Management der finanziellen Erholung des Unternehmens unter den Bedingungen der Wirtschaftskrise. Entwicklung von Unternehmen in der Krise. Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens in der Krise

In diesem Abschnitt werden wir darüber nachdenken, welche Anti-Krisen-Maßnahmen das Management ergreifen sollte, um das Unternehmen aus der Krise zu führen.

Erstens handelt es sich um eine Anpassung der bestehenden Strategie. Während einer Krise sollten große ehrgeizige Ziele aufgegeben werden. Allerdings können die Bedingungen der Krise die Entstehung neuer Ziele hervorrufen, wie etwa die Eroberung des Marktes bankrotter Unternehmen oder die Übernahme schwächerer Unternehmen mit geringen Überlebenschancen. Es muss daran erinnert werden, dass die Krise zusätzliche Entwicklungsbedingungen schafft, wenn Sie die sich bietenden Chancen richtig nutzen. Sie sollten Ihre Einstellung zur Krise anhand der folgenden positiven Faktoren überdenken:

Krise stimuliert Konsolidierung:

Die Verbilligung von Vermögenswerten wird dazu führen, dass die Schwachen sterben und die Starken noch stärker werden.

Eine Konsolidierung wird höchstwahrscheinlich im Lebensmittel- und Haushaltswareneinzelhandel, in Banken, Apotheken usw. stattfinden.

Führungskräfte erhalten in der Krise Führungspraxis;

Es findet eine Neubewertung des Systems der Risiken statt, die in der letzten Periode zu formal betrachtet wurden. Nach der Krise wird Management zu einem effektiveren Managementmittel;

Die Position starker inländischer Akteure könnte durch eine mögliche Verringerung der Konkurrenz durch Importe und zusätzliche Exportmöglichkeiten gestärkt werden.

Diese Faktoren sind jedoch nur für diejenigen Führungskräfte positiv, die sie kompetent verwalten können. Dies könnte die neue Strategie des Unternehmens werden.

Zweitens - Produktivitätssteigerung. In einer Krise ist Geschwindigkeit der entscheidende Faktor für den Erhalt der Leistungsfähigkeit des Unternehmens. In der Zeit vor der Krise befindet sich der Großteil der Unternehmen in einer „entspannten“ Verfassung. Sie legen den Schwerpunkt auf die eingesetzten Ressourcen und nicht auf die Geschwindigkeit: Es wird viel Personal eingestellt, die Gehälter der Schlüsselspezialisten steigen ständig, da sie sich ihrer Bedeutung bewusst sind, Schlüsselspezialisten verlangen komfortable Bedingungen (teure Privatwagen), die Ausgaben für die Bewirtung steigen ständig, Bau oder Anmietung teurer Büros. Doch die Krise kommt und es kommt zu einer raschen Neubewertung der Werte. Es bleiben nur diejenigen Mitarbeiter übrig, die effektiv arbeiten und an der Bewältigung der Krise mitwirken können.

Es ist notwendig, alle Faktoren des Produktivitätswachstums eines Unternehmens schnell und detailliert zu analysieren. Als nächstes müssen Sie Vorgänge ausschließen, die keinen Mehrwert für Geschäftsprozesse bringen. Wir sprechen über technologische und organisatorische Prozesse. Die Beschleunigung technologischer Prozesse ist ein komplexer Prozess, umso mehr kann die Qualität darunter leiden. Im Hinblick auf organisatorische Abläufe sollte man nicht daran denken, Mitarbeiter zu entlassen und Kosten zu senken. Im Gegenteil: Um die Produktivität zu steigern, müssen zusätzliche Kosten anfallen. In jedem Fall gilt es, Wege zur Produktivitätssteigerung zu finden, die für ein bestimmtes Unternehmen akzeptabel sind. Und niemand außer den im Unternehmen tätigen Spezialisten kann es besser machen.

Der dritte Punkt ist eine Änderung der Einstellung gegenüber dem Marketing. Die Angst aller Marketingagenturen in einer Krise ist darin begründet, dass alle Unternehmen sofort damit beginnen, Marketingbudgets zu kürzen. Tatsächlich beginnen Unternehmen in Panik, bei dem zu sparen, was sie entbehren können. Dies sind in erster Linie die Kosten für die Schulung und Werbung für Produkte auf dem Markt. Solche Maßnahmen sind nur im Anfangsstadium der Krisenentwicklung sinnvoll. Wenn eine solche Strategie jedoch in Zukunft fortgeführt wird, könnte das Unternehmen einfach seine Wettbewerbsvorteile verlieren.

Es gibt zwei alternative Einstellungen zum Marketing im Unternehmen (Tabelle 5).

Tabelle 5

Alternativen zur Einstellung zum Marketing im Unternehmen

In einer Krise wird es zu einer Verschiebung in Richtung der zweiten Alternative kommen. Aber es kann auf unterschiedliche Weise erreicht werden. Der Eigentümer und das Management des Unternehmens können den ersten, radikalen Weg einschlagen. Es ist einfach, das Marketingpersonal des Unternehmens so weit wie möglich zu reduzieren und gleichzeitig die Budgets aller Marketingprogramme zu kürzen. Und das wird zu einem wirtschaftlichen Effekt führen. Die daraus resultierende Reduzierung der Gesamtkosten führt zu einer Steigerung des Gewinns und des Cashflows.

Der zweite Weg innerhalb der profitablen Marketingalternative beinhaltet bewusstes Verhalten:

1) die Situation nüchtern einschätzen,

2) auf der Suche nach neuen Möglichkeiten.

Zunächst gilt es zu analysieren, welche Arten von Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens stark nachgefragt werden, und die Aufmerksamkeit der Vermarkter auf diese vielversprechenden Produkte oder Aktivitäten zu lenken. Auf dieses ausgewählte Segment sollten alle Marketingkosten konzentriert werden.

Der vierte ist das Management wirtschaftlicher Faktoren. Der Hauptausdruck der Krise, unter der die Unternehmen leiden, ist der Geldmangel. Abbildung 5 zeigt ein Diagramm, das die Ursachen und Erscheinungsformen des Geldmangels erläutert.

Reis. 5

Es gibt also drei Hauptgründe:

1) Das Unternehmen verkauft nicht viel,

2) dem Unternehmen entstehen hohe Kosten,

3) Das Unternehmen weiß nicht, wie es das Betriebskapital verwalten soll.

Diese Gründe treten während einer Krise auf, weil das Management nicht in der Lage ist, sich schnell an die Arbeit unter neuen Bedingungen anzupassen. Am häufigsten treten alle drei dieser Ursachen gleichzeitig auf. Wie Sie in der Abbildung sehen können, sind Gewinn und Cashflow die Indikatoren, die dem Management signalisieren, dass ein Problem aufgetreten ist. Diese. Um die Auswirkungen des Problems der Bargeldknappheit zu verringern, muss das Management auf Gewinne und Cashflow achten. Gewinn ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für die Geldbeschaffung. Um die Ertragsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, muss es Gewinne erwirtschaften. Allerdings ist es in einer Krise notwendig, auf irgendeine Weise Geld zu generieren, und das muss schnell geschehen. Während einer Krise sinken die Umsätze. Es lässt sich nicht schnell beheben – die Märkte schrumpfen. Durch Kostensenkungen kann es zu einer teilweisen Kompensation des Umsatzrückgangs kommen. Es ist jedoch nicht sicher, dass die Kostensenkung nicht zu einem noch stärkeren Umsatzrückgang und damit letztendlich zu noch größeren Verlusten führen wird. Dies wurde in der Analyse der Marketingaspekte diskutiert.

Während einer Krise braucht ein Unternehmen Zeit, um seine Aktivitäten entsprechend den Krisenbedingungen umzustrukturieren: schrumpfen, einige Aktivitäten kürzen, Personal optimieren. Nach einer solchen Umstrukturierung wird das Unternehmen lernen, auf eine neue Art und Weise zu leben und Gewinne zu erzielen, höchstwahrscheinlich in kleineren Mengen, die jedoch den schrumpfenden Märkten angemessen sind. Während dieser Umstrukturierung wird das Unternehmen nicht ohne Geld leben können. Deshalb muss um jeden Preis Geld verdient oder gespart werden. Von den beiden Indikatoren in Abbildung 4 ist also zumindest in der Anfangsphase der Krise der operative Cashflow wichtiger als der Gewinn.

Fünftens ist es notwendig, die Investitions- und Finanzaktivitäten zu transformieren.

Was die Investitionstätigkeit des Unternehmens anbelangt, so wird zwar davon ausgegangen, dass sie in einer Krise ausgesetzt werden sollte, tatsächlich sollte sie jedoch umgestaltet werden. Erstens ist es notwendig, die vor der Krise getroffenen Investitionsentscheidungen zu analysieren, und zweitens müssen die Möglichkeiten für Investitionen in neue Vermögenswerte auf der Grundlage des wahrscheinlichen Preisverfalls analysiert werden.

Nach wie vor spielen Geschwindigkeit und Qualität der getroffenen Entscheidungen eine wichtige Rolle. Es ist nicht schwierig, Unternehmen zu erwerben, die aufgrund von Effizienzverlusten billiger werden. Aber die Frage bleibt, was man dann mit ihnen macht. Es besteht die Möglichkeit, es zu einem höheren Preis weiterzuverkaufen, es ist jedoch nicht sicher, ob dieser Vorgang erfolgreich sein wird. Daher müssen Sie beim Kauf bestimmte strategische Ziele verfolgen.

Was die Finanztätigkeit des Unternehmens betrifft, so findet diese unter den Bedingungen der Krise unter den stressigsten Bedingungen statt. Alle Unternehmen verfügen während der Krise nur über sehr begrenzte finanzielle Ressourcen. Allerdings sollte der Firmenchef bei Geldproblemen den Grund dafür nicht nur in der Krise sehen. Eine Krise, auch eine externe, offenbart tatsächlich die verborgenen Probleme des Unternehmens. Es gibt drei Gruppen von Gründen, die zu einem Geldmangel im Unternehmen führen. Die erste Gruppe umfasst Marktgründe, die sowohl externer als auch interner Natur sein können. Dies sind vor allem ein Rückgang der Verkaufsmengen und Mängel im Sortimentsmanagement. Tatsächlich können die Verkaufsmengen aufgrund einer externen Ursache zurückgehen, d. h. Dies kann auf Marktschwund zurückzuführen sein oder das Ergebnis einer unvollkommenen Marketingstrategie des Unternehmens sein. Selbst wenn die Märkte schrumpfen, muss die Marketingstrategie einen Weg finden, das Volumen aufrechtzuerhalten. Zu den internen Ursachen des Geldmangels gehört die Unvollkommenheit des Finanzmanagementsystems, die sich in fehlender Betriebsbuchhaltung, schlechter Finanzplanung, geringer Qualifikation der Finanzmanager, suboptimaler Struktur des Finanzmanagements und Verlust der Kostenkontrolle äußert.

Die aufkommende externe Krise sollte alle internen Ursachen aufdecken und die Perfektion aller Aspekte der Unternehmensaktivitäten angesichts objektiv vorhandener externer Ursachen steigern.

Was tun, um den Geldmangel zu verringern? Zunächst einmal sollte man nicht in Panik verfallen und systematisch die Handlungsrichtungen aufzeigen (Abbildung Nr. 6).

Abb.6

Schauen wir uns die einzelnen vorgestellten Maßnahmengruppen genauer an (Tabelle 6).

Tabelle 6

Maßnahmengruppen zur Reduzierung der Geldknappheit

Es ist klar, dass nicht alle der oben genannten Maßnahmen in Krisenzeiten gleichermaßen zur Verfügung stehen; dies gilt beispielsweise für die zusätzliche Ausgabe von Aktien oder Anleihen. Eine systematische Suche nach finanziellen Möglichkeiten sollte jedoch zum Erfolg führen.

Und die letzte, sechste Maßnahme ist die Schaffung eines Motivationssystems. Für die effektive Umsetzung aller oben genannten Maßnahmen ist eine hohe Motivation des Personals der Organisation erforderlich.

Motivation kann auf zwei Arten erfolgen:

1) Personalabbau, Motivation derjenigen, die bleiben, mit der Möglichkeit, weiterzuarbeiten,

2) Wechseln Sie zur ergebnisorientierten Bezahlung und geben Sie den Menschen die Möglichkeit, Geld zu verdienen, indem sie höhere Ziele erreichen, die sich infolge der Krise ergeben.

Die erste Methode wird nur dann wirksam sein, wenn die Unternehmensleitung ihre Mitarbeiter richtig „reinigt“ und genau diejenigen zurücklässt, die sich für das Wohl des Unternehmens einsetzen. In diesem Sinne ist die zweite Methode fehlersicherer. Die Belegschaft des Unternehmens ist hinsichtlich ihrer Führungsqualitäten und ihrer Fähigkeit, unter Krisenbedingungen zu arbeiten, alles andere als homogen. Da niemand Erfahrung mit der Arbeit unter den schwierigen Bedingungen einer Krise hat, sollten Managementfähigkeiten im Verlauf der Krise selbst zum Vorschein kommen (oder werden). Das wird nicht jedem passieren. Aufgabe der Führungskraft ist es daher, für das Personal Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, selbst zu verstehen, ob ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten den gestellten Aufgaben entsprechen. Dies kann durch die Schaffung eines Motivationssystems erreicht werden, das den festen Teil der Belohnung minimiert und den variablen Teil, der durch das erzielte Ergebnis bestimmt wird, grundsätzlich erhöht. Unter solchen Bedingungen werden unfähige Arbeitnehmer alleine gehen, da sie nicht in der Lage sind, ihre Ziele zu erreichen und kein angemessenes Geld zu verdienen.

Wenn ich also alle oben genannten Anti-Krisen-Maßnahmen umsetze, hat der Unternehmensleiter viele Chancen, dass das Unternehmen aus einer schwierigen Krisensituation herauskommt.

Steigerung der Wirksamkeit des Krisenmanagements im Unternehmen

Was auch immer die Gründe für die in der Organisation aufgetretenen Krisen sein mögen, die Maßnahmen des Managements, um das Unternehmen aus einem gefährlichen Zustand zu befreien, müssen einer bestimmten Logik folgen.

Betrachten wir sechs Managementphasen, die während einer Krise durchgeführt werden müssen:

Erstens geht es darum, eine Krise zu verhindern. Hier gilt es, Faktoren zu identifizieren, die sich negativ auf die Organisation des Unternehmens auswirken können. Es ist auch notwendig, den Preis der notwendigen Präventionsmaßnahmen zu ermitteln, beispielsweise die Einrichtung eines Krisenzentrums oder einer Sondergruppe.

Zweitens ist es wichtig, sich auf das Krisenmanagement vorzubereiten. Es sollten Aktionspläne entwickelt werden, die die möglichen Risiken und unerwünschten Folgen der Krise berücksichtigen.

Drittens: Analysieren Sie die Situation. Das Schwierigste dabei ist die richtige Einschätzung der Krisensituation. Fehler können durch eine falsche Definition der Faktoren, die die Krise verursacht haben, oder durch das Ignorieren der Bedrohungen durch das äußere Umfeld entstehen. Damit die Informationsbeschaffung möglichst effektiv ist, ist es sinnvoll, einen externen Spezialisten hinzuzuziehen, allerdings ist dies sehr kostspielig. Aber eine falsche Analyse der Situation führt schließlich zu viel größeren finanziellen Verlusten.

Viertens: Versuchen Sie, die Krise einzudämmen. In dieser Phase ist es notwendig, eine klare Abfolge von Maßnahmen zu entwickeln, um das Unternehmen aus der Krise zu führen.

Der nächste Schritt besteht darin, die Krise zu lösen. Hier kommt es vor allem darauf an, unverzüglich zu handeln und alle geplanten Anti-Krisen-Maßnahmen klar umzusetzen.

Und der letzte Schritt besteht darin, die Folgen der Krise zu überwinden. Es müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die während der Krise entstandenen Verluste auszugleichen und die verlorenen Positionen wiederherzustellen.

Bei der Analyse dieses Kapitels können wir zu dem Schluss kommen, dass der Manager für ein wirksames Krisenmanagement die oben besprochenen Managementphasen durchführen muss und jede dieser Phasen mit spezifischen Maßnahmen gefüllt sein muss, die die Besonderheiten der Situation und die Merkmale der Organisation berücksichtigen . Auch die Qualifikationen der Schlüsselmitarbeiter der Organisation sollten berücksichtigt werden.

Einführung.

Der Eintritt der russischen Wirtschaft in Marktbeziehungen und die Öffnung des Inlandsmarktes für Waren ausländischer Unternehmen brachten die meisten russischen Organisationen in eine schwierige finanzielle und wirtschaftliche Lage. Dies führte zu einem Anstieg der Insolvenzen und dem anschließenden Bankrott von Organisationen.

Es sei darauf hingewiesen, dass es keine einzige Organisation auf der Welt gab, die in ihrer Produktion und ihren wirtschaftlichen Aktivitäten nicht in gewissem Maße Krisenphänomene, wirtschaftliche und finanzielle Probleme erlebte, die oft zum Bankrott führten. Im Zusammenhang mit dem Übergang der russischen Wirtschaft zu Marktbeziehungen stehen die Leitung der Organisation, staatliche und kommunale Behörden vor der Aufgabe, Krisen vorzubeugen und die Stabilität der Organisation zu gewährleisten, da die Insolvenz einiger Organisationen häufig zu einer Verschlechterung führt die Finanzlage (Solvenz) vieler anderer, was zum sogenannten Dominoeffekt führt.

Die Lösung der Probleme, Krisenphänomene zu verhindern oder deren Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit von Organisationen abzumildern, ist mit Hilfe eines Maßnahmensystems „Anti-Krisenmanagement“ möglich. Organisationen jeglicher Eigentumsform (staatlich (kommunal), Aktiengesellschaft, privat etc.), Tätigkeitsart und Größe sind Krisenphänomenen ausgesetzt. In dieser Hinsicht ist das Problem der Verwaltung von Organisationen unter solchen Bedingungen für Russland sehr relevant.

Einen großen Beitrag zur Untersuchung von Fragen des Krisenmanagements leisteten einheimische Ökonomen: Yu. Osipov, S. Belyaev, V. Koshkin, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushina, E. Minaev, E. Korotkov, A. Gryaznova, L. Blyakhman, E. Utkin und viele andere. Unter ausländischen Wissenschaftlern, die sich teilweise mit dem Problem des Krisenmanagements eines Unternehmens befassen, kann man unterscheiden: T. Poshan, E. Morin, I. Ansoff und andere.

Es gibt jedoch nur sehr wenige Arbeiten, die sich mit der Organisation des Managementprozesses von Unternehmen in der Krise befassen. Einige Arbeiten konzentrieren sich auf die Krise als solche, ihre Definition, Arten, Ursachen, andere behandeln die Probleme des Anti-Krisen-Managements überwiegend deskriptiv, ohne klare Algorithmen und Berechnungen. In diesen Arbeiten wird dem Anti-Krisen-Management aus Sicht eines systematischen Ansatzes nur sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Das Hauptziel des Anti-Krisen-Managements einer Organisation sollte darin bestehen, ihren Wettbewerbsvorteil (oder ihr Gleichgewicht auf dem Markt) über einen langen Zeitraum sicherzustellen, der es ermöglicht, durch den Verkauf von Produkten genügend Geld zu erhalten, um alle Verpflichtungen zu bezahlen. Aufrechterhaltung einer verlässlichen finanziellen Stabilität und Weiterentwicklung der Produktion. In diesem Zusammenhang sind die Fragen des Managements einer Organisation in einer Krise in der gegenwärtigen Phase relevant.

Daher bestand sowohl ein wissenschaftlicher als auch ein praktischer Bedarf, diese Arbeit über Theorie und Praxis des Anti-Krisen-Managements unter modernen Wirtschaftsbedingungen zu verfassen.

Das Krisenmanagement sollte auf einem Management basieren, das auf einer ständigen Überwachung der Aktivitäten der Organisation basiert, um die Gründe für die Verschlechterung der Finanzlage rechtzeitig zu diagnostizieren und Wege zu ihrer Wiederherstellung zu ermitteln, die bestehende Rentabilität und Aktivitäten sowie das Wirtschaftswachstum und die Wirtschaftsentwicklung sicherzustellen von der Organisation.

Folgende Fragen sind bei der Lösung von Managementproblemen sehr wichtig:

In welchen Entwicklungsphasen der Organisation kann eine Krise entstehen und sich entwickeln;

Inwieweit ist die Gefahr einer Krise mit einer riskanten Veränderung in der Organisation selbst verbunden und wie kann diese mit der Entwicklung des wirtschaftlichen Umfelds, in dem die jeweilige Organisation tätig ist, verbunden sein?

Der Mechanismus des Krisenmanagements kann nur dann wirksam sein, wenn er auf den objektiven Gesetzen des Aufbaus des Produktionsprozesses der Organisation basiert. Diese Muster manifestieren sich in der Interaktion mit der äußeren Umgebung des Unternehmens sowie in den Systemeigenschaften der Organisation, die ein Produktions-, Wirtschafts- und Sozialsystem ist.

Die Bewältigung von Krisen ist ein beherrschbarer Prozess. Dies belegen zahlreiche Krisen in der Geschichte der menschlichen Entwicklung, Produktion und Wirtschaft.

Eine wichtige Rolle spielt die Untersuchung des externen Umfelds des Unternehmens: wirtschaftliche, marktbezogene, technische und technologische, organisatorische, wettbewerbsbezogene, soziale, politische und internationale Faktoren sowie die Identifizierung von Bedrohungen durch diese Faktoren für die Produktion und die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens Unternehmen. Eine Analyse der externen Umgebung ermöglicht es Ihnen, nicht nur Bedrohungen, sondern auch Chancen zu erkennen, durch deren Umsetzung das Unternehmen seine Wettbewerbsposition verbessern kann.

Zu den Faktoren des internen Umfelds der Organisation gehören: Betrieb (Produktion und Management); finanziell (das Ergebnis einer irrationalen Finanzpolitik); Investitionen im Zusammenhang mit der ineffizienten Investitionspolitik der Organisation und anderer.

Es sollte berücksichtigt werden, dass die Merkmale des externen und internen Umfelds des Unternehmens unter den Bedingungen der modernen Produktion und der sozialen Entwicklung von Arbeitnehmern aller Kategorien äußerst mobil sind.

Die Welterfahrung von Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften zeigt, dass die Krise in den Aktivitäten eines Unternehmens zu 25–30 % mit externen Faktoren (makroökonomischer und allgemeinpolitischer Natur) und zu 70–75 % mit internen Faktoren (bestimmt durch die Merkmale der Produktion) zusammenhängt und Wirtschaftstätigkeit). In Russland machen externe und interne Faktoren jeweils etwa 50 % aus.

Das Anti-Krisen-Management des Unternehmens umfasst das Management von Marketing, Finanzen, Produktion, Personal und Information.

Relevanz Diese Arbeit wird durch die Notwendigkeit einer wissenschaftlich fundierten Lösung der Probleme der Bildung und Entwicklung des Organisationsmechanismus des Krisenmanagements eines Unternehmens bestimmt.

Ziel Diese Arbeit ist die Entwicklung und praktische Anwendung von Empfehlungen zur Bildung und Verbesserung des Organisationsmechanismus des Anti-Krisen-Managements der Organisation LLC TPK „Golden Compound“.

Diesem Ziel entsprechend wurden eine Reihe von Aufgaben gestellt und gelöst:

das Konzept des Anti-Krisen-Managements eines Unternehmens wird vorgestellt und eine vergleichende Charakterisierung des Unterschieds zwischen Anti-Krisen-Management und Management unter Normalbedingungen durchgeführt;

die Grundsätze des Anti-Krisen-Managementprozesses offengelegt;

die wesentlichen Gruppen von Faktoren, die die finanzielle und wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens beeinflussen, werden ermittelt und theoretisch untersucht;

die Rolle des Staates bei der Regulierung des Krisenmanagements wird bestimmt;

offengelegte Methoden zur Diagnose der Finanzlage des Unternehmens;

die Grundsätze des Systems der Mechanismen und Maßnahmen zur Finanzstabilisierung werden offengelegt und die Modelle zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens untersucht;

die Rolle der Restrukturierung als organisatorischer Mechanismus für das Krisenmanagement eines Unternehmens wird bestimmt;

die wichtigsten Ansätze für die Erstellung und Anwendung des Plans zur finanziellen Sanierung des Unternehmens offengelegt;

analysierte die wichtigsten Indikatoren für die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.

Studienobjekt Bei der Führung des Unternehmens mit dem Ziel, die finanzielle Stabilisierung und Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit sicherzustellen, sowie bei Restrukturierungsmodellen werden die Erfahrungen aus dem Betrieb von Unternehmen in Russland am Beispiel der OOO TPK Zolotoe Podvorye genutzt.

Gegenstand der Studie ist System von Methoden und Modellen des Anti-Krisen-Managements des Unternehmens OOO TPK „Golden Compound“.

Arbeitsstruktur bestimmt durch die Ziele und Zielsetzungen der Arbeit. Das erste Kapitel „Überprüfung der Anti-Krisen-Management-Instrumente“ untersucht die bestehenden Methoden und Mechanismen zur Finanzstabilisierung, Anti-Krisen-Management-Instrumente sowie analysiert Modelle zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit und die Methodik zur Erstellung eines Finanzsanierungsplans.

Das zweite Kapitel stellt die Praxis des Anti-Krisen-Managements beim Unternehmen LLC TPK „Golden Compound“ vor.

Kapitel 1. Überblick über Krisenmanagement-Tools für Organisationen.

Die Rolle des Anti-Krisen-Managements und der Umstrukturierung unter modernen Bedingungen.

In letzter Zeit werden häufig Konzepte wie Anti-Krisen-Management und Insolvenz identifiziert. Und doch sind sie ganz anders. Beispielsweise umfasst das Anti-Krisen-Management neben der Insolvenz auch Fragen der Finanzanalyse und -prognose, der umfassenden Umstrukturierung eines Unternehmens, der Befreiung des Unternehmens von Schuldenlasten und seiner effektiven Einbindung in funktionierende Produktions- und Technologiezyklen sowie der Einrichtung des Managements , Finanzbuchhaltung, Marketing usw. Der Konkurs ist (als eine der Formen des Krisenmanagements) ein wirksames Rechtsinstrument, da er Probleme löst und die Beziehungen regelt, die zwischen Geschäftsobjekten entstehen: Aktionären, Geschäftsinhabern, Schuldnern, Gläubigern, der Staat 1 .

Im Kampf gegen die drohende Insolvenz und den Ausweg aus der Krise muss sich das Unternehmen ausschließlich auf die interne Finanzkraft verlassen.

Die oben genannten Grundsätze bilden die Grundlage für die Organisation des Anti-Krisen-Managements eines Unternehmens. Daher ist ein Anti-Krisen-Programm eines Unternehmens oder ein Anti-Krisen-Managementplan ein Aktionsplan, der darauf abzielt, die Geschäftseffizienz zu verbessern und seine Entwicklungsstrategie in einer schwierigen Situation umzusetzen Wettbewerbs- und/oder Finanzlage, auch mit dem Ziel, den Konkurs eines Unternehmens zu verhindern. Das wichtigste Ziel des Anti-Krisen-Programms ist die Nachhaltigkeit des Unternehmens, die sich nicht nur in der Erreichung der erforderlichen Zahlungsfähigkeits- und Rentabilitätsindikatoren, sondern auch in der Aufrechterhaltung ihres Niveaus und der Verhinderung einer zweiten Krise äußert.

Ziele des Anti-Krisen-Programms:

Beseitigung der Insolvenz;

Wiederherstellung der Finanzstabilität;

Langfristige Sicherung des finanziellen Gleichgewichts.

Kundenbindung durch verbesserte Produktqualität und niedrigere Preise aufgrund verbesserter Produktionseffizienz;

Gewinnen Sie neue Kunden, indem Sie neue Produkte für den Endverbraucher entwickeln.

Umstrukturierung des Unternehmens zur Steigerung seiner Effizienz, um den Auswirkungen der Krise entgegenzuwirken.

Bei der Entwicklung und Umsetzung von Anti-Krisen-Programmen ist es wichtig, aufmerksam zu sein

legen großen Wert auf die Steigerung ihrer Effizienz, d. h. auf die bestmögliche Nutzung der zugewiesenen Ressourcen. Das Effizienzkriterium ist das Verhältnis der durch die Investition des Programms erzielten Steigerung des Nettoeinkommens des Unternehmens zum Investitionsvolumen. Auch die Amortisationszeit von Investitionen kann als Indikator für die Effizienz dienen.

Da wissenschaftliche und praktische Entwicklungen von Anti-Krisen-Programmen von Unternehmen nicht ausreichen, muss man sich auf die allgemeinen Bestimmungen der Methodik des Programmzielmanagements, der Methodik zur Bildung gezielter Bundesprogramme sowie der Erfahrung von Unternehmen konzentrieren Umstrukturierung. Gleichzeitig müssen bei der Festlegung der Struktur des Programms, der darin enthaltenen Aktivitäten, Indikatoren, Ressourcenquellen und Möglichkeiten zur Verwaltung seiner Entwicklung und Umsetzung die Besonderheiten der Branche berücksichtigt werden.

Der Erstellung eines Anti-Krisen-Programms sollte eine detaillierte Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens, seiner Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, Forderungen und Verbindlichkeiten, der Bereitstellung von Eigenmitteln, bestehender und möglicher Aufträge, der Nachfrage und der Preise für Produkte usw. vorausgehen Dienstleistungen. Auf diese Weise können Sie die Ursachen der Krise identifizieren und Wege zu ihrer Überwindung aufzeigen.

Der Herbst 2008 war nicht die beste Zeit für die Bauindustrie des Landes. Dies ist eine schwierige Phase, die die Widerstandsfähigkeit und Fähigkeit der Unternehmen, nicht nur in einem schnell wachsenden Markt, sondern auch in einem Umfeld rückläufiger Nachfrage zu agieren, auf die Probe stellt. Von praktischem Interesse sind in diesem Zusammenhang die Maßnahmen der inländischen Hersteller, um das Geschäft während der Krise aufrechtzuerhalten und ihre Folgen zu überwinden. Wie die Erfahrung einer Reihe von Unternehmen zeigt, ist auch unter schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen eine Weiterentwicklung möglich, wenn rechtzeitig Anti-Krisen-Maßnahmen ergriffen werden.

1. Kosten optimieren

Zunächst sollten Sie darüber nachdenken, die Nichtproduktionskosten, insbesondere die laufenden Verwaltungskosten, zu senken. „Wir haben die Höhe der Vergütung an Mitarbeiter für Mobilfunk und die Nutzung von Privatwagen sowie Reise- und Bewirtungskosten überarbeitet“, sagt Christina Ignatovich, Personalleiterin bei Renova-StroyGroup.

Ein erheblicher Teil der laufenden Kosten von Unternehmen ist mit der Anmietung von Büroräumen verbunden. Eine mögliche Lösung könnte hier sein, auf eine kleinere Fläche umzuziehen oder die überwucherten Verwaltungsstrukturen unter einem Dach zu vereinen. „St. Petersburg liegt nicht weit von Moskau entfernt, daher haben wir beschlossen, die Projektvorbereitungsarbeiten in die Hauptstadt zu verlegen. Das ist profitabler als die Unterhaltung eines separaten Büros“, erklärte Natalia Konovalova, Leiterin des Pressedienstes der PIK-Unternehmensgruppe, die Schließung des Büros in Na Neva.

In vielen Fällen empfiehlt es sich, einen Teil der Mitarbeiter in die Fernarbeit zu versetzen. Beispielsweise können Planer, Designer, IT-Mitarbeiter, Buchhalter und einige andere Mitarbeiterkategorien nur bei Bedarf ins Büro kommen.

2. Effizienz steigern

Erzwungene Ausfallzeiten geben Zeit, die Prozesse innerhalb der Organisation genauer zu verstehen und die Arbeitsproduktivität zu steigern. Derzeit ist es beispielsweise möglich, Systeme zur Automatisierung des Unternehmensmanagements zu testen, die Qualität der Kundenbeziehungen zu verbessern, Buchhaltungs-, Finanz-, Logistik- und andere Prozesse zu optimieren.

Vielleicht ist es sinnvoll, die Prioritäten in der Arbeit der Unternehmensabteilungen zu überdenken. „Während der Krise haben sich die Aufgaben der Großhandelsmanager verändert: Jetzt müssen sie aktiv verkaufen und sich mehr Zeit für die Suche nach neuen Partnern nehmen. Dadurch konnten wir bisher keinen nennenswerten Umsatzrückgang verzeichnen“, sagt Elena Smirnova, CEO von Stroykomplekt, einem Hersteller von Bau- und Ausbaumaterialien.

3. Erhöhen Sie das Qualitätsniveau

Heute, wo das Bauvolumen zurückgegangen ist, sollte der Qualität mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. „Projekte, die noch nicht in Produktion gegangen sind, werden in einer ruhigen Atmosphäre sorgfältig finalisiert. Jetzt besteht kein Grund zur Eile und Erzwingung, wie es in der Zeit des Marktwachstums der Fall war. Für stabile Branchenteilnehmer ist dies ein sehr günstiger Moment, um vergangene Fehler zu analysieren und zu korrigieren und die Qualität zukünftiger Vorschläge zu verbessern“, sagt Vyacheslav Semenenko, Vorstandsmitglied des Entwicklungsunternehmens Setl Group.

Heute können Sie sich auf die Design- und Vorprojektarbeit konzentrieren, sich um Genehmigungen kümmern, also um alles, wofür Sie vorher keine Zeit hatten. Dies wird in Zukunft Früchte tragen und es ermöglichen, ein anderes Qualitäts- und Produktionsvolumen zu erreichen.

4. Unterstützen Sie Partner

Schwierigkeiten, auch wirtschaftliche, lassen sich gemeinsam immer leichter bewältigen. Daher bauen viele Unternehmen heute Partnerprogramme aus und sorgen so für einen stabilen Markt für ihre Produkte.

Beispielsweise implementiert die PROPLEX-Unternehmensgruppe, einer der Gründer des russischen PVC-Profilmarktes, ein umfassendes Partnerunterstützungsprogramm. „Wir unterstützen unsere Verarbeiter bei der Etablierung und Optimierung der Produktion und des Vertriebs von Produkten, entwickeln eine wirksame Werbestrategie, schulen Mitarbeiter und helfen bei der Vorbereitung von Ausschreibungen.“ Darüber hinaus garantieren wir die Verfügbarkeit eines stabilen Sortiments und die Einhaltung der Liefertermine für alle Verträge, was gerade in Krisenzeiten wichtig ist“, sagt Rafik Alekperov, Leiter Kundendienst.

Offensichtlich ermöglicht eine solche Strategie dem Hersteller, seinen Kundenstamm zu halten und unvermeidliche Verluste zu minimieren.

5. An Ausschreibungen teilnehmen

Die Verlagerung des Schwerpunkts vom gewerblichen zum staatlichen Bau erfordert eine sorgfältigere Herangehensweise an die Frage der Teilnahme an Ausschreibungen. Es ist notwendig, den Mechanismus zur Durchführung solcher Verfahren sowie die vorhandenen Regulierungsdokumente sorgfältig zu studieren. Eine große Hilfe in dieser Richtung kann die oben bereits erwähnte Hilfe der Hersteller sein.

„Bereits im September 2008 haben wir ein spezielles Unterstützungsprogramm für Verarbeitungspartner der PROPLEX-Unternehmensgruppe entwickelt, die an Ausschreibungen teilnehmen, und heute hat es seine Wirksamkeit bewiesen“, bemerkt Rafik Alekperov. - Nach Rückmeldungen der Programmteilnehmer können durch Kostenoptimierung die Produktionskosten teilweise um bis zu 15 % gesenkt werden. Dies geschieht durch die Erlangung zusätzlicher Rabatte sowie durch die Steigerung der Effizienz des Produktionsprozesses gemäß den Empfehlungen unserer Spezialisten.“

6. Erweitern Sie das Tätigkeitsfeld

Es gilt, nicht nur neue Möglichkeiten der Kundengewinnung zu meistern, sondern auch neue Tätigkeitsfelder. So meistern einige Bauunternehmen, die früher im Hochhausbau tätig waren, heute erfolgreich den Flachbau.

„Objekte in Flachbauweise sind in der Krise liquider. Bei einem Flachbau besteht keine Gefahr der „Unvollständigkeit“. Die Siedlungen können in einzelnen Etappen in Betrieb genommen werden, wenn sich einige Häuser noch im Bau befinden“, sagt Elena Nikolaeva, Präsidentin der Nationalen Agentur für Flach- und Hüttenbau (NAMIKS).

7. Geben Sie den Tauschhandel nicht auf

Die Liquiditätskrise zwingt uns nicht nur dazu, nach neuen Nischen zu suchen, sondern auch wieder auf bewährte Methoden zurückzugreifen. So gab beispielsweise das Bauunternehmen Pervaya General Contractor an, dass es bereit sei, statt Geld Autos, Ausrüstung, Materialien und Lebensmittel als Bezahlung von Kunden anzunehmen. „Mit Produkten zu bezahlen ist einfacher als mit Geld. Erstens sind es die Ersparnisse bei Krediten, der Zeitpunkt ihres Erhalts und die Zinsen. Zweitens ermöglichen wir dem Kunden, die Implementierungskosten zu senken und den Umsatz zu steigern. Somit spart der Kunde nach dem Tauschschema doppelt. Wir erhalten unsere Bestellungen“, sagt Dmitry Smorodin, CEO des Unternehmens.

Obwohl der Tauschhandel keine ideale Zahlungsform ist, eignet er sich als temporäres Arbeitsinstrument für viele Unternehmen durchaus.

8. Beteiligen Sie sich an der Gründung einer SRO

Nachdem über die Krise gesprochen wurde, geriet ein weiteres wichtiges Thema für alle Bauherren in den Hintergrund – die Frage des Übergangs von der Lizenzierung zur Selbstregulierung. Mittlerweile ist die Notwendigkeit der Gründung einer SRO nicht nur nicht verschwunden, sondern sogar noch offensichtlicher geworden. Beispielsweise könnten diese Strukturen gemeinsame Tauschplattformen für alle Marktteilnehmer organisieren, neue Finanzierungs- und Preismechanismen entwickeln und viele andere Probleme lösen. Darüber hinaus werden SROs den Verwaltungsaufwand für Unternehmen verringern und insbesondere das Verfahren zur Beschaffung der für den Bau erforderlichen Unterlagen vereinfachen.

Daher sollte die Flaute auf den Baustellen auch genutzt werden, um die Arbeit an der Gründung von SROs in verschiedenen Regionen des Landes zu intensivieren.

9. Speichern Sie Frames

In den letzten Jahren wurde viel über den chronischen Personalmangel in der Baubranche gesprochen. Dennoch begegneten viele Unternehmen dem Ausbruch der Krise mit massiven Entlassungen. Es ist möglich, dass eine gewisse Optimierung des Personals erforderlich ist, aber man sollte Spezialisten nicht gedankenlos verstreuen.

„Es gibt einen großen Mangel an klugen, erfahrenen Leuten im Baugewerbe – Bauherren, Ingenieuren, Managern. Die Krise kann sich auf unterschiedliche Weise auf das Schicksal von Unternehmen auswirken: Einige werden aufhören zu existieren, während andere freie Fachkräfte übernehmen und nur davon profitieren“, sagt Yury Pogiba, Generaldirektor des Bauunternehmens Slavyane.

Die Kostensenkung durch Reduzierung erfahrener Fachkräfte ist der einfachste Weg. Dies ist jedoch ein äußerst kurzsichtiger Schritt für ein Unternehmen, das in Zukunft arbeiten und nicht ständig nach Personal suchen möchte. Eine Rückgabe des verlorenen Personals wird in Zukunft kaum möglich sein: Aufschlussreichere Geschäftskollegen werden es sich nicht entgehen lassen, arbeitslos gewordene Fachkräfte zu günstigen Konditionen einzustellen.

10. Suchen Sie nach originellen Lösungen

Kostenoptimierung, Effizienz- und Qualitätssteigerung, Unterstützung von Partnern, Erweiterung des Tätigkeitsbereichs, Branchenintegration, kompetente Personalpolitik – all das hilft Ihnen, schwierige Zeiten mit minimalen Verlusten zu überstehen.

Vielleicht wurden viele wichtige Punkte nicht beachtet: Die Frage ist zu umfangreich, um eine Grenze zu ziehen. Darüber hinaus hat wahrscheinlich jeder Leiter seine eigene Vision des Problems und seine eigenen Lösungsrezepte. Jemand wird Grundstücke und Baumaterialien erwerben, deren Preise stark gefallen sind, andere werden nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte loswerden; Der Dritte wird neue Partner finden, der Vierte wird beschließen, ein neues Unternehmen zu gründen. Sie sollten keine Angst vor nicht standardmäßigen Lösungen haben, denn mit ihnen beginnt immer der wahre Erfolg.

Das Wichtigste heute ist also, dass Sie Ihre Aktivitäten nicht völlig einfrieren, sonst besteht die Gefahr, dass es nie wieder „auftaut“. Natürlich ist der Hausbau heutzutage schwierig, aber es ist Zeit, langfristige Pläne zu schmieden. Noch ist keine Krise in wirtschaftlicher Leere geendet: Die erneuerten Märkte der Zukunft gehören denen, die keine Angst vor Schwierigkeiten haben und konsequent voranschreiten.

Das Material wurde vom Pressedienst der PROPLEX-Unternehmensgruppe erstellt

Relevanz des Forschungsthemas. Die Reform der russischen Wirtschaft während des Übergangs zu Marktbeziehungen stellte die Aufgabe dar, ein Anti-Krisen-Management zu bilden. Die Bedeutung seines Einsatzes ist auf den Krisenzustand der Produktion in allen Sektoren der Volkswirtschaft zurückzuführen: Etwa die Hälfte der Industrieunternehmen des Landes ist zahlungsunfähig, verfügt nicht über Betriebskapital zur Unterstützung des Produktionsprozesses und das Anlagevermögen ist veraltet und zu mehr als 75 % abgenutzt. Ihr Wiederaufbau erfordert enorme Kapitalaufwendungen und Investitionen. Die staatliche Regulierung von Markttransformationen im Kontext einer tiefen Krise sollte einen führenden Platz im Anti-Krisen-Management von Wirtschaftsunternehmen einnehmen. Die Verbesserung der Theorie und Praxis des Anti-Krisen-Managements wird zu einer spezifischen Strategie, der Initiative von Wirtschaftsführern, der Einführung des Konkursinstituts und der Tätigkeit von Schlichtungsmanagern führen, die Kontrolle über die Umsetzung des Gesetzes erhöhen und die Effizienz steigern die wirtschaftliche Entwicklung des Landes, rechtzeitige Einschätzung des Krisenzustands, Erkennung von Risiken und Verbesserung der Effizienz unternehmerischer Tätigkeit.

Die Reform der Insolvenz von Unternehmen in einem Wettbewerbsumfeld ist ein komplexer Prozess der Entwicklung und Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen wirtschaftlicher, rechtlicher und technologischer Art, neuer Managementmethoden, der Reform insolventer Unternehmen und der Durchführung marktbedingter Krisenbekämpfungsverfahren. Dies hängt weitgehend von der Schaffung wirtschaftlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen, dem Intellekt, Wissen und den Fähigkeiten eines Anti-Krisen-Managers, der Entwicklung nicht standardmäßiger Methoden und Techniken zur Verbesserung des Managements und der finanziellen Erholung in wirtschaftlichen Notsituationen ab.

Forschungsschwerpunkte:

- die Besonderheiten der Unternehmensführung in einer Krise zu berücksichtigen;

- das Wesentliche des Anti-Krisen-Managements und die Merkmale der Wahl einer Unternehmensstrategie unter modernen Bedingungen zu erkunden;

– Betrachten Sie den Mechanismus der Geschäftsplanung im Kontext des Anti-Krisen-Managements.

Die theoretische Grundlage der Studie ist die Arbeit von Autoren wie Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. usw.

1.1. Das Auftreten von Krisen in der Organisation

Eine Organisation ist ein relativ eigenständiges Strukturglied im gesamten Wirtschaftssystem. Kriterien für eine solche Isolation sind wirtschaftliche Unabhängigkeit, organisatorische Integrität (das Vorhandensein einer internen und externen Umgebung), das Vorhandensein spezialisierter Informationsstrukturen und die Möglichkeit, das Gesamtergebnis der Arbeit für die Organisation hervorzuheben.

Als Organisation kommen eine Einzelfirma, ein Unternehmen, eine Aktiengesellschaft, eine Bank, ein Unternehmen (Versicherung, Tourismus etc.) sowie Struktureinheiten des öffentlichen Verwaltungssystems in Frage.

Bei der Lösung von Managementproblemen sind folgende Fragen sehr wichtig: In welchen Phasen der Entwicklung einer Organisation kann in ihr eine Krise entstehen und sich entwickeln; inwieweit die Gefahr einer Krise durch die riskante Veränderung der Organisation selbst bestimmt wird und wie diese mit der Entwicklung des wirtschaftlichen Umfelds, in dem die jeweilige Organisation tätig ist, zusammenhängen kann.

Die Praxis zeigt, dass Krisen ihre eigenen Entwicklungsrhythmen jeder einzelnen Organisation widerspiegeln und manchmal nicht mit den Rhythmen der gesellschaftlichen Entwicklung oder der Entwicklung anderer Organisationen übereinstimmen. Jede Organisation verfügt über ihr eigenes Entwicklungspotenzial und die Bedingungen für deren Umsetzung, unterliegt jedoch den Gesetzen der zyklischen Entwicklung des gesamten sozioökonomischen Systems. Daher wird die Organisation ständig sowohl von externen Faktoren beeinflusst, die durch die Auswirkungen der allgemeinen Wirtschaftszyklen bestimmt werden, als auch von internen Faktoren, abhängig von ihren eigenen Zyklen und der Krisenentwicklung. 1

Externe Faktoren charakterisieren das wirtschaftliche Umfeld, in dem die Organisation tätig ist und von dem sie nur abhängig sein kann. Befindet sich die Wirtschaft in einer systemischen Krise, wirkt sich dies auf die Funktionsweise einer einzelnen Organisation aus, und zwar für jede auf unterschiedliche Weise. Es hängt alles von der Eigentumsform der Organisation, der Art ihrer Aktivitäten sowie vom wirtschaftlichen und beruflichen Potenzial ab. Dabei ist zu berücksichtigen, dass jede Organisation unterschiedlich auf das Verhältnis interner und externer Faktoren reagiert, die ihren Zustand beeinflussen. Wenn also eine systemische Krise auftritt, werden einige Organisationen sofort zerstört, andere widerstehen Krisenphänomenen mit aller Kraft, wieder andere finden im Chaos des Allgemeinen vielfältige Möglichkeiten, den Einfluss externer Faktoren zu ihrem eigenen Vorteil zu nutzen, vielleicht vorübergehend Krisenphänomene. 1

Dies lässt sich aus vielen Gründen erklären, darunter Anti-Krisen-Potenzial, professionelles Management, gesteigerte Wirtschaftstätigkeit, gleichzeitig sind aber auch das Zusammentreffen von Umständen und erfolgreiche riskante Entscheidungen nicht von der Hand zu weisen.

Es ist jedoch auch möglich, dass die Organisation trotz einer sehr günstigen außenwirtschaftlichen Lage in eine tiefe Krise gerät. In diesem Fall können die Gründe höchstwahrscheinlich interne Entwicklungsfaktoren sein – wie alternde Technologie, ineffiziente Arbeitsorganisation, Fehleinschätzungen in der Wirtschaftsstrategie, Fehler bei wirtschaftlichen Entscheidungen, geschäftliche und sozialpsychologische Konflikte, geringe Professionalität des Personals, erfolgloses Marketing und viele andere. 2

Um rechtzeitig Anti-Krisenmanagement-Programme starten zu können, ist es notwendig, zwischen den Faktoren, Symptomen und Ursachen einer Krise zu unterscheiden.

Symptome manifestieren sich in Indikatoren und, was sehr wichtig ist, in den Trends ihrer Veränderung, die die Funktionsweise und Entwicklung der Organisation widerspiegeln. So kann die Analyse von Indikatoren für Arbeitsproduktivität, Leistungseffizienz, Kapitalproduktivität, Energie-Gewicht-Verhältnis der Produktion, Finanzlage oder wie Personalfluktuation, Disziplin, Arbeitszufriedenheit, Konflikt usw. die Position eines charakterisieren Produktionsorganisation im Hinblick auf den Eintritt einer Krise.

Gleichzeitig können Wert und Dynamik von Indikatoren sowohl relativ zum ermittelten Empfehlungswert (Änderungstoleranzen) als auch relativ zu ihren Werten in aufeinanderfolgenden Zeiträumen bewertet werden.

Ein Symptom einer Krisenentwicklung kann beispielsweise eine Diskrepanz zwischen Indikatoren und regulären Kennzahlen oder ein starker Rückgang der Indikatoren in bestimmten Zeitintervallen sein. Allerdings führen die Symptome des Verfalls der Organisation nicht immer zu ihrer Krise. Ein Symptom ist nur eine äußere Manifestation des Beginns der „Krankheit“ der Organisation, aber die Ursachen seines Auftretens führen zur „Krankheit“ selbst – der Krise. Es sind die Ursachen, die dem Auftreten der Symptome zugrunde liegen, und dann die Faktoren, die auf den Ausbruch der Krise hinweisen.

Somit lassen sich die Stadien der Krisenentstehung durch folgende Kette darstellen: Ursachen -> Symptome -> Faktoren.

Krisen sollten nicht nur anhand ihrer Symptome beurteilt werden, sondern auch anhand ihrer Ursachen und realen Faktoren.

Die Ursache der Krise sind die Ereignisse oder Phänomene, die Symptome verursachen, und dann die Faktoren der Krise.

Krisenfaktor – ein Ereignis oder ein fester Zustand eines Objekts oder ein etablierter Trend, der den Beginn einer Krise anzeigt.

In einer Organisation können die Gründe beispielsweise finanzielle und wirtschaftliche Fehleinschätzungen, die allgemeine Wirtschaftslage, geringe Qualifikation des Personals und Mängel im Motivationssystem sein. Die Symptome einer Krise sind das Auftreten erster Anzeichen negativer Trends, die Stabilität dieser Trends, geschäftliche Konflikte, die Zunahme finanzieller Probleme und andere, und dann werden die Faktoren der Krise eine Verschlechterung der Produktqualität sein, a Verletzung der technologischen Disziplin, Wachstum und hohe Schulden bei Krediten usw. 1

Unter dem Gesichtspunkt der Auswirkungen auf die Organisation lassen sich die Krisenursachen in externe und interne einteilen. Externe bestimmen die Auswirkungen der Umgebung, in der die Organisation existiert, und das Auftreten interner Ursachen hängt von der Situation in der Organisation selbst ab. Äußere Ursachen werden durch die Wirtschaftslage, die Aktivitäten des Staates, den Zustand der Branche, zu der die betreffende Organisation gehört, sowie die Auswirkungen der Elemente bestimmt.

Das Problem der Entstehung von Krisen in der Organisation sollte aus einer systemischen Perspektive angegangen werden. Jede Organisation ist ein integrales System, sie besteht aus miteinander verbundenen Elementen, Teilen, Komponenten usw. Gleichzeitig ändert die Entwicklung einer Organisation, selbst bei ihrem quantitativen Wachstum, nichts an den allgemeinen Merkmalen ihrer Integrität, es sei denn natürlich , seine Zerstörung erfolgt.

Das System kann sich im Laufe seiner Lebensaktivität entweder in einem stabilen oder in einem instabilen Zustand befinden.

Unterscheiden Sie zwischen statischer und dynamischer Stabilität. Faktoren, die die Stabilität des Systems beeinflussen, können externer und interner Natur sein. Wenn Stabilität hauptsächlich durch externe Faktoren bestimmt wird, ist es üblich, sie als extern zu bezeichnen, wenn es sich um interne Faktoren handelt, dann als intern.

Unter den Bedingungen einer zentralisierten Wirtschaftsführung wurde die Stabilität der Produktions- und Wirtschaftsstrukturen in der Regel durch den Einfluss externer Kontrollentscheidungen erreicht, d. h. jegliche oder nahezu alle Destabilisierungsprozesse wurden von außen ausgelöscht. Darüber hinaus könnten die Mechanismen, um das System in einen stabilen oder quasi-stabilen Zustand zu bringen, sehr unterschiedlich sein: Dies waren zusätzliche wirtschaftliche Unterstützung und die Ersetzung des Direktors sowie die Anpassung von Plänen und die administrative Neuorganisation der Produktion usw. In In diesem Fall wurde die Stabilität der Organisationsaktivitäten durch das Management von außen erreicht und die Krise ist nicht eingetreten. 1

Das bedeutet nicht, dass das Problem der Nachhaltigkeit nicht existierte. Es verlagerte sich einfach auf die Branchen-, Regional- und Landesebene und wurde immer von oben entschieden.

Alle früheren Reformen betrafen in erster Linie höhere Ebenen, d. h. staatliche (regionale) und sektorale. Es genügt, die Fakten der Organisation von Wirtschaftsräten, der Zusammenlegung (Auflösung) von Ministerien und der Einführung allgemeiner Verwaltungssysteme anzuführen. Derzeit ist in einem wettbewerbsintensiven Umfeld jede Organisation mit dem Problem der organisatorischen Stabilität konfrontiert.

Um die Krise zu erkennen, ist es daher notwendig, Symptome rechtzeitig zu erkennen, Faktoren zu identifizieren, die auf die Möglichkeit einer Krise hinweisen, und ihre Ursachen zu identifizieren. Die Mittel, um die Möglichkeit einer Krisensituation in einer Organisation zu erkennen, sind Intuition und Erfahrung, Analyse und Diagnostik des Zustands. Sie sollten in allen Phasen des Bestehens der Organisation angewendet werden, da eine Situation möglich ist, in der sie auf dem Höhepunkt ihrer Entwicklung oder in einem sehr günstigen externen wirtschaftlichen Umfeld in eine tiefe Krise geraten kann. 1

1.2. Grundsätze des krisenbekämpfenden Finanzmanagements einer Organisation

Aus Sicht des Finanzmanagements stellt der mögliche Beginn einer Insolvenz einen Krisenzustand des Unternehmens dar, in dem es nicht in der Lage ist, seine wirtschaftlichen Aktivitäten zu finanzieren.

Das Finanzmanagementsystem zur Krisenbewältigung basiert auf bestimmten Grundsätzen, die im Detail betrachtet werden sollten.

Ständige Bereitschaft für eine mögliche Verletzung des finanziellen Gleichgewichts der Organisation. Das finanzielle Gleichgewicht der Organisation ist in seiner Dynamik sehr wechselhaft. Seine Veränderung in jeder Phase der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens wird durch die Reaktion auf Veränderungen der äußeren und inneren Bedingungen seiner wirtschaftlichen Tätigkeit bestimmt. Eine Reihe dieser Bedingungen steigern die Wettbewerbsposition und den Marktwert der Organisation. Andere hingegen verursachen Krisenphänomene in ihrer finanziellen Entwicklung. Die Objektivität der Manifestation dieser Bedingungen in der Dynamik bestimmt die Notwendigkeit einer ständigen Bereitschaft der Finanzmanager für eine mögliche Verletzung des finanziellen Gleichgewichts der Organisation in jeder Phase ihrer wirtschaftlichen Entwicklung.

Frühzeitige Diagnose von Krisenphänomenen in den Finanzaktivitäten der Organisation, um die Möglichkeiten ihrer Neutralisierung rechtzeitig zu nutzen.

Differenzierung von Indikatoren für Krisenphänomene nach dem Grad ihrer Gefährdung für die finanzielle Entwicklung des Unternehmens. Das Finanzmanagement verwendet bei der Diagnose der Insolvenz einer Organisation ein Arsenal an Indikatoren für die Entwicklung ihrer Krise. Diese Indikatoren erfassen verschiedene Aspekte der Finanztätigkeit der Organisation, deren Art im Hinblick auf die Entstehung einer drohenden Insolvenz nicht eindeutig ist. In diesem Zusammenhang ist dies im Prozess des Anti-Krisen-Managements der Organisation erforderlich , bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Wiederherstellung des finanziellen Gleichgewichts die Indikatoren von Krisenphänomenen entsprechend dem Grad ihrer Gefährdung für die finanzielle Entwicklung der Organisation zu berücksichtigen.

Die Dringlichkeit, auf einzelne Krisenphänomene in der finanziellen Entwicklung der Organisation zu reagieren. Jedes aufkommende Krisenphänomen neigt nicht nur dazu, sich mit jedem neuen Geschäftszyklus der Organisation auszuweiten, sondern führt auch zu neuen begleitenden Finanzkrisenphänomenen. Je früher Anti-Krisen-Mechanismen für jedes diagnostizierte Krisenphänomen aktiviert werden, desto mehr Möglichkeiten hat die Organisation, das gestörte finanzielle Gleichgewicht wiederherzustellen. Das Management in dieser Phase kann auf die Umsetzung von drei grundlegenden Zielen ausgerichtet sein, die dem Ausmaß des Krisenzustands der Organisation 1 angemessen sind:

– Beseitigung der Insolvenz der Organisation;

– Wiederherstellung der finanziellen Stabilität der Organisation (Kurzfristige Sicherstellung ihres finanziellen Gleichgewichts);

- Änderung der Finanzstrategie, um ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum der Organisation (langfristiges Erreichen ihres finanziellen Gleichgewichts) und Selbstfinanzierung sicherzustellen.

Die Angemessenheit der Reaktion der Organisation auf das Ausmaß der tatsächlichen Bedrohung ihres finanziellen Gleichgewichts. Das System der Mechanismen zur Neutralisierung drohender Insolvenz ist überwiegend mit finanziellen Kosten oder Verlusten verbunden, die durch eine Verringerung des Umfangs der betrieblichen Produktionsaktivitäten, eine Aussetzung der Umsetzung von Investitionsprojekten usw. verursacht werden. dieser Ebene angemessen sein. Andernfalls wird entweder die erwartete Wirkung nicht erzielt (wenn die Wirkung der Mechanismen unzureichend ist) oder der Organisation entstehen unverhältnismäßig hohe Kosten (wenn die Wirkung des Mechanismus für ein bestimmtes Maß an Insolvenzgefahr übermäßig ist).

Vollständige Umsetzung der internen Möglichkeiten des Ausstiegs der Organisation aus der Finanzkrise. Im Kampf gegen eine drohende Insolvenz, insbesondere in den frühen Phasen ihrer Diagnose, sollte sich die Organisation ausschließlich auf interne Finanzmöglichkeiten verlassen. Die Erfahrung zeigt, dass bei normalen Marketingpositionen der Organisation die Insolvenzgefahr durch die internen Mechanismen des Anti-Krisen-Finanzmanagements und im Rahmen der finanziellen Möglichkeiten der Organisation vollständig neutralisiert werden kann. Nur in diesem Fall kann die Organisation schmerzhafte Reorganisationsverfahren vermeiden.

Die Wahl wirksamer Formen der Neuorganisation der Organisation. Lässt das Ausmaß der Finanzkrise des Unternehmens keinen Ausweg durch den Einsatz interner Mechanismen und Finanzreserven zu, ist die Organisation gezwungen, auf externe Hilfe zurückzugreifen, die in der Regel in Form von Sanierungsmaßnahmen erfolgt. Eine Neuorganisation der Organisation kann sowohl vor als auch während des Insolvenzverfahrens durchgeführt werden.

Im Allgemeinen besteht die Politik des Finanzmanagements zur Krisenbewältigung darin, ein System von Methoden zur vorläufigen Diagnose der drohenden Insolvenz und zum „Einschalten“ der Mechanismen zur finanziellen Sanierung der Organisation zu entwickeln, um ihren Ausstieg aus der Krise sicherzustellen Krise.

1.3. Die Essenz des Krisenmanagements und die Wahl der Unternehmensstrategie unter modernen Bedingungen

Der Grundsatz unternehmerischen Handelns lautet, dass für jedes Projekt eines Unternehmens ein seriöser Businessplan unter Berücksichtigung der Entwicklungsperspektiven der Unternehmen und der Anforderungen des Marktes entwickelt werden muss. Es sollte in der Reihenfolge normaler Marktaktivitäten mit einer Kombination strategischer und taktischer Elemente der finanziellen Unterstützung des Unternehmertums, des Cashflow-Managements und der Suche nach optimalen Kosten- und Ertragslösungen sowie der Sicherung von Gewinnen erfolgen. Das Wesen des Anti-Krisen-Managements eines Unternehmens ist die Fähigkeit des Managements, die Mechanismen zur Gewinnplanung und -verteilung zu analysieren und zu regulieren. Das Hauptproblem in der Krisensituation des Unternehmens ist die Finanzierung. 1

Unter den Bedingungen sich verschärfender Krisenphänomene nimmt das Krisenmanagement eines Unternehmens einen führenden Platz im System der staatlichen Regulierung der Marktbeziehungen auf Bundes-, Landes- und lokaler Ebene ein.

Die Überwindung der Krise und die Steigerung der Produktionseffizienz ist durch die Identifizierung des wahren Eigentümers des Unternehmensvermögens, die Reform insolventer Unternehmen möglich und stellt einen komplexen Prozess der Entwicklung und Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen wirtschaftlicher, rechtlicher, organisatorischer und technischer Natur dar. Die Anwendung neuer Managementmethoden und Anti-Krisen-Verfahren ist zwingend erforderlich, da sie von den modernen Bedingungen vorgegeben wird.

Ökonomische Maßnahmen sind am effektivsten, da sie es ermöglichen, durch eine rechtzeitige Analyse der Unternehmenslage Insolvenz und Konkurs zu verhindern und in Zukunft die sich verschärfende Wirtschaftskrise in einem erfolgreich operierenden Unternehmen zu erkennen. Und dies ist möglich durch den Einsatz eines internen Kontrollsystems, einer externen Revision, einer staatlichen Finanzkontrolle über die Mittelverwendung, die Gewinnverteilung, Abweichungen von Geschäftsplanindikatoren, regulatorische Daten, langfristige Planung und Prognosen auf dem internationalen Kapitalmarkt , Waren, Rohstoffe und Dienstleistungen.

Das Krisenphänomen kann durch Fehler und unprofessionelles Management verursacht werden. Darüber hinaus ist die Krise stark mit Risiken verbunden. Sein Ausschluss aus der Managemententscheidung wird einen unerwarteten Ausbruch der Krise bedeuten und Krisensituationen schaffen.

Krisen treten sowohl im Funktionsprozess des Unternehmens als auch bei der Steuerung der Entwicklung der Organisation auf und gefährden die Lebensfähigkeit. Die Gründe für die Entwicklung der Krise können unterschiedlich sein: objektiv, subjektiv, natürlich, bezogen auf den Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse, Unvollkommenheit des Managements, Interessenkonflikte und Marktbedürfnisse.

Daher können die Folgen der Krise je nach Krisenursache und Anti-Krisen-Management zu drastischen Veränderungen führen: zu Insolvenz, Sanierung oder einem sanften, langfristigen und konsequenten Übergang des Unternehmens zu höheren Kennzahlen. Die Möglichkeiten des Anti-Krisen-Managements hängen vom Ziel, der Führungskunst, der Art, der Motivation, der Verantwortung, der externen Unterstützung durch staatliche und kommunale Behörden ab, manchmal ist Begeisterung entscheidend, auch wenn ihre Wirkung nur von kurzer Dauer ist. Es ist unmöglich, nationale Besonderheiten, kulturelle Traditionen, Bräuche sowie grobe Fehler, Nichtkontaktierung von Führungskräften, egoistische Ziele und andere Motivationen aus dem Programm des Anti-Krisen-Managements auszuschließen. 1

Je nach Typologie können Krisen partiell, systemisch, beherrschbar, kurzfristig und langwierig, versteckt und lokal, zufällig und regelmäßig, künstlich und natürlich sein. Ihre Folgen können verheerend sein. Auch aus wirtschaftlicher Sicht ist die Klassifizierung der Risiken vielfältig, es handelt sich um häufige und spekulative Risiken. Häufige Risiken werden in natürliche, ökologische, politische, Transport-, Eigentums-, Industrie-, Handels- und Gewerberisiken unterteilt.

Die Unfähigkeit, Krisensituationen zu bewältigen, das vorzeitige Erkennen der Ursachen und der Art der Krise und ihrer Folgen führt manchmal zu ihrer langwierigen Natur und verwandelt sie von latenten (verborgenen) in offene Krisen.

Zu den Merkmalen der Kriterien für die wirtschaftliche Krise eines Unternehmens gehören die tatsächliche und die bevorstehende. Die reale Krise gilt als bestimmend für die Lagebeurteilung, die Auswahl und Entwicklung erfolgreicher Managemententscheidungen. Aber die Gefahr einer Krise besteht immer, auch wenn sie in der Realität nicht besteht. Es ist wichtig, die Anzeichen des Ausbruchs von Krisen zu kennen und die Möglichkeiten zu ihrer Lösung einzuschätzen. Wenn die Krisenbewältigung ein kontrollierter Prozess ist, dann hängt der Erfolg des Managements vom rechtzeitigen Erkennen der Anzeichen der Angriffsphasen und der Phasen der Zielentwicklung ab. Die Überwachung der Anti-Krisen-Entwicklung ermöglicht es dem Managementsystem, Prozesse zu steuern und Trends nach bestimmten Kriterien zu verfolgen. Eine wichtige Rolle im Krisenmanagement kommt dem Staat zu. Staatliche Verwaltungsorganisationen unterscheiden Krisen nach Typologie, Ausmaß, Problemen, Schweregrad, Entwicklungsgebiet und möglichen Folgen und beleuchten die Ursachen und möglichen Folgen globaler Zeichen, die Sektoren der Volkswirtschaft zerstören können. Beispielsweise beschloss das Management des Unternehmens Aeroflot, die Flotte durch im Ausland hergestellte Flugzeuge – Boeing und andere – zu ersetzen. Die Unternehmensleitung begründete ihre Führungsentscheidung mit großer Wettbewerbsfähigkeit, besseren Qualitätsmerkmalen und der Gewährung vergünstigter Kredite. Die Analyse zeigte jedoch die Möglichkeit einer Krise in der Entwicklung der Luftfahrtindustrie des Landes. Die Prognose der Krise wurde auf der Grundlage einer speziellen Analyse von Situationen und Trends ermittelt. Der Rückgang der Effizienz der Flugzeugproduktion und deren Bestellungen werden zum Niedergang leistungsstarker Fabriken führen und eine akute Krise auslösen. Der Rückgang der Produktion inländischer Flugzeuge führt zu einer Krise. Daher wurden kürzlich Verträge über die Lieferung von Großserien modernster Flugzeuge abgeschlossen und mehrere Flugzeugfabriken haben Bestellungen erhalten. Dies war eines der Beispiele für die schmerzlose Lösung der Krise, ihre Ausgrenzung aufgrund der Weitsicht, der selbstbewussten und rechtzeitigen Beteiligung des Staates an der Bewältigung der Krise. Daher kollidierten hier die Interessen des Unternehmens und des Landes insgesamt. Für das Unternehmen liegen seine kommerziellen Interessen auf der Hand, da es sich lohnte, Flugzeuge im Ausland zu Vorzugskonditionen zu kaufen und auf inländische Ausrüstung zu verzichten, obwohl diese qualitativ den ausländischen nicht unterlegen ist. Die Entwicklung der Krise offenbart die Unvollkommenheit des Managements, mangelndes Wissen und mangelndes Niveau der menschlichen Entwicklung, den Einsatz von Naturkatastrophen und Zerstörungen in politischen und sozioökonomischen Krisen.

In 90 % der Fälle sind die Misserfolge kleiner Handelsunternehmen auf die Unerfahrenheit der Manager, die Inkompetenz der Manager, deren Missbrauch, ineffektives Management, fehlerhafte Entscheidungen und die Unfähigkeit, sich an die Marktbedingungen anzupassen, zurückzuführen. Selbst große Unternehmen sind vor solchen Ausfällen nicht gefeit. Beispielsweise stellte das große Unternehmen Hermes inkompetente Führungskräfte ein, was zum Bankrott des Unternehmens führte. Der Hauptgrund für das Scheitern von Handelsunternehmen sind Krisensituationen, die aufgrund veränderter Marktbedingungen auf dem Markt entstehen, sowie übermäßige Produktionskosten aufgrund der Verwendung veralteter Geräte, übermäßiger Verwaltungskosten, Heirat und irrationaler Ressourcennutzung - All dies führt zu einem Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit und zur Gründung riskanter Risikokapitalfirmen, die keine Zeit haben, auf sich ändernde Marktanforderungen zu reagieren. Wenn auf die Planung und Prognose des Zeitpunkts und der Höhe der Einnahmen und Zahlungen kein Wert gelegt wird, erweist sich das Unternehmen als zahlungsunfähig. Ein negatives Vorzeichen ist eine Verringerung des Bargeldbetrags auf den Konten des Unternehmens. Der starke Anstieg deutet auch auf die Ineffizienz der Anlagepolitik hin. Dies beginnt oft mit einem Anstieg der Forderungen. Stark steigende Schulden der Käufer und eine Verlängerung der Forderungslaufzeiten können zur Insolvenz führen. Das Anti-Krisen-Management sollte Maßnahmen ergreifen, um die Politik der kommerziellen Kreditvergabe an seine Kunden zu ändern, diejenigen auszuwählen, die zahlungsfähig sind, diese auszubauen und zusätzliche Einnahmen zu erzielen. 1

Das positivste Zeichen der Zahlungsfähigkeit ist ein Anstieg der Liquiditätsquoten. Ein Anstieg der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Schulden gegenüber Mitarbeitern für Löhne, Steuern und andere Zahlungen an den Haushalt – dies ist ein klares Zeichen für die Entstehung einer Insolvenz mit einem Anstieg der Schulden des Ressourcenlieferanten und der Gläubiger. Beispielsweise hat ein Unternehmen einen Kredit erhalten und ist nicht in der Lage, diesen fristgerecht zurückzuzahlen. Gleichzeitig steigen die Schuldenverpflichtungen durch Strafen noch weiter an.

Der Hauptindikator für die kommende Krise könnte ein Anstieg der Gemeinkosten und ein Rückgang der Gewinne sowie ein Rückgang des Umsatzes sein. In erfolgreichen Unternehmen entstehen zukünftige Krisen. Ihre Ursachen sind schwer vorherzusagen. Sie hängen weitgehend von der Marketingleistung und dem geringen Forschungsaufwand ab: Produkterneuerung, Einführung vielversprechender Technologien und neuer billigerer und besserer Rohstoffe, die Personalpolitik des Unternehmens und hängen vom Verlauf und Auftreten verschiedener Risiken ab. Die Einstufung der Risiken hängt von den Rahmenbedingungen ab und kann innerhalb des Ziels variieren. Aktuelle Risiken entstehen als drohender oder drohender Verlust heute, eines Gewinnausfalls aufgrund von Ertragsausfällen. Die entstandene Situation könnte sich im Nachhinein als riskant für die gegenwärtige Realität erweisen. Wenn eine riskante Situation vorliegt und die Möglichkeit besteht, den Grad der Wahrscheinlichkeit einer nachteiligen Auswirkung in Form von Überschwemmung, Feuer, Erdbeben, einer Fehlentscheidung des Leiters eines Handelsunternehmens quantitativ und qualitativ zu bestimmen.

Mit statistischen Prozessen ist immer eine riskante Situation verbunden, wenn Unsicherheit, die notwendige Wahl der optimalen Lösung und die Möglichkeit eines Fehlers, die Wahrscheinlichkeit der gewählten Lösungen oder Ereignisse vorliegen.

Die Wahrscheinlichkeit des erwarteten Ergebnisses kann jedoch auf der Grundlage subjektiver Einschätzungen der dynamischen Entwicklung von Risiken ermittelt werden. Dazu gehören finanzielle Risiken, Steuerrisiken, Innovationsrisiken, F&E-Risiken, Investitionsrisiken entgangener Gewinne, entgangener Gewinn und Risiken direkter finanzieller Verluste. Bei der Tätigkeit von Firmen, Banken mit Wertpapieren entstehen häufig Anlagerisiken, die als Portfoliorisiken bezeichnet werden und je nach Geschäftstätigkeit in diversifizierte und systematische Risiken unterteilt werden.

1.4. Besonderheiten der Anti-Krisen-Planung

Anti-Krisen-Planung (ACP) ist eine Planungsrichtung, die als eine der Funktionen des Anti-Krisen-Managements durchgeführt wird.

Im Gegensatz zur unternehmensinternen Planung (IFP), die im Rahmen eines „finanziell gesunden“ Unternehmens durchgeführt wird, findet der agroindustrielle Komplex in verschiedenen Phasen der Unternehmenskrise (Unrentabilität, Unrentabilität, Insolvenz) und im Rahmen verschiedener statt Vorschiedsverfahren (vorgerichtliche Lösung) und Schiedsverfahren (Aufsicht, finanzielle Sanierung, externe Verwaltung, Insolvenzverfahren). Es gibt noch weitere spezifische Unterschiede, die hervorgehoben werden müssen: Dies sind die Merkmale des Automatikgetriebesystems und -mechanismus.

Das Plansystem hat eine Form (Struktur) und einen Inhalt. Inhaltlich hat das ACP-System im Gegensatz zum WFP-System ein typisches Ziel (keine Mission) – „finanzielle Sanierung des Unternehmens“, zu dessen Erreichung drei typische Aufgaben gelöst werden müssen 1 :

1) Beseitigung der Insolvenz;

2) Wiederherstellung der Finanzstabilität;

3) Vergleich mit den Gläubigern.

Diese genauen Leitlinien (Ziel und Vorgaben) bestimmen die Besonderheiten der Anti-Krisen-Planung:

Klarheit, Spezifität und Zweckmäßigkeit des Inhalts des gesamten Plansystems.


Das Zusammentreffen des strategischen und taktischen Konzepts (einschließlich des Zeitpunkts der Umsetzung).


Schwerpunkt auf Finanz-, Restrukturierungs- und Marketingaktivitäten.


Aufnahme neuer „Schritte“ oder Elemente in den Planungsprozess, wie z. B. „Umschuldung“, „Vergleich mit Gläubigern“, „Programm zur Umsetzung des Enterprise Financial Recovery Plan“ (FOP-Plan).


Erhöhung des Anteils des FOP-Plans unter anderem.


Komplikation der Verflechtung und Hierarchie der Plantypen: „FOP-Plan“, „Externer Managementplan“, „Geschäftspläne“.


Das Verhältnis und die Unterordnung der Planarten zu den Verfahren zur Sanierung oder Liquidation des schuldnerischen Unternehmens (gemäß Bundesgesetz „Über die Insolvenz“ vom 26. Oktober 2002).


Der Einsatz extremer Methoden zur Umsetzung von Plänen und damit zur Planung extremer Ereignisse.


Die strukturellen und inhaltlichen Merkmale des ACP-Systems werden einerseits durch die internen und externen Standortbedingungen des Schuldnerunternehmens und andererseits durch die Grundsätze bestimmt, auf denen der Anti-Krisen-Planungsprozess basiert .


Die Besonderheiten der Bedingungen, unter denen die AKP stattfindet:


Kurze Planungszeiten (ca. ein Monat, außer in besonderen Fällen).


Unzureichende interne, insbesondere finanzielle Ressourcen.


Die negativen Auswirkungen externer, insbesondere marktbezogener Faktoren auf den gesamten ACP-Prozess, einschließlich der ständigen Verschlechterung des Zustands des Unternehmens in verschiedenen Phasen des Planungsprozesses und der Umsetzung von Plänen. Die Situation eines Unternehmens kann mit einem Menschen verglichen werden, der in einen Sumpf gefallen ist, der von Minute zu Minute tiefer sinkt und sich dadurch alle Parameter seines äußeren und inneren Wohlbefindens ändern.


Daher besteht die Notwendigkeit, Veränderungen im internen und externen Umfeld ständig zu überwachen, Anpassungen an der operativen Planung vorzunehmen und Anti-Krisen-Maßnahmen umzusetzen.


Die besondere Rolle der Kontrolle in allen Planungsphasen: von innen – durch Schlichtungsmanager; außen durch Gläubiger.


Ungünstiges sozialpsychologisches Klima im Unternehmen, Möglichkeit der Verfälschung der Ausgangsdaten und (oder) der Sabotage geplanter Aktivitäten.


Berücksichtigung der Merkmale der Krisenphase des Schuldnerunternehmens und seiner Vorhersagemodelle.


Die Auswirkungen von Änderungen in den Gesetzen und Vorschriften der Russischen Föderation auf die Verfahren der AKU und der AKP (z. B. die Einführung eines neuen Verfahrens „Finanzsanierung“ – Kapitel V des neuen Bundesgesetzes „Über Insolvenz (Insolvenz)“) „vom 26. Oktober 2002, das mit Planungs- und Umsetzungsmechanismen ausgestattet sein sollte).


Das System der Anti-Krisen-Pläne sowie der Planungsprozess basieren auf bestimmten Grundsätzen, nämlich:

Einheit der Ziele und Zielsetzungen der Planung auf allen Hierarchieebenen:
Russische Föderation, Subjekte der Russischen Föderation, Unternehmen;


genaue Einhaltung jedes Buchstabens des Bundesgesetzes „Über Insolvenz (Insolvenz)“ vom 26.10.2002 Nr. 127 F-Z;


systemischer, prozessualer, situativer Ansatz zur Planung von Anti-Krisen-Maßnahmen und deren Umsetzung;


das Prinzip der Optimalität und Wirtschaftlichkeit;


das Prinzip der Priorität (Rangfolge von Zielen und Vorgaben nach ihrer Wichtigkeit);


das Varianzprinzip (Entwicklung von Alternativen, deren Vergleich, Bewertung und Auswahl der optimalen Variante);


das Prinzip der sozialen Verantwortung (vor dem Team des Unternehmens und der Gesellschaft).

Die Besonderheit des AKP liegt in der extremen Natur der externen und internen Bedingungen des Funktionierens der Schuldnerorganisation, die andere Planungsgrundsätze vorschreiben, die berücksichtigt werden müssen: Risiko – für den Manager im Plansystem, dabei und Verfahren der Anti-Krisen-Planung.

2. GESCHÄFTSPLANUNG UNTER DEN BEDINGUNGEN DES ANTI-KRISEN-MANAGEMENTS

2.1. Das Wesentliche und die wichtigsten Bestimmungen der Entwicklung eines Geschäftsplans

Die betriebswirtschaftliche Planung von Produktions- und Handelsaktivitäten ist nicht nur möglich, sondern für alle Organisations- und Rechtsformen von Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Der Markt unterdrückt oder verleugnet die Planung nicht im Allgemeinen, sondern verlagert sie hauptsächlich auf das primäre Produktionsglied – Unternehmen und ihre Verbände. Auch landesweit wird der Bereich der notwendigen Planung nicht vollständig durch die unsichtbare regulierende Hand des Marktes ersetzt. Sowohl im Westen als auch im Osten bestimmen Staaten ihre wirtschaftlichen Entwicklungsstrategien, globale Umweltprobleme, große soziale und wissenschaftliche und technische Programme, die Verteilung des Staatshaushalts, der Verteidigung usw. Auf der Ebene der Unternehmen werden nicht nur strategische (lange) Ziele festgelegt Es erfolgt eine Selbstplanung, aber auch eine detaillierte Entwicklung operativer (aktueller) Pläne für jede Abteilung und sogar jeden Arbeitsplatz. Die Kalenderpläne (monatlich, zehntägig, vierteljährlich, halbjährlich) legen detailliert die im Lang- und Mittelfristplan festgelegten Ziele und Vorgaben fest. Produktionspläne umfassen Informationen über Aufträge, deren Verfügbarkeit an Materialressourcen, den Auslastungsgrad der Produktionskapazitäten und deren Nutzung unter Berücksichtigung des Zeitpunkts jedes Auftrags. Sie sehen auch Kosten für den Umbau bestehender Anlagen, den Austausch von Geräten, die Schulung von Mitarbeitern usw. vor. Unter Marktbedingungen nutzen stabile Unternehmen in großem Umfang die Vorteile der Planung im Wettbewerb.

Bei der Konkretisierung der Bestimmungen des Businessplans empfiehlt es sich zunächst:

Konzentrieren Sie sich auf Themen, die für diejenigen von Interesse sein könnten, an die sie gerichtet sind – Mitarbeiter des Unternehmens, Partner oder andere externe Verbraucher;


Präsentieren Sie die Essenz des Projekts gleich zu Beginn des Geschäftsplans in der am besten zugänglichen Form;


Begründen Sie alle Berechnungen und Indikatoren so, dass sie real und zuverlässig sind, ohne die wirtschaftlichen Ergebnisse des Projekts zu übertreiben und zu beschönigen.


Der Geschäftsplan beginnt mit einer Titelseite, auf der normalerweise 1 steht:


Name des Projekts, zum Beispiel „Geschäftsplan zur Gründung eines Tapetenherstellers“;


Ort der Planerstellung;


Namen und Adressen der Gründer;


der Zweck des Geschäftsplans und seine Nutzer.


Auf die Titelseite folgt ein Inhaltsverzeichnis – der Wortlaut der Abschnitte des Plans, die Angabe der Seiten und die Hervorhebung der wichtigsten Punkte entsprechend den Besonderheiten eines bestimmten Projekts.


Die Vertraulichkeitserklärung wird erstellt, um alle Personen vor der Geheimhaltung der im Plan enthaltenen Informationen und ihrer Verwendung ausschließlich im Interesse des Unternehmens zu warnen, das das Projekt eingereicht hat.


Zusammenfassung – eine Zusammenfassung der wichtigsten Bestimmungen des vorgeschlagenen Plans, einschließlich der folgenden grundlegenden Daten: Ideen, Ziele und Wesen des Projekts; Merkmale der angebotenen Waren (Dienstleistungen, Arbeiten) und ihre Vorteile im Vergleich zu ähnlichen Produkten von Wettbewerbern; Strategien und Taktiken zur Erreichung der gesetzten Ziele; Qualifikation des Personals und insbesondere der Führungskräfte; Prognose der Nachfrage, des Umsatzes von Waren (Dienstleistungen, Arbeiten) und der Höhe der Einnahmen im kommenden Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr usw.); die geplanten Produktionskosten und der Finanzierungsbedarf; erwarteter Nettogewinn, Rentabilitätsniveau und Amortisationszeit; Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind eine Beschreibung der Handlungsweisen und Aktivitäten.


Beschreibung der Branche – Analyse des aktuellen Zustands und der Aussichten für die Entwicklung der ausgewählten Branche, einschließlich einer Beschreibung: ihrer Rohstoffbasis; Segment (Nische) des Marktes und der Anteil des Unternehmens daran; potenzielle Kunden und ihre Möglichkeiten; regionale Produktionsstruktur; Anlagevermögen und seine Struktur; Investitionsbedingungen.


Die Analyse der Investitionsattraktivität des Unternehmenssektors besteht aus drei Phasen: 1: multivariate Analyse der Intensität der Wettbewerbsfähigkeit der Branche; Bestimmung des Entwicklungsstandes der gewählten Branche; direkte Analyse der Investitionsattraktivität der Branche.


Bei der Auswahl eines Wirtschaftszweigs und einer Branche sind Angaben zu deren Stellung in der globalen Arbeitsteilung und auf dem internationalen Markt, zu Exportmöglichkeiten sowie zu Produktions- und technischen Verbindungen zu anderen Wirtschaftszweigen, für die die Produkte dieser Branche von Bedeutung sein können, erforderlich Interesse (Abb. 1) sind nützlich.


In jedem Land gibt es verbotene Geschäftsfelder (Schmuggel, Pornografie usw.) sowie Aktivitäten, die Gegenstand eines Staatsmonopols sind (Waffen, Pestizide, Drogen usw.).


Für viele Unternehmer gibt es auch wirtschaftliche Einschränkungen beim Einstieg in eine bestimmte Branche: ein hohes Anfangskapital; lange Amortisationszeit der investierten Mittel; Unsicherheit bei der Erzielung von Gewinnen (Bildung usw.).


Auch die aktuelle Konjunktur muss berücksichtigt werden, da unternehmerisches Handeln einer Zyklizität unterliegt: Wohlstand, Stagnation, Niedergang.


Darüber hinaus unterscheiden sich die Wirtschaftslagen nicht nur zeitlich, sondern auch räumlich – je nach Kreis und Region. Es ist schwieriger, in eine monopolisierte Industrie einzudringen als in eine wettbewerbsorientierte. Ein Unternehmer wählt ein Tätigkeitsfeld aus vier Hauptgeschäftsarten aus (Tabelle 1).





Reis. 1. - Die wichtigsten Faktoren bei der Wahl des unternehmerischen Tätigkeitsbereichs


Tabelle 1


Kurze Beschreibung der wichtigsten Geschäftsarten


Unternehmensart	Hauptfunktionen	Organisationsformen
Industriell	Produktion von Waren, Werken, Erbringung von Dienstleistungen	Kommerzielle Organisationen (Unternehmen, Firmen, Firmen)
Kommerziell	Kauf und Verkauf von Waren und Dienstleistungen	Handelsorganisationen, Warenbörsen
Finanziell	Kauf und Verkauf von Währungen, Wertpapieren, Investitionen	Banken, Börsen, Finanzunternehmen, Treuhandgesellschaften und andere Organisationen
Vermittler	Erbringung von Dienstleistungen	Kommerzielle Organisationen
Versicherung	Versicherung und Rückversicherung	Versicherungsgesellschaften




Für den geschäftlichen Erfolg ist es wichtig, nicht nur den Markt für sich richtig zu definieren, sondern darin auch den eigenen, oft sehr engen Bereich zu finden, einen Platz, der von Wettbewerbern noch nicht oder nur unzureichend genutzt wird – eine „Nische“ von der Markt, d.h. ein begrenzter Umfang unternehmerischer Tätigkeit, der auf einen bestimmten Verbraucher ausgerichtet ist und es einem Unternehmer ermöglicht, sein Potenzial auf die effizienteste Weise auszuschöpfen. Die Suche nach einer „Nische“ im Markt ist wie die Suche nach Freiraum, einem Vakuum, das so schnell wie möglich gefüllt werden muss. Im Wesentlichen ist die „Nische“ des Marktes eine Kombination aus dringenden und völlig bewussten Bedürfnissen und Problemen der Gesellschaft mit teilweise nicht ganz bewussten, nicht-traditionellen Formen, Wegen und Methoden zu deren Lösung und Befriedigung 1 .


2.2. Merkmale eines Businessplans im Krisenmanagement


Zur Begründung und Entscheidungsfindung zur langfristigen Wiederherstellung der vollständigen Zahlungsfähigkeit der Organisation, ihrer finanziellen Stabilität und ihres effizienten Betriebs wird ein Geschäftsplan erstellt.


Die Hauptziele des Geschäftsplans der Organisation sind 2:


- Festlegung kurzfristiger und langfristiger Ziele der Organisation;


- Entwicklung spezifischer Produktionsbereiche und wirtschaftlicher Aktivitäten der Organisation entsprechend den Bedürfnissen des Marktes und der Möglichkeit, die erforderlichen finanziellen Mittel zu beschaffen;


- Entwicklung einer Reihe von Verfahren zur Verbesserung der Produktions-, Finanzpotenzial- (Finanzpolitik), Management-, Versorgungs- und Marketingsysteme;


– Durchführung einer Bestandsaufnahme des Eigentums und Festlegung der Zusammensetzung des freien Vermögens für deren späteren Verkauf;


– Begründung des Antrags auf finanzielle Unterstützung;


- Begründung für die Änderung der Produktionsausrichtung der Organisation und die Einführung neuer Produkttypen, die für die Organisation rentabler sind;


- ggf. Begründung der Umstrukturierung einer juristischen Person (Ausgliederung, Beitritt, Ausgliederung etc.);


- Entwicklung eines Plans spezifischer Maßnahmen zur finanziellen Sanierung der Organisation und des Zeitpunkts ihrer Umsetzung;


– Entwicklung eines Aktionsplans zur Umstrukturierung der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung.


Die Hauptabschnitte des Businessplans und deren Inhalt 1:


1. Beschreibung der Organisation, ihrer Merkmale. Die Ergebnisse der Analyse der Finanzlage der Organisation. Ursachen der finanziellen Instabilität der Organisation.

Produkte und Dienstleistungen – Produktarten, Volumen, Verbrauchereigenschaften, Produktionsmöglichkeiten und technische Basis für die Herstellung neuer Produkte, Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal.


Management und Organisation. Organisations- und Produktionsmanagementstruktur der Organisation, Personalpolitik. Funktionen, Pflichten, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Führungspersonals. Bezahlung und Stimulation, Interessenmotivation.


Produktionsplan - Beschreibung des Sortiments, Neuentwicklungen, Merkmale der Technologie, Anlagevermögen, Rohstoffe und Materialien, Arbeitsressourcen, Mechanisierung, Arten und Schemata der Zusammenarbeit, Qualitätskontrolle, Produktservice.


5. Marketing ist der wichtigste Teil des Geschäftsplans, Marktforschung für die Bereitstellung materieller Ressourcen und den Verkauf von Produkten, Wettbewerb (Auswirkungen von Wettbewerbern auf den Markt, Stärken und Schwächen von Wettbewerbern, zukünftige Wettbewerbsquellen), Umsatzprognose und Prognose des Produktverbrauchs, Preisgestaltung (Bewertung der Eigenkosten, Preisanalyse auf dem Markt, reale Preise), Methoden des Produktvertriebs (Arten von Vertriebskanälen, Zwischenhändlern, Direktlieferungen), Methoden der Verkaufsförderung (Werbung, persönliche Erfahrung). Verkauf, Verbraucheranreizung: Rabatte, Geschenke), Direktmarketing usw.


Die wichtigsten Elemente des Marketings, beispielsweise der Werbung, werden ausführlicher beschrieben.


Unternehmenswerbung ist eine Werbung für das Unternehmen, seine Erfolge und Verdienste. Die Aufgabe der Markenwerbung besteht darin, in der Gesellschaft bei potenziellen Kunden das bevorzugte Image des Unternehmens zu schaffen, das Vertrauen in das Unternehmen selbst und alle von ihm hergestellten Waren weckt.


Als Mittel zur Verbreitung der Werbung des Unternehmens können folgende genannt werden:


– Presse (Zeitungen, Zeitschriften, Bücher, Fachbücher);


Als Beispiele für Maßnahmen, die zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit und zur Unterstützung der effektiven wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens beitragen, können folgende genannt werden: Änderung der Unternehmensleitung; Unternehmensinventar; Restrukturierung von Forderungen und Verbindlichkeiten; Reduzierung der Produktionskosten; Verkauf von Tochtergesellschaften und Kapitalanteilen anderer Unternehmen; Verkauf von Bauprojekten; Optimierung des Personalbestands und Bereitstellung von Sozialleistungen für die Entlassenen; Verkauf überschüssiger Ausrüstung, Materialien und vorrätiger Fertigprodukte; Schuldenumwandlung durch Umwandlung kurzfristiger Schulden in langfristige Kredite; fortschrittliche Technologien, Mechanisierung, Automatisierung der Produktion; Verbesserung der Arbeitsorganisation; Überholung, Modernisierung des Anlagevermögens, Ersatz veralteter Geräte, Erwerb zusätzlicher Anlagevermögen.


6. Kapital – Struktur von Eigen- und Fremdkapital, Beurteilung der Kapitalverwendung, Ausgabe von Wertpapieren (Aktien, Anleihen).


7. Risiken – intern (nach Art der Aktivität: Produktion, Finanzen, Vertrieb usw.) und extern (Wirtschaft, Markt usw.).


8. Plan (Programm) spezifischer Maßnahmen (Maßnahmen) zur finanziellen Erholung der Organisation, Erhöhung ihrer finanziellen Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit. Bewertung ihrer Wirksamkeit ab der Umsetzung (pessimistische und optimistische Schätzungen).


9. Finanzplan – beschreibt die Finanzergebnisse für den vergangenen Zeitraum, bietet eine Prognose der Finanzergebnisse, einen Zeitplan für die Abrechnung mit Schuldnern und die Rückzahlung von Verbindlichkeiten (besonderes Augenmerk auf überfällige Verpflichtungen, die Struktur der Einnahmen und Ausgaben, Cashflow-Prognose von). Quartale, Prognose der Investitionstätigkeit, Bewertung der erwarteten Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation.


2.3. Funktionen und Prinzipien der Unternehmensplanung


Im allgemeinsten Fall ist ein Plan ein Bild von etwas, ein Modell der gewünschten Zukunft oder ein Maßnahmensystem zur Erreichung der gesetzten Ziele und Vorgaben. Ein Businessplan, als eine der derzeit gängigsten Planarten, ist: das Arbeitsinstrument eines Unternehmers zur Organisation seiner Arbeit; ein detailliertes Programm (rational organisierter Maßnahmen, Aktionen) zur Umsetzung eines Geschäftsvorhabens, das eine Kosten- und Ertragsabschätzung vorsieht; ein Dokument, das die Hauptaspekte der Tätigkeit und Entwicklung des Unternehmens charakterisiert; das Ergebnis der Forschung und Begründung einer bestimmten Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten in einem bestimmten Markt.


Ein Unternehmen kann mehrere Geschäftspläne gleichzeitig haben, bei denen der Grad der Papierisierung der Begründungen unterschiedlich sein kann. In Kleinunternehmen können der Geschäftsplan und der Unternehmensplan sowohl im Umfang als auch im Inhalt übereinstimmen.


Jeder Businessplan muss für den Unternehmer und seine potenziellen Partner überzeugende Antworten auf mindestens fünf grundlegende Fragen liefern (Abbildung 2).





Reis. 2. Der Zweck des Geschäftsplans und seine Hauptelemente


Die Geschäftsplanung erfüllt als notwendiges Element des Managements eine Reihe wichtiger Funktionen im Geschäftssystem, von denen die folgenden von größter Bedeutung sind:

Initiierung – Aktivierung, Anregung und Motivation geplanter Aktionen, Projekte und Transaktionen;


Prognose – Vorhersage und Begründung des gewünschten Zustands des Unternehmens im Prozess der Analyse und Berücksichtigung einer Kombination von Faktoren;


Optimierung – Sicherstellung der Wahl einer akzeptablen und besten Option für die Entwicklung eines Unternehmens in einem bestimmten sozioökonomischen Umfeld;


Koordination und Integration – unter Berücksichtigung der Vernetzung und gegenseitigen Abhängigkeit aller Strukturbereiche des Unternehmens mit ihrer Ausrichtung auf ein einziges gemeinsames Ergebnis;


Managementsicherheit – Bereitstellung von Informationen über mögliche Risiken für die rechtzeitige Ergreifung proaktiver Maßnahmen zur Reduzierung oder Vermeidung negativer Folgen;


Rationalisierung – Schaffung einer einzigen gemeinsamen Ordnung für erfolgreiche Arbeit und Verantwortung;


Kontrolle – die Fähigkeit, die Umsetzung des Plans schnell zu verfolgen, Fehler zu erkennen und sie möglicherweise zu korrigieren;


Erziehung und Ausbildung – die wohltuende Wirkung von Modellen rational geplanten Handelns auf das Verhalten der Mitarbeiter und die Möglichkeit, diese auch bei Fehlern zu erlernen;


Dokumentation – die Darstellung von Handlungen in dokumentarischer Form, die ein Beweis für erfolgreiche oder fehlerhafte Handlungen der Unternehmensleiter sein können.


Bei der Entwicklung von Geschäftsplänen ist es notwendig, die Grundprinzipien der Planung zu beachten, die die Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens in einem bestimmten wirtschaftlichen Umfeld schaffen.


Die Grundprinzipien der unternehmensinternen Planung sind folgende.


Notwendigkeit: 1) Die obligatorische Anwendung von Plänen in jedem Tätigkeitsbereich ist das rationale Verhalten von Menschen; 2) Vor dem Handeln sollte jeder wissen, was er will und kann.


Kontinuität: 1) Der Planungsprozess im Unternehmen sollte kontinuierlich durchgeführt werden durch: a) die konsequente Entwicklung neuer Pläne am Ende der Pläne früherer Perioden; b) rollierende Planung – nach einem Teil des Planungszeitraums wird ein aktualisierter Plan erstellt, in dem sich der Planungshorizont verlängert, und für den verbleibenden Zeitraum kann der Plan aufgrund des Auftretens bisher unvorhergesehener Änderungen in der äußeren Umgebung verfeinert werden oder interne Fähigkeiten und Ausrichtung des Unternehmens.


Elastizität und Flexibilität: Die Anpassung der ursprünglichen Pläne an sich ändernde Bedingungen erfolgt durch: a) Einführung geplanter Reserven für Schlüsselindikatoren; b) Anwendung einer eventuellen (Fall-)Planung für verschiedene Datenverteilungssituationen; c) Verwendung von Betriebsplänen, um aufkommende Veränderungen in der Umwelt zu berücksichtigen; d) Nutzung alternativer Pläne.


Einheit und Vollständigkeit: Konsistenz wird im Wesentlichen auf drei Arten erreicht: 1) das Vorhandensein eines gemeinsamen (einzigen) wirtschaftlichen Ziels und das Zusammenspiel aller Strukturbereiche des Unternehmens auf der horizontalen und vertikalen Planungsebene; 2) alle zugehörigen Teilpläne der Struktureinheiten des Unternehmens und Tätigkeitsbereiche (Produktion, Vertrieb, Personal, Investitionen etc.) sollten einen allgemeinen Masterplan für deren sozioökonomische Entwicklung in Zusammenhängen enthalten; 3) Einbeziehung aller Faktoren, die für die Entscheidungsfindung wichtig sein können, in den Plan.


Genauigkeit und Papierisierung:


1) Jeder Plan muss mit einem ausreichend hohen Maß an Genauigkeit erstellt werden, um das Ziel zu erreichen;


2) Wenn wir uns von operativen kurzfristigen mittel- und langfristigen strategischen Plänen entfernen, kann die Genauigkeit bzw. der Papieraufwand der Planung abnehmen, bis hin zur Definition nur der Hauptziele und allgemeinen Richtungen für die Entwicklung des Unternehmens.


Kostenwirksamkeit: 1) Die Kosten der Planung sollten in einem angemessenen Verhältnis zu den daraus resultierenden Vorteilen stehen; 2) Der Beitrag der Planung zur Effizienz wird durch die Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen bestimmt.


Optimalität: 1) In allen Planungsphasen sollte die Auswahl der effektivsten Lösungen sichergestellt werden; 2) drückt sich in der Maximierung des Gewinns und anderer Leistungsindikatoren des Unternehmens und der Minimierung der Kosten aus, mit vorhersehbaren Einschränkungen.


Die Kommunikation der Managementebenen: 1) wird auf drei Arten erreicht: a) Papierisierung von Plänen „von oben nach unten“; b) Konsolidierung der Pläne „bottom-up“; c) teilweise Delegation von Befugnissen.


Beteiligung: 1) Die aktive Beteiligung des Personals am Planungsprozess steigert seine Verhaltensmotivation; 2) Für sich selbst zu planen ist psychologisch und wirtschaftlich effektiver als für andere.


Holismus (Kombination aus Koordination und Integration): Je mehr Struktureinheiten und Ebenen der Unternehmensführung vorhanden sind, desto sinnvoller (effektiver) ist es, in ihnen gleichzeitig und in gegenseitiger Abhängigkeit zu planen. Die Planung auf jeder Strukturebene des Unternehmens kann unabhängig voneinander nicht effektiv sein, ohne die Pläne auf allen Ebenen miteinander zu verbinden.


Ranking der Planungsobjekte:


1) Investitionen in die profitabelsten Güter (Industrien);


2) bei gleicher Wettbewerbsfähigkeit der Güter – zunächst einmal die Entwicklung der Produktion der Güter mit dem größten Umsatzvolumen.


Varianz: Entwicklung mehrerer alternativer Planoptionen: optimistisch, pessimistisch, konservativ usw.


Soziale Orientierung sorgt für: 1) soziale Entwicklung des Teams; 2) Gewährleistung von Umweltsicherheit und ergonomischen Produkten.


Stabilität: die Unveränderlichkeit von Kapitalinvestitionsplänen, andernfalls kann es zu großen Ressourcenverlusten und zusätzlichen Kosten kommen


Angemessenheit: Die Übereinstimmung der geplanten Indikatoren mit der tatsächlichen Situation wird erreicht: 1) durch Erhöhung der Anzahl der berücksichtigten Faktoren; 2) Erhöhung der Genauigkeit (Gültigkeit) von Prognosen.


Die Grundprinzipien der Planung sind eng miteinander verbunden und orientieren Unternehmer letztlich an einer umfassenden Begründung der geplanten Indikatoren und der Erzielung der besten sozioökonomischen Ergebnisse des Unternehmens. Sie bestimmen den Inhalt und die Ausrichtung der geplanten Arbeiten in allen Phasen der Projektbegründung und der konsequenten Umsetzung.


Zusätzlich zu den aufgeführten Grundprinzipien berücksichtigt der Planungsprozess in der Regel die allgemeinen wirtschaftlichen Grundsätze Wissenschaftlichkeit, Priorität, Dynamik, Direktivität, Effizienz, Vollständigkeit usw.


2.4. Phasen der Entwicklung eines Geschäftsplans


Jede Art unternehmerischer Tätigkeit und die anschließende Entwicklung eines Businessplans für ein geplantes Projekt beginnt in der Regel mit einer neuen Idee. Ohne eine gute Idee ist kein Geschäft möglich. Unternehmerische Fähigkeiten als wichtigster Produktionsfaktor äußern sich vor allem in der Fähigkeit, neue Ideen zu generieren, zu akkumulieren und weiterzuentwickeln. In seiner allgemeinsten Form ist eine Idee eine Form der gedanklichen Reflexion der Phänomene der objektiven Realität, die eine Verallgemeinerung der Erfahrungen früherer Entwicklungen und das Bewusstsein für die Kette der weiteren Geschäftstransformation beinhaltet.


Motivation, Produktion, Akkumulation und Umsetzung von Ideen manifestieren sich in dem Wunsch eines Unternehmers, seine Bedürfnisse im Geschäftsprozess und seinen Ergebnissen zu befriedigen. Bedürfnis als Bedürfnis oder Mangel an materiellen und geistigen Gütern für die Existenz.


Die wichtigsten Phasen der Begründung eines unternehmerischen Projekts 1:


1. Begründung der Projektidee und Informationen zum Projekt: Übereinstimmung der Projektidee mit dem bestehenden System der Wirtschaftsbeziehungen im Land; Liste der Sponsoren und Gründe für deren Interesse am Projekt; Hauptmerkmale des Projekts (Ziele des Projekts, seine vorläufige Hauptstrategie, geografisches Gebiet und Anteil am in- und ausländischen Markt, Marktnische; Art des Projektstandorts (Markt- oder Ressourcenorientierung); Wirtschaftspolitik zur Unterstützung des Projekts; Produkte und seine Struktur, Unternehmenskapazität; Konturen der Wirtschafts-, Industrie-, Finanz- und Sozialpolitik; nationale, sektorale und vorbereitende Faktoren, die für das Projekt günstig sind; Informationen über das Projekt (Name, Adresse, finanzielle Möglichkeiten, Rolle im Projekt des Projektorganisators oder Initiator).


2. Marktanalyse, Marketingstrategie, Grundlagen der Projektstrategie: allgemeine wirtschaftliche Analyse des Marktes; allgemeine Wirtschaftsindikatoren für die Nachfrage nach den durch das Projekt bereitgestellten Produkten (Bevölkerung und ihre Wachstumsraten, Pro-Kopf-Einkommen und -Verbrauch usw.); staatliche Politik, Praxis und Gesetzgebung im Bereich Verbrauch, Produktion, Import und Export der im Rahmen des Projekts bereitgestellten Produkte; Beschränkungen von Standards, Verpflichtungen, Steuern, Subventionen, Kreditkontrolle und Regulierung der Außenbeziehungen; das aktuelle Niveau der nationalen Produktion entworfener Produkte, einschließlich der Produktion für den Inlandsverbrauch; das aktuelle Importniveau; Daten über das Verhalten, die Gewohnheiten und Reaktionen von Einzel- und Gruppenkonsumenten sowie Daten über Handelspraktiken; Marktforschung; Prognose von Veränderungen in der Kapazität des Inlandsmarktes; die Möglichkeit, in die Märkte anderer Länder einzutreten; Import von Konkurrenzprodukten; Projektziele (Importsubstitution, Nutzung verfügbarer Ressourcen, Durchdringung des internationalen Marktes usw.); Projektstrategie (Kostenführerschaft, Fokussierung auf einen begrenzten Käuferkreis, Besetzung einer Marktnische) – Mittel und Maßnahmen zur Zielerreichung; Marketingstrategie (Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifizierung); operative Tätigkeiten (Erhebung, Verarbeitung und systematische Auswertung von Informationen über Markt, Marktumfeld), Nachfrage und Wettbewerb, Kundenverhalten und Verbraucherbedürfnisse, Untersuchung konkurrierender Produkte, Analyse von Marketinginstrumenten und anderen Faktoren; kurzfristiger Einsatz einzelner Marketinginstrumente; Verkaufsziele (Umsatz, Marktanteil, Unternehmensreputation, Gewinn); Marketingkosten und -erlöse – Bestimmung der Verkaufspreise von Produkten (interne Produktions- und Marketingkosten, Reaktion der Kunden auf unterschiedliche Preise – Preiselastizität, Preispolitik der Wettbewerber); Produkt-„Werbung“ (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Einzelverkauf, Verkaufsförderung, Markenpolitik); Kundendienst für Produkte (Lieferung von Ersatzteilen, Wartungs- und Reparaturdienstleistungen, Schaffung entsprechender Kapazitäten an verschiedenen geografischen Standorten); „optimale Produktionskapazität“; geeignete Technologie (Technologiekonzept); technisch sinnvolles Produktionsprogramm; alternative Marketingstrategien mit einem prognostizierten Verkaufszeitraum unter Berücksichtigung der Art und Art der Produkte.


3. Rohstoffe und Komponenten, ihre Klassifizierung, Bedarf und Versorgungsstrategie: Bodenschätze (Papierinformationen über Reserven sowie physikalische und chemische Eigenschaften von Ressourcen); landwirtschaftliche Materialien (Qualitätsinformationen, Methoden der Sammlung und Entfernung usw.); Meeresprodukte (Schätzung von Reserven, Mengen und Produktionskosten, nationalen Richtlinien und Umweltbeschränkungen); verarbeitete Industriematerialien (die Möglichkeit der Austauschbarkeit von Halbzeugen, die Möglichkeit der Verwendung von Halbzeugen mit unterschiedlichem Verarbeitungsgrad je nach Art des technologischen Zyklus des zukünftigen Projekts); Hilfsstoffe: Bedarf an Strom, Brennstoff, Wasser- und Dampfversorgung, Verpackungsmaterialien; allgemeine Bedarfsermittlung unter Berücksichtigung der Standortwahl, Technologie und Produktionskapazität sowie des Projekts, Bezugsquellen und möglicher Engpässe bei den Umweltkosten – zur Anpassung von Investitionen in Gebäude, Bauwerke, Maschinen und Ausrüstung; Ersatzteile; Lieferungen für soziale und andere Bedürfnisse (insbesondere während des Baus in abgelegenen und dünn besiedelten Regionen): Lebensmittel, medizinische und pädagogische Dienstleistungen, Kleidung, Schuhe, Straßenbau (Sand, Kies, Asphalt usw.); Erstellung spezieller Prozessablaufdiagramme, die zeigen, wie und in welcher Phase des Produktionsprozesses bestimmte Materialien verbraucht werden; Papieranalyse in einem separaten Diagramm jeder Phase des Prozessablaufs (unter Berücksichtigung der Eigenschaften der verwendeten Maschinen, Geräte, Standards usw.); allgemeiner Bedarf an Materialien und Komponenten; Bezugsquellen (extern, intern, deren Standort); Transport von Materialien und mögliche Transportkosten; Bewertung alternativer Endverwendungen der gelieferten Materialien und der möglichen Auswirkungen einer solchen Verwendung auf ihre Verfügbarkeit; die Ziele der Strategie zur Versorgung mit Rohstoffen und Komponenten (Kostenminimierung, Risikominimierung und Optimierung der Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten); Das Lieferprogramm ist die Grundlage für die Kostenberechnung (Bestimmung der Bezugsquellen und Lieferanten, Vereinbarungen und Verträge, Transportmittel, Lagerung, Einschätzung des Risikos einer Lieferstörung).


4. Standort- und Umgebungsanalyse: Entwicklung mehrerer Alternativen unter Berücksichtigung von: Umweltsituation, geografischen Bedingungen, Umweltauswirkungen des Projekts und Umweltverträglichkeitsprüfung; staatliche sozioökonomische Politik, Anreize und Beschränkungen, Infrastruktur des Projektgebiets; Auswahl eines Produktionsstandorts aus mehreren Optionen unter Berücksichtigung: natürlicher Bedingungen (Boden, Klima usw.); Umweltauswirkungen (Einschränkungen, Standards); lokale Infrastruktur im Bereich des Produktionsstandortes; strategische Aspekte; Land Wert; die Kosten für die Vorbereitung der Produktionsstätte.


5. Technische Vorbereitung des Projekts und der Technologie: Entwicklung eines vorläufigen Produktionsprogramms unter Berücksichtigung von Markt- und Ressourcenbeschränkungen für verschiedene Produktionsstufen bei einem Mindestpreisniveau (nach Festlegung des vorgeschlagenen Verkaufsvolumens wird ein Papierproduktionsprogramm entwickelt); Ermittlung des Material- und Arbeitsbedarfs (Erstellung von Bilanzen der Material- und Arbeitsressourcen) für verschiedene Produktionsstufen und verschiedene Auslastungsgrade der Produktionskapazitäten; Produktionskapazität: nominales Maximum (ein Maßstab zur Bestimmung des tatsächlichen Auslastungsgrads der Produktionskapazität), normale Produktionskapazität (das optimale Produktionsniveau unter Berücksichtigung des Zusammenspiels von Technologie, Ressourcenverfügbarkeit, Investitions- und Produktionskosten); sorgfältige Untersuchung alternativer Technologien und Know-how unter Berücksichtigung der Art und Bedürfnisse des Marktes, der Verfügbarkeit von Ressourcen, Umweltfaktoren und der Projektumsetzungsstrategie; Die Auswahl der Technologie basiert auf einer Bewertung der möglichen Auswirkungen auf die Umwelt, die Wirtschaft und das soziale Umfeld. Stufenweise Bewertung: Formulierung des Problems; Beschreibung der Technologie, Prognose der Technologieentwicklung; Beschreibung der sozialen Sphäre, Prognose der sozialen Sphäre; Identifizierung technologischer Auswirkungen; Analyse der Technologiepolitik; Auswertung der Ergebnisse; Quellen zur Beschaffung von Technologie (Know-how): a) Lizenzierung; b) Erwerb der vollständigen Rechte an der Technologie; c) Miteigentum am Recht zur Nutzung der Technologie; Entwicklung eines Projektumsetzungsplans – Grundlage für die finanzielle Unterstützung und Berechnung aller Kosten; Zusammenstellung einer Liste der erforderlichen Ausrüstung, aufgeschlüsselt nach Gruppen (technologisch, mechanisch, elektromechanisch, Werkzeuge und Instrumentierung, Transport und Förderband usw.); Zusammenstellung einer Liste von Ersatzteilen, wissenschaftlichen Geräten und Instrumenten; Entwicklung eines vorläufigen Plans für Bau- und Installationsarbeiten; Feststellung des Reparaturbedarfs unter Berücksichtigung der verfügbaren Möglichkeiten; Erstberechnung der Baukosten auf Basis der Stückkosten (pro 1 m² Fläche);


6. Organisation und Führung des Unternehmens: Entwicklungsstadien der Organisationsstruktur: Definition kommerzieller Ziele und Zielsetzungen; Identifizierung der zur Zielerreichung notwendigen Funktionen; Gruppierung notwendiger Funktionen; Entwicklung der Organisationsstruktur; Vorbereitung von Schulungs- und Rekrutierungsprogrammen“; Entwicklung einer Organisationsstruktur (3 Ebenen): obere Führungsebene (langfristige strategische, wirtschaftliche und Budgetplanung, Steuerung und Koordination der Aktivitäten); mittlere Führungsebene (Planung und Kontrolle verschiedener Projektfunktionen: Vertrieb, Produktion, Finanzierung usw.); niedrigere Führungsebene (tägliche Kontrolle über den laufenden Betrieb); Organisationsdesign - die Schaffung von Verwaltungseinheiten (allgemeine Verwaltung, Finanzen und Finanzkontrolle, Personalverwaltung, Marketing und Vertrieb, Lieferung, Transport und Lagerung. Produktion, wirtschaftliche Berechnungen, Reparaturqualität usw.); Erste Gemeinkostenberechnung: Kalkulation.


7. Ermittlung des Bedarfs an Arbeitsressourcen: Klassifizierung der Arbeitsressourcen: nach Kategorien (Führungs- und Produktionspersonal, qualifizierte und ungelernte Arbeitskräfte); nach Funktionsmerkmalen (Geschäftsführer, Produktionsleiter, Verwaltungspersonal, Maschinenbediener, Fahrer usw.); Ermittlung des Bedarfs an Führungskräften in der Phase der Formulierung der Projektidee; Ermittlung des Bedarfs an Arbeitskräften auf der Grundlage der sozioökonomischen Merkmale der Projektdurchführungsregion (Arbeitskräftemobilität, Möglichkeit des Einsatzes weiblicher Arbeitskräfte usw.); Entwicklung von Schulungs- und Umschulungsprogrammen für das Personal in der Planungs- und Bauphase der Anlage (Kosten 10 bis 15 % der Investitionskosten); Einschätzung der Kosten für die Einstellung, Schulung und Umschulung von Personal.


8. Planung des Projektumsetzungsprozesses: Phasen der Prozessumsetzung: Bildung des Projektumsetzungsteams; Firmengründung; finanzielle Planung; Schaffung von Organisationsstrukturen; Erwerb und Transfer von Technologie; eine Reihe von Arbeitsressourcen; technologisches Design; vorläufige Bewertung von Verträgen (Vereinbarungen); Erstellung von Ausschreibungsunterlagen; Ausschreibung, Angebotseröffnung, Angebotsauswertung; Verhandlungen und Abschluss von Verträgen (Verträgen); Papiertechnologisches Design; Erwerb eines Grundstücks; Bauarbeiten; Installation von Geräten; Einkauf von Materialien (Rohstoffe, Halbzeuge, Komponenten usw.); Vorabmarketing; Objekte in Betrieb nehmen; Produktionsbeginn; Entwicklung eines Zeitplans für die Umsetzung: Umsetzung von der Bildung einer speziellen Gruppe für die Umsetzung des Projekts bis hin zur Leistungsprüfung der Ausrüstung und der gesamten Produktion; konstante Marketingkosten in allen Phasen.


9.Finanzanalyse, Bewertung von Investitionen und Projektfinanzierung : Analyse und Bewertung von Kosten, Ergebnissen und zukünftigen Nettoeinnahmen, ausgedrückt in finanzieller Hinsicht; methodische Grundlagen (Analyse der Verlässlichkeit von Projektinformationen, Analyse der Struktur und Bedeutung von Kosten und prognostizierten Einnahmen zur Ermittlung der wichtigsten Faktoren, die einen entscheidenden Einfluss auf die Durchführbarkeit von Investitionen haben; eine genauere Einschätzung der jährlichen kumulierten finanziellen Nettoerträge ausgedrückt in Bezug auf Rentabilität, Effizienz und Investitionsvolumen; Berücksichtigung des Zeitfaktors bei Preisen, Kapitalkosten: der Prozess der Investitionsentscheidung unter Bedingungen der Unsicherheit (unter Berücksichtigung des unternehmerischen Risikos); Gegenstände der Finanzanalyse (Bestimmung der attraktivsten Alternative). Projekt unter den Bedingungen der aktuellen Unsicherheit, Identifizierung der wichtigsten Faktoren und möglichen Strategien zur Steuerung und Kontrolle der entsprechenden Risiken, Definition, Strukturen und Umfang der notwendigen finanziellen Ressourcen für die Umsetzung und den Betrieb des Projekts, Optionen und Akquise bei der niedrigste Preis und die effektivsten Möglichkeiten ihrer Nutzung), Kostenklassifizierung, Methoden der wirtschaftlichen Bewertung von Investitionsprojekten; traditionelle Methoden zur Bewertung von Investitionsprojekten: eine Methode zur Bestimmung der Amortisationszeit; Methode zur Ermittlung der einfachen Rendite; Abzinsungsmethoden zur Bewertung von Investitionsprojekten: Kapitalwertmethode (MwSt.); Methode der internen Rendite (IRR); Discounted Payback Period-Methode (DPO); Bewertung eines Investitionsvorhabens nach mehreren Methoden und Auswahl der optimalsten Methode; Projektfinanzierung und Bedarfsanalyse: vorläufig (vor der Entwicklung einer Machbarkeitsstudie); endgültig (nach Standortwahl, Bestimmung der Produktionskapazität, Berechnung der Kosten für Standortvorbereitung, Bau, Anschaffung von Technologien und Ausrüstung); Grundkapital (Ausgabe von Stamm- und Vorzugsaktien); Fremdkapital: kurzfristige und langfristige Kredite gegen Betriebskapital (Geschäftsbanken und Lieferanten verschiedener Arten von Rohstoffen und Materialien); langfristige Darlehen (nationale Regierung und internationale Finanzinstitutionen) zur Finanzierung neuer Projekte; Leasingfinanzierung für Ausrüstung (Leasinggesellschaften, Banken, Industrieentwicklungsagenturen); Finanzindikatoren der Produktionstätigkeit: Schuldenquote; Indikator für die aktuelle Verschuldung; Deckung langfristiger Schulden; Indikator für das Verhältnis von Forderungen zu Verbindlichkeiten; Wirtschaftsindikatoren: Kapital/Produkt (Margenverhältnis); Barwert; aktuelle Rentabilität der Investitionen; effektive Beschäftigung.


Aus der Gesamtheit der Faktoren entsteht schließlich eine Idee und ein Aktionsplan. Anschließend folgt die Willensbekundung – die praktische Umsetzung des Businessplans und der darin verkörperten Ideen.


Die Tätigkeit eines Unternehmers bei der Auswahl und Umsetzung von Geschäftsideen technologisch durchläuft vier erweiterte Phasen (Tabelle 2).


In der ersten Phase der Erstellung eines Geschäftsplans wird die Mission (Philosophie, Vision des Unternehmens) festgelegt – eine kurze Beschreibung der Wirtschaftseinheit, ihrer Hauptziele, Zweck, Umfang, Verhaltensnormen und Rolle bei der Lösung der gesellschaftlichen Probleme die Region, die Gesellschaft 1 .

Tabelle 2


Phasen der Auswahl, Bewertung und Umsetzung unternehmerischer Ideen


Nr. p / p	Phasenname	Hauptinhalt
	Die Suche nach einer neuen Idee und den Faktoren ihrer Entstehung	Beweggründe, Marktlage, Errungenschaften von Wissenschaft und Technik, nicht realisierte und unbefriedigte Nachfrage usw.
	Analyse des Potenzials und des tatsächlichen Werts der Idee	Ermittlung der notwendigen Voraussetzungen und der Verfügbarkeit technischer, wirtschaftlicher und sozialer Möglichkeiten zur Umsetzung der Idee (Bedarf an Anfangskapital, Rendite, Amortisationszeit, wesentliche Produktionsindikatoren, Ziel).
	Risikobewertung	Arten von Risiken, Quellen ihres Auftretens und Maßnahmen zur Minimierung des Insolvenzrisikos und finanzieller Verluste.
	Entwicklung eines Businessplans für das Projekt	Aktionsplan zur Zielerreichung: Wahl der Technologietechnologie, Ressourcenbereitstellung, Prozessmanagement usw.

Der zweite Schritt ist die Definition der Ziele der Entwicklung eines Businessplans. Das Ziel ist der zukünftige gewünschte Zustand des Unternehmens, das Motiv bzw. die Beherrschung des Verhaltens und Handelns seiner Mitarbeiter.


Die Erstellung eines Geschäftsplans, Ideen zur Schaffung einer neuen oder wesentlichen Veränderung in einem bestehenden Unternehmen durchläuft mehrere Phasen, die in unterschiedlichem Maße erweitert oder Papierisiert werden können (siehe Abb. 3).








Reis. 3. Phasen der Geschäftsplanerstellung


Im Geschäftssystem erfüllt das Ziel fünf Funktionen: Initiativen – ein Vergleich des Ist- und Sollzustandes des Unternehmens, das Handlungsmotiv; Entscheidungskriterien – Bewertung von Informationen und Auswahl von Alternativen, Prioritäten in der Wirtschaft; Management-Tool - Handlungsanforderungen leiten, Geschäftsrichtungen festlegen; Koordinierung – Gewährleistung konfliktfreier Beziehungen der Entscheidungsträger, Koordinierung der Arbeit spezialisierter Einheiten; Kontrolle – Vergleich des Betriebszustands von Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit mit ihrem Zielniveau.


Im Gegensatz zur Mission drücken die Ziele spezifischere Richtungen des Unternehmens aus.


Ziele müssen klar, prägnant, eindeutig verständlich und so formuliert sein, dass sie den voraussichtlichen zukünftigen Zustand des Unternehmens widerspiegeln. Daher ist es bei der Entwicklung von Zielen notwendig, eine ganze Reihe von Anforderungen an deren Inhalt und Form zu berücksichtigen.


Ausgehend vom Gesamtziel des Unternehmens werden private Ziele von Funktionseinheiten (Marketing, Personal etc.) gebildet, die die Aufgaben von Struktureinheiten konkretisieren und dokumentieren.


Die Wirksamkeit eines unternehmerischen Vorhabens hängt von der richtigen Einschätzung externer Faktoren ab, auf die das Unternehmen in der Regel keinen unmittelbaren Einfluss hat. Diese Faktoren sind zahlreich und umfassen: die allgemeinen politischen und wirtschaftlichen Bedingungen für die Geschäftsentwicklung im Land, die Gesetzgebung, das Einkommensniveau der Bevölkerung, etablierte Konsumtraditionen, die Kultur der Bevölkerung, ihre demografische Struktur und eine Reihe anderer wichtiger Faktoren Parameter (Abbildung 4). Darüber hinaus sind für einen Unternehmer Informationen über das Wettbewerbsumfeld und die aktuelle Nachfrage nach diesen oder ähnlichen Gütern und Dienstleistungen wichtig 1 .


Einer der wesentlichen Faktoren ist die Wahrnehmung von Konkurrenz und Konkurrenten. Sinnvoll für die Bilanzierung ist der Vergleich der unternehmerischen Vorhaben, Güter und Dienstleistungen mit den bereits auf dem Markt befindlichen Gütern.


Ein Vergleich innerhalb des Wettbewerbsdreiecks aus Marktkapazität, der Möglichkeit seiner Segmentierung, den Vorteilen, die Wettbewerber dem Verbraucher bieten, und dem umgesetzten Projekt sollte die Frage nach den Aussichten des Projekts auf die Eroberung eines ausreichenden Marktsegments beantworten.


Die Lokalisierung und Analyse von Informationen über das äußere Umfeld sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens hilft dem Unternehmer, seine Marktsituation nüchtern einzuschätzen und eine entsprechende strategische Vorgehensweise zu entwickeln.


Die günstigste Situation für das Unternehmen stellt sich ein, wenn die günstigen Chancen des externen Umfelds mit den Stärken des Unternehmens übereinstimmen. Im Gegenteil, Bedrohungen aus der Umwelt, die den Schwächen des Unternehmens auferlegt werden, schaffen die Voraussetzungen für eine Krisensituation und die Unmöglichkeit, Geschäfte zu tätigen. Der Unternehmer legt unter Berücksichtigung verschiedener Kombinationen externer und interner Faktoren die strategischen Hauptrichtungen des Unternehmens fest und passt dementsprechend alle Inhalte des Geschäftsplans und die Aktivitäten seines Unternehmens entsprechend an.


Bei grundlegenden Veränderungen in der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, im Krisenfall und bei drohender Insolvenz muss die Geschäftsführung unverzüglich handeln.





Reis. 4. Die Hauptfaktoren der Unternehmensentwicklung














REICHT DAS


UNSER EFFIZIENTER


AKTIONEN








Reis. 5. Dreieck des Wettbewerbs


In der dritten Phase wird nach der Definition der Mission, der Ziele und der Strategie des Unternehmens die allgemeine Struktur des Geschäftsplans selbst festgelegt. Umfang und Aufbau des Businessplans werden von der Unternehmensgröße und den Zielen beeinflusst. Für kleine Unternehmen wird in der Regel ein vereinfachter Strukturplan erstellt – bestehend aus zwei Teilen: einer kurzen Projektbeschreibung und dem Hauptteil mit detaillierteren Berechnungen und Begründungen.


Die vierte Phase der Geschäftsplanung besteht darin, die für die Entwicklung der einzelnen Abschnitte des Plans erforderlichen Informationen zu sammeln. Dies ist ein wichtiger und sehr zeitaufwändiger Teil der geplanten Arbeiten. Informationsquellen können spezielle Branchenverzeichnisse, Standards von Designorganisationen, spezialisierten Firmen, Materialien statistischer Einrichtungen, spezielle Studien und Beobachtungen sein; Kenntnisse hochqualifizierter Wirtschaftswissenschaftler, Berater sowie Mitarbeiter des Unternehmens, die sich mit dem internen Umfeld des Unternehmens und ihrem Geschäft bestens auskennen.


Der nächste, fünfte Planungsschritt ist die direkte Erarbeitung einzelner Abschnitte und die Umsetzung des gesamten Businessplans in Form eines einzigen Dokuments.


ABSCHLUSS


Somit ist die Anti-Krisen-Planung die Planungsrichtung, die als eine der Funktionen des Anti-Krisen-Managements durchgeführt wird. Gleichzeitig erfolgt die Anti-Krisen-Planung in verschiedenen Phasen der Unternehmenskrise (Unrentabilität, Unrentabilität, Insolvenz) und im Rahmen verschiedener Vorschlichtungsverfahren (Pre-Trial Resolution) und Schlichtungsverfahren (Aufsicht, finanzielle Sanierung, extern). Verwaltung, Insolvenzverfahren), während es Merkmale des Systems und Mechanismus der Planung selbst gibt. Die Besonderheit des Anti-Krisen-Managements liegt in den extremen externen und internen Bedingungen des Funktionierens der Schuldnerorganisation, die andere Planungsgrundsätze vorschreiben, die berücksichtigt werden müssen: Risiko – für den Manager im Plansystem, im Prozess und Verfahren der Anti-Krisen-Planung.


In einer Marktwirtschaft ist ein Businessplan ein Arbeitsinstrument, das in allen Geschäftsbereichen eingesetzt wird. Der Geschäftsplan beschreibt den Ablauf des Unternehmens und zeigt, wie sein Leiter seine Ziele und Zielsetzungen erreichen wird, vor allem die Steigerung der Rentabilität der Arbeit. Ein gut durchdachter Geschäftsplan hilft dem Unternehmen zu wachsen, neue Positionen auf dem Markt zu erobern, in dem es tätig ist, langfristige Entwicklungspläne und Konzepte für die Produktion neuer Waren und Dienstleistungen zu erstellen und rationelle Wege zu deren Umsetzung zu wählen.


Ein Geschäftsplan ist eines der Gründungsdokumente, die die Entwicklungsstrategie des Unternehmens definieren. Gleichzeitig basiert es auf dem allgemeinen Konzept der Unternehmensentwicklung, entwickelt die wirtschaftlichen und finanziellen Aspekte der Strategie detaillierter und erstellt eine Machbarkeitsstudie für bestimmte Aktivitäten. Die Umsetzung der Strategie basiert auf umfassenden Investitionsprogrammen, die als Gesamtsystem miteinander verbundener technischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Veränderungen für einen bestimmten Zeitraum zusammengestellt werden. Der Geschäftsplan umfasst einen der Teile des Investitionsprogramms, dessen Umsetzungszeitraum in der Regel auf mehrere Jahre begrenzt ist (häufig entsprechend den Laufzeiten mittel- oder langfristiger Kredite), was eine recht klare wirtschaftliche Darstellung ermöglicht Beurteilung der geplanten Aktivitäten.


Die Geschäftsplanung ist nicht nur die wichtigste Funktion des Produktionsmanagements, sondern auch ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs jeder Geschäftstätigkeit. Je größer die Instabilität im externen Umfeld, desto mehr Ordnung sollte in der internen Organisation des Unternehmens herrschen, desto mehr Aufmerksamkeit sollte der Entwicklung einer Strategie zur Markt- und Organisationsentwicklung und operativen Maßnahmen zur Umsetzung dieser Strategien gewidmet werden.


LISTE DER VERWENDETEN LITERATUR

1. Zur Insolvenz (Insolvenz): Bundesgesetz vom 26. Oktober 2002 Nr. 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr. 43. Kunst. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planung der Unternehmensaktivitäten. Lehrmittel.–M.: Finanzen und Statistik, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Wie große Unternehmen aus der Krise herauskommen // Probleme der Theorie und Praxis des Managements, 2004. Nr. 4. Bewertung des Unternehmensmanagementsystems Die Rolle komplexer Wirtschaftsanalysen im Unternehmensmanagementsystem 23.01.2015

Das Wort „Krise“ kommt vom griechischen Wort „Krise“ und bedeutet „ein Satz, eine Entscheidung zu einem bestimmten Thema oder in einer zweifelhaften Situation“.

In Bezug auf die Wirtschaft ist eine Krise eine Zeit der Instabilität, eine Situation, in der gravierende Veränderungen bevorstehen. Gleichzeitig kann das Ergebnis von Veränderungen sowohl äußerst ungünstig als auch positiv sein. Es ist jedoch klar, dass jede Krise eine Bedrohung für das Überleben des Unternehmens darstellt.

Im Falle der Insolvenz eines Unternehmens und dessen Krisenerfahrung liegt der Fokus meist auf den finanziellen und rechtlichen Mechanismen, die im Rahmen des Krisenmanagements zum Einsatz kommen.

Im Personalbereich wird in der Regel als einzige Maßnahme der Personalabbau durchgeführt, um die Personalkosten zu senken. Jeder erkennt jedoch den Wert und die Bedeutung der menschlichen Ressource selbst und die Bedeutung ihres Beitrags zum Erfolg der Organisation.

Andererseits zeigt die Praxis, dass die Fragen des Personalmanagements im Prioritätensystem für die Auswahl bestehender Anti-Krisen-Mechanismen oft an letzter Stelle stehen, wenn sich eine Organisation in einer schwierigen finanziellen Instabilität befindet. Insbesondere leiden die Probleme der Kontrolle über das Personalmanagementsystem.

Die Situation in Unternehmen ermöglicht es uns, eine Reihe der häufigsten Probleme im Personalmanagementsystem hervorzuheben:

• - niedrige Arbeitsproduktivität;
• - hohe Mitarbeiterfluktuation;
• - Mangel an qualifiziertem Personal;
• - Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen;
• - Fehlen einer klaren, rationalen Funktionsverteilung zwischen den Mitarbeitern, Doppelarbeit;
• - Übermäßiger Personalbestand, Inkonsistenz seiner Qualifikationsstruktur mit den Bedürfnissen des Unternehmens;
• - mangelnde Motivation des Personals;
• - mangelnde Initiative der Mitarbeiter;
• - eine angespannte emotionale Atmosphäre im Team, verbunden mit einer kritischen Masse demotivierender Faktoren im Unternehmen und einer hohen Anzahl von Konfliktsituationen.

Es ist klar, dass all diese Probleme eine Folge des Marktversagens des Unternehmens sind. Dennoch erfordert eine solche Vielzahl von Personalfragen die Aufnahme eines Programms zur Verbesserung des Personalmanagementsystems in die Anti-Krisen-Strategie.

Für den Erfolg der Entwicklung eines Anti-Krisen-Programms zur Steuerung der Personalressourcen eines Unternehmens ist in der Anfangsphase immer eine objektive Diagnose kritischer Phänomene erforderlich.

Zur Vereinfachung der diagnostischen Beurteilung ist das System herkömmlicherweise in strategische und operative Ebenen unterteilt.

Auf strategischer Ebene wird die Tätigkeit des Top-Managements des Unternehmens bei der Entwicklung einer Strategie zur Bildung und Nutzung des Arbeitspotenzials sowie deren Übereinstimmung mit den aktuellen Situationsbedingungen bewertet; Bewertet werden die Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit den Zielen und Vorgaben des Unternehmens, die Merkmale der Organisationskultur, das Kompetenzniveau strategischer Manager, die Art der Beziehung zwischen Verwaltung und Personal (durchgeführt durch Befragung von Schlüsselmanagern, Studium von Geschäftsplänen und Berichten über die Ergebnisse von Aktivitäten, Studium der Dokumentation, die das Arbeitsmanagementsystem regelt).

Auf operativer Ebene wird die Wirksamkeit der Arbeit mit Humanressourcen bewertet; das Vorhandensein oder Fehlen der notwendigen Komponenten des Personalmanagementsystems, ihre Angemessenheit für die Ziele des Unternehmens, die Richtigkeit ihrer Umsetzung. Es untersucht Komponenten wie die Einhaltung der Personalpolitik, Personalplanung, Auswahl- und Einstellungsgrundsätze, Anpassung, Arbeitsförderung, Beurteilung und Schulung, Rotation, Arbeitsorganisation, Karriereplanung und Freistellung von Arbeitnehmern.

Bei der Untersuchung von Personalprozessen in einer Krisenorganisation ist es heute üblich, Hauptaufgaben wie die Bestimmung der Entwicklung der Fortschrittlichkeit des Personalmanagementsystems hervorzuheben; Identifizierung der sogenannten „Problemfelder“, also Phänomene, die die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens bremsen; Einschätzung der Anpassungsfähigkeit des Teams und seiner Bereitschaft zur Veränderung. Darüber hinaus werden statistische quantitative Daten erhoben: Personalkosten (allgemein und ihr Anteil der Arbeitskräfte am Volumen der Produktionskosten); statistische Daten zu den Merkmalen der Gesamtbelegschaft im Unternehmen; Arbeitsproduktivitätsindikatoren usw.

In einer Krise, in der es an materiellen, personellen und zeitlichen Ressourcen mangelt, kann eine solch detaillierte Beurteilung der Organisation unmöglich erscheinen. Das Problem der Minimierung des Diagnoseverfahrens hat zu vielen Ansätzen bei der Wahl der Beurteilungsmethode geführt. Am häufigsten werden im Unternehmen 4 Diagnosemethoden gewählt:

• - Interviewmethode;
• - Fragebögen und Umfragen;
• - Analyse externer Informationen;
• - Experimente im Bereich Humanressourcen.

Die aufgeführten Methoden der Informationserhebung ermöglichen Ihnen ein ganzheitliches Bild der Funktionsweise des Unternehmens und des Personalmanagementsystems. Basierend auf diesen Informationen ist es möglich, die Wirksamkeit zu bewerten, die Hauptrisikofaktoren zu identifizieren und konkrete Maßnahmen zu entwickeln, die zur Prävention oder Beseitigung der Krise beitragen.

Daher beginnt die Anti-Krisen-Maßnahme zunächst mit der Beurteilung des Personals.

Angesichts von Veränderungen muss der Geschäftsinhaber nicht nur eine gute Vorstellung davon haben, wohin er gehen und bestimmte Änderungen vornehmen möchte, sondern er muss auch verstehen, wo er sich befindet, bevor er irgendwohin geht.

Bei der Personalbeurteilung handelt es sich um den Prozess der Feststellung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern bei der Umsetzung der Aufgaben der Organisation, wodurch Informationen für weitere Managemententscheidungen gewonnen werden können.

Geschäftsaufgaben der Personalbeurteilung in einer Krise:

• - das Potenzial der Mitarbeiter einschätzen;
• - die Leistung der Arbeit bewerten;
• - eine „Goldreserve“ an Mitarbeitern zu bilden.

Als Beurteilungsinstrument können Sie auch ein 360°-Assessment nutzen, wobei zu beachten ist, dass bei dieser Technik entweder Führungskräfte oder eine Personalreserve bewertet werden. Die in einer Krise am meisten gefragten Führungskompetenzen sind:

• 1. Führung
• 2. Teamarbeit, Teambildung
• 3. Effektives Personalmanagement
• 4. Geselligkeit
• 5. Vision und Verständnis des Unternehmens
• 6. Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
• 7. Initiative.

Typische organisatorische Fehler bei der Personalbeurteilung:

• - Kriterienunsicherheit
• - Sich ändernde Standards während des Bewertungsprozesses
• - Fehlendes Feedback
• - Fehlendes internes PR-Projekt

Nach der Beurteilung wird also klar, welcher der Mitarbeiter über die Kompetenzen verfügt, die dem Unternehmen generell bei der Bewältigung schwieriger Bedingungen helfen, und wer wirklich in der Lage ist, die vom Unternehmen benötigten Ergebnisse zu zeigen und die gewünschte Effizienz zu demonstrieren.

Trotz des weitverbreiteten Stellenabbaus bzw. der Teilzeitbeschäftigung zeigt sich bereits jetzt, dass es für Kandidaten recht schwierig ist, ein Angebot zu unterbreiten, das sie nicht ablehnen können. Die Besten und Gefragtesten bleiben bis zuletzt im Unternehmen, daher ist es immer noch nicht einfach, die Gesuchten zu finden.

Andererseits befindet sich der Arbeitsmarkt derzeit im Ausbalancierungsprozess, da er bis zum Herbst 2009 in fast allen Positionen überhitzt war. Das Gleichgewicht zwischen dem Arbeitnehmermarkt und dem Arbeitgebermarkt herrscht, und nun kommt es vor allem darauf an, den Markt genau zu beobachten, um dem Kandidaten ein profitables Angebot unterbreiten zu können.

Vor Beginn der Suche ist es notwendig, ein Stellenprofil sehr streng zu erstellen und dabei alle Merkmale, Werte der Unternehmenskultur, den Führungsstil im Unternehmen und in der Einheit sowie die Aufgabendefinition für die Probezeit zu berücksichtigen und für die Zeit der Anpassung.

Besonders beliebt sind jetzt natürlich Kandidaten mit Restrukturierungs- oder Projekterfahrung.

Die Besonderheiten des Recruitings in der Krise:

• - Verbesserung der Auswahlqualität (wir wissen genau, wer und wo)
• - Bildung des Positionsprofils
• - Voraussetzung -- Teilnahme an Projekten
• - Qualität des Anpassungsprogramms
• - Evaluation im Adaptionsprozess.

Der Anpassungsprozess als Ganzes ist in einer Krisensituation von zentraler Bedeutung, denn im Rahmen dieses Prozesses haben wir eine wunderbare Möglichkeit, Budgets zu sparen.

Ein weiteres wichtiges Thema ist die Motivation der Mitarbeiter.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Motivationsfaktoren:

• - Management und System
• - Individuell und kollektiv
• - Außerhalb und innerhalb
• - Monetär und nichtmonetär
• - Ermutigung und Bestrafung.

Doch in einer Krise wird alles vom ersten und wichtigsten Motivationsfaktor überschattet – der Angst. Für die Angst kann es mehrere Möglichkeiten geben – das ist die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, die Angst, weniger als das erforderliche finanzielle Minimum zu verdienen, die Angst, den Status zu verlieren usw.

Was passiert derzeit in den meisten Unternehmen:

Gehalt – bleiben oder sinken

Prämie – reduziert oder storniert

Sozialpaket – reduziert oder gestrichen

Option im Unternehmen – gestrichen oder reduziert

Was soll passieren:

Und schließlich sind Anerkennungsprogramme im Unternehmen einer der Kernpunkte des Motivationssystems. Dies ist es, was dazu beiträgt, ein Erfolgs-, Sorgfalts- und Ergebniserlebnis zu schaffen. Diese Programme bringen Mitarbeiter auf vielfältige Weise zusammen und machen die Gruppe zu einem Kollektiv oder Team. Und natürlich ist Teamplay derzeit eine der Schlüsselkompetenzen zur Bewältigung von Krisenphänomenen.

Und schließlich ist die letzte Frage in einer Krise die Budgetierung der Personalkosten.

Sobald nach der Beurteilung der geplante Personalbestand und die Notwendigkeit eines Schulungsprogramms klar sind, sollten alle Personalkosten in zwei Kategorien eingeteilt werden: obligatorisch und wünschenswert.

Obligatorische Ausgaben sind Ausgaben, die wir unbedingt bezahlen müssen. Alle anderen Ausgaben sind wünschenswert und für jedes Unternehmen spezifisch.

Die Krise ist natürlich eine schwierige Zeit für das Unternehmen. Es ist schwierig, etwas in der Ferne zu planen (in der Regel ist jede Planung kurzfristig, maximal 3-4 Monate), es ist schwierig, die zukünftige Situation vorherzusagen oder einzuschätzen.