingeteilt und ein Punkt vergeben. In großen Gruppen (mehr als 20 Personen) ist es insbesondere bei komplexen Indikatoren schwierig, die Mitarbeiter auf diese Weise einzustufen. Der Einfachheit halber werden aggregierte Klassifizierungen verwendet, bei denen zunächst der beste und der schlechteste Mitarbeiter ausgewählt werden, dann der beste und der schlechteste der übrigen Mitarbeiter usw. Die Standardmethode besteht darin, die Bewerteten mit einer realen Person zu vergleichen, die der Beste ist nach bestimmten Kriterien. Seine positive Seite ist Klarheit, die negative Seite ist die Unfähigkeit, viele persönliche Eigenschaften von Menschen zu berücksichtigen. Sie sollten nicht sich selbst oder außergewöhnliche Menschen als Maßstab wählen. Die Zuverlässigkeit dieser Methode wird auf 0,3 geschätzt.

n n Die Methode des paarweisen Vergleichs basiert darauf, dass die Namen der zu bewertenden Mitarbeiter auf Karten geschrieben werden, diese dann paarweise mit dem festgelegten Kriterium verglichen werden und der Experte aus dem Paar die Karte desjenigen auswählt, der dieses am besten erfüllt Kriterium. Anschließend wird gezählt, wie oft der Arbeitnehmer der Beste im Paar war, und die Ergebnisse werden als Index der Anzahl der Präferenzen im Vergleich zur Anzahl der bewerteten Arbeitnehmer dargestellt. Die resultierenden Indizes können mit der Durchschnittsbewertung verglichen werden. Die Methode der freien Gutachten geht davon aus, dass der Gutachter keinerlei Beschränkungen unterliegt und die Gutachten in der Reihenfolge abgeben kann, die er für richtig hält. Es basiert auf der Zuordnung einer bestimmten Qualität von Punkten auf einer bestimmten Skala durch Experten zu jeder Qualität eines Mitarbeiters und der Ableitung ihres Gesamtbetrags oder Durchschnittswerts. Diese Methode ist klar und einfach, enthält jedoch Elemente der Subjektivität und ermöglicht auch unmittelbaren Vorgesetzten, die die Beziehungen zu ihren Untergebenen nicht beeinträchtigen möchten, die Möglichkeit, ihre Einschätzungen zu überschätzen.

n n n Die voreingestellte Bewertungsmethode besteht darin, für jede Mitarbeiterleistung eine vorgegebene Anzahl von Punkten zu vergeben und diese dann zu summieren. Es gewährleistet die Klarheit der Kriterien und des Bewertungssystems selbst, seine Einfachheit und Zugänglichkeit, berücksichtigt jedoch nur aktuelle Ergebnisse. Die Zuverlässigkeit der Methode beträgt 0,7–0,9. Die Matrixbewertungsmethode besteht aus einer Kombination einiger der vorherigen. In diesem Rahmen bewerten Experten Mitarbeiter anhand von drei Gruppen von Parametern: Funktionserfüllung (Arbeitsverantwortung), geschäftliche und persönliche Qualitäten, die die Arbeitsleistung beeinflussen. Für jeden der Parameter wird ein „Gewicht“ entsprechend dem Beitrag zum Endergebnis der Arbeit festgelegt. Die Bewertungen werden mit den entsprechenden „Gewichten“ multipliziert und ihre Produkte summiert, sodass eine Gesamtbewertung entsteht, die den Erfolg eines bestimmten Mitarbeiters widerspiegelt. Die Klassifizierungsmethode besteht darin, dass der Experte die Arbeiter nach einem allgemeinen Kriterium einzeln von den besten zu den schlechtesten verteilt.

Bei der berufspsychologischen Auswahl handelt es sich um die Durchführung komplexer Aktivitäten zur Identifizierung von Personen, die aufgrund ihrer psychologischen Eigenschaften am besten für eine fristgerechte Ausbildung und eine erfolgreiche berufliche Tätigkeit in einem bestimmten Fachgebiet geeignet sind.

Die Hauptaufgabe der berufspsychologischen Auswahl besteht darin, die berufliche Eignung eines Kandidaten anhand psychologischer Merkmale zu beurteilen und auf dieser Grundlage eine langfristige Prognose für die Wirksamkeit seiner späteren beruflichen Tätigkeit zu erstellen. Um die uns übertragenen Aufgaben zu erfüllen, wenden wir eine Reihe von Grundsätzen an.

Der Grundsatz der Vollständigkeit bei der Beurteilung der beruflichen Eignung sieht eine umfassende Analyse vor und vergleicht alle Daten über eine Person, die sich in verschiedenen Arten von Tätigkeiten manifestieren und sie auf der Ebene privater psychologischer Merkmale und individueller geistiger Eigenschaften sowie auf der Ebene ganzheitlicher persönlicher Eigenschaften charakterisieren Formationen. Bei einer umfassenden Beurteilung der Persönlichkeit muss jedoch berücksichtigt werden, dass ihr Hauptmerkmal die gegenseitige Kompensierbarkeit bestimmter Persönlichkeitsqualitäten, deren Wechselbeziehung und Plastizität ist.

Das Personalaktivitätsprinzip ist eines der wesentlichen methodischen Prinzipien der Berufsauswahl und erfordert die Entwicklung von Kriterien zur Beurteilung der beruflichen Eignung auf der Grundlage der Ergebnisse einer beruflichen Tätigkeitsstudie unter Berücksichtigung bestimmter Fachgebiete. Dieses wichtige Prinzip der professionellen Psychodiagnostik hat seine eigenen wissenschaftlichen und theoretischen Grundlagen und spezifischen Untersuchungsmethoden.

Der Grundsatz der Objektivität bei der Beurteilung der fachlichen Eignung besteht darin, nicht nur den Ablauf und die Bedingungen der Studiendurchführung zu vereinheitlichen, sondern auch alle notwendigen Daten über die Fachkraft zu berücksichtigen und sorgfältig abzugleichen.

Grundlegende Methoden zur Diagnose der beruflichen Eignung von Fachkräften

Auf die grundlegendsten Methoden zur Diagnose der beruflichen Eignung von Fachkräften können eine Reihe von Methoden angewendet werden. Mit der ersten Methode lässt sich lediglich die Definition der beruflichen Eignung ermitteln, mit der zweiten Methode lässt sich die Übereinstimmung der geschäftlichen, persönlichen und beruflichen Eigenschaften eines Mitarbeiters mit den Anforderungen einer bestimmten Position oder Fachrichtung feststellen.

In der Arbeitspsychologie werden persönliche Eigenschaften nach unterschiedlichen Gesichtspunkten gruppiert, berechnet und nach dem Kriterium der Bedeutung für eine bestimmte berufliche Tätigkeit bewertet. Für jedes Fachgebiet wird eine Liste der als wichtig eingestuften beruflichen Qualitäten ermittelt.

Die durchgeführte Forschung hilft dabei, vier Gruppen beruflicher Qualitäten zu identifizieren und zu empfehlen, die am meisten zu einer erfolgreichen Arbeitstätigkeit beitragen. Zu den Gruppen beruflicher Qualitäten gehören:

• a) Fachliche Kenntnisse:
  • - allgemeine Fachkenntnisse;
  • - Fähigkeiten und Fertigkeiten zur sicheren Durchführung von Tätigkeiten (Arbeiten, Funktionen), die zu den beruflichen Verantwortlichkeiten gehören;
  • - Kenntnisse und Fähigkeiten, die es ermöglichen, gefährliche (Extrem-)Situationen zu erkennen (diagnostizieren), zu verhindern und zu beseitigen.
• b) Geschäftsqualitäten:
  • - Disziplin, Verantwortung;
  • - Ehrlichkeit, Integrität;
  • - Kompetenz; Initiative;
  • - Entschlossenheit, Ausdauer;
  • - Unabhängigkeit, Entschlossenheit.
• c) Individuelle psychologische und persönliche Qualitäten:
  • - Motivationsorientierung;
  • - Niveau der intellektuellen Entwicklung; emotionale und neuropsychische Stabilität;
  • - Aufmerksamkeit (Lautstärke, Stabilität, Verteilung, Umschalten);
  • - Gedächtnis (langfristig, betriebsbereit);
  • - Denken (Merkmale der geistigen Aktivität, Lernfähigkeit);
  • - Flexibilität in der Kommunikation, Stil des zwischenmenschlichen Verhaltens.
• d) Psychophysiologische Eigenschaften:
  • - Ausdauer, Leistung;
  • - Sehschärfe; Augenmaß;
  • - Farbwahrnehmung;
  • - Hörschärfe;
  • - Klangdifferenzierung;
  • - Geruchsdifferenzierung;
  • - einfache und komplexe sensomotorische Reaktion (Geschwindigkeit, Genauigkeit).

Die obige Liste der beruflich wichtigen Eigenschaften ist ungefähr.

Bei der Durchführung von Berufsstudien zu bestimmten Tätigkeitsarten und bestimmten Berufen werden entsprechende Anpassungen der Liste vorgenommen oder bei Bedarf eigens eine neue Liste von Eigenschaften erstellt.

Zur Feststellung beruflich wichtiger Eigenschaften werden folgende Methoden empfohlen: Untersuchung, Gutachten, Situationsmethoden, psychologische Tests, instrumentelle Messungen.

Prüfung - Eine Methode, die auf der Prüfung des Niveaus der beruflichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten durch mündliche oder schriftliche Tests anhand von nach einem Standardformular zusammengestellten Testaufgaben basiert.

Experteneinschätzungen - eine Methode, die auf einer Verallgemeinerung der Qualitäten des Subjekts basiert und durch eine Befragung eines bestimmten Kreises von Personen gewonnen wird, die die zu beurteilende Person gut kennen: Manager, Mitarbeiter, Untergebene usw. Sie umfasst eine Umfrage, Interviews, das Ausfüllen von Fragebögen, Aufbereitung und Auswertung der Umfrageergebnisse.

Die Wirksamkeit der Personalbeurteilungsgesprächsmethode hängt stark vom Inhalt, der Technik und dem Ausbildungsstand der interviewenden Person ab. In der Praxis kommt meist das sogenannte halbstrukturierte Interview zum Einsatz: Die Hauptthemen und Teilfragen des Interviews werden vorab bei der Erstellung eines Interviewplans entsprechend den Zwecken, für die das Interview durchgeführt wird, festgelegt.

Psychologische Tests - eine Methode der psychologischen Diagnostik, die standardisierte Fragen mit einer bestimmten Werteskala verwendet. Es umfasst eine Reihe standardisierter Tests, angepasste Fragebögen, ein Testverfahren und die Auswertung der Ergebnisse.

Der Einsatz von Tests ist aufgrund ihres hohen methodischen Designs komfortabel. Abhängig von der Studie und der Aufgabe des Psychologen reicht es aus, 3-4 Methoden anzuwenden. Es ist notwendig, dass die verwendeten Tests es uns ermöglichen, ein ganzheitliches Porträt zu beschreiben und verschiedene Aspekte der Persönlichkeit abzudecken.

Zu den verwendeten Methoden können Tests gehören, die Folgendes charakterisieren: Arbeitsmotive (Aktivität), Beurteilung der intellektuellen Entwicklung, emotionale Sphäre, individuelle psychologische und temperamentvolle Qualitäten, Führungsqualitäten und psychophysiologische Qualitäten.

Die Wirksamkeit des psychodiagnostischen Modells wurde in der Praxis bestätigt. Die über einen Zeitraum von 5–20 Jahren verfolgten Schicksale der Menschen, denen Empfehlungen zur Berufswahl gegeben wurden, ermöglichten den Nachweis der hohen Vorhersagesicherheit der Tests, insbesondere wenn die Studien von einem speziell ausgebildeten Psychologen durchgeführt wurden.

Die Feststellung beruflicher Kenntnisse (Fähigkeiten) erfolgt in Form einer Prüfung anhand spezieller Prüfungsfragen und Prüfungsaufgaben. Sie kann mündlich, schriftlich oder automatisiert durchgeführt werden, je nachdem, über welche Testmaterialien die Organisation verfügt.

Die individuellen psychologischen, psychophysiologischen und persönlichen Eigenschaften der Kandidaten werden durch die Methode des psychologischen Testens ermittelt, bei Bedarf auch durch instrumentelle Messungen.

Psychologische Tests können sowohl in Form als auch in einer automatisierten Version durchgeführt werden. Basierend auf den Anforderungen an den Entwicklungsstand beruflich wichtiger psychologischer Qualitäten für den konkreten Arbeitsplatz, für den der Kandidat angenommen wird, wird eine Testbatterie für die psychologische Forschung ermittelt.

Basierend auf den Ergebnissen der psychologischen Untersuchung wird ein Fazit erstellt, das im Genehmigungsbogen kurz dargelegt wird. Der Psychologe muss eine detaillierte Schlussfolgerung abgeben, die die wichtigsten individuellen psychologischen Merkmale der getesteten Person, ihre Stärken und Schwächen, mögliche Schwierigkeiten der Anpassungsphase usw. widerspiegelt.

Es ist zu beachten, dass an der Studie 12 Personen teilnahmen, allesamt Frauen im Alter von 22 bis 35 Jahren. Sie alle haben den Beruf eines Sozialarbeiters erworben und verfügen über Berufserfahrung im Bereich der Sozialarbeit – zwischen 3 und 10 Jahren. Zwei Personen haben eine höhere Ausbildung.

Im ersten Schritt wird die fachliche Eignung von Fachkräften untersucht. Dazu gehört die Ermittlung von Kriterien für die berufliche Eignung von Fachkräften im Bereich der Sozialen Arbeit und deren Diagnose anhand des Cattell-Fragebogens (C).

Bevor mit der Diagnose fortgefahren wird, müssen die Kriterien festgelegt werden, nach denen sie durchgeführt wird. Dazu sollten wir die individuellen psychologischen Merkmale des Sozialarbeiters identifizieren.

Die individuellen psychologischen Merkmale der Persönlichkeit eines Sozialarbeiters können als eine Reihe individueller Eigenschaften einer Person betrachtet werden, die durch Geduld, guten Willen, Empathie, Geselligkeit, Zurückhaltung, Taktgefühl und Aufmerksamkeit usw. gekennzeichnet sind.

Die psychologischen Merkmale der Arbeitstätigkeit eines Sozialarbeiters sind vielfältig und vielschichtig. Sie manifestieren sich zunächst in der Arbeit mit Menschen. Daher hängt der Erfolg eines Sozialarbeiters nicht nur vom Niveau seiner Kenntnisse, Fähigkeiten, Gewohnheiten und persönlichen Erfahrungen ab. Die psychologischen Komponenten seiner Arbeit sind nicht weniger wichtig.

Die Spezifizierung der Tätigkeit von Fachkräften der Sozialen Arbeit ergibt sich aus ihren Hauptaufgaben:

diagnostisch – besteht darin, dass ein Sozialarbeiter die Merkmale einer Familie, einer Gruppe von Menschen, Einzelpersonen sowie den Grad und die Richtung des Einflusses der Mikroumgebung auf sie untersucht und eine „Sozialdiagnose“ erstellt;

prognostisch – prognostiziert die Entwicklung von Ereignissen und Prozessen in einer Familie, einer Personengruppe oder einer Gesellschaft und entwickelt bestimmte Modelle des Sozialverhaltens;

Menschenrechte – nutzt Gesetze und Rechtsakte, die darauf abzielen, der Bevölkerung Hilfe und Unterstützung zu leisten und sie zu schützen;

organisatorisch - fördert die Organisation sozialer Dienste in Unternehmen und an Wohnorten, zieht die Öffentlichkeit in ihre Arbeit ein und richtet ihre Aktivitäten auf die Bereitstellung verschiedener Arten von Hilfe und sozialen Diensten für die Bevölkerung aus;

präventiv und präventiv – setzt verschiedene Mechanismen (rechtliche, psychologische, medizinische, pädagogische usw.) zur Vorbeugung und Überwindung negativer Phänomene ein, organisiert die Hilfeleistung für Bedürftige;

sozial und medizinisch – organisiert die Arbeit zur Gesundheitsprävention, fördert die Beherrschung der Grundlagen der Ersten Hilfe, hilft bei der Vorbereitung junger Menschen auf das Familienleben, entwickelt Ergotherapie usw.;

sozial und pädagogisch – identifiziert die Interessen und Bedürfnisse von Menschen in verschiedenen Arten von Aktivitäten: Kultur und Freizeit, Sport und Erholung, künstlerische Kreativität und zieht verschiedene Institutionen, Gesellschaften, kreative Gewerkschaften usw. an, mit ihnen zusammenzuarbeiten;

psychologisch - bietet verschiedene Arten der Beratung und Korrektur zwischenmenschlicher Beziehungen, fördert die soziale Anpassung des Einzelnen und bietet allen Bedürftigen Hilfe bei der sozialen Rehabilitation;

sozial und häuslich – hilft bei der Bereitstellung der notwendigen Hilfe und Unterstützung für verschiedene Bevölkerungsgruppen (Behinderte, ältere Menschen, junge Familien usw.) bei der Verbesserung ihres Lebens und ihrer Lebensbedingungen;

kommunikativ – stellt Kontakt zu Bedürftigen her, organisiert den Informationsaustausch und entwickelt eine einheitliche Strategie für die Interaktion, Wahrnehmung und das Verständnis einer anderen Person.

Die Besonderheit der Aufgaben eines Sozialarbeiters liegt in einer organischen Kombination persönlicher und beruflicher Qualitäten, die sich im ethischen und beruflichen Kodex widerspiegelt.

Zu den zwingenden Eigenschaften und Fähigkeiten eines Sozialarbeiters gehören daher:

Empathie;

psychologische Kompetenz;

Feinheit und Fingerspitzengefühl;

Menschlichkeit und Menschlichkeit, Barmherzigkeit;

Organisations- und Kommunikationsfähigkeiten, Extrovertiertheit;

hohe spirituelle Kultur und Moral;

soziale Intelligenz (d. h. die Fähigkeit, soziale Situationen und andere Menschen angemessen wahrzunehmen und zu analysieren);

die Fähigkeit, bei der Arbeit mit Kunden für andere interessant und informell zu sein;

sich auf die Interessen, Bedürfnisse und den Schutz der Menschenwürde des Klienten konzentrieren;

Lernen, die Vertraulichkeit geschützter Informationen und persönlicher Geheimnisse des Kunden zu wahren;

Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung des Fachwissens;

Ehrlichkeit, moralische Reinheit in beruflichen Angelegenheiten, Einhaltung der Ethik im Umgang mit Menschen usw.

Nachdem wir die wichtigsten Auswahlkriterien festgelegt haben, gehen wir zur Diagnose über. Mit Hilfe des Multifaktor-Persönlichkeitsfragebogens von R. Cattell werden wir die individuellen psychologischen Merkmale der Persönlichkeit eines Sozialarbeiters identifizieren. Dieser Fragebogen ist universell, praktisch und bietet vielfältige Informationen zum Thema Individualität.

Nachdem wir die Qualitäten von Sozialarbeitern analysiert haben, werden wir diejenigen identifizieren, die sich positiv auf den Beruf auswirken, und diejenigen, die in diesem Bereich unerwünscht sind. Anhang 2 enthält die Ergebnisse der Umfrage: Gesamtbewertung der Eignung.

Nachdem wir die fachliche Eignung festgestellt und die am besten geeigneten Fachkräfte für Tätigkeiten im Bereich der Sozialen Arbeit identifiziert haben, gehen wir zum zweiten Schritt unserer Recherche über.

Die zweite Stufe stellt dar: Erforschung der Motivationssphäre, Untersuchung der sozialen und psychologischen Einstellungen des Individuums in der Motivations-Bedürfnis-Sphäre mit Schwerpunkt auf: Prozess – Ergebnis, Altruismus – Egoismus, Arbeit – Freiheit, Macht – Geld sowie Identifikation das Niveau der Erfolgsmotivation und das Studium der Willensqualitäten .

Die folgenden Methoden wurden in der Studie verwendet:

1. Methodik zur Diagnose sozialpsychologischer Einstellungen eines Individuums im Motivations-Bedürfnis-Bereich von O. F. Potemkina, bestehend aus zwei Blöcken: einer Methode zur Identifizierung sozialpsychologischer Einstellungen, die auf „Altruismus-Egoismus“, „Prozess-Ergebnis“ abzielen und a Methode zur Identifizierung sozialpsychologischer Einstellungen, die auf „Freiheit – Macht“, „Arbeit – Geld“ abzielen.

Der Zweck der Methoden besteht darin, den Grad der Ausprägung sozialpsychologischer Einstellungen zu ermitteln.

Vorgehensweise: Bei der Beantwortung der Fragen müssen sich die Probanden an die folgenden Anweisungen halten: „Lesen Sie die Fragen sorgfältig und beantworten Sie sie auf zwei Arten: „JA“, wenn Sie mit „Ja“ antworten, und „NEIN“, wenn Sie mit „Nein“ antworten und Ihr Verhalten nicht dem entspricht zu einer bejahenden Antwort auf die Frage. Frage".

Die Methodik zur Identifizierung der Einstellungen „Prozess-Ergebnis“, „Altruismus-Egoismus“ wird es uns ermöglichen, anhand der Testergebnisse die folgenden Eigenschaften einer Person zu bestimmen, bei der diese Orientierung vorherrscht:

• - Prozessorientierung - in der Regel sind Menschen prozessorientierter, denken weniger an die Erzielung von Ergebnissen, kommen häufig mit der Erbringung von Arbeiten zu spät, ihre Verfahrensorientierung beeinträchtigt ihre Wirksamkeit; Sie werden mehr durch das Interesse an der Aufgabe angetrieben, und um Ergebnisse zu erzielen, ist viel Routinearbeit erforderlich, eine negative Einstellung, die sie nicht überwinden können;
• - Ergebnisorientierung - Ergebnisorientierte Menschen gehören zu den zuverlässigsten. Sie können trotz Eitelkeit, Einmischung, Misserfolgen und Verhalten in den meisten Fällen recht verantwortungsvolle Ergebnisse erzielen;
• - Orientierung am Altruismus - Menschen, oft zu ihrem eigenen Nachteil, verdienen allen Respekt. Das sind Menschen, die es wert sind, sich um sie zu kümmern. Altruismus ist die wertvollste soziale Motivation, deren Vorhandensein einen reifen Menschen auszeichnet;
• - Konzentrieren Sie sich auf Egoismus - Menschen mit übermäßig ausgeprägtem Egoismus sind recht selten. Ein gewisses Maß an „vernünftigem Egoismus“ kann einem Menschen nicht schaden. Vielmehr ist sein Fehlen schädlicher, und dies kommt bei Menschen mit „intelligenten Berufen“ recht häufig vor.

Die Methodik zur Identifizierung der Einstellungen „Arbeit – Geld“, „Freiheit – Macht“ ermöglicht es uns, anhand der Testergebnisse die folgenden Eigenschaften einer Person zu bestimmen, bei der diese Orientierung vorherrscht:

• - Arbeitsorientierung - Normalerweise nutzen arbeitsorientierte Menschen ihre ganze Zeit, um etwas zu tun, ohne freie Tage, Urlaub usw. zu verschwenden. Die Arbeit bereitet ihnen mehr Freude und Vergnügen als jede andere Aktivität;
• - Freiheitsorientierung - Der wichtigste Wert für diese Menschen ist Freiheit. Sehr oft ist eine Freiheitsorientierung mit einer Arbeitsorientierung verbunden, seltener ist es eine Kombination aus „Freiheit“ und „Geld“;
• - Machtorientierung - Diese Orientierung ist eher für Vertreter des stärkeren Geschlechts charakteristisch. Sehr oft handelt es sich dabei um Produktionsarbeiter, obwohl es unter ihnen Ausnahmen gibt;

• - Geldorientierung - Normalerweise geschieht dies in zwei Fällen: wenn Geld vorhanden ist und wenn keins vorhanden ist.
• 2. Methodik zur Persönlichkeitsdiagnose zur Erfolgsmotivation von T. Ehlers. Die Technik besteht aus 41 Fragen, die jeweils mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden müssen.

Der Zweck der Methoden: den Grad der Ausprägung der Erfolgsmotivation zu ermitteln.

Die Ergebnisse dieser Technik werden uns helfen, einen Indikator für das Motivationsniveau zu ermitteln, egal ob es niedrig, mittel, mäßig hoch oder zu hoch ist.

3. Methodik „Willenstest“. Diese Technik umfasst 20 Fragen; der Proband muss aus mehreren alternativen Antworten die am besten geeigneten auswählen.

Der Zweck der Methoden: Ermittlung des Ausdrucksgrades des Willenskraftindikators.

Anhand der Umfrageergebnisse kann man beurteilen, wie stark der Charakter und die Willenskraft einer Person sind, wie verantwortungsbewusst ihr Verhalten ist und wie realistisch und ausgewogen ihr Handeln ist.

Nach der Untersuchung und Analyse der erzielten Ergebnisse können wir den Schluss ziehen, dass Probanden mit hoher Erfolgsmotivation in den meisten Fällen über ein hohes Maß an Willenskraft verfügen. Es sollte auch beachtet werden, dass diese Personen einen vorherrschenden Indikator haben, der ergebnisorientiert ist: Arbeit.

Ergebnisorientierte Menschen gehören zu den zuverlässigsten. Sie können in ihren Aktivitäten trotz Eitelkeit, Einmischung und Misserfolgen Ergebnisse erzielen; in den meisten Fällen ist ihr Verhalten durchaus verantwortungsbewusst.

Auch der Indikator Arbeitsorientierung ist für unsere Studie von Bedeutung, er bestätigt die Ergebnisse des Willenstests.

Normalerweise nutzen arbeitsorientierte Menschen ihre ganze Zeit, um etwas zu tun, und verschonen weder Wochenenden noch Urlaub – dies zeugt von Ausdauer, Entschlossenheit, Willenskraft und Charakterstärke.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Personen mit einem hohen Indikator für Arbeitsorientierung in den meisten Fällen auch über einen hohen Indikator für Willenskraft und einen Indikator für Erfolgsmotivation verfügen.

Basierend auf der Analyse der Ergebnisse können wir den Schluss ziehen, dass Personen mit einem durchschnittlichen Motivationsniveau einen schwachen Indikator für Willenskraft haben, während Personen mit einer vorherrschenden mäßig hohen Motivation einen stärkeren und solideren Charakter und eine stärkere Willenskraft haben. Personen mit einem hohen Maß an Motivation verfügen über eine ziemlich starke Willenskraft und ihr Verhalten ist in den meisten Fällen recht verantwortungsbewusst.

Die dritte Phase der Studie ist die letzte und beinhaltet die Analyse der beiden vorherigen. Die Forschungsergebnisse finden Sie in Anhang 6.

Nach der Analyse der erhaltenen Daten können wir zu dem Schluss kommen, dass die beruflich am besten geeigneten Personen den höchsten Indikator für Leistungsmotivation und den höchsten Indikator für Willenskraft, Verantwortung und Initiative bei der Tätigkeit aufweisen.

Wille ist mit der bewussten Zielstrebigkeit einer Person verbunden – mit Initiative; mit der Absichtlichkeit seines Handelns und Handelns – mit Motivation; es ist verbunden mit der Selbstinitiierung von Handlungen und deren Selbstorganisation – mit Verantwortung. Daraus folgt, dass Spezialisten mit hoher Willenskraft auch über eine hohe Leistungsmotivation sowie eine proaktive und verantwortungsvolle Einstellung zum Handeln verfügen.

Daraus können wir schließen, dass sich unsere Annahme, dass „die geeignetsten Fachkräfte diejenigen sind, die über einen ausgeprägteren „Leistungswillen“ und eine proaktive, verantwortungsvolle Einstellung zum Handeln verfügen“, in der Praxis bestätigt hat.

Nachdem eine Analyse der Aktivitäten und eine Diagnose der Organisation durchgeführt wurden, können wir mit der Diagnose des Einzelnen fortfahren, d. h. mit der Beurteilung des Schweregrads der Eigenschaften, die den Anforderungen der Arbeitsstelle entsprechen.

Zur Diagnose beruflich wichtiger Qualitäten von Führungskräften können verschiedene Methoden eingesetzt werden. In der schlechten Praxis der Personalbeurteilung werden zur Diagnose diejenigen Methoden eingesetzt, die der diagnostische Psychologe sozusagen „zur Hand“ hat. Der Einsatz falsch ausgewählter Diagnosemethoden bietet jedoch möglicherweise keinen wesentlichen Vorteil bei Personalentscheidungen im Vergleich zum gesunden Menschenverstand.

Der wichtigste und am häufigsten verwendete Indikator für die Wirksamkeit diagnostischer Techniken ist Gültigkeitskoeffizient, bestimmt durch die Korrelation diagnostischer Beurteilungen und den Werten aller Kriterien des beruflichen Erfolgs (Produktivität, Einkommen, Aufstiegsrate usw.). Je höher die Validität der Methode, desto genauer lässt sich der Erfolg einer Führungskraft anhand der Diagnoseergebnisse vorhersagen. In der Tabelle Tabelle 11.6 enthält zusammenfassende Daten zur Validität verschiedener Gruppen diagnostischer Methoden.

Wie können Daten zur Validität von Methoden praktisch genutzt werden, um die Wirksamkeit der mit ihnen durchgeführten Personalauswahl zu beurteilen und den eigentlichen Bedarf ihres Einsatzes zu ermitteln?

Es gibt verschiedene Ansätze zur Beurteilung der Wirksamkeit von Techniken auf der Grundlage der Kenntnis ihrer Gültigkeit.

Tabelle 11.6

Gültigkeit verschiedener diagnostischer Methoden

1. Schätzung des erwarteten Anteils erfolgreicher Mitarbeiter unter den eingestellten Mitarbeitern.

Diese klassische Methode wird schon sehr lange angewendet. Der Kern der Berechnungsmethode ist sehr einfach. Wenn wir die Validität der Diagnosemethode kennen, sind die Auswahlquote (das Verhältnis der Anzahl der Kandidaten für Stellen und die Anzahl der offenen Stellen), die Basisquote (der Anteil potenziell geeigneter Personen in der Bevölkerungsgruppe, aus der Kandidaten rekrutiert werden) Dann können wir anhand diagnostischer Methoden und eingestellter Manager ermitteln, wie viele erfolgreiche Arbeitnehmer unter den ausgewählten sein werden.

In der Tabelle 11.7 zeigt ein Beispiel für die Ermittlung dieses Indikators bei einer Grundquote von 50 % (vermutlich unter den Kandidaten, die es gibt). 50% beruflich geeignet, wir wissen aber nicht, wer genau geeignet ist). In der ersten Spalte der Tabelle beträgt der Gültigkeitskoeffizient 0 und entspricht einer Zufallsauswahl.

Tabelle 11.7

Die Wirksamkeit der Auswahlmethode unter Verwendung von Methoden unterschiedlicher Gültigkeit

für Grundquote 50 %

Tabelle 11.7 zeigt deutlich die Abhängigkeit der Auswahleffizienz von der Validität der Methodik und Auswahlsteifigkeit(Auswahlquoten). Je valider die Methodik ist und je mehr Kandidaten wir für jede freie Stelle bei der Auswahl haben, desto größer ist der Anteil erfolgreich arbeitender Manager unter den eingestellten Personen.

Die Wirksamkeit der Auswahl hängt auch davon ab Grundkontingentüber die Anzahl potenziell professioneller Kandidaten unter den angezogenen Kandidaten. Beispiele für Auswahleffizienz für den Fall, dass nur eine Gruppe von Kandidaten anwesend ist 20 diejenigen von 100 potenziell geeignet sind (d. h. die Grundquote beträgt 20 %), sind in der Tabelle aufgeführt. 11.8.

Tabelle 11.8 zeigt, dass die Verringerung des Anteils potenziell geeigneter Kandidaten in einer Gruppe die Effizienz der Auswahl selbst bei strenger Auswahl (nur 10 Personen von 100 Kandidaten werden eingestellt) erheblich verringert. Das

Die Tatsache, dass der Einsatz diagnostischer Methoden um ein Vielfaches bessere Ergebnisse liefert als die Zufallsauswahl, ist nur ein schwacher Trost.

Tabelle 11.8

Die Wirksamkeit der Auswahlmethode mithalbhaarigMethoden unterschiedlicher Gültigkeit

für Grundquote 20 %

Daher ist eine durchdachte Politik zur Kandidatengewinnung äußerst wichtig: Die Anforderungen an Kandidaten (Geschlecht, Alter, Ausbildung, Betriebszugehörigkeit, Berufserfahrung etc.) müssen klar formuliert sein, damit Kandidaten gezielt aus vielversprechenden, in Bezug auf Erfolg, Bevölkerungsgruppen. Bei falsch zusammengestellten oder falsch platzierten Stellenausschreibungen oder dem Einsatz anderer ineffektiver Methoden der Bewerbergewinnung für offene Stellen kommt es auch bei richtiger Wahl der Diagnosetechnik zu einer Reduzierung der Grundquote und damit zu einer Reduzierung der Auswahleffizienz.

Der Schwachpunkt der Methodik ist die Notwendigkeit, die Grundquote zu kennen. Um den Anteil potenziell erfolgreicher Menschen in einer bestimmten Bevölkerungsgruppe zu ermitteln, ist es notwendig, entweder spezielle Untersuchungen durchzuführen oder ständig einen großen Arbeitsaufwand bei der Auswahl von Kandidaten aus Vertretern verschiedener Bevölkerungsgruppen zu betreiben, um statistische Daten zu sammeln ( Dies ist nur für große Personalvermittlungsfirmen möglich, die in Russland leider diese Art der statistischen Analyse praktisch nicht durchführen.

Der zweite Nachteil der Methodik ist das Fehlen einer wirtschaftlichen Begründung für die Notwendigkeit und Nützlichkeit des Einsatzes spezieller Methoden der Personalbeurteilung und -auswahl.

2. Kosten-Nutzen-Analyse als Beurteilung der Wirksamkeit von Investitionen in die Personalauswahl. In den letzten Jahren wurden Verfahren zur Bewertung der Wirksamkeit von Personalauswahlmethoden entwickelt, die eine Berücksichtigung der Grundquote überflüssig machen. Diese Verfahren ermöglichen auch einen Vergleich der Kosten einer Personalbeurteilung und des wirtschaftlichen Nutzens, den die Beurteilung bietet. Um auf eine Grundquote zu verzichten, verwenden Sie ein einfaches Verhältnis:

2 bei = rx2 X , (1)

Wo G - Validitätskoeffizient der Diagnosemethode; 2 bei - der durchschnittliche standardisierte (in Standardabweichungseinheiten ausgedrückte) Wert des Erfolgskriteriums in einer Gruppe von Kandidaten, die mithilfe einer diagnostischen Methode ausgewählt wurden, Z X - der durchschnittliche standardisierte Wert des Diagnoseindikators in der Gruppe der ausgewählten Kandidaten. 2 X bestimmt durch den Wert des Gültigkeitskoeffizienten G und der Wert der Auswahlquote (das Verhältnis der Anzahl der Kandidaten zur Anzahl der verfügbaren Stellen).

Wo U - Steigerung des Gewinns aus den erfolgreichen Aktivitäten der Kandidaten bei der Sonderauswahl im Vergleich zur Zufallsauswahl (in Geldbeträgen - in Dollar oder Rubel); N A - die Anzahl der mit der Diagnosemethode ausgewählten Kandidaten; T- durchschnittliche Beschäftigungsdauer einer Führungskraft in einer Organisation in Jahren (ermittelt empirisch anhand unternehmensinterner Statistiken); SDy - Die Standardabweichung des Erfolgskriteriums, ausgedrückt in Geldeinheiten, zeigt die in der Organisation bestehenden Unterschiede zwischen erfolgreichen und erfolglosen Managern hinsichtlich des Gewinns, den sie dem Unternehmen bringen.

SDy wird entweder durch wirtschaftliche Indikatoren der Managerarbeit bestimmt, was eine sorgfältige Analyse erfordert und nicht immer möglich ist, oder durch Expertenbewertung. Die Leiter der Organisation fungieren als Experten.

Bei der Sachverständigenbegutachtung SDy Es kann eine einfache Technik verwendet werden – der prozentuale Rang. Experten geben in Geldeinheiten an, welche Gewinnhöhe 15 % der Manager erreichen können, welche Gewinnhöhe – 50 % der Manager, welche Gewinnhöhe – 85 % der Manager. Es ist klar, dass 100 % der Manager (d. h. jeder Manager) den minimal möglichen Gewinn für die Organisation erwirtschaften können. Die Gewinndifferenz zwischen dem Niveau von 50 % der Manager (Durchschnittswert) einerseits und dem Niveau von 15 % der Manager und 85 % der Manager andererseits gibt einen Schätzwert SDy in monetärer Hinsicht. Selbstverständlich werden für Stellen, für die eine Auswahl durchgeführt wird (untere, mittlere Führungsebene, Tätigkeitsbereich), gutachterliche Beurteilungen vorgenommen.

Zum Preis SDy Es kann auch ein empirisches Verhältnis verwendet werden: Der Gewinn aus der Arbeit eines Managers wird mit 40 bis 70 % seines Jahresgehalts angenommen (abhängig von den Besonderheiten der Organisation und der Ebene der Position).

Die abschließende Berechnung der Wirksamkeit von Investitionen in die Personalbeurteilung und -auswahl berücksichtigt auch die Kosten der Durchführung der Begutachtung (Kosten für die Bezahlung von Fachkräften, Verbrauchsmaterialien, Einkaufsmethoden) und unter Berücksichtigung der Beziehungen (1) und (2) die endgültige Die Berechnungsformel lautet wie folgt:

AU = N A xTxrZ X * SDy- CxN B , (3)

Wo MIT - Kosten für die Beurteilung eines Kandidaten; N B - Anzahl der bewerteten Kandidaten; AU - Profitieren Sie von Investitionen in die Personalbeurteilung.

Beispiel 1. Aufgrund der Einführung neuer Abteilungen verfügt die Organisation über 100 offene Führungspositionen. Auf eine Anzeige in der Zeitung hin erschienen 400 Kandidaten zur Diagnostik. Nach Überprüfung ihrer persönlichen Daten hinsichtlich der Einhaltung allgemeiner Anforderungen (Alter, Geschlecht, Ausbildung, Betriebszugehörigkeit, Berufserfahrung etc.) blieben 312 Kandidaten übrig. Die Auswahlquote beträgt dementsprechend 100:312 = 0,32, also 32 %. Die Option des Ac-Session Centers mit Gültigkeit wurde ausgewählt G= 0,388 (für ein Assessment Center – ein niedriger Wert). Wir definieren Z X - der erwartete durchschnittliche standardisierte Wert des Diagnoseindikators in der Gruppe der Kandidaten, die anhand der Assessment-Center-Methodik ausgewählt werden. Wir bekommen: für G= 0,388 und Auswahlquote gleich 32 %, Z X = 1,116.

Unter Berücksichtigung der Fluktuation von Führungskräften beträgt die durchschnittliche Arbeitsdauer einer Führungskraft in einer Organisation T= 2 Jahre.

Die durchschnittlichen jährlichen Kosten für die Aufrechterhaltung eines Managers in einer Organisation werden unter Berücksichtigung konkreter Zahlungen (Steuern, Pensionsfonds usw.) in Dollaräquivalenten berechnet: 8400 USD. Wir akzeptieren die Differenz im Gewinn, den die verschiedenen Unternehmen erzielen

erfolgreiche Manager in Höhe von 70 % ihres durchschnittlichen Jahresgehalts. Dementsprechend berechnen wir: SDy : SDy = 8400 x 0,70 = 5880 USD.

Die Diagnose und Beurteilung eines Kandidaten mithilfe der Assessment-Center-Methode kostet etwa 300 US-Dollar. Die Kosten für die Durchführung eines Assessment Centers betragen jeweils: 300 x 312 - 93.600 USD.

Mit der Formel (3) berechnen wir den Gewinn, den das Unternehmen durch den Einsatz eines Assessment Centers anstelle von Zufallsmethoden der Personalauswahl erzielen wird: AU = 415617 USD.

Somit ergibt eine Investition von 93.600 USD in die Kandidatenauswahl mittels Assessment-Center-Methode einen Gewinn von rund 400.000 USD.

Auch eine Kosten-Nutzen-Analyse kann zur Auswahl diagnostischer Methoden herangezogen werden. Dazu müssen Sie die Methoden hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit vergleichen. Um die vergleichende Wirksamkeit zweier Methoden zu berechnen, können Sie die folgende Modifikation der Formel (3) verwenden:

AU=N A x T(r 2 - ri )Z X xSDy-(C 2 -C T )N B , (4)

wobei Г( die Gültigkeit der bisherigen Methode der Personalbeurteilung ist, r 2 die Gültigkeit der neuen Methode der Personalbeurteilung ist, MIT { - die Kosten der bisherigen Methode der Personalbeurteilung je Bewerber, MIT 2 - Kosten einer neuen Methode der Personalbeurteilung pro Kandidat.

Beispiel 2. Nehmen wir an, dass in der in Beispiel (1) beschriebenen Situation vor der Einführung des Assessment Centers keine zufällige Personalauswahl, sondern eine Interviewtechnik (eine spezielle Technologie zur Befragung von Kandidaten) zum Einsatz kam.

Wenn Interviewer auf einem durchschnittlichen Niveau vorbereitet und geschult sind und Interviewtechniken beherrschen, entspricht die Validität des Interviews als Diagnose- und Auswahltechnik in der Praxis im Durchschnitt dem Niveau von 0,140. Daher ist die Gültigkeit der vorherigen Auswahlmethode: G) = 0,140. Die Kosten für eine qualifizierte Befragung und Beurteilung eines Kandidaten betragen etwa 100 USD, d. h. MIT X = 100 USD.

Mit Ausdruck (4) berechnen wir den wirtschaftlichen Gewinn beim Wechsel von einer weniger effektiven Methode der Personalauswahl – Vorstellungsgesprächen (ich\ = 0,140) zur effektiveren Assessment-Center-Methode (r 2 = 0,388).

Wir bekommen: AU = 263.079 USD. Trotz der steigenden Kosten für die Durchführung der Personalauswahl mittels Assessment Center wird der wirtschaftliche Gewinn bei der Umstellung auf dessen Nutzung somit etwa 250.000 US-Dollar betragen (im Vergleich zur bisherigen Praxis der Personalauswahl).

Kosten-Nutzen-Analysen können nicht nur im Bereich der Rekrutierung von Führungskräften eingesetzt werden, sondern auch bei der Entwicklung eines Systems zur unternehmensinternen Beurteilung und Zertifizierung von Führungskräften. In diesem Fall ändert sich die Aufgabenstellung: Anstelle der Auswahl von Führungskräften geht es um die Auswahl von Führungskräften für verschiedene Positionen (Rotation, horizontale Bewegungen von Führungskräften, Beförderung, Personalreserve, vertikale Bewegungen von Führungskräften), um Änderungen bei der Korrektur der Vergütungssystem. Die Methode der Wirtschaftsanalyse selbst bleibt im Wesentlichen dieselbe.

Betrachten wir kurz die Merkmale der wichtigsten Diagnosemethoden zur Beurteilung von Führungskräften.

Die erste Gruppe von Methoden ist Interviews, Intelligenztests, Leistungstests und Persönlichkeitstests- haben zwei Gemeinsamkeiten: Sie sind wirkungslos, werden aber in der Beurteilungspraxis häufig eingesetzt.

Der Einsatz von Tests ist aufgrund ihres hohen methodischen Anspruchs komfortabel (die Technologie zur Erstellung von Tests ist sehr detailliert entwickelt und wird durch den fortschrittlichsten mathematischen Apparat der Psychologie bereitgestellt). Hoch

Der Grad der Standardisierung ist zweifellos ein Vorteil von Testmethoden, der die Abhängigkeit der Effizienz des Prozesses der Erhebung primärer Diagnosedaten von der Qualifikation und der Persönlichkeit des Forschers verringert. Allerdings hat dieser Vorteil auch seine Kehrseite: Aufgrund der starren Gestaltung und Inhalte der Prüfungen ist keine flexible Berücksichtigung der Anforderungen der Stellen möglich, deren Spektrum sehr breit gefächert ist und die Zusammensetzung von Stelle zu Stelle sehr unterschiedlich ist . Dadurch ist die Zusammensetzung der Testskalen möglicherweise nicht ausreichend repräsentativ für den Bereich der Stellenanforderungen.

Die Wirksamkeit von Persönlichkeitsfragebögen hängt nicht nur vom Skalensatz ab, sondern auch von der Zusammensetzung der Fragen, aus denen die Skalen bestehen. Es ist beispielsweise ein Fall bekannt, in dem eine Änderung der Zusammensetzung der Fragen (bei der Anpassung des Tests an eine Berufspopulation) zur Diagnose von Extraversion – Introversion hin zur Berücksichtigung der Besonderheiten der Aktivitäten der diagnostizierten Personen (Verkäufer) – zu einem signifikanten Ergebnis führte Erhöhung der Kriteriumsvalidität des Tests.

Dennoch sind Persönlichkeitstests in der Praxis weit verbreitet. Die Rechtfertigung ihres Einsatzes hängt davon ab, wie gründlich die vorläufige Analyse der Tätigkeit durchgeführt wird und die Auswahl der durch den Test diagnostizierten beruflich wichtigen Eigenschaften gerechtfertigt ist.

In Russland gehören nonverbale Intelligenztests zu den am weitesten verbreiteten Intelligenztests. CFT-2 Und CFT-3 (R. Cattell) sowie ein Test der Struktur der Intelligenz 1(R. Amthauer).

Die Zahl der in Russland verwendeten multifaktoriellen Persönlichkeitsfragebögen ist recht groß, und zu den häufigsten zählen die Tests von R. Cattell, Eysenck, OST (Temperament Structure Questionnaire – V. M. Rusalov) und seit kurzem auch der California Personality Questionnaire (AWG) und der Freiburger Persönlichkeitsfragebogen (zwei Modifikationen - FPI Und FPI- R).

Ein Interview als diagnostische Methode besticht durch seine Flexibilität (in der Regel wird ein halbstrukturiertes Interview verwendet), gleichzeitig stellt diese Methode jedoch erhöhte Anforderungen an die fachliche Ausbildung des Interviewers. Die Nichtstandardisierung der Methode führt zu einer recht komplexen Interviewtechnologie.

Die zweite Gruppe von Methoden ist Peer-Urteile, biografische Methoden und Assessment Center- hat ein gemeinsames Merkmal: potenziell hohe Prognosefähigkeit. Biografische Methoden sind in Russland praktisch unbekannt und werden in der Praxis recht selten verwendet (die einzige Ausnahme ist die Kausometriemethode von A. A. Kronik und die Arbeit von E. Yu. Korzhova, und die von E. Yu. Korzhova entwickelten Methoden sind nicht für den Einsatz vorgesehen im Bereich Management, sondern in der Klinik). Das Assessment Center als umfassende Bewertungstechnologie, einschließlich gemeinsam vereinbarter Methoden der Aktivitätsanalyse, Test-, Biografie- und Situationsmethoden, hat sich in Russland erst in den letzten Jahren erfolgreich verbreitet.

Peer-Urteilsmethode in Russland war und ist es äußerst weit verbreitet. Die Grundidee der Methode besteht darin, dass Kollegen, die einen Kandidaten für eine Führungsposition kennen, ihn hinsichtlich der Einhaltung der Anforderungen der vakanten Position gut bewerten. Diese Methode weist eine erhebliche Einschränkung in ihrem Anwendungsbereich auf – sie kann nur verwendet werden, wenn internes Recruiting, wenn nur Kandidaten für eine vakante Führungsposition ausgewählt werden unter denen, die bereits in der Organisation arbeiten. Zweite

Einschränkung des Anwendungsbereichs der Methode - die Schwierigkeit, es in Konfliktsituationen und angespannten Beziehungen einzusetzen zwischen Mitarbeitern der Organisation. In diesem Fall nimmt die Angemessenheit der Beurteilungen des Kandidaten stark ab. Aus anwendungstechnischer Sicht ist die Peer-Jury-Methode eine Variante der Expertenbewertungsmethode, bei der Kollegen, die den Kandidaten gut kennen, als Experten fungieren.

Einen besonderen Platz im System der diagnostischen Methoden nehmen ein Situationsbezogene Methoden. Sie werden sehr selten isoliert von anderen Methoden eingesetzt; außerdem werden situative Methoden in der Praxis nicht einzeln, sondern in einer Kombination verwendet. Typischerweise sind diese Methoden integraler Bestandteil der Struktur der Assessment-Center-Methoden und ihr Einsatz ist ein unverzichtbares Merkmal und charakteristisches Merkmal der in der Regel hochwirksamen Assessment-Center-Technologie.

Interview. Die Wirksamkeit dieser Methode der Personalbeurteilung hängt stark vom Inhalt (Hauptthemen und Fragen des Interviews), der Technik und dem Ausbildungsstand der interviewenden Person ab.

Inhalte des Interviews. In der Praxis kommt meist das sogenannte halbstrukturierte Interview zum Einsatz: Die Hauptthemen und Teilfragen des Interviews werden vorab bei der Erstellung eines Interviewplans entsprechend den Zwecken, für die das Interview durchgeführt wird, festgelegt. Einige Fragen „tauchen“ während des Interviews auf und werden spontan gestellt, aber wiederum im Einklang mit den Zielen des Interviews.

Hinsichtlich der Ziele lassen sich zwei Arten von Interviews unterscheiden: Vorstellungsgespräche zur Beurteilung von Kandidaten bei der Einstellung und Vorstellungsgespräch zur Personalbeurteilung im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen.

Ein Vorstellungsgespräch beinhaltet in der Regel die folgenden lokaldiagnostischen Schwerpunktthemen: Herkunft, Familie, Ausbildung, Militärdienst, beruflicher Werdegang, Lebenseinstellung und Führungsphilosophie, Selbstwertgefühl, Ziele und Pläne für die Zukunft, Finanzen (die sogenannte „Vergütung“) Biografie“)), Gesundheit, soziale Beziehungen, Freizeit/Freizeit, besondere Interessen. Darüber hinaus werden auf Basis von Informationen zu allen lokalen Diagnosethemen „übergreifende“ Themen identifiziert: Fähigkeiten, Werte, Kommunikation allgemein und in der Interviewsituation selbst, die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Loyalität zur Organisation.

Neben der Lösung diagnostischer Probleme muss der Kandidat im Vorstellungsgespräch für ihn interessante Informationen über das Unternehmen und die offene Stelle bereitstellen, d. h. es werden Antworten auf die natürlichen Fragen des Kandidaten gegeben. Normalerweise hat der Kandidat die folgenden Fragen (um zu beantworten, welches Material im Vorfeld bei der Vorbereitung des Interviews ausgewählt wird):

♦ Was ist die Organisation: Tätigkeitsbereich, Standort, Größe, Personalanzahl, Führungsstil;

♦ Was wird den Kandidaten geboten - Informationen zur offenen Stelle: allgemeine Beschreibung, Aufgaben, Verantwortungsbereich, Vertretung, Entwicklungschancen (Karriere);

♦ Wen sucht die Organisation?- Allgemeine Anforderungen an Kandidaten: Ausbildung, Qualifikationen, Kenntnisse, Berufserfahrung, Fähigkeiten, persönliche Eigenschaften, Alter;

♦ Was bietet die Organisation?- Stimulation: Höhe des Gehalts, zusätzliche Formen der Anreize (Hilfe beim Wohnungskauf, Kredite, Reisekosten, Transport etc.), Hilfe bei der Fortbildung, Arbeitszeiten.

Diese Informationen werden selbstverständlich mit dem Management abgestimmt und die konkreten Interessen des Kandidaten dienen als zusätzliche diagnostische Informationen.

Der Aufbau des Interviews legt auch eine bestimmte Reihenfolge des Übergangs von Thema zu Thema fest. Die Hauptphasen des Interviews lassen sich unterscheiden:

Das Vorstellungsgespräch liefert nicht nur verbales Diagnosematerial (Antworten, Aussagen des Kandidaten), sondern auch die Möglichkeit, sein Verhalten in der Interviewsituation zu beobachten, d. h. es ist nicht nur von Interesse, was der Kandidat sagt, sondern auch, wie er spricht und wie er benimmt sich.

Die Verknüpfung von Aussagen mit beobachtetem Verhalten liefert zusätzliche diagnostische Informationen. Diese Informationen werden normalerweise zusammengefasst und in expliziter, quantitativer Form ausgedrückt Bewertungsskalen. Anhand dieser Skalen kann der Interviewer die Aussagen und das Verhalten des Kandidaten in seiner Beziehung bewerten. Ein Beispiel für Bewertungsskalen für Beobachtung und Interviews ist in der Tabelle aufgeführt. 11.9.

Die Beurteilung erfolgt gemäß der Tabelle. 11.9 ein Satz bipolarer 5-Punkt-Skalen. Die Skalen sind redundant und werden in der Praxis nur teilweise verwendet. Die Auswahl der Bewertungsskalen richtet sich nach den Anforderungen der Stellenposition, für die Kandidaten ausgewählt werden.

Tabelle 11.9

Bewertungsskalen zur Beobachtung bei Vorstellungsgesprächen

Ende des Tisches. 11.9

Bei der Beurteilung aktueller Führungskräfte wechselt das Gesprächsthema. Eine gründliche Analyse des Lebensweges des Managers wird einmalig durchgeführt, die Daten werden gespeichert und in nachfolgenden regelmäßigen Interviews wird die Lebensgeschichte des Managers lediglich mit Daten über neue Ereignisse aktualisiert. Also das Wichtigste

♦ Analyse aktueller Führungsaufgaben(Bewertung von Aufgaben und Leistungsergebnissen, Änderungen in Aufgabenbereichen, Einschätzung der Stärken und Schwächen der Führungskraft);

♦ zukünftige Aufgabenanalyse(Ziele, Zielsetzungen, Erwartungen, Möglichkeiten, die Situation zu beeinflussen);

♦ Voraussetzungen für die Entwicklung(Aus- und Weiterbildungsbedarf, Stärken nutzen, Schwächen ausgleichen, Führungsstil verändern;

♦ Einschätzung der Fähigkeiten der geführten Gruppe;

♦ Berufsorientierung des Managers(persönliche Ambitionen, Vorstellungen über die Zukunft der Organisation und des Bereichs, die Rolle des Managers bei der Umsetzung dieser Ideen).,

Interviewtechnik. Obwohl die Beobachtung der befragten Person sehr wertvolle Daten für die Diagnose liefert, ist das Hauptergebnis des Interviews immer noch verbales Faktenmaterial. Um dies zu erreichen, werden neben direkten, „frontalen“ Fragen zu bestimmten Themen auch spezielle technische Techniken eingesetzt diagnostisches Interview.

Die Notwendigkeit ihres Einsatzes wird durch mindestens zwei Umstände bestimmt: die häufige Tendenz einer Person in einer Beurteilungssituation, offensichtlich wünschenswerte Antworten zu geben, die ihr „Image“ in ein positives Licht rücken, oder sich „zu verschließen“ und sich auf eine bestimmte Situation zu beschränken Beurteilungssituation hin zu einfachen, einsilbigen, unausgebildeten und daher wenig aussagekräftigen Antworten.

Um tiefere und aussagekräftigere Diagnosedaten zu erhalten, spezielle technische Techniken. Die Hauptidee bei der Entwicklung dieser Techniken besteht darin, den Befragten von einem Verhörobjekt in einen gleichberechtigten Kommunikationspartner zu verwandeln und ihn zu ermutigen, aktiv laut nachzudenken, Ereignisse und Situationen aus seiner Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu analysieren und zu interpretieren. Es ist klar, dass im Prozess einer solchen Analyse die intellektuellen, beruflichen und persönlichen Eigenschaften des Managers, sein inhärenter Grad an Situationsverständnis und seine Vorstellungen über mögliche Vorgehensweisen offengelegt werden. Auf diese Weise wird der Interviewpartner vom passiven Forschungsobjekt zum Subjektforscher, der sein eigenes Verhalten reflektiert und interpretiert.

Schauen wir uns einige Techniken an ausführliches Interview.

1. Es werden Fragen zu den Stärken und Schwächen der Partner des Interviewpartners gestellt zum Zusammenspiel bei gemeinsamen Aktivitäten in Vergangenheit und Gegenwart (Lehrer, Führungskräfte, Untergebene, Kollegen, Geschäftspartner). Wenn ein Interviewpartner ein Porträt dieser Menschen im Kontext realer Situationen „zeichnet“, spricht er tatsächlich darüber, was ihm persönlich wichtig ist, was er an Menschen schätzt, was er akzeptiert, was er ablehnt, worauf er sich konzentriert in der praktischen Interaktion mit anderen Menschen usw. usw. Wir haben es also mit Projektionen zu tun: in einer Geschichte über andere Menschen auch die Persönlichkeit des Erzählers selbst, seine Einstellungen, Wertorientierungen, die Eigenschaften, mit denen er andere Menschen beschreibt wie sein eigenes Managementkonzept offenbart wird.

2. „Monologische Intervalle“: Der Interviewpartner erzählt von einer wichtigen Situation aus seiner beruflichen Vergangenheit, dann beginnt das Hauptgespräch.

Im agnostischen Teil des Interviews wird ein imaginärer Dialog wichtiger Teilnehmer der Situation gespielt, in dem diese Situation besprochen wird. Der Befragte formuliert nicht nur Antworten, sondern auch Fragen im Namen eines Teilnehmers der Situation an einen anderen. Der Interviewer ermutigt den Interviewpartner nur manchmal, wenn er zögert, zu Sprechaktionen mit Bemerkungen dieser Art: „Was hat Ihr störrischer Mitarbeiter zu diesem Sachverhalt gesagt?“ X?» Da der Interviewpartner selbst sowohl Fragen als auch Antworten formuliert, wird das Interview tatsächlich zu einem Monolog.

3. Situationsinterview: Gemeinsam mit dem Interviewpartner werden Schlüsselsituationen, die in der vor ihm liegenden Führungstätigkeit künftig auftreten können, analysiert und „durchgespielt“. Auf Basis einer Analyse der Tätigkeitsanforderungen werden Schlüsselsituationen ausgewählt.

4. Möglich situative Interviewoptionen, wenn reale Situationen aus der Vergangenheit der zu beurteilenden Person berücksichtigt werden.

Die Optionen (3) und (4) eines Situationsinterviews setzen ein System zur Beschreibung und Analyse von Situationsverhalten voraus. Verhalten kann in Begriffen beschrieben werden „Ausgangssituation“ – „Aktionen“ – „Ergebnis“. Gegenstand der Analyse werden in diesem Fall die Vorstellungen des Befragten über die Situation, das Repertoire möglicher Handlungen und den Bereich signifikanter Ergebnisse. Darauf aufbauend wird eine Prognose seines Handelns in Führungssituationen für die Zukunft erstellt.

Verhalten kann in Begriffen beschrieben werden „Erwartungen“- „Bedeutungen“ 1 . Dann ändert sich der Schwerpunkt in der Analyse der Situation und damit auch das System der Fragen an das Thema. Das allgemeine Schema der Fragen zur Beschreibung spezifischer Situationen kann beispielsweise wie in Abb. dargestellt aussehen. 11.9.

Die Gültigkeit der Interviewmethode hängt stark von den Fähigkeiten des Interviewers ab. Ausführliche Interviewtechniken sollten nur von ausgebildeten Fachkräften für psychische Gesundheit eingesetzt werden. In der Praxis wird die Auswahl von Kandidaten für offene Stellen und die Beurteilung des vorhandenen Personals durch Interviews häufig von Personalmanagern und Linienmanagern durchgeführt. In diesem Fall werden vereinfachte thematische Interviewschemata verwendet. Allerdings liefert auch ein vereinfachtes Interview nur bei vorheriger Vorbereitung des Interviewers mehr oder weniger wertvolle Daten.

Vorbereitung des Interviewers. Da es sich bei einem Interview um eine Kommunikation handelt, ist zunächst die kommunikative Schulung des Interviewers notwendig. Zu den Inhalten dieser Art von Training gehört die Beherrschung der Technik der Kontaktaufnahme und -pflege sowie der Technik der Orientierung in den Aussagen des Partners. Von der Durchführungsform her handelt es sich hierbei um eine Art regelmäßiges Verhaltenstraining.

Für diejenigen, die keine spezielle Ausbildung zum Interviewer erhalten haben, werden in der Regel einfache Richtlinien zur Vorbereitung und Durchführung von Interviews bereitgestellt.

Betrachten wir zunächst die Besonderheiten der Vorbereitung und Durchführung von Vorstellungsgesprächen Auswahl der Kandidaten(extern, nicht aus dem Kreis der Mitarbeiter der Organisation) für offene Stellen.

Vorbereitung von Vorstellungsgesprächen. Der Hauptzweck der Vorbereitung besteht darin, einen halbstrukturierten thematischen Interviewrahmen zu entwickeln. Dazu müssen Sie sich mit den für den Kandidaten verfügbaren Quellenmaterialien (Bewerbung, Fragebögen, Lebenslauf, Empfehlungen, Diagnosedaten, falls verfügbar) vertraut machen und analysieren

Krampen G. Handlungstheoretische Persönlichkeitspsychologie. Göttingen, 1987.

Das Ergebnis der Vorbereitung ist ein Arbeitsgesprächsentwurf. Im einfachsten Fall sieht die Schaltung so aus, wie sie in der Tabelle dargestellt ist. 11.10.

Tabliya11.W

Interview-Workflow

Zur Vorbereitung eines Vorstellungsgesprächs gehört auch die Schaffung der Voraussetzungen für die Durchführung: ein geeigneter Raum, keine Telefonate, ein „Bitte nicht stören“-Schild an der Tür, nur das nötige Material auf dem Tisch. Für das Vorstellungsgespräch sollte genügend Zeit eingeplant werden: um sich psychologisch vorzubereiten, das Vorstellungsgespräch stressfrei zu führen, Zeit zu haben, die Eindrücke zu „verdauen“ und Schlussfolgerungen zu ziehen.

Durchführung von Interviews. Ein Vorstellungsgespräch effektiv zu führen bedeutet, die Beziehung zum Kandidaten aufrechtzuerhalten und verschiedene Arten von Fragen richtig zu verwenden.

Um den Kontakt aufrechtzuerhalten, müssen Sie: ernst, aber nicht angespannt, warmherzig, aber nicht vertraut sein, nicht auf Fragebereichen beharren, denen sich der Kandidat bewusst oder unbewusst widersetzt, nur nach Informationen fragen, die realistisch zur Beurteilung herangezogen werden können (folgen Sie Ihrer Neugier). Erläutern Sie bei Bedarf den Interviewprozess.

In diesem Fall ist es möglich, Störungen, die für das Vorstellungsgespräch ungünstig sind, schrittweise zu beseitigen: Nervosität, „Abwehrreaktionen“ des Kandidaten, „Rollenspiel“, innere Einmischung (Müdigkeit, Beschäftigung des Kandidaten mit Problemen, die nichts mit dem Vorstellungsgespräch zu tun haben usw.). .).

Die Aufrechterhaltung des Kontakts hängt auch mit dem richtigen Einsatz unterschiedlicher Fragetypen zusammen: Fakt ist, dass Fragen den Kontakt zum Kandidaten zerstören oder umgekehrt verstärken können. In der Tabelle 11.11 liefert Beispiele für die Auswirkungen von Fragen auf die Kontaktebene.

Die Antworten des Kandidaten sind manchmal oberflächlich oder übermäßig abstrakt und formal. Die Verwaltung des Interviewfortschritts erfolgt in diesem Fall durch die Verwendung von Fragen vertiefen oder präzisieren. Zum Beispiel ein Kandidat

konnte erkennen, dass er mit dem Grad der Leistungsdisziplin in seiner Organisation unzufrieden war. Eine tiefergehende Frage könnte in diesem Fall so klingen: „Warum waren die Mitarbeiter Ihrer Meinung nach so optional?“ Eine vertiefende Frage regt zur Analyse der Gründe für die aktuelle Situation an. Bei dieser Analyse werden Intelligenz, Kompetenz, Einstellungen und Führungsstil des Kandidaten sichtbar. Die konkrete Frage ist anders formuliert: „Was genau war der Ausdruck geringer Leistungsdisziplin?“ Mit einer spezifischen Frage können Sie die Vorstellungen des Kandidaten darüber klären, was in seinem Verständnis niedrige oder hohe Disziplin ist, wie hoch seine disziplinarischen Anforderungen sind und welchen Kontrollstil er hat.

Tabelle 11.11

Die Auswirkung verschiedener Arten von Fragen auf die Kontaktebene mit dem Kandidaten

Mithilfe ausführlicher und spezifischer Bedienerfragen: „Warum …?“ und „Wie äußert sich das?“ - ermöglicht es Ihnen, den Grad der Tiefe/Oberfläche und Abstraktion/Konkretheit der Antworten des Kandidaten anzupassen.

Das zur Auswahl der Kandidaten geführte Vorstellungsgespräch wird, wie aus dem oben Gesagten hervorgeht, mit einem Schwerpunkt auf der biografischen Analyse geführt. In diesem Sinne kommt es in Inhalt und Zielsetzung den Methoden der Analyse biografischer Daten sehr nahe. Biografischer Schwerpunkt des Interviews„beim Eintritt in die Organisation“ wird dadurch bestimmt, dass es nur sehr wenige vorläufige Informationen über den Kandidaten gibt, der der Organisation beitritt.

Abschließend betrachten wir kurz die Besonderheiten von Interviews mit internes Recruiting, also bei der Auswahl von Kandidaten aus dem bestehenden Führungspersonal.

In diesem Fall verfügt die Organisation über ausreichend umfangreiche Ausgangsinformationen über den zu beurteilenden Manager, die grundsätzlich zugänglich sind und sein können

Wunde mit speziellen Methoden. Diese Informationen werden unbedingt bei der Vorbereitung des Interviews verwendet.

Vorbereitung von Vorstellungsgesprächen. Vorstellungsgespräche werden in der Regel alle sechs Monate (oder ein Jahr) von Vorgesetzten und/oder Personalmanagern durchgeführt. Die Wirksamkeit eines Vorstellungsgesprächs wird in erster Linie durch die gründliche Vorbereitung bestimmt. Sowohl der Interviewer als auch der zu beurteilende Manager sollten sich auf das Interview vorbereiten.

Zur Vorbereitung des Interviewers gehört die Durchführung einer Vorbeurteilung des Managers durch seine Kollegen und/oder den Manager selbst (den Interviewer). Basierend auf den Beurteilungsergebnissen formuliert der Interviewer Fragen an die zu beurteilende Person.

Zur Vorbereitung des Prüflings gehört die Durchführung einer Selbstbewertungsaufgabe. In seiner einfachsten Form handelt es sich um einen kurzen persönlichen Bericht.

Der Interviewplan wird vom Interviewer auf der Grundlage eines Vergleichs der vorläufigen Beurteilung und der Selbsteinschätzung der Führungskraft erstellt. Das allgemeine Diagramm des Plans ist in Abb. dargestellt. 11.11.

Durchführung von Interviews. Die Art und Weise der Durchführung eines Vorstellungsgesprächs hängt stark von seiner Stellung im Personalbewertungssystem ab: Das Interview kann rein diagnostischer Natur sein oder das Beurteilungsverfahren des Managers abschließen.

Im ersten Fall zielt das Interview darauf ab, vorhandene Daten zu klären und zusätzliche Informationen für eine spätere abschließende Bewertung zu erhalten. Diese Version des Interviews ähnelt von der Technik her dem oben beschriebenen Interview zur Kandidatenauswahl.

Allerdings gibt es zwei wesentliche methodische Unterschiede: Erstens, Besonderes Augenmerk wird auf die Vertrauensgewinnung und die Wahrung der Vertraulichkeit der in Interviews gewonnenen Informationen gelegt. Tatsache ist, dass der Befragte ein Mitarbeiter der Organisation ist und möglicherweise Angst vor einem Missbrauch der erhaltenen Informationen hat.

Diskussionsfragen Abb. 11.11. Diagramm des Interviewplans

keine Auskunft von ihm. Deshalb weist das Diagnostikinterview bei der Personalbeurteilung im Rahmen von Personalentwicklungsprogrammen, bei der Fokussierung auf die Beurteilung zur Beratung von Führungskräften die höchste Validität und bei der Personalbeurteilung zur Klärung von Vergütungsfragen und Personalentscheidungen eine geringere Validität auf. Daher wird bei der Durchführung des Interviews der Schwerpunkt auf einer allgemeinen Einschätzung des Managers und einer konstruktiven Diskussion seiner Entwicklungsmöglichkeiten gelegt, wobei private Details nur dem Interviewer und dem zu beurteilenden Manager bekannt bleiben.

Zweitens, Im Interview geht es vor allem um das Handeln der Führungskraft in der aktuellen Führungssituation, biografische Daten dienen lediglich als diagnostischer Hintergrund für die Interpretation der Verhaltensmerkmale der Führungskraft.

In dem Fall, dass das Interview den Beurteilungsprozess abschließt, dient es nicht nur dazu, diagnostische Informationen zur Klärung der Beurteilung zu erhalten, sondern auch die Beurteilung selbst gemeinsam mit dem Beurteilten zu besprechen.

Situative Methoden. Situationsdiagnostische Methoden basieren auf der Beobachtung des Verhaltens von Probanden in inszenierten (simulierten) Situationen. Jede dieser Methoden umfasst zwei Teile: die provozierte Situation und die Beobachtungstechnik. Basierend auf dem Inhalt von Situationen können die folgenden am häufigsten verwendeten Arten von Situationsmethoden unterschieden werden:

♦ „Postkorb“;

♦ Berichte und Präsentationen;

♦ Rollenspiele;

♦ Gruppendiskussionen;

♦ Fallanalyse („Fallmethode“);

♦ Planspiele;

♦ Szenario-Methode.

Die Auswahl der Methoden erfolgt auf der Grundlage der Ergebnisse einer Voranalyse der Tätigkeit, sodass in den durch sie provozierten Situationen die Möglichkeit und Notwendigkeit besteht, die geforderten beruflich wichtigen Eigenschaften der Methoden unter Beweis zu stellen.

nejera. Die erstellten Situationen werden von einem speziell ausgebildeten Moderator gemanagt, die Beobachtung erfolgt durch geschulte Beobachter (Psychologen und/oder echte oder zukünftige Führungskräfte der beurteilten Führungskandidaten).

Situative Methoden nutzen immer strukturierte Beobachtungstechniken. Die einfachste Version der strukturellen Grundlage der Beobachtung ist Skalenbewertungen. Jede Anforderung an eine Führungskraft wird in eine Bewertungsskala umgewandelt (meist eine direkte numerische Bewertung, beispielsweise in Punkten). Basierend auf den Beobachtungsergebnissen werden Skalenbewertungen für die Nähe des Verhaltens zu den geforderten Handlungen in der provozierten Situation abgegeben (die Handlungsanforderungen entsprechen einem genau definierten Bereich der Anforderungen der Arbeitsstelle). Lassen Sie uns Beispiele für Vorgehensweisen zur Erstellung diagnostischer Situationen geben.

1. „Postkorb“: Auf der Grundlage von Auszügen aus Dokumenten (Korrespondenz im Postkorb) ist es erforderlich, eine schriftliche Schlussfolgerung über die Art des darin widergespiegelten Problems zu ziehen, eine Entscheidung über das Problem zu treffen und Beschlüsse zu fassen zu den Dokumenten. Es werden 15 bis 40 Dokumente angeboten. Die Dauer des Eingriffs beträgt 1 bis 4 Stunden.

Bewertungsbereich: konzeptionelle Vorbereitung, Organisationspotenzial, Stressresistenz, Sensibilität, Kreativität, Flexibilität, Initiative, Planung, Delegation, Kontrollorganisation, Stressresistenz. "

2. „Präsentation“, „Bericht“: Berichte (mündlich) zu einem gewählten Thema, oder Präsentation der eigenen Person als Leiter einer Abteilung (Organisation), Präsentation einer Organisation, Dienstleistungen, Produkte. Dauer der Vorbereitung: separates Thema - 5 bis 10 Minuten; globales Thema - von 15 bis 30 Min. Die Dauer des Berichts bzw. der Präsentation beträgt 10 bis 30 Minuten.

Bewertungsbereich: konzeptionelle Vorbereitung, mündliche Kommunikation, Stressresistenz, Selbstbildung, Flexibilität, Selbstvertrauen, Unabhängigkeit, Stressresistenz, abweichendes Denken, emotionale Stabilität, berufliche Motivation, Zusammenarbeit, Kontakt.

3. Gruppendiskussion: Eine Gruppe von zu bewertenden Kandidaten wird eingeladen, ohne einen speziell ernannten Leiter frei kontroverse Themen im Zusammenhang mit beruflichen Aktivitäten oder organisatorischen Problemen zu diskutieren. Die Diskussion dauert in der Regel nicht länger als eine Stunde. Nach Abschluss der Diskussion äußern die Teilnehmer abwechselnd ihre Eindrücke über den Verlauf und die Ergebnisse der Diskussion.

Bewertungsbereich: konzeptionelle Qualitäten (systematisches Denken, Denken mit einem schlecht strukturierten Problem, Offenheit für Zukunft und Veränderung, Sensibilität für schwache Signale), Führungsstil (Aktivität, Positionsmerkmale und Rolle in der Gruppenarbeit, Fähigkeit, Experte zu sein oder Experten einzusetzen, Werte und Verantwortung, Dominanz), kommunikative Qualitäten (Kommunikationsstil, Konfliktlösung, Kooperation).

Bei der Arbeit in Gruppen (z. B. in Diskussionen) kommen auch kategoriale Beobachtungstechniken zum Einsatz. Nachfolgend finden Sie ein von R. Bales vorgeschlagenes Beobachtungsschema. Die Beobachtungseinheit (Kategorie) im Schema ist Interaktion(einzelne Interaktion zwischen Gruppenmitgliedern).

Interaktionen werden in die folgenden Gruppen eingeteilt: (4)-(9) - Bereich spezifizierter Interaktionen(„äußere“ Situation, Gruppendifferenzierung), O)-(Z) und (10)-(12) -

Bereich sozial-emotionaler Interaktionen(„interne“ Situation, Gruppenintegration). Aufgabeninteraktionen wiederum sind unterteilt in aktiv:(4)-(6) und passiv:(7)-(9).

Sozial-emotionale Interaktionen werden unterteilt in positiv(positiver Beitrag zur Gruppenatmosphäre und Gruppenintegration) und Negativ(negativer Beitrag).

Abschließend werden die Interaktionen nach ihren Phasen im Gruppenprozess der Problemlösung unterteilt:

♦ Orientierung am Problem: (6), (7),

♦ Bewertung: (5), (8),

♦ Kontrolle: (4), (9),

♦ Entscheidungsfindung: (3), (10),

♦ Verspannungen lösen: (2), (11),

♦ Integration: (1), (12).

In der Tabelle 11.12 enthält Beschreibungen einzelner Kategorien von Beobachtungsschemata.

Tabelle 11.12

1. Zeigt Solidarität, unterstützt andere, hilft, ermutigt.

2. Fühlt sich frei, scherzt, lacht, zeigt Zufriedenheit.

3. Stimmt zu, gehorcht passiv, versteht, gibt anderen nach.

4. Berät, leitet (unter Berücksichtigung der Autonomie anderer).

5. Äußert eine Meinung, bewertet, analysiert, drückt seine Gefühle oder Wünsche aus.

6. Orientiert, informiert, wiederholt, erklärt, bestätigt.

7. Bittet um Führung, Information, Bestätigung, Erklärung.

8. Fragt nach der Meinung und Einstellung eines anderen, ist daran interessiert, seine Handlungen zu bewerten und Gefühle über sein Verhalten auszudrücken.

9. Konzentriert sich auf Vorschläge und bittet um Anweisungen zu möglichen Vorgehensweisen.

10. Ist nicht einverstanden, sabotiert, leistet keine Hilfe, handelt formell.

11. Zeigt Anspannung, Irritation, bittet um Hilfe, vermeidet gemeinsame Aktionen.

12. Zeigt Feindseligkeit, demütigt andere, verteidigt und behauptet sich.

Basierend auf den Beobachtungsergebnissen wird die Anzahl der Interaktionen jedes Typs berechnet und bestimmt interaktives Kandidatenprofil(In welchen Phasen der Gruppenarbeit ist der zu beurteilende Kandidat besonders aktiv, auf welche Bereiche der Gruppenarbeit konzentriert er sich, wie ist seine Aktivität verteilt: Regulierung der Gruppenatmosphäre, Einflussnahme auf Gruppenmitglieder, auf den Inhalt der Aufgabe).

Nach vielen Jahren der Forschung wurde eine Überarbeitung des Schemas von R. Bales durchgeführt. Es stellte sich heraus, dass einige Interaktionen in der Praxis sehr selten vorkommen und einen Ausschluss aus dem System verdienen, andere wiederum sind intern heterogen und sollten in mehrere separate Interaktionen „aufgespalten“ werden. Nachfolgend finden Sie eine Überarbeitung des Beobachtungsschemas von R. Bales, durchgeführt von A. Borgatta. Da die Interpretation für das neue Schema dieselbe bleibt, werden zwei Nummerierungen der Beobachtungskategorien (Wechselwirkungen) angegeben – nach R. Bales und nach A. Borgatta (Tabelle 11.13).

Tabelle 12.13

Unter den kategorialen Beobachtungsschemata gibt es auch spezielle, die darauf abzielen, einzelne Aspekte des Verhaltens einer Führungskraft zu bewerten. Unten finden Sie Carters Beobachtungsdiagramm zur Diagnose des Führungsverhaltens in einer Gruppe. Das Beobachtungsschema umfasst mehrere Klassen Beobachtungskategorien.