Management der Organisation in einer Krise. Unternehmensführung unter Krisenbedingungen Unternehmensführung unter Wirtschaftskrisenbedingungen

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Batkovsky M.A.,
k. e. N.,
Manager der LLC „Sargon-N“

Bulava I.K.,
k. e. N.,
Außerordentlicher Professor der Abteilung für Finanzmanagement

Mingaliev K.N.,
k. e. N.,
Stellvertretender Leiter der Abteilung
"Finanzverwaltung"
Finanzakademie unter der Regierung der Russischen Föderation

Ein Unternehmen in der Krise steht vor drei Hauptproblemen: Geldmangel und geringe Zahlungsfähigkeit. Dadurch verschuldet sich das Unternehmen gegenüber Budget, Personal, Gläubigern und externen Krediten ständig. Die Hauptindikatoren der Solvenzbewertung sind Liquiditätskennzahlen; unzureichende Befriedigung der Interessen der Eigentümer, was sich in einer Verringerung der Rentabilität des Eigenkapitals des Unternehmens äußert. Die sinkende Rendite des in das Unternehmen investierten Kapitals wird durch sinkende Werte der Rentabilitätskennzahlen belegt; eine Verringerung der finanziellen Unabhängigkeit des Unternehmens, die sich in Schwierigkeiten bei der Rückzahlung künftiger Verpflichtungen des Unternehmens aufgrund der zunehmenden finanziellen Abhängigkeit von Gläubigern äußert.

Die Faktoren, die ein Unternehmen in eine Finanzkrise führen können, lassen sich in zwei Hauptgruppen einteilen: externe Faktoren (es kann diese Faktoren nicht beeinflussen); intern (sie entstehen durch die Aktivitäten des Unternehmens selbst). Sie basieren in der Regel auf Fehleinschätzungen bei der Analyse des Marktes, der Produktion, der Effizienz der Kapitalinvestitionen und der Personalpolitik (Abb. 1).

Um den Einfluss unerwünschter Auswirkungen dieser externen und internen Faktoren zu neutralisieren, ist es notwendig, die Finanzlage des Unternehmens zu beurteilen. Grundlage verschiedener Methoden dieser Bewertung ist derzeit die Definition einer Vielzahl oft voneinander unabhängiger Indikatoren.

Die Unterschiede zwischen den Methoden liegen in den Besonderheiten der Berechnung des einen oder anderen Indikators begründet. Ohne Berücksichtigung der Grundgesetze der Unternehmenswirtschaft wird eine Reihe multidirektionaler Indikatoren zu nutzlosen Informationen.

Gleichzeitig ermöglicht uns die auf Beziehungen basierende Analyse, erfolgreich eine qualitativ hochwertige Diagnose der Finanzlage des Unternehmens durchzuführen und fundierte Managemententscheidungen über die finanzielle Erholung des Unternehmens zu treffen. Wenn das Unternehmen beispielsweise keine Probleme mit dem Verkauf von Produkten hat und sich seine finanzielle Situation verschlechtert, ist es notwendig, den Zustand des Betriebskapitals zu analysieren. Wenn sie klein sind, ist der angegebene Trend mit einer langen Dauer des Produktionszyklus verbunden. In diesem Fall ist es notwendig, die Schwachstellen dieses Zyklus zu identifizieren. Ein solcher Zusammenhang kann beispielsweise die Zahlungsdauer für verkaufte Waren sein. Dann hängen die Gründe für die Verschlechterung der Finanzlage des Unternehmens höchstwahrscheinlich mit seiner Preispolitik zusammen. Daher ist es notwendig, die Vertragsbedingungen für den Verkauf der von ihm erstellten Produkte anzupassen.

Hohe Produktpreise können das Ergebnis steigender Produktionskosten sein. Anschließend ist es notwendig, die Dynamik der Veränderungen der Produktionskosten und die Gründe für den Kostenanstieg zu analysieren. Bei einem ausreichend hohen Geldumschlag können die finanziellen Probleme eines Unternehmens eine Folge der geringen Rentabilität der produzierten Güter (erbrachten Dienstleistungen) sein. Wenn das Verkaufsvolumen der Produkte des Unternehmens sinkt, gibt es Schwierigkeiten bei der Umsetzung. In einer solchen Situation muss das Unternehmen den Bestand an fertigen, nicht verkauften Produkten, seine Verbrauchereigenschaften sowie die Preispolitik und das System für den Warenverkauf klären.

Probleme mit der Zahlungsfähigkeit, der finanziellen Unabhängigkeit und der Rentabilität eines Unternehmens treten auch dann auf, wenn es nicht genügend Mittel erwirtschaftet oder die Ergebnisse seiner Tätigkeit irrational verwaltet. Da die Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens begrenzt ist, ist es notwendig, die Produktion neuer Produkttypen zu beherrschen oder die Produktionsanlagen zu reduzieren. Die erste Option erhöht das Verkaufsvolumen, erfordert jedoch die Investition zusätzlicher Mittel. Die Reduzierung der Produktionsanlagen kann den Gewinn steigern, indem die Fixkosten gesenkt werden.

Wenn der Verkauf der Produkte des Unternehmens gut organisiert ist und der Gewinn gering ist, können hohe Kosten für Rohstoffe und Halbfabrikate die Ursache dafür sein. In diesem Fall ist es notwendig, nach Lieferanten zu suchen, die für das Unternehmen akzeptable Preise bieten. Der Grund für hohe Kosten können auch eigene Aktivitäten des Unternehmens sein, etwa hohe Kosten für Beleuchtung, Heizung und andere Bedürfnisse.

Um diese Kosten zu senken, ist es manchmal notwendig, die nicht ausgelasteten Produktionsanlagen eines Unternehmens zu reduzieren, da diese zu hohe Wartungs- und Reparaturkosten erfordern.

Auch nach Zahlung der Steuern steht dem Unternehmen der Gewinn nicht vollständig zur Verfügung, da ein Teil davon für die Begleichung von Bußgeldern und Strafen verwendet wird. Daher kann die Reduzierung der Nichtproduktionskosten zu einer Finanzierungsquelle für die finanzielle Erholung des Unternehmens werden. Ein großes Volumen an unfertigen Erzeugnissen, Lagerbeständen und Fertigprodukten weist darauf hin, dass die Produktionspläne des Unternehmens ohne konkrete Verkaufsmengen erstellt werden.

Die Abstimmung von Produktionsplänen und Plänen zu ihrer Umsetzung trägt auch zur finanziellen Erholung des Unternehmens bei. Eine Verletzung des Produktionsablaufs führt dazu, dass sich die Mittel längere Zeit im Stadium der unfertigen Arbeit befinden. In diesem Fall ist es notwendig, eine unterbrechungsfreie Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten sicherzustellen, was auch zur Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens beiträgt.

Unter Berücksichtigung der betrachteten und vieler anderer Wirtschaftsmuster des Unternehmens ist es möglich, die Effizienz der finanziellen Erholung des Unternehmens zu steigern, die als wichtigstes Element des Krisenmanagements gilt. Das Management der finanziellen Erholung eines Unternehmens ist ein Einfluss auf seine Aktivitäten, die darauf abzielen, eine Krise zu verhindern und im Falle ihres Eintretens mögliche Folgen zu lokalisieren und seine aktuelle Finanzlage zu stabilisieren. Es sollte darauf abzielen, Ziele zu erreichen: aktuelle Aufgaben definieren; vorübergehende Organisation des Unternehmens; angemessene Nutzung aller Unternehmensressourcen; Minimierung der Bindung von Betriebskapital; Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung des Unternehmens. Die operative Führung der finanziellen Erholung des Unternehmens gilt als kurzfristiges Management, daher sollte bei der Umsetzung seiner Aktivitäten das Hauptaugenmerk auf die Verwaltung des Umlaufvermögens gelegt werden.

Grundlage für die operative Steuerung der finanziellen Sanierung des Unternehmens ist die Entwicklung und Umsetzung von Kontrollmaßnahmen, die seine Finanzaktivitäten regeln. Aufgrund der begrenzten Menge an Ressourcen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, besteht ein ständiger Bedarf an deren zeitnaher Umverteilung auf die wichtigsten Tätigkeitsbereiche. Das Kriterium für die Umverteilung von Ressourcen ist die Zweckmäßigkeit ihrer Verwendung.

Im Prozess des operativen Beschaffungsmanagements müssen zunächst die Aufgaben gelöst werden, das Unternehmen mit Materialien, Geräten, Werkzeugen, also allem, was für die Herstellung von Produkten notwendig ist, zu versorgen. Gleichzeitig müssen auch die Kosten für die Erhaltung des funktionsfähigen Zustands von Verwaltungsgebäuden und Werkstätten sowie die Bereitstellung aller für die Funktionsfähigkeit des Verwaltungsapparats erforderlichen Mittel berücksichtigt werden. Das Beschaffungsmanagement in einem Krisenunternehmen soll dafür sorgen, dass der Bestand an eingesetzten Ressourcen reduziert und deren Rendite gesteigert wird.

Daher ist es bei der Umsetzung des operativen Beschaffungsmanagements notwendig zu analysieren, wo, wann und in welcher Höhe die Ressourcen eines Krisenunternehmens aufgewendet werden; den Bedarf an Ressourcen vorhersagen; sorgen für den größtmöglichen Ertrag aus ihrer Nutzung.

Das operative Forderungsmanagement besteht darin, die Schulden der Verbraucher der Produkte des Unternehmens zu verwalten. Um den Cashflow zu steigern, muss ein Unternehmen seine Vertragsbeziehungen mit Gegenparteien durch Vorauszahlung, teilweise Vorauszahlung (sie kombiniert Vorauszahlung und den Verkauf von Waren auf Kredit), Überweisung zum Verkauf, Ausstellung einer Zwischenrechnung für langfristige Verträge und eine Bankgarantie optimieren und die Nutzung flexibler Preise.

Zur operativen Steuerung der Finanzanlagen des Unternehmens empfiehlt sich die Bildung eines oder mehrerer Anlageportfolios. Üblicherweise werden zwei Hauptmethoden zur Organisation der Verwaltung des Anlageportfolios eines Krisenunternehmens verwendet. Die erste ist die unabhängige Wahrnehmung aller Funktionen des Portfoliomanagements durch das Unternehmen. Die zweite Möglichkeit ist die Übertragung der meisten Verwaltungsfunktionen auf eine andere juristische Person in Form eines Trusts. Die Investitionstätigkeit eines Unternehmens wird in erster Linie durch die Höhe der Mittel bestimmt, die es platzieren kann.

Die Möglichkeit einer finanziellen Erholung des Unternehmens wird unserer Meinung nach von folgenden Hauptfaktoren beeinflusst: Organisation der Produktion; Produktionskosten; Arbeitsproduktivität; Ressourceneffizienz; Produktionsspezialisierung; Organisationsstruktur des Managements; Kontrollmechanismus; Rahmen.

Es gibt vier Hauptelemente des Betriebsmanagementsystems für die finanzielle Erholung eines Unternehmens: Management basierend auf der Kontrolle über die Ausführung; Management basierend auf Extrapolation; Management basierend auf der Vorhersage von Veränderungen und der Reaktion darauf; Management auf der Grundlage von Notfallentscheidungen, wenn Aufgaben schnell anfallen und es unmöglich ist, sie rechtzeitig zu sehen. Auf der Grundlage der Maßnahmen zur operativen Steuerung der finanziellen Sanierung des Unternehmens soll ein umfassendes Programm zur Krisenbewältigung entwickelt werden, das auch Maßnahmen zur außergerichtlichen finanziellen Sanierung des Unternehmens zur Überwindung der Krise umfasst. Die Hauptaktivitäten dieses Programms zielen nicht nur darauf ab, die Finanzlage des Unternehmens zu stabilisieren, sondern auch die Effizienz seiner Aktivitäten zu steigern.

Eine notwendige Voraussetzung für das erfolgreiche Management eines Krisenunternehmens ist die Analyse seiner Aktivitäten. Um die finanzielle Erholung des Unternehmens zu steuern, sollten Methoden angewendet werden, die auf die Stabilisierung seiner Finanzlage abzielen. Zu diesen Methoden gehören vor allem die Bildung eines Kreditportfolios, die Bestimmung des Bedeutungskoeffizienten der Verschuldung und die Beurteilung der Qualität der Finanzlage eines Unternehmens.

In der Regel versucht ein Unternehmen, die Finanzquellen zu diversifizieren und dabei alle Möglichkeiten der Mittelbeschaffung zu nutzen. Daher bildet das Unternehmen ein Kreditportfolio, bei dem es sich um eine Reihe von auf dem Finanzmarkt aufgenommenen Mitteln handelt. Als Kredite an das Unternehmen sind alle geliehenen Mittel zu betrachten – sowohl von Kreditinstituten als auch in Form von Stundungen von Zahlungen an den Haushalt und außerbudgetäre Mittel, Vorschüsse von Lieferanten, auch wenn diese über einen längeren Zeitraum und ohne Zinsen vergeben werden für deren Verwendung. Zur Analyse des Kreditportfolios eines Krisenunternehmens können mehrere quantitative Indikatoren herangezogen werden: die Höhe des Kredits; die Anzahl der Tage bis zur Rückzahlung des Darlehens; Strafzinssatz für verspätete Rückzahlung des Darlehens. Anhand der bei der Analyse des Kreditportfolios verwendeten Indikatoren ist es möglich, das Verhältnis der Schuldenbedeutung zu bestimmen ( ZU WICHTIG) ist ein integraler Indikator, der aus den Werten der Merkmale der Komponenten des Kreditportfolios berechnet wird. Verwendung ZU WICHTIG ermöglicht es Ihnen, alle Kredite nach Wichtigkeit zu ordnen und deren Rückzahlung zu kontrollieren. Wichtigkeitsfaktor ich-te Schulden ( ZU WICHTIG ich) kann mit einem multiplikativen Modell berechnet werden:

Wo KI ist ein Zeilenvektor, der aus den Gewichten der entsprechenden Werte von Indikatoren besteht ich das Darlehen;
Xi ist ein Spaltenvektor, der aus den Werten der entsprechenden Indikatoren besteht ich Darlehen.

Das Gewicht der Indikatoren wird abhängig davon berechnet, welchem von ihnen mehr Bedeutung beigemessen wird und wie sich dieser Indikator auf die Bedeutung der Verschuldung auswirkt. Ist der Einfluss direkt proportional, dann ist das Gewicht größer als eins; ist der Einfluss umgekehrt proportional, dann ist das Gewicht kleiner als eins.

Bei der Beurteilung der Finanzlage eines Unternehmens ist es notwendig, Rückschlüsse auf dessen Zahlungsfähigkeit bzw. Zahlungsunfähigkeit zu ziehen. Zu diesem Zweck ist es erforderlich, zum Zeitpunkt der Analyse den Indikator „Qualität der Finanzlage“ zu verwenden.

Die Bestimmung der Qualität der Finanzlage des Unternehmens kann nach den in der Tabelle aufgeführten Kriterien erfolgen. 1.

Wenn Anzeichen einer Zahlungsunfähigkeit festgestellt werden, müssen Anti-Krisen-Maßnahmen ergriffen werden. Der Prozess, ein Unternehmen aus der Krise zu führen, besteht aus einer Reihe finanzieller Sanierungsmaßnahmen, die eine schrittweise Verbesserung der Qualität der Finanzlage des Unternehmens und seinen Übergang von der Kategorie der Krise in die Kategorie der Wohlhabenden gewährleisten. Dies wird durch die Umsetzung des Prozesses zur finanziellen Sanierung des Unternehmens erreicht, der aus mehreren Phasen besteht:
- Analyse der Finanzlage des Unternehmens (Ermittlung der Krisenursachen);
- finanzielle Stabilisierung des Krisenunternehmens (Verschärfung der Finanzpolitik des Unternehmens);
- Analyse der finanziellen Erholungsmöglichkeiten;
- Entwicklung von Programmen zur finanziellen Sanierung des Unternehmens;
- Rückzug des Unternehmens aus dem Krisenzustand (Verbesserung seiner Finanzlage und Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens).

Der Ausstieg eines Unternehmens aus der Finanzkrise dient in erster Linie der Beseitigung der Ursachen, die zu deren Entstehung beitragen. Die Planung dieses Prozesses lässt sich in zwei Hauptphasen unterteilen: die Entwicklung einer Anti-Krisen-Strategie für das Unternehmen (Anti-Krisen-Strategische Planung) und die Festlegung von Taktiken zur Umsetzung der gewählten Strategie (operative Planung). Die strategische Planung der finanziellen Erholung des Unternehmens ermöglicht es, den Einfluss von Unsicherheitsfaktoren und Variabilität des externen Umfelds auf das Funktionieren des Unternehmens zu reduzieren. Es konzentriert die Anstrengungen des Unternehmens auf die Hauptaufgaben, mit weniger Verlusten aus der Finanzkrise herauszukommen. Operative Maßnahmen, die den Ausstieg des Unternehmens aus der Finanzkrise sicherstellen, werden in protektive (Kostensenkung, Schließung von Abteilungen, Reduzierung von Produktions- und Verkaufsmengen, Personalabbau) und offensive (aktive Marktforschung, Erhöhung der Produktpreise, Modernisierung der Produktion, Verbesserung des Managements) unterteilt ).

Der Kern operativer Maßnahmen zum Ausstieg des Unternehmens aus der Finanzkrise besteht darin, aktuelle Verluste zu reduzieren, interne Reserven zu nutzen und die notwendigen Kredite zu beschaffen.

Die operative Planung der finanziellen Erholung des Unternehmens sollte im Rahmen der gewählten Anti-Krisen-Strategie erfolgen. Mit Hilfe operativer Pläne zur finanziellen Sanierung sollten die Ressourcen des Unternehmens zur Erreichung seiner strategischen Ziele eingesetzt werden. Die Umsetzung operativer Sanierungsmaßnahmen, die nicht im Zusammenhang mit strategischen Zielen stehen, kann zu einer kurzfristigen Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens führen, beseitigt jedoch nicht die Ursachen der Krise.

Die strategische Planung der finanziellen Erholung beginnt mit der Definition langfristiger Ziele des Unternehmens. Die nächste Stufe der strategischen Planung ist die Analyse externer und interner Gründe für die Verschlechterung der Finanzlage des Unternehmens. Die Wahl einer Strategie zur finanziellen Sanierung hängt von der Komplexität der Analyse der Finanzlage des Unternehmens ab. In dieser Phase ist es notwendig, das externe und interne Umfeld des Unternehmens zu untersuchen und seine tatsächliche finanzielle Situation zu beurteilen. In der nächsten Phase der strategischen Planung der finanziellen Erholung ist es notwendig, die langfristigen Ziele des Unternehmens zu analysieren und strategische Alternativen für den Ausweg des Unternehmens aus der Finanzkrise zu identifizieren. Als Ergebnis ihrer Analyse wird eine der alternativen Strategien für den Ausstieg des Unternehmens aus der Finanzkrise ermittelt. Die Analyse der Möglichkeiten dieses Ausstiegs ist mit der Prognose seiner Finanzlage verbunden.

Die Ermittlung der Aussichten für eine Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens sollte unter Berücksichtigung der Optionen für seine weitere Arbeit erfolgen: Beibehaltung der bestehenden Trends in der Entwicklung des internen Umfelds des Unternehmens; geringfügige Anpassungen der Finanzpolitik des Unternehmens ohne Nutzung nennenswerter externer Finanzierungsquellen; wahrscheinliche Veränderungen in seiner äußeren Umgebung; Umsetzung von Investitionsprojekten verschiedener Richtungen. Die Prognose basierend auf den bestehenden Trends im internen Umfeld des Unternehmens kann kurz- und mittelfristig sein. Es sollte die Gefahren der aktuellen Trends in den Aktivitäten des Unternehmens aufzeigen. Die Prognose des externen Umfelds des Unternehmens sollte Folgendes bestimmen: die Dynamik der makroökonomischen Parameter, die es beeinflussen; geplante staatliche Maßnahmen im Steuerbereich; erwartete Wettbewerbsstrategie.

Eine Analyse der Methoden zur Vorhersage der Finanzlage eines Unternehmens zeigt, dass die überwiegende Mehrheit von ihnen es uns ermöglicht, nur die aktuelle Finanzlage des Unternehmens und bestenfalls die Wahrscheinlichkeit seines Ausstiegs aus der Krise zu bestimmen.

In der Regel berücksichtigen sie nicht die Frage, wie man ein Krisenunternehmen auf den Weg einer nachhaltigen Entwicklung bringt. Gleichzeitig ist es bei der Lösung dieses Problems aus unserer Sicht notwendig, unter Berücksichtigung externer Trends und des Entwicklungspotenzials des Unternehmens die Möglichkeit seiner finanziellen Sanierung durch Nutzung der verfügbaren Ressourcen zu ermitteln. Hierzu ist es erforderlich, die erwartete Wertentwicklung von Vermögenswerten auf der Grundlage der aktuellen Dynamik der Aktiv- und Passivbilanzpositionen oder auf der Grundlage von Experteneinschätzungen zu bewerten sowie das Entwicklungspotenzial des Unternehmens und die Dynamik des Unternehmens zu ermitteln Marktpreis seiner Aktien basierend auf einem Vergleich der erwarteten Wertentwicklung der Vermögenswerte mit dem erwarteten Wert der Verbindlichkeiten. Wenn die finanzielle Sanierung des Unternehmens bei der Lösung dieser Probleme nicht möglich ist, muss eine Sanierungsstrategie entwickelt werden, die eine teilweise oder vollständige Neuprofilierung der Produktion umfasst.

Zur Umsetzung dieser Strategie ist es notwendig, Geschäftspläne zur finanziellen Sanierung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Kosten ihrer Umsetzung zu entwickeln. Der Zweck ihrer Gründung besteht darin, die Hauptrichtungen der Finanztätigkeit des Unternehmens festzulegen und seine erwartete Effizienz zu bewerten. Geschäftspläne zur finanziellen Sanierung dienen als Leitfaden für die Auswahl von Investitionsobjekten und als Grundlage für die Entwicklung verschiedener Planungsdokumente: Produktionspläne, Zeitpläne.

Literatur
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6. Bozhko V.P., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Entwicklungsstrategie russischer Unternehmen in der Neuzeit: Theorie und Methodik. – M.: MESI, 2009.
7. Mingaliev K.N., Garin A.V., Vdovtsov A.A. Interne Mechanismen der finanziellen Erholung des Unternehmens, die zur Steigerung seiner Innovationsaktivität genutzt werden // Innovative Entwicklung der russischen Wirtschaft: Tagungsband der internationalen wissenschaftlichen Konferenz. – M.: MESI, 2008.
8. Batkovsky M.A., Bulava I.V., Mingaliev K.N.Ökonomische und mathematische Instrumente zur finanziellen Erholung russischer Unternehmen im Kontext der Globalisierung und der globalen Finanzkrise. – M.: MESI, 2009.

Auch zu diesem Thema.

Die globale Finanzkrise, die Rezession der Weltwirtschaft und der Preisverfall für die wichtigsten russischen Exportgüter führten aufgrund des Geschäftsrückgangs zu ernsthaften Schwierigkeiten für den Staatshaushalt und viele inländische Unternehmen, nicht nur die Entwicklung, sondern auch die laufenden Aktivitäten zu finanzieren Volumen und die Anzahl des Personals. Die Krise zwingt Sie dazu, über Veränderungen nachzudenken, und der Einsatz moderner Projektmanagementmethoden ist der beste und bewährte Weg, Veränderungen schnell, transparent und kostengünstig umzusetzen. Das Wichtigste bei Veränderungen ist der feste Wille, sie umzusetzen, das Verständnis und die Entschlossenheit, die Ansätze des modernen Projektmanagements zu nutzen. Zu Beginn des Jahres 2009 widmeten sich mehrere Veranstaltungen von SOVNET-Fachgruppen diesem aktuellen Thema, auf dessen Grundlage dieser Artikel erstellt wurde.

Die Krise ist sowohl eine Schadensquelle als auch eine Chance zur Erneuerung. Es erfüllt so wichtige sozioökonomische Aufgaben Funktionen wie die Aufdeckung versteckter Konflikte und Missverhältnisse, die Identifizierung der mächtigsten Eigentümer, die Wiederherstellung der Angemessenheit der sozioökonomischen Bedingungen, die Aktualisierung der Eliten usw. . Aus Sicht der Projektmanagement-Praxis (PM) ist eine Krise ein Mangel an Ressourcen, der es nicht ermöglicht, ein Projekt (Phase, Projektarbeit) zu akzeptablen Bedingungen fortzusetzen und abzuschließen. Wenn alle Bedingungen erfüllt sind, das Projekt aber trotzdem „nicht läuft“, dann mangelt es an Managementressourcen.

Die Ergebnisse des Jahres 2008 und des ersten Quartals 2009 stimmen nicht optimistisch. Allerdings begann die Krise viel früher, über ihre Vorboten wurde so oft gesprochen, dass man einfach nicht mehr darauf achtete. „Die aktuelle Finanzkrise zeichnet sich sowohl durch ihre Tiefe als auch durch ihr Ausmaß aus – es ist vielleicht das erste Mal seit der Weltwirtschaftskrise, dass sie die ganze Welt erfasst.“ Der „Auslöser“, der den Krisenmechanismus auslöste, waren Probleme auf dem US-Hypothekarkreditmarkt. Die Krise hat jedoch grundlegendere Gründe: makroökonomische, mikroökonomische und institutionelle. Eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung der aktuellen Krise spielte die Informationsasymmetrie1. Die Struktur derivativer Finanzinstrumente ist so komplex und undurchsichtig geworden, dass es sich als nahezu unmöglich erwiesen hat, den tatsächlichen Wert von Portfolios von Finanzunternehmen einzuschätzen... Kreditmarkt. wurde gelähmt. Die Entwicklung der Lage im Finanzsektor hat auch gravierende Auswirkungen auf den Realsektor der Wirtschaft.

Zusätzlich zu den angeschlagenen amerikanischen Finanzen gibt es noch andere globale Probleme. Schon ein vereinfachtes Bild ihrer Grundzusammenhänge ist in seiner Komplexität verblüffend. Die Lösung dieser Probleme erfordert gemeinsame und erhebliche Anstrengungen vieler Staaten, denn Jeder von ihnen (Atomwaffen, Treibhauseffekt, saurer Regen usw.) kann jederzeit aktiv werden und eine solche Krise auslösen, im Vergleich dazu kann die aktuelle wie ein Glück erscheinen.

In der Weltpresse wird heftig darüber diskutiert, wer für die heutigen wirtschaftlichen Schwierigkeiten verantwortlich ist. 76 % der US-Bürger geben Banken und Finanzunternehmen die Schuld für das Geschehen, 58 % sehen die Hauptschuldigen für den Zusammenbruch offensichtlich insolventer Hauskäufer usw.

Wir heben zwei Hauptaspekte der heutigen Krise hervor.

1. Ihr allgemein anerkannter Hauptnutznießer ist die überhitzte amerikanische Wirtschaft, die einen triftigen Grund braucht, um „Finanzblasen zu entleeren“.

2. Offiziell benannte Täter sind tatsächlich unverwundbar.

Unterdessen macht die übermäßige Abhängigkeit vieler Länder der Welt von der amerikanischen Wirtschaft die Vereinigten Staaten zum wichtigsten „Exporteur“ inländischer Probleme.

Oft wird die russische Wirtschaft als Opfer der globalen Krise dargestellt, in Wirklichkeit ist sie es aber nicht. Schon lange vor 2008 warnten viele Experten, dass die Schlüsselindikatoren für den Zustand der Finanz-, Wirtschafts- und Sozialsphäre der Russischen Föderation nicht nur alarmierend seien, sondern auch die klare Tendenz hätten, die Diskrepanz im gesamten System zu verstärken und seine Stabilität zu verringern. Wachsende finanzielle Schwierigkeiten zeigen die Abhängigkeit Russlands sowohl von der Lage der Weltwirtschaft als auch von ungelösten Regierungsproblemen im Land. Nach einer Reihe internationaler hochrangiger Treffen wurde deutlich, dass es äußerst schwierig ist, eine einheitliche Lösung zur Bekämpfung der Krise zu entwickeln, und der Grund dafür sind globale geopolitische Widersprüche, die nur sehr schwer zu überwinden sind.

In Russland ist das mit Abstand vollständigste und objektivste offene Dokument der Expertenbericht, an dessen Entwicklung die Autoren des Artikels beteiligt waren. Eine Analyse der bestehenden Lehrdokumente der Russischen Föderation zeigt, dass es heute keine wissenschaftlich fundierte Strategie, Methodik zu ihrer Entwicklung und geeignete Projektmanagementinstrumente gibt, um das Problem inländischer Unternehmen, aus der Krise herauszukommen und auf einen innovativen Entwicklungspfad umzusteigen, wirksam zu lösen .

2. SYSTEMISCHER ANSATZ

„Krisen sind ein integraler Bestandteil lebender Systeme. Diese theoretisch nachvollziehbare Argumentation wird schmerzlich aufgefasst, wenn es in der Praxis um eine Krise geht. Vor allem, wenn die Krise über das System hinausgeht, das wir persönlich bewältigen können. Um die Krise erfolgreich zu bewältigen, ist es unter anderem notwendig, eine gewisse Diversität im System aufrechtzuerhalten. Die Veränderung der Geschäftsbedingungen in schwierigen Zeiten und danach erfordert für jede Geschäftseinheit neue Rahmenbedingungen, Projekte und manchmal auch Tätigkeitsbereiche (Geschäftsarten). Wenn ein System nicht über einen Spielraum für Vielfalt oder Veränderungsbereitschaft verfügt, kann es eine Krise möglicherweise nicht überleben. In dieser Hinsicht ist die Entwicklung alternativer Projekte wie des „Projekts Russland“ sehr zeitgemäß. Der systematische Ansatz ist im Projektmanagement weit verbreitet, was bedeutet, dass es notwendig ist, damit die aktuelle finanzielle und wirtschaftliche Situation und Auswege daraus zu analysieren.

Interessant ist die Statistik der Verwendung des Wortes „Krise“ in klassischen Dokumenten zum Thema PM. Es wird im PMI PMBOK® Guide nie erwähnt – nur Probleme und Konflikte in Bezug auf organisatorische Prozessressourcen und Projektteammanagement. Dokumentieren

IPMAICB 3.0 Dieses Wort kommt sehr häufig vor, wird aber im engeren Sinne verwendet. Es gibt ein spezielles Kompetenzelement „Konflikte und Krisen“, das jedoch „Möglichkeiten zur Bewältigung von Konflikten und Krisen umfasst, die zwischen Einzelpersonen und an einem Projekt oder Programm beteiligten Parteien auftreten können“. Wir sprechen nicht von einer externen Systemkrise. Diese Situation ist überraschend, wenn man bedenkt, dass es einen sehr großen Teil des General Managements gibt, der sich mit der Krisenbewältigung befasst und über wesentliche Merkmale verfügt.

Wir waren überzeugt, dass „in den USA und Westeuropa das Krisenmanagement als wichtiges und notwendiges Element für das erfolgreiche Funktionieren von Finanzinstituten aktiv in das Bankwesen eingeführt wird.“ Darüber hinaus ist Krisenmanagement zu einem attributiven Teil des gesamten Spektrums der geschäftlichen, finanziellen und organisatorischen Infrastruktur von Marktbeziehungen geworden. Unternehmen, die Risiken auf dem erforderlichen Niveau managen, erhalten bestimmte Leistungen vom Staat und zusätzliche Rabatte für Versicherungen. Krisenmanagement ist ein umfassendes Programm, das die Folgen der Risikoeinschätzung im schlimmsten Fall einer tiefen wirtschaftlichen Rezession verringert.

Im Gegensatz zum Risikomanagement handelt es sich beim Krisenmanagement um ein völlig eigenständiges Tätigkeitsfeld, dessen Ziel es ist, die Folgen einer Krise zu reduzieren und nicht deren Ursachen zu beseitigen. In stabilen Jahren funktionierte dies erfolgreich, doch 2008 zeigte sich erneut, dass die Optimierung einzelner, d.h. Amerikanische Elemente des Weltfinanz- und Wirtschaftssystems bedeuten nicht dessen Optimierung als Ganzes.

Für ein besseres Verständnis der Wirkmechanismen verschiedener Krisenkräfte können die wissenschaftlichen Ergebnisse der Katastrophentheorie genutzt werden. Diese Theorie untersucht die allgemeinen Gesetze, Prinzipien und Ansätze für verschiedene Katastrophensituationen und ist Teil einer allgemeineren Theorie komplexer Systeme. Die globale Systemkrise ist heute zum Hauptthema geworden, daher sollten die relevanten Kompetenzanforderungen, Modelle und Prozesse so schnell wie möglich in PM-Systeme integriert werden. Die Autoren dieses Artikels begannen damit bereits im Herbst 2008 und verwendeten den Eurasian Project Management Standard (ESPM) als Grundlage ihrer Arbeit als logische Weiterentwicklung der Ideen von ICB (IPMA), NTK (SOVNET), einer Reihe von PMI-Standards, vergangene und moderne Entwicklungen des russischen Premierministers, der GUS und führender asiatischer Länder. Der Abschnitt „Besonderheiten des Projektmanagements in Krisenzeiten“ der Neuauflage des STC SOVNET enthält eine Reihe von Regelungen, die auch von den Autoren vorgeschlagen wurden.

Es wird allgemein angenommen, dass die Chinesen das Wort „Krise“ mit zwei Hieroglyphen schreiben, die die Wörter „Gefahr“ und „Chance“ bezeichnen, d. h. Für sie gibt es in jeder schwierigen Situation neben Problemen auch Potenzial. Nicht alle sind mit dieser Interpretation einverstanden, aber der aktuelle Stand der Dinge zeigt, dass die chinesische Schule für Staats-, Wirtschafts- und Projektmanagement auch unter schwierigen Bedingungen die vorhandenen Möglichkeiten effektiv nutzt und der VR China alle Perspektiven offen stehen.

als einer der Ersten aus der Krise herauskommen. „Heute ist die chinesische Wirtschaft die drittgrößte der Welt und übertrifft die deutsche ... Gleichzeitig ziehen es viele Experten vor, die Volkswirtschaften verschiedener Länder zu vergleichen, um das BIP anhand der Kaufkraftparität zu berechnen, die die berücksichtigt Preisunterschied. Bei diesem Indikator liegt China seit mehreren Jahren auf dem zweiten Platz, mit deutlichem Vorsprung vor Japan, das den dritten Platz einnimmt.

Die Krise in Russland hat ihre eigenen Merkmale, daher ist es inakzeptabel, die Maßnahmen anderer Menschen gedankenlos zu kopieren. Die globale Systemkrise ist global, aber die meisten Anti-Krisen-Maßnahmen verfolgen leider nicht das Ziel von Schutz, Wohlstand und Wohlstand für alle gleichzeitig. IWF-Experten sprechen auch von den Gefahren des blinden Kopierens. „Die Schwellenländer wurden stärker getroffen als die entwickelten Volkswirtschaften. Dies ist auf den starken Kapitalabfluss, den Rückgang der Nachfrage nach Exportprodukten aus entwickelten Märkten und den Rückgang der Rohstoffpreise zurückzuführen ... Es wird ihnen nicht noch schlechter gehen, wenn sie anfangen, die Anti-Krisen-Politik von zu kopieren Industrieländer. Entwicklungsländer müssen die Krise auf ihre eigene Weise bewältigen, meinen die Experten des Fonds. Die russische Anti-Krisen-Politik ähnelt im Allgemeinen den Empfehlungen des IWF. Doch aus irgendeinem Grund sind die Ergebnisse alles andere als brillant: Im ersten Quartal 2009 brach das BIP um 9 %, die Industrieproduktion um 14,3 % und das verarbeitende Gewerbe um 20,8 % ein. Die Arbeitslosigkeit stieg um 34,4 %. Handelt es sich um ein schlechtes Rezept, um einen Missbrauch des Arzneimittels oder handelt es sich lediglich um eine bevorstehende Genesung?“ .

Es gibt keine einheitliche Anti-Krisen-Strategie, die für alle Länder gleichermaßen vorteilhaft ist, ebenso wenig wie es universelle Modelle für das Anti-Krisen-Projektmanagement gibt. Aus diesem Grund wurde auf der Grundlage des ESUP der eurasische Standard für das Anti-Krisen-Projektmanagement als Lösung entwickelt, der die Welterfahrung und die nationalen Interessen Russlands und anderer eurasischer Länder integriert. Dieser Ansatz negiert andere Modelle und Standards nicht, sondern grenzt ihre Marktsegmente klar ab und orientiert sich an der IPMA-Ideologie als ursprünglich multikulturell.

In unserer Praxis verwenden wir das folgende Definitionssystem.

1. Positionierung der Krise (Abb. 2).

■Krise im externen Umfeld des Projekts:

Systemkrise im externen Umfeld des Projekts;

Lokale Krise im externen Umfeld des Projekts.

■Krise im internen Umfeld des Projekts:

Systemische Krise im internen Umfeld des Projekts;

Lokale Krise im internen Umfeld des Projekts:

a) eine Krise im Themenbereich des Projekts;

b) Krise im Projektmanagement;

c) Krise in anderen Funktionsbereichen des Projekts.

2. Die Quelle der Krise.

■Extern in Bezug auf das Projekt (von außen auferlegt).

■Intern in Bezug auf das Projekt (von innen initiiert).

Reis. 2. Positionierung der Krise

3. Beziehungen „Subjekt – Objekt“.

■Die Krise entwickelt sich unter dem Einfluss von Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des Projektmanagers liegen.

■ Der Projektleiter organisiert und bewältigt die Krise zu seinem eigenen Vorteil.

4. Art der Tätigkeit, Team, Manager.

■Offensiv, d.h. aktive Nutzung der Krise zur Verbesserung der Bedingungen und Möglichkeiten zur Lösung der Projektprobleme.

■ Verteidigung, d. h. Durchführung von Schutzmaßnahmen, um die Voraussetzungen und Möglichkeiten zur Lösung der Projektprobleme weitestgehend zu wahren.

Basierend auf der oben beschriebenen systematischen Vorgehensweise unterscheiden wir zwei Bereiche:

1) Anti-Krisen-Projektmanagement (Bekämpfung der Folgen einer unkontrollierbaren Krise);

2) Krisenmanagement des Projekts (Lösung von Managementaufgaben durch Organisation bewusst gemanagter Krisen).

Projektmanagement zur Krisenbewältigung(AKPM) ist eine Synthese aus Anti-Krisen-Management, Projektmanagement, Risikomanagement und Management krisenbetroffener Funktionsbereiche („Ein Schiff aus stürmischen Gewässern in ruhige Gewässer bringen“). Krisenprojektmanagement ist ein Standardinstrument vieler Stakeholder und Projektbeteiligter, das bewusst oder unbewusst eingesetzt wird, um die Zielerreichung zum Nachteil anderer zu vertuschen („das Wasser trüben“, „in unruhigen Gewässern fischen“).

Wesentlich für jede Anwendung dieser Ansätze ist, dass eine systemische Krise nicht vermieden und nicht vorbereitet werden kann.

In dieser schwierigen Zeit sollte man keine Angst vor Verlusten haben, das Hauptziel der Organisation (und ihrer Projekte) sollte die Steigerung der eigenen Effizienz sein. Darüber hinaus kann die Systemkrise nicht im Rahmen eines gesonderten Projekts überwunden werden; ein Ausweg aus ihr ist nur durch die gemeinsamen Anstrengungen aller Subjekte möglich, die die Strukturen eines neuen Entwicklungszyklus bilden.

Auch im Bereich PM gibt es eine Krise der Managementmodelle. Die aktuelle Krise in Russland gleicht immer mehr einer Katastrophe, hat die Realwirtschaft erfasst und ist zu einem ernsten Problem für Unternehmens- und Projektmanager geworden. Sind sie in der Lage, mit der aktuellen Situation umzugehen? Ja, denn die Weltmodelle von PM haben die besten gesammelten Erfahrungen zusammengefasst. Nein, denn die ausgebrochene Krise hat ein beispielloses Ausmaß, sie existiert bereits und PM-Modelle zu ihrer Bewältigung werden erst einige Jahre später entwickelt. War es in einer Krise dieser Größenordnung möglich, Managementtechnologien in diese Modelle einzuführen? Offenbar ist dies unmöglich, da die folgenden Axiome standardmäßig in den weit verbreiteten westlichen Standards verankert sind:

■Optimierung des Managements für eine stabile prosperierende Wirtschaft, ausgefeilte Geschäftsprozesse und Managementkompetenzen;

■ Fokussierung auf die Interessen des Projekts oder Unternehmens;

■Eurozentrismus und die Überlegenheit der westlichen Managementkultur.

Wenn Sie ein ausreichendes Verständnis für die Integration Ihrer Projekte in große Systeme haben, können Sie wie bisher weiterarbeiten. Wenn nicht, ist es an der Zeit, das Managementsystem zu ändern und zu ändern und dynamischere Untezu verwenden, die sich durch folgende Merkmale auszeichnen:

■offenes Format, Fixierung nicht auf die subtilen Nuancen der Methodik, sondern auf die Zielsetzung;

■anfängliche Lokalisierung, organische Verbindung mit der Mentalität, Sprache, Geschäftspraktiken;

■Nähe zu Kontrolleinrichtungen;

■minimale Reaktionszeit auf sich ändernde Bedingungen;

■Ausrichtung auf regionale und nationale Bedürfnisse.

Ein Beispiel für die Umsetzung dieses Ansatzes ist das AKPM-System (Abb. 3), das für die folgenden Anwendungsbereiche des Projekts, der Wirtschaft, entwickelt wurde: Liquidation, Konservierung, Konservierung; Fusion, Neuprofilierung, Entwicklung; Reduzierung der Produktion, des Personals; Umstrukturierung des Finanzportfolios, Projektportfolios; Einführung neuer Technologien, Strategiewechsel.

Die Ziele von ACPM werden durch die Organisation von Schutz- und Regulierungsmaßnahmen in drei Bereichen erreicht: externes Umfeld, internes Umfeld, Managementsystem. Ein Merkmal von AKPM ist die schnelle Reaktion auf Veränderungen sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens. In einer solchen Situation steigt die Notwendigkeit, die Perspektiven des Gesamtunternehmens zu analysieren und eine Strategie für seine Weiterentwicklung zu entwickeln, um ein Vielfaches. Nur wenn langfristige Ziele festgelegt und Kriterien zur Bewertung des Ergebnisses entwickelt wurden, ist es möglich, dem Unternehmen bei der Lösung von Problemen zu helfen. Das AKPM-Modell zielt darauf ab, das verborgene Potenzial für die Entwicklung des Unternehmens aufzudecken und den Führungskräften des Unternehmens auf allen Ebenen zu helfen. ACPM ist eine systematische Anwendung von Methoden und Werkzeugen zur Verwaltung verschiedener Funktionsbereiche von Projekten, Portfolios und Programmen, um in einer Krise der Gesellschaft, der Volkswirtschaft, der Industrie oder des Projekts die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

4. PRAXIS ZUM ANTI-KRISEN-PROJEKTMANAGEMENT

Welche Maßnahmen müssen ergriffen werden?

■Verstärkte Überwachung der Lage in allen für das Geschäft wichtigen Bereichen.

■Systemanalyse der gesammelten Informationen nach einem Standardschema oder im Anti-Krisen-Modus.

■Analyse der Marktposition eines Unternehmens oder Projekts, Klärung der Strategie.

■Szenarioplanung.

■Harmonisierung des Projekts mit der externen Umgebung während der Krise.

■Eine klare Sicht und nüchternes Denken bewahren.

Welche Werkzeuge benötigen Sie?

■ Eine strukturierte Liste globaler Projekte wird verwendet, um die Beziehung des Projekts zur Umgebung zu identifizieren. Diese Liste sollte die Projekte der Kontrahenten des Unternehmens, die Branche, in der es tätig ist, enthalten.

Volkswirtschaft, zwischenstaatliche Strukturen.

■Set strategischer Analysetools.

4.2. Bringen Sie Ordnung in die interne Umgebung

Das interne Umfeld des Unternehmens und des Projekts liegt vollständig in Ihren Händen. Der Grad der Instabilität muss nicht mit der Marktlage übereinstimmen.

Aktionen (in diesem Fall sollten sie im Wesentlichen den Aktionen der Schiffsbesatzung in einer schwierigen Situation ähneln: „Besatzungsnotfall!“, „Kleidung für das erste Semester!“, „Segel entfernen, überschüssige Ladung über Bord gehen, vor dem Wind beugen!“) ”:

■ Aktivieren Sie den Anti-Krisen-Modus des Managementsystems, der für mehr Kontrolle, kürzere Reaktionszeiten und unnötige Risiken und Kosten sorgt.

■ unnötige Projekte, Arbeiten und Ressourcen loswerden;

■Stärkung der Kontrolle über die wichtigsten Parameter;

■ dem Team die Wahrheit sagen – das wird Vertrauen aufbauen und die Initiative unterstützen;

■ Nehmen Sie Änderungen energisch und systematisch vor.

Als Werkzeuge in diesem Fall Sie können Folgendes verwenden.

■Strukturierte Liste von Unternehmensprojekten. Es liegt vollständig in Ihren Händen.

Aktualisieren Sie es, analysieren Sie das Projektportfolio, treffen Sie finanziell fundierte Entscheidungen über die Zusammensetzung, Beziehungen und Reihenfolge von Projekten sowie eine rationelle Ressourcenverteilung. Sie müssen entscheiden, ob Sie das Projekt so weiterführen, ändern, verschieben, beenden, auslagern, mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten oder ein neues Projekt erstellen möchten. Der Einsatz von AKPM beinhaltet die Umstellung auf kostengünstigere, einfache und schnell anwendbare Tools sowie eine Änderung der Personalpolitik.

■Umsetzung der Grundwerte: Einhaltung der Anti-Krisen-Strategie; effektives Programm- und Portfoliomanagement; rationale Zielsetzung; die Möglichkeiten des Wettbewerbs ausnutzen.

■Erfolg nach der Krise gestalten. Je schärfer der Wettbewerb, desto leistungsfähigere Instrumente sind erforderlich. Daher ist AKPM die richtige Wahl für energisches Handeln in Krisenzeiten und darüber hinaus.

4.3 Richten Sie das Steuerungssystem ein

Aktionen. Die Hauptsache in diesem Fall sollte die Bildung eines Managementsystems sein, und es ist notwendig, es zunächst mit einem Sicherheitsspielraum aufzubauen, da das Geschäft in Russland eine ständige Krise ist.

Werkzeuge.

■Bei der Steuerung eines Unternehmens und seiner Projekte während einer Krise empfiehlt sich die Verwendung eines dynamischen Modells, das nicht nur den aktuellen Stand der Dinge, sondern auch zukünftige Veränderungen widerspiegelt.

■Ein dynamisches Unternehmensmanagementmodell wird mit Projektportfoliomanagementlösungen implementiert, die es Ihnen ermöglichen, schnell auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren und strategische Ziele mit minimalen Ressourcen zu erreichen.

Suchen Sie nicht nach einem fertigen Anti-Krisen-System, sondern erstellen Sie es nach Ihren eigenen Bedürfnissen. Eine Krise - Dies ist eine Chance für die Entwicklung der Produktion, innovativer Technologien, eine Chance zur Stärkung von Positionen durch Fusionen und Übernahmen sowie den Einsatz von Vermögenswerten und Arbeitskräften, deren Preise stark gefallen sind.

Wir bieten Folgendes an.

■Stellen Sie sich auf einen langen und schwierigen Ausstieg aus der Krise ein.

■Verlassen Sie sich nur auf Ihre eigene Kraft.

■Übergang von Prozessmodellen zu Kompetenzmodellen.

■Anti-Krisen-Modelle entwickeln.

■Projekte teilen, Kosten und Risiken reduzieren.

■Portfoliomanagement entwickeln.

■ Und das Wichtigste: Unterrichten Sie PM „auf echte Art“!

5. PORTFOLIO-MANAGEMENT UND INNOVATION IN DER KRISE

Heutzutage ist es unerlässlich, die Besonderheiten der Krise sowie die Entwicklung des Projektmanagements, die Entstehung neuer Methoden und die Änderung ihres Anwendungsbereichs zu berücksichtigen. Die Krise impliziert Instabilität, daher ist es notwendig, der Versuchung zu widerstehen, einen mechanistischen Ansatz zu verwenden und ein dynamisches Modell für die Verwaltung von Unternehmensprojektportfolios anzuwenden (Abb. 4), das kontinuierliches Feedback und Überwachung sowie eine ständige Bewertung der Bedeutung aller Projekte bietet und Geschäftsbereiche.

In Krisensituationen verändert sich die Bedeutung bestimmter Bereiche des Projektmanagements.

In der Praxis bedeutet dies, dass Unternehmenslösungen für das Projekt- und Programmportfoliomanagement in den Vordergrund rücken. Es sind diese Lösungen, die eine Echtzeitanalyse aller Projektaktivitäten innerhalb des Unternehmens ermöglichen. Gleichzeitig sind Sie in der Lage, die Gesamtsituation unter dem Gesichtspunkt verschiedener Kriterien und Parameter sowie der Erfahrung von Projektmanagern, Analysten und Experten zu betrachten. Die Fähigkeit, verschiedene Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen zu analysieren, ist unter schwierigen Bedingungen besonders relevant. Das Risikomanagement ist von großer Bedeutung und gerade in Krisenzeiten ist die Harmonisierung der Unternehmenssysteme für das Risikomanagement und der Perforderlich. Für die letzte Komponente sind drei Hauptaufgaben relevant:

1) Ermittlung der Nachfrage und des Angebots an Ressourcen zur Früherkennung ihrer Redundanz oder Unzulänglichkeit;

2) Optimierung der Abfrageplanung und Ressourcenzuweisung mithilfe von Szenarioanalysemethoden;

3) globale Verteilung der Ressourcen nach verschiedenen Kriterien, Zuweisungen in Echtzeit.

In einer Krise kommt dem Finanzmanagement eine besondere Bedeutung zu. Das Corporate Portfolio Management System (CPMS) macht die Finanzflüsse des Unternehmens für Manager transparent. Die Krise führt unweigerlich zu einer Wertminderung von Vermögenswerten, sodass die Aufgaben deren Verwaltung entsprechend Auch strategische Ziele sollten im Rahmen des CPMS adressiert werden. Innovationen sind in dieser Zeit von besonderer Relevanz. Leider fällt es vielen Unternehmen derzeit schwer, Möglichkeiten für innovative Entwicklung zu finden.

Mit dem Übergang der Russischen Föderation zu einem liberalen Marktmodell wurde das in der UdSSR bis 1990 bestehende Gesamtprogramm des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und seiner sozialen und wirtschaftlichen Folgen eingeschränkt und inländische Errungenschaften im Bereich der innovativen Entwicklung gingen verloren mit dabei. Gleichzeitig wurde auch das Konzept heimischer Management- und Sozialinnovationen zerstört, ohne das alle Neuentwicklungen nach und nach in die Länder gelangen, in denen sie gefragt sein werden. Dennoch kann ein effektives Inauch unter solchen Bedingungen sehr positive Ergebnisse erzielen.

Krisen werden heute als natürliche Eigenschaft biologischer, sozialer, finanzieller und wirtschaftlicher Systeme wahrgenommen. Fachkräfte müssen arbeitsfähig sein, egal was passiert, daher steigt der Wert eines professionellen Projektmanagements in schwierigen wirtschaftlichen Verhältnissen noch mehr. Maßnahmen gegen die Krise kompetent durchführen,

Ein Portfolio von Projekten zu bilden, um es erfolgreich zu überwinden und, was noch wichtiger ist, sich nach Stabilisierung der Situation auf eine innovative Entwicklung vorzubereiten – das ist die Grundlage für den Erfolg.

QUELLEN

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Palagin Vladimir Sergeevich - Ph.D. PhD, außerordentlicher Professor, CPM, PMP, Generaldirektor des Eurasian Project Management Center (Moskau)

Karlinskaya Elena Viktorovna - Generaldirektorin von InnIT LLC (Moskau)

Zeitschrift PROJEKT- UND PROGRAMMMANAGEMENT ■ 19.03.2009

Das Wort „Krise“ kommt vom griechischen Wort „Krise“ und bedeutet „ein Satz, eine Entscheidung zu einem bestimmten Thema oder in einer zweifelhaften Situation“.

In Bezug auf die Wirtschaft ist eine Krise eine Zeit der Instabilität, eine Situation, in der gravierende Veränderungen bevorstehen. Gleichzeitig kann das Ergebnis von Veränderungen sowohl äußerst ungünstig als auch positiv sein. Es ist jedoch klar, dass jede Krise eine Bedrohung für das Überleben des Unternehmens darstellt.

Im Falle der Insolvenz eines Unternehmens und dessen Krisenerfahrung liegt der Fokus meist auf den finanziellen und rechtlichen Mechanismen, die im Rahmen des Krisenmanagements zum Einsatz kommen.

Im Personalbereich wird in der Regel als einzige Maßnahme der Personalabbau durchgeführt, um die Personalkosten zu senken. Jeder erkennt jedoch den Wert und die Bedeutung der menschlichen Ressource selbst und die Bedeutung ihres Beitrags zum Erfolg der Organisation.

Andererseits zeigt die Praxis, dass die Fragen des Personalmanagements im Prioritätensystem für die Auswahl bestehender Anti-Krisen-Mechanismen oft an letzter Stelle stehen, wenn sich eine Organisation in einer schwierigen finanziellen Instabilität befindet. Insbesondere leiden die Probleme der Kontrolle über das Personalmanagementsystem.

Die Situation in Unternehmen ermöglicht es uns, eine Reihe der häufigsten Probleme im Personalmanagementsystem hervorzuheben:

- niedrige Arbeitsproduktivität;
- hohe Mitarbeiterfluktuation;
- Mangel an qualifiziertem Personal;
- Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen;
- Fehlen einer klaren, rationalen Funktionsverteilung zwischen den Mitarbeitern, Doppelarbeit;
- Übermäßiger Personalbestand, Inkonsistenz seiner Qualifikationsstruktur mit den Bedürfnissen des Unternehmens;
- mangelnde Motivation des Personals;
- mangelnde Initiative der Mitarbeiter;
- eine angespannte emotionale Atmosphäre im Team, verbunden mit einer kritischen Masse demotivierender Faktoren im Unternehmen und einer hohen Anzahl von Konfliktsituationen.

Es ist klar, dass all diese Probleme eine Folge des Marktversagens des Unternehmens sind. Dennoch erfordert eine solche Vielzahl von Personalfragen die Aufnahme eines Programms zur Verbesserung des Personalmanagementsystems in die Anti-Krisen-Strategie.

Für den Erfolg der Entwicklung eines Anti-Krisen-Programms zur Steuerung der Personalressourcen eines Unternehmens ist in der Anfangsphase immer eine objektive Diagnose kritischer Phänomene erforderlich.

Zur Vereinfachung der diagnostischen Beurteilung ist das System herkömmlicherweise in strategische und operative Ebenen unterteilt.

Auf strategischer Ebene wird die Tätigkeit des Top-Managements des Unternehmens bei der Entwicklung einer Strategie zur Bildung und Nutzung des Arbeitspotenzials sowie deren Übereinstimmung mit den aktuellen Situationsbedingungen bewertet; Bewertet werden die Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit den Zielen und Vorgaben des Unternehmens, die Merkmale der Organisationskultur, das Kompetenzniveau strategischer Manager, die Art der Beziehung zwischen Verwaltung und Personal (durchgeführt durch Befragung von Schlüsselmanagern, Studium von Geschäftsplänen und Berichten über die Ergebnisse von Aktivitäten, Studium der Dokumentation, die das Arbeitsmanagementsystem regelt).

Auf operativer Ebene wird die Wirksamkeit der Arbeit mit Humanressourcen bewertet; das Vorhandensein oder Fehlen der notwendigen Komponenten des Personalmanagementsystems, ihre Angemessenheit für die Ziele des Unternehmens, die Richtigkeit ihrer Umsetzung. Es untersucht Komponenten wie die Einhaltung der Personalpolitik, Personalplanung, Auswahl- und Einstellungsgrundsätze, Anpassung, Arbeitsförderung, Beurteilung und Schulung, Rotation, Arbeitsorganisation, Karriereplanung und Freistellung von Arbeitnehmern.

Bei der Untersuchung von Personalprozessen in einer Krisenorganisation ist es heute üblich, Hauptaufgaben wie die Bestimmung der Entwicklung der Fortschrittlichkeit des Personalmanagementsystems hervorzuheben; Identifizierung der sogenannten „Problemfelder“, also Phänomene, die die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens bremsen; Einschätzung der Anpassungsfähigkeit des Teams und seiner Bereitschaft zur Veränderung. Darüber hinaus werden statistische quantitative Daten erhoben: Personalkosten (allgemein und ihr Anteil der Arbeitskräfte am Volumen der Produktionskosten); statistische Daten zu den Merkmalen der Gesamtbelegschaft im Unternehmen; Arbeitsproduktivitätsindikatoren usw.

In einer Krise, in der es an materiellen, personellen und zeitlichen Ressourcen mangelt, kann eine solch detaillierte Beurteilung der Organisation unmöglich erscheinen. Das Problem der Minimierung des Diagnoseverfahrens hat zu vielen Ansätzen bei der Wahl der Beurteilungsmethode geführt. Am häufigsten werden im Unternehmen 4 Diagnosemethoden gewählt:

- Interviewmethode;
- Fragebögen und Umfragen;
- Analyse externer Informationen;
- Experimente im Bereich Humanressourcen.

Die aufgeführten Methoden der Informationserhebung ermöglichen Ihnen ein ganzheitliches Bild der Funktionsweise des Unternehmens und des Personalmanagementsystems. Basierend auf diesen Informationen ist es möglich, die Wirksamkeit zu bewerten, die Hauptrisikofaktoren zu identifizieren und konkrete Maßnahmen zu entwickeln, die zur Prävention oder Beseitigung der Krise beitragen.

Daher beginnt die Anti-Krisen-Maßnahme zunächst mit der Beurteilung des Personals.

Angesichts von Veränderungen muss der Geschäftsinhaber nicht nur eine gute Vorstellung davon haben, wohin er gehen und bestimmte Änderungen vornehmen möchte, sondern er muss auch verstehen, wo er sich befindet, bevor er irgendwohin geht.

Bei der Personalbeurteilung handelt es sich um den Prozess der Feststellung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern bei der Umsetzung der Aufgaben der Organisation, wodurch Informationen für weitere Managemententscheidungen gewonnen werden können.

Geschäftsaufgaben der Personalbeurteilung in einer Krise:

- das Potenzial der Mitarbeiter einschätzen;
- die Leistung der Arbeit bewerten;
- eine „Goldreserve“ an Mitarbeitern zu bilden.

Als Beurteilungsinstrument können Sie auch ein 360°-Assessment nutzen, wobei zu beachten ist, dass bei dieser Technik entweder Führungskräfte oder eine Personalreserve bewertet werden. Die in einer Krise am meisten gefragten Führungskompetenzen sind:

1. Führung
2. Teamarbeit, Teambildung
3. Effektives Personalmanagement
4. Geselligkeit
5. Vision und Verständnis des Unternehmens
6. Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
7. Initiative.

Typische organisatorische Fehler bei der Personalbeurteilung:

- Kriterienunsicherheit
- Sich ändernde Standards während des Bewertungsprozesses
- Fehlendes Feedback
- Fehlendes internes PR-Projekt

Nach der Beurteilung wird also klar, welcher der Mitarbeiter über die Kompetenzen verfügt, die dem Unternehmen generell bei der Bewältigung schwieriger Bedingungen helfen, und wer wirklich in der Lage ist, die vom Unternehmen benötigten Ergebnisse zu zeigen und die gewünschte Effizienz zu demonstrieren.

Trotz des weitverbreiteten Stellenabbaus bzw. der Teilzeitbeschäftigung zeigt sich bereits jetzt, dass es für Kandidaten recht schwierig ist, ein Angebot zu unterbreiten, das sie nicht ablehnen können. Die Besten und Gefragtesten bleiben bis zuletzt im Unternehmen, daher ist es immer noch nicht einfach, die Gesuchten zu finden.

Andererseits befindet sich der Arbeitsmarkt derzeit im Ausbalancierungsprozess, da er bis zum Herbst 2009 in fast allen Positionen überhitzt war. Das Gleichgewicht zwischen dem Arbeitnehmermarkt und dem Arbeitgebermarkt herrscht, und nun kommt es vor allem darauf an, den Markt genau zu beobachten, um dem Kandidaten ein profitables Angebot unterbreiten zu können.

Vor Beginn der Suche ist es notwendig, ein Stellenprofil sehr streng zu erstellen und dabei alle Merkmale, Werte der Unternehmenskultur, den Führungsstil im Unternehmen und in der Einheit sowie die Aufgabendefinition für die Probezeit zu berücksichtigen und für die Zeit der Anpassung.

Besonders beliebt sind jetzt natürlich Kandidaten mit Restrukturierungs- oder Projekterfahrung.

Die Besonderheiten des Recruitings in der Krise:

- Verbesserung der Auswahlqualität (wir wissen genau, wer und wo)
- Bildung des Positionsprofils
- Voraussetzung -- Teilnahme an Projekten
- Qualität des Anpassungsprogramms
- Evaluation im Adaptionsprozess.

Der Anpassungsprozess als Ganzes ist in einer Krisensituation von zentraler Bedeutung, denn im Rahmen dieses Prozesses haben wir eine wunderbare Möglichkeit, Budgets zu sparen.

Ein weiteres wichtiges Thema ist die Motivation der Mitarbeiter.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Motivationsfaktoren:

- Management und System
- Individuell und kollektiv
- Außerhalb und innerhalb
- Monetär und nichtmonetär
- Ermutigung und Bestrafung.

Doch in einer Krise wird alles vom ersten und wichtigsten Motivationsfaktor überschattet – der Angst. Für die Angst kann es mehrere Möglichkeiten geben – das ist die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, die Angst, weniger als das erforderliche finanzielle Minimum zu verdienen, die Angst, den Status zu verlieren usw.

Was passiert derzeit in den meisten Unternehmen:

Gehalt – bleiben oder sinken

Prämie – reduziert oder storniert

Sozialpaket – reduziert oder gestrichen

Option im Unternehmen – gestrichen oder reduziert

Was soll passieren:

Und schließlich sind Anerkennungsprogramme im Unternehmen einer der Kernpunkte des Motivationssystems. Dies ist es, was dazu beiträgt, ein Erfolgs-, Sorgfalts- und Ergebniserlebnis zu schaffen. Diese Programme bringen Mitarbeiter auf vielfältige Weise zusammen und machen die Gruppe zu einem Kollektiv oder Team. Und natürlich ist Teamplay derzeit eine der Schlüsselkompetenzen zur Bewältigung von Krisenphänomenen.

Und schließlich ist die letzte Frage in einer Krise die Budgetierung der Personalkosten.

Sobald nach der Beurteilung der geplante Personalbestand und die Notwendigkeit eines Schulungsprogramms klar sind, sollten alle Personalkosten in zwei Kategorien eingeteilt werden: obligatorisch und wünschenswert.

Obligatorische Ausgaben sind Ausgaben, die wir unbedingt bezahlen müssen. Alle anderen Ausgaben sind wünschenswert und für jedes Unternehmen spezifisch.

Die Krise ist natürlich eine schwierige Zeit für das Unternehmen. Es ist schwierig, etwas in der Ferne zu planen (in der Regel ist jede Planung kurzfristig, maximal 3-4 Monate), es ist schwierig, die zukünftige Situation vorherzusagen oder einzuschätzen.

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