Liderliyə yanaşmalar (davranış, situasiya, şəxsi keyfiyyətlər baxımından). Liderliyə davranış yanaşması Güc və təsir formaları

1950-ci illərdə Liderliyin öyrənilməsinə davranış yanaşması yaradılmışdır ki, bu da liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyələrinin əsas çatışmazlığını - məqsədyönlü liderlik təliminin qeyri-mümkünlüyünü aradan qaldırmaq cəhdinə əsaslanır. Əgər xüsusiyyətlər nəzəriyyəsi liderlik keyfiyyətlərinin anadangəlmə xarakterini və müvafiq olaraq liderin özünün unikallığını irəli sürürdüsə, biheviorizmə əsaslanan davranış yanaşması liderliyin davranış təzahürlərinin sadə məcmusudur. Və şəxsi keyfiyyətləri əvəz etsək, yəni. bilavasitə müşahidə edilə bilməyən xüsusiyyətlər, obyektiv olaraq müşahidə olunan hadisələr olan davranış təzahürlərinə çevrilirsə, onda heç bir şey bizə bu və ya digər davranış aktını öyrənməyə və onu bacarıq kimi başqa bir şəxsə ötürməyə mane olmayacaq. Beləliklə, davranış yanaşması liderliyin öyrədilə biləcəyini müdafiə etdi və öyrədilə bilən liderin davranış təzahürləri davranış və ya liderlik üslubu adlandırıldı. Üstəlik, tədqiqatçılar bu yanaşma çərçivəsində liderlərin bütün davranış növləri və üsullarından ən yaxşısını seçmək və müvafiq olaraq ən effektiv liderlik üslubunu modelləşdirmək mümkün olduğuna inanırdılar.

Liderlik üslubu konsepsiyası

Yuxarıda təsvir etdiyimiz davranış tərzinin başa düşülməsi tək deyil. Əksinə, bu məsələnin təfsiri ilə bağlı çoxlu sayda fikirlər mövcuddur, xüsusən də liderlik tərzi belə başa düşülə bilər:

1. Sistemli şəkildə istifadə olunan qərar qəbuletmə üsullarının toplusu (I. P. Volkov, A. L. Juravlev, A. A. Rusalinova və s.).
2. Tabeliyində olanlara təsir etmək üçün davamlı üsul və üsullar toplusu, yəni ünsiyyət tərzi (Michael Mescon).
3. Müəyyən fəaliyyət metodlarının seçimini müəyyən edən liderin şəxsi keyfiyyətləri (D. P. Kaidalov və E. İ. Sulimenko; D. M. Kound).
4. Rəhbərin tabeliyində olanlara münasibətdə riayət etdiyi norma və qaydalar toplusu (C.Pursel).
5. Bir komandada istehsal tapşırıqlarına və ya münasibətlərə diqqət yetirin (F. Fiedler).
6. İnsan təbiəti haqqında fikirlər (D.Makqreqor).

Liderliyin öyrənilməsinə davranış yanaşması çərçivəsində klassik nəzəriyyələrin nəzərdən keçirilməsi

Baxmayaraq ki, bu liderlik üslubu ideyasını möhtəşəm adlandırmaq olar, çünki bu, çoxlu sayda imkanlar və tədqiqatlar üçün geniş imkanlar açdı, çünki bu barədə düşünsəniz, əvvəllər effektiv liderliyə nail olmağın yeganə yolu ya seçim etmək idi. şəxsiyyət testlərindən istifadə edən və liderlik qabiliyyəti olmayanları kənarlaşdıran və ya ümumiyyətlə hər şeyin öz axarı ilə getməsinə icazə verən insanlar (lider özünü sübut edəcək), sonra bu yanaşmanın gəlməsi ilə liderləri lazımi yerlərdə yetişdirmək mümkün oldu. Bununla belə, yeni imkanların kəşfi ilə modelləşdirmə meyarlarının yaradılması, eləcə də modelləşdirmə obyektinin seçilməsi kimi yeni fundamental problemlər də ortaya çıxdı, yəni. Liderliyi modelləşdirməzdən əvvəl onun nə olduğunu, verilmiş subyektin davranış təzahürlərindən hansının liderlik, hansının olmadığını anlamaq lazımdır. Sonda hər şey tabeçiliyində olanlarla rasional qarşılıqlı əlaqənin modelləşdirilməsinə və sözün sosial-psixoloji mənasında liderliyin yox, liderlik nəzəriyyələrinin yaradılmasına yönəldi.

Liderlik tərzi ilə bağlı ən erkən araşdırmalardan biri tərəfindən aparılmışdır R.M. Stogdill (R.M. Stogdill), məktəbəqədər məktəb rəhbərlərində üç üslub aşkar edildikdə:

1. instrumental(başqalarını konstruktiv oyuna cəlb etmək);
2. sosial(əməkdaşlığa diqqət yetirilir);
3. qanqster(lider zorla şəxsi məqsədlərə nail oldu və başqalarına hörmətsizlik göstərdi).

Levin (Lewin), Lippitt və White, Liberal, demokratik və avtoritar liderlik üslubları öyrənilmişdir.

1. Avtoritar lider bütün qərarları qəbul edir və tabeliyində olanların bu prosesə təsir göstərməsinə imkan vermir, menecer onların ehtiyaclarına laqeyd yanaşır.
2. Demokratik lider müxtəlif məsələləri həll edərkən tabeliyində olan işçilərlə məsləhətləşir və onlara qərarların qəbulu prosesinə təsir göstərməyə imkan verir; bu üslubda tabeliyində olanlardan gələn təşəbbüs həvəsləndirilir və onlarla ünsiyyət bərabər şəraitdə baş verir.
3. Liberal lider tabeliyində olanlara tam muxtariyyətə malik olmağa imkan verir, nadir hallarda onlara nəzarət edir, onlara taktiki qərarlar qəbul etmək imkanı verir; Bu yanaşmada tabeliyində olanlar öz məqsədlərini qoyurlar və onlara nail olmaq üçün çalışırlar, lider isə ofisini tərk etmir.

Qeyd etmək lazımdır ki, son vaxtlar liberal üslub praktiki fəaliyyət bələdçisi kimi ümumiyyətlə qəbul edilmir. Daha doğrusu, menecer tərəfindən insanları idarə etməkdən tamamilə imtina kimi qəbul edilir.

Baxmayaraq ki, bu eksperiment təşkilatlarda liderliyin tədqiqi olmasa da (müəyyən edilmiş üslublar uşaqların və onlara baxanların müşahidələrinin nəticəsi idi), təşkilati liderlik işarəsi bir çox təşkilat psixologiyası tədqiqatçılarının diqqətini cəlb etdi və təcrübə indi sahədə klassik.

Sonralar bir çox tədqiqatçılar Levinin təsnifatı əsasında liderlik üslubları problemini inkişaf etdirdilər.

Bu tədqiqatçılardan biri idi Rensis Likert (R. Likert). Miçiqan Universitetindəki həmkarları ilə birlikdə o, yüksək məhsuldarlığa malik qrupları və aşağı məhsuldarlığı olan qrupları müqayisə edən tədqiqatlar aparıb. Onlar apardıqları araşdırma nəticəsində belə nəticəyə gəliblər ki, performans fərqi liderlik tərzindən qaynaqlanır. Liderin diqqətini işə və ya tabeçiliyinə yönəltməsinə görə dörd liderlik üslubu müəyyən edilmişdir.

1. İstismarçı-avtoritar üslub (sistem 1). Tabeliyində olanlara etibar yoxdur. Motivasiya cəza, təhdid və təsadüfi mükafatlara əsaslanır. İnformasiya axını yuxarıdan aşağıya doğru istiqamətlənir, tabeliyində olanlardan gələn məlumatlar isə qeyri-dəqiq və təhrif olunur. Qərarlar tabeliyində olanların rəyi nəzərə alınmadan qəbul edilir.
2. Xeyirxah-avtoritar (sistem 2). Menecerlər tabeçiliyində olanlarla avtoritar münasibətlər saxlayır, lakin onlara qərarların qəbulunda məhdud iştirak imkanı verirlər. Tabeliyində olanlar təşkilatın işlərindən xəbərdardırlar. Mükafat sistemi daha inkişaf etmiş, informasiya axını daha yaxşı təşkil edilmişdir. Və menecerin tabeçiliyində olanlara münasibəti despotikdən daha çox paternalistdir. Tabeliyində olanların fikirlərindən istifadə etmək olar.
3. Məşvərətçi-demokratik (sistem 3). Lider tabeliyində olanlara güvən göstərir. Ünsiyyət ikitərəfli olur. Strateji qərarlar yuxarıda verilir, lakin bir çox taktiki qərarlar tabeliyində olanlar tərəfindən qəbul edilə bilər.
4. İştirakçı üslub (sistem 4). Bütün qərarları qrup qəbul edir. Liderlər tabeliyində olanlara tam etibar edirlər. Tabeçiliyində olanlarla münasibətlər mehriban və etibarlıdır. Liderlər insanlara yönümlüdürlər.

Tədqiqatda Likert yüzlərlə menecerlə görüşərək, təkcə öz modelini sınaqdan keçirməyə deyil, həm də ən təsirli üslubun iştirakçı stil olduğunu sübut etməyə çalışıb.

Muczyk & Reimann, 1987öz işlərində iddia edirdilər ki, əslində iki ölçü var: tabeliyində olanların qərarların qəbul edilməsində iştirakına nə dərəcədə icazə verildiyi (avtoritar-demokratik ölçü) və menecerlərin tabeliyində olanlara işi necə yerinə yetirəcəklərini nə dərəcədə söyləməsi (liberal-direktiv ölçü) . Bu ölçülər bir-birindən asılı olmayaraq nəzərə alınarsa, liderləri əsasən dörd növdən birinə düşən kimi təsvir edə bilərik: direktiv avtokrat, liberal avtokrat, direktiv demokrat, liberal demokrat.

Levininkinə bənzər başqa bir təsnifat tərəfindən təklif edilmişdir Duqlas Makqreqor onların X və Y nəzəriyyələri.

"X nəzəriyyəsi" hakimiyyətin və nəzarətin əhəmiyyətli dərəcədə mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. Ona görə: insan tənbəldir, işləməyi sevmir; ambisiyadan məhrumdur və məsuliyyətdən qaçır, rəhbərlik etməyi üstün tutur. Müvafiq olaraq, tabeçiliyi motivasiya etmək üçün məcburiyyət və təhdid üsullarından istifadə edərək avtoritar idarəetmə tərzi tələb olunur.

"Y nəzəriyyəsi" daxildir: səlahiyyətlərin verilməsi; komandada münasibətlərin yaxşılaşdırılması; ifaçıların motivasiyasını və onların psixoloji ehtiyaclarını nəzərə almaq; əsərin məzmununun zənginləşdirilməsi. O, aşağıdakı əsaslara əsaslanır: iş insanlar üçün təbii prosesdir; insan məsuliyyət və özünü idarə etməyə çalışır; kreativ həllər tapmağa qadirdir. Müvafiq olaraq, nəzəriyyə işçinin və onun təşəbbüsünün həvəsləndirilməsinə vurğu ilə demokratik idarəetmə üslubunun istifadəsini nəzərdə tutur.

Likert Miçiqan Universitetində araşdırma apararkən, Ralf Stogdill Ohayo Dövlət Universitetində tədqiqat aparıb.

Məhz orada, 1945-ci ildən başlayaraq, bir qrup alim liderləri işə və ya şəxsiyyətə yönəlmiş şəxslərə bölmək konsepsiyasında qüsuru müəyyən etdi. Onların əsas tapıntısı insanların həm iş oriyentasiyasını, həm də insan oriyentasiyasını birləşdirə bilməsi idi.

Onlar lider davranışının iki parametrə görə təsnif edildiyi bir sistem hazırladılar: struktur və tabeçiliyə diqqət.

Struktur liderin qrupun fəaliyyətini və onunla münasibətləri planlaşdırdığını və təşkil etdiyini nəzərdə tutur. Bu, aşağıdakı lider davranış növlərini əhatə edə bilər: tabeliyində olanlar arasında rolları bölüşdürür; tapşırıqları təsvir edir və onların yerinə yetirilməsi üçün tələbləri izah edir; planlar və iş qrafikləri; işin icrasına yanaşmalar işləyib hazırlayır; tapşırığı yerinə yetirməkdən narahat olduğunu bildirir.

Tabeliyində olanlara diqqət daha yüksək səviyyəli ehtiyaclara müraciət etməklə insanlara təsir etməyi, etimad və hörmətə əsaslanan münasibətlər qurmağı əhatə edir. Burada liderin davranışı özünü göstərə bilər, məsələn: ikitərəfli ünsiyyətdə iştirak etmək; tabeliyində olanlara qərarların qəbulunda iştirak etməyə imkan verir; mehriban şəkildə ünsiyyət qurur; tabeliyində olanlara işlə bağlı ehtiyaclarını ödəməyə imkan verir.

Yuxarıda təsvir olunan yanaşma modeldə işlənib hazırlanmışdır RobertaBleyk (Robert Blake) Və Jane Mouton"Liderlik Şəbəkəsi" adlanır. Onlar liderlik üslublarını insanlara qayğı və istehsala qayğı meyarına görə təsnif etdilər. Meyarların hər biri 1-dən 9-a qədər olan şkaladır. Liderlik tərzi hər iki meyarla müəyyən edilir, yəni. koordinat oxundakı iki dəyərin kəsişməsi, buna görə də liderlik üslubları tərəzidə alınan dəyərə uyğun olaraq nömrələnir:

1.1. İbtidai rəhbərlik. İşdən çıxarılmanın qarşısını alacaq iş keyfiyyətinə nail olmaq üçün menecerdən minimum səy tələb olunur. Menecer həm tabeliyində olanlara, həm də istehsal prosesinə soyuq münasibət bəsləyir. O hesab edir ki, menecer hər zaman mütəxəssisin köməyinə müraciət edə bilər. İşlərin bu cür idarə edilməsi münaqişələrin və çətinliklərin qarşısını almağa kömək edir və menecerin özünün işi üçün əlverişli şərait yaradır. Lakin, bir qayda olaraq, belə bir meneceri lider adlandırmaq olmaz.

1.9 Sosial liderlik. Menecer əlaqələrə diqqət yetirir, lakin istehsalın səmərəliliyinə az əhəmiyyət verir. Tabeliyində olanların ehtiyaclarına xüsusi diqqət yetirilir. Belə menecerlər uğurun əsasını komandada inam və qarşılıqlı anlaşma mühitinin saxlanmasında görürlər. Tabeliyində olanlar belə lideri sevirlər və çətin anlarda ona dəstək olmağa hazırdırlar. Bununla belə, həddindən artıq cəsarətlilik çox vaxt liderin düşünülməmiş qərarlar qəbul etməsinə gətirib çıxarır, nəticədə istehsal zərər görür.

9.1 Avtoritar rəhbərlik. Menecer ictimai fəaliyyətdən imtina etməklə bütün diqqəti işin səmərəliliyinə yönəldir, çünki onun fikrincə, onlar yumşaqlığın təzahürüdür və orta nəticələrə gətirib çıxarır. Belə bir lider hesab edir ki, qərarların keyfiyyəti tabeliyində olanların iştirak dərəcəsindən asılı deyil. Üslubun müsbət xüsusiyyətləri liderin yüksək məsuliyyət səviyyəsi, iş qabiliyyəti, təşkilatçılıq istedadı və zəkasıdır. Lakin belə idarəçi tez-tez tabeliyində olanlarla çox məsafə saxlamağa çalışır, buna görə də qarşılıqlı anlaşma itir, nizam-intizam yalnız qənaətbəxş səviyyədə qurulur.

5.5. İstehsal və komanda idarəetməsi. Burada tapşırıqların məqbul keyfiyyətinə komandada səmərəlilik və münasibətlər arasında tarazlıq vasitəsilə nail olunur. Bu tip menecer kompromislərin ən yaxşı həll yolu olduğuna inanır. Qərarlar rəhbər tərəfindən, lakin tabeliyində olanların iştirakı ilə qəbul edilməlidir. Stilin müsbət xüsusiyyətləri bunlardır: sabitlik, müxtəlif cəhdlərin uğuruna maraq, qeyri-standart düşüncə, mütərəqqi baxışlar. Bununla belə, bu üsluba malik olan şirkətlərin rəqabət qabiliyyəti bəzən komanda həyatının bəzi aspektləri kimi çox şey arzuolunmaz hala gətirir.

9.9. Komanda Rəhbərliyi. Rəhbər tabeliyində olanlara diqqət və səmərəliliyə vurğu etməklə, yüksək mənəvi və məhsuldarlığı təmin edərək, tabeliyində olanların təşkilatın məqsədlərinə cəlb edilməsini təmin edir. Üstəlik, məhsuldarlığı artırmağın ən yaxşı yolu tabeçiliyində olanların qərarların qəbulu prosesinə fəal cəlb edilməsi hesab olunur. Bu, işçilərin məmnunluğunu artırmağa və istehsal prosesinin səmərəliliyinə təsir edən nüansları nəzərə almağa imkan verir.

Müəlliflər ən effektiv liderlik tərzinin 9.9 davranış olduğunu irəli sürdülər və hesab edirdilər ki, peşəkar təlim bütün liderlərə 9.9 üslubuna yaxınlaşmağa imkan verir və bununla da performansı artırır.

Liderlik üslublarının müasir təsnifatları

Müasir yanaşmalar arasında liderlik üslublarının təsnifatını göstərmək olar I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) Lider davranışının aşağıdakı modellərini müəyyən edən .

1. patriarx. Qeyri-şərtsiz səy tələb olunan tabeliyində olanların fəaliyyətinin bütün aspektlərinə tam nəzarət edir. Qərarların hazırlanmasında tabeliyində olanlar iştirak etmirlər.
2. Dəvəquşu quşu. Öz statusuna diqqət yetirir, münaqişələrdən qaçmağa çalışır, fikir ayrılığından qorxur. Menecer yüksək səviyyəli səriştə ilə xarakterizə olunur; eyni zamanda, təşəbbüskarlıq və çeviklik olmadığı üçün köməkçi roluna daha uyğundur.
3. Fərdiist. Hər şeyi özü etməyə çalışır; tabeliyində olanlar adətən hər hansı təşəbbüsdən məhrum olurlar və tez bir zamanda məsələyə maraqlarını itirirlər.
4. Pedant. O, hər şeyi ətraflı bilmək istəyir, kollektiv qərarların qəbuluna qarşı çıxır, heç kimə etibar etmir.
5. siyasətçi. Öz fikrinin olduğunu göstərmir, atmosferi yaxşı hiss edir.
6. Vasitəçi. O, insanları tanıyır, ünsiyyətcildir, qrup qərarlarının qəbulu və birgə yaradıcılığın tərəfdarıdır. Güzəştə meylli, iradə göstərə bilməyən.
7. Çalışqan Qunduz. O, özü və başqaları üçün fəaliyyət planı hazırlayır, fəaliyyətin uğurunu sırf formal göstəricilərlə qiymətləndirir. Yüksək nəticələrə diqqət yetirməmək. Onun üçün əsas şey iş prosesinin özüdür.

M. James(M. James) mənfi lider növlərinin təsnifatını hazırladı:

1. Həddindən artıq tənqidi lider. İnanır ki, tabeliyində olanlardan yalnız daim narazılıq göstərməklə nəticə əldə edə bilərsiniz. Həddindən artıq tənqid insanların öz qabiliyyətlərinə inamını azaldır, münasibətləri korlayır, inamı zəiflədir, narazılığı artırır.
2. Həddindən artıq “paternalist” lider. Tabeliyində olanları çətinliklərdən qoruyur, işgüzar keyfiyyətlərin inkişafına mane olur, məsuliyyəti onlardan uzaqlaşdırır.
3. Uyğun olmayan lider. Tez-tez öz qərarlarını dəyişir və ya əvvəllər ifadə edilmiş tələblərin əksinə olaraq, onları əldə edilməsi nəzərdə tutulmayan nəticələr üçün hesab verməyə məcbur edir.
4. Birbaşa liderlikdən qaçınmaq. Səlahiyyət və məsuliyyəti tabeçiliyinə keçirməyə çalışır.
5. "Yüksək Mütəşəkkil" Lider. Onun üçün yeganə dəyər işi müəyyən edilmiş standartlara uyğun yerinə yetirməkdir. Bütün səylər işin tənzimlənməsinə həsr olunur, buna görə menecerin onu həyata keçirməyə vaxtı yoxdur. Stil tabeliyində olanlar arasında işləməyə laqeydlik yaradır, baxmayaraq ki, menecerlər özləri onlarla mehriban davranır və dəstək verirlər.
6. Bütün məsələləri əhatə etməyə çalışan lider. Narahatlıq mühiti yaradır, tabeliyində olanlara gözlənilməz tələblərə daim hazır olmaqdan yaranan qeyri-müəyyənlik və gərginlik hissi verir.

Rusiyada liderlik üslublarının öyrənilməsi

Yerli psixoloq liderlik üslublarının öz təsnifatını yaratdı A.A. Erşov, liderin istiqamətini vurğulamaq: nöqtəyə; psixoloji iqlim haqqında; özümə; rəsmi komanda zəncirinə.

Eyni zamanda, müəyyən bir lider bir üslubla məhdudlaşa bilməz, vəziyyətdən asılı olaraq dördündən də istifadə edə bilər. Rəhbərin qərar qəbul etdiyi bir vəziyyətdə özünə istiqamətləndirmə və ya rəsmi tabeçiliyə vurğu bəzi xarici təsnifatlara nisbətən reallığı daha dəqiq əks etdirir.

E.S. Kuzmin, I.P. Volkov, Yu.N. Emelyanov Beş liderlik üslubu var: uzaqdan, əlaqə, məqsəd təyin etmək, səlahiyyət vermək və problemi təşkil etmək. Onların hər biri, müəlliflərin fikrincə, liderin şəxsiyyətini və insanlarla işinin təşkilati prinsiplərini müvafiq olaraq xarakterizə edir.

A.L. Juravlev Və V.F. Rubaxin Yeddi əsas liderlik üslubu var: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal və qarışıq.

Davranış yanaşmasının tənqidi

Davranış yanaşmasını tənqid edən əsas məqamlar aşağıda sadalanacaqdır.

Səbəb əlaqəsi problemi. Davranış yanaşması, əksər hallarda, lider stilinin işçilərin performansına və ya motivasiyasına təsir etdiyi fərziyyəsinə əsaslanır. Bununla belə, liderlik üslublarına dair tədqiqatların əksəriyyəti kəsişmə metodundan istifadə etməklə aparılır: liderlik üslubu və asılı dəyişən (performans, məmnunluq) haqqında məlumatlar eyni vaxtda toplanır və sonra onlar arasında korrelyasiya qurulur. Amma dəyişənlərin korrelyasiyası o demək deyil ki, onlar arasında səbəb əlaqəsi var. Buna görə də, liderlik tərzinin iş performansını müəyyən etdiyini iddia etmək olmaz və səbəb əlaqəsi yalnız uzunlamasına tədqiqatlarda qurula bilər.

Greene (1975) belə bir araşdırmanın müəllifidir . Konkret olaraq, o, bir aylıq fasilələrlə dörd dəfə lider davranışının təsirini ölçdü. Nəticələr göstərdi ki, tabeliyində olanlara diqqətli olan liderlər daha çox məmnunluq hiss edirlər və onların məhsuldarlığı liderin davranışına təsir edir, yəni. Tabeçiliyində olanların zəif performansı lideri strukturlaşdırma tərzinə müraciət etməyə məcbur etdi. Tədqiqatın nəticələri belə nəticəyə gəldi ki, liderlik tərzinə təsir edən məhsuldarlıqdır və əvvəllər düşünüldüyü kimi əksinə deyil.

Qrup problemi davranış yanaşması çərçivəsində toplanan məlumatların əksəriyyətinin ayrı-ayrı işçilərin orta cavabları olduğu halda, liderlik fenomeninin özü liderlə qrup arasındakı münasibətlərin öyrənilməsini nəzərdə tutur. Nəticədə, tədqiqatçılar liderin fərdi qrup üzvləri ilə fərqli davrana biləcəyini qəbul etməkdən imtina edirlər. Bəzi tədqiqatlar göstərir ki, kursantların fərdi cavabları onların məmnuniyyətini və rolunu başa düşməsini daha yaxşı proqnozlaşdıra bilər (Katerberg & Horn, 1981).

Qeyri-rəsmi rəhbərlik. Liderlik üslubları ilə bağlı demək olar ki, bütün geniş yayılmış xarici tədqiqatlar qeyri-rəsmi liderlik probleminə məhəl qoymur. Bununla belə, işçilər çox vaxt menecer olmayan bir şəxsi lider kimi tanıyırlar. Buna görə də, bu cür tədqiqatlar modelləşdirmənin "yanlış" obyektinə yönəldilə bilər.

Vəziyyət təhlilinin olmaması. Bu yanaşmanın əsas çatışmazlığı situasiya amillərinin nəzərə alınmamasıdır. Liderlik üslubunun seçiminə təsir edən bir çox belə ekoloji dəyişənlər var, məsələn, bilik; təşkilat strukturu, tabeliyində olanların xüsusiyyətləri və daha çox. Üstəlik, müəyyən bir üslubun çox effektivliyi vəziyyətdən asılı ola bilər, yəni. demokratik liderlik üslubunun ən təsirli olduğunu deyə bilmərik, yalnız deyə bilərik ki, bu üslub müəyyən bir vəziyyətdə üstünlük təşkil edir və məsələn, avtoritar üslub da təsirli olacaq, lakin fərqli bir vəziyyətdə.

Yuxarıda müzakirə olunanlara daha bir neçə problem əlavə etmək olar.

Şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin təhlilinin olmaması. Davranış yanaşmasının bir vaxtlar şəxsiyyət xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi ilə bağlı inqilabi olmasına baxmayaraq, bu, sonuncunun düzgünlüyünü tamamilə istisna etdiyi anlamına gəlmir. Tədqiqatçılar liderin davranışını onun şəxsi keyfiyyətlərindən asılı olmayaraq təcrid olunmuş bir şey kimi qiymətləndirirlər. Amma əslində bu iki şeyi bir-birindən ayırmaq olmaz, xüsusən də söhbət qeyri-rəsmi rəhbərlikdən gedirsə. İnsanın bu və ya digər davranışı nə dərəcədə nümayiş etdirə bilməsi məhz onun şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır. Məsələn, introvert, əvvəlki təlimdən asılı olmayaraq, insanlarla ünsiyyət qurmaq, ekstrovertdən daha çətin olacaq. Təbii ki, söhbət yalnız formal qarşılıqlı əlaqədən getdikdə, bu yanlış hesablama özünü o qədər də hiss etdirmir, lakin biz liderliyi sosial-psixoloji hadisə kimi nəzərdən keçirdikdə, liderlik üslubuna daha bir çox parametrləri və qeyri-rəsmi qarşılıqlı təsir üsullarını daxil etdikdə, bu, bir o qədər də hiss olunmur. Bu qüsur dərhal gözlərdə görünür.

Aydın meyarların olmaması. Problem ondadır ki, “davranış” termininin özü kifayət qədər aydın deyil. Ola bilsin ki, bu, sadəcə əzələ daralması toplusudur və ya bəlkə də subyektin daxili (idrak və emosional) işidir. Birinci halda davranış asanlıqla modelləşdirilirsə və biz sadəcə onu kopyalayırıqsa, o zaman hələ heç kim daxili işi modelləşdirmək üçün ideal meyarlar irəli sürməyib, baxmayaraq ki, NLP və Neyropsixologiya nümayəndələrinin bu mövzuda yaxşı uğur qazandıqlarını qeyd etmək lazımdır.

Müəllifin fikrincə, ən vacib problem üzərində dayanaq - səbəb əlaqəsinin olmaması və ya daha sadə desək, modelləşdirmə obyektini başa düşməmək. Hazırda liderliyin çoxlu sayda davranış modelləri yaradılmışdır, lakin onlarda nəyin modelləşdirildiyi sirr olaraq qalır. Daha doğrusu, bu modellərin əksəriyyəti liderlə tabeçiliyin rasional qarşılıqlı əlaqə üsullarını təsvir etmək üçün yaradılmışdır, lakin bundan başqa heç nə yoxdur. Əgər liderliyi müəyyən fəaliyyət üçün insanda daxili motivasiya yaratmaq bacarığı kimi başa düşsək və bunu məhz belə başa düşmək lazımdırsa, praktiki olaraq heç bir davranış konsepsiyası bu prosesi izah etmir. Buna görə də rus ədəbiyyatında "idarəetmə" və "rəhbərlik" anlayışlarının belə ciddi bölünməsini görürük ki, bu da rus müəlliflərinə bu sahənin öyrənilməsində böyük uğurlar əldə etməyə imkan verir.

Liderlik nəzəriyyələrinin icmalı

Liderlik nəzəriyyəsi hansı liderlik xüsusiyyətlərinin ən təsirli olduğunu və nə üçün olduğunu müəyyənləşdirməyə və proqnozlaşdırmağa çalışır.
Davranış alimləri effektiv liderliyin mühüm amillərini müəyyən etmək üçün üç yanaşma tətbiq etdilər: xüsusiyyət yanaşması, davranış yanaşması və situasiya yanaşması.

Davranış yanaşması

Davranış yanaşması liderlik üslublarının və ya davranış üslublarının təsnifatı üçün əsas yaratmışdır. Rəhbərliyə davranış yanaşmasına görə, effektivlik rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri ilə deyil, tabeliyində olanlara qarşı davranışı ilə müəyyən edilir. Buna görə də “liderlik üslubu” anlayışları təhlil edilir və avtokratik üslub, demokratik üslub, işə yönümlü üslub və insanlara yönümlü üslub kimi mühüm kateqoriyaların təsviri verilir.

Rəhbərliyə davranış yanaşması

İdarəetmə kontekstində LİDERLİK ÜSTÜLÜ liderin tabeliyində olanlara təsir etmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya etmək üçün onlara qarşı davranış tərzidir. Menecerin öz səlahiyyətlərini həvalə etmə dərəcəsi, istifadə etdiyi səlahiyyət növləri və onun ilk növbədə insan münasibətləri və ya ilk növbədə tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə bağlı qayğısı, hamısı həmin lideri xarakterizə edən liderlik tərzini əks etdirir.

Geniş istifadə olunan iki hədəfləmə sistemi var. Ənənəvi təsnifat sisteminə görə, üslub avtokratik (bir ifrat) və liberal (digər ifrat) ola bilər və ya iş mərkəzli üslub və şəxs mərkəzli üslub ola bilər.

Avtokratik və demokratik liderlik

Avtokratik lider idarəetmədə avtoritardır. Avtokratik lider öz iradəsini ifaçılara sırımaq üçün kifayət qədər gücə malikdir və lazım gələrsə, buna da əl atmaqdan çəkinmir. Tanınmış liderlik alimi Duqlas Makqreqor avtokratik liderin işçilərə qarşı fərziyyələrini X nəzəriyyəsi adlandırdı. X nəzəriyyəsinə görə:

1. İnsanlar əvvəlcə işləməyi sevmirlər və imkan daxilində işdən qaçırlar.
2. İnsanların heç bir ambisiyası yoxdur və onlar rəhbərlik etməyi üstün tutaraq məsuliyyətdən qurtulmağa çalışırlar.
3. İnsanların ən çox istədiyi şey təhlükəsizlikdir.
4. İnsanları işə məcbur etmək üçün məcburiyyət, nəzarət və cəza hədəsindən istifadə etmək lazımdır.

Bu əsas fərziyyələrə əsaslanaraq, avtokrat adətən hakimiyyəti mümkün qədər mərkəzləşdirir, tabeçiliyində olanların işini strukturlaşdırır və onlara qərar vermək üçün az sərbəstlik verir. Avtokrat adətən təhdid etməklə psixoloji təzyiq göstərə bilər.

Avtokrat mənfi məcburiyyətdən qaçdıqda və əvəzində mükafatlardan istifadə etdikdə, ona xeyirxah avtokrat deyilir. Və bu menecer nə qədər dəstək olsa da, o, vəzifələri strukturlaşdırmaqla və işçilərin davranışını ciddi şəkildə tənzimləyən çoxlu sayda qaydalara ciddi riayət etməyi tətbiq etməklə öz avtokratik üslubunu daha da genişləndirir.

Demokratik liderin işçilər haqqındakı fikirləri avtokratik liderin fikirlərindən fərqlənir. Makqreqor onları Y nəzəriyyəsi adlandırdı:

1. Əmək təbii prosesdir. Şərait münasib olsa, insanlar nəinki məsuliyyəti öz üzərlərinə götürəcəklər, həm də buna can atacaqlar.
2. Əgər insanlar təşkilati məqsədlərə sadiqdirlərsə, onlar özünü idarə etmək və özünü idarə etməkdən istifadə edəcəklər.
3. İnklüzivlik məqsədə nail olmaq ilə bağlı mükafatın funksiyasıdır.
4. Yaradıcı problem həll etmə qabiliyyəti ümumidir və orta insanın intellektual potensialından yalnız qismən istifadə olunur.

Bu fərziyyələrə görə, demokratik lider daha yüksək səviyyəli ehtiyaclara müraciət edən təsir mexanizmlərinə üstünlük verir: mənsubiyyət, məqsəd, muxtariyyət və özünü ifadə etmə ehtiyacı. Əsl demokratik lider öz iradəsini tabeliyində olanlara sırımaqdan çəkinir.

Demokratik üslubun üstünlük təşkil etdiyi təşkilatlar səlahiyyətlərin yüksək dərəcədə mərkəzsizləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur.
Menecer vaxtının nisbətən böyük hissəsini istehsal qrupunun məqsədlərinin təşkilatın məqsədlərinə uyğun olmasını təmin etməklə əlaqələndirici rolunu oynamağa sərf edir.

LEVİNİN TƏDQİQATLARI. Ola bilsin ki, liderlik üslublarının effektivliyinə dair ilk araşdırma Kurt Lewin və onun həmkarları tərəfindən aparılıb.

LİBERAL MENEJER bunu edir: Tabeliyində olanlara öz məqsədlərini müəyyən etmək və öz işlərinə nəzarət etmək üçün demək olar ki, tam sərbəstlik verilir.

Levin məşhur araşdırmasında avtoritar liderlərin demokratik liderlərdən daha çox iş gördüyünü aşkar etdi. Bununla belə, miqyasın digər tərəfində aşağı motivasiya, daha az orijinallıq, qruplarda daha az dostluq, qrup düşüncəsinin olmaması, həm liderə, həm də digər qrup üzvlərinə qarşı daha çox aqressivlik, daha çox sıxılmış narahatlıq və eyni zamanda, daha çox asılı və itaətkarlıq var idi. davranış. Demokratik liderliklə müqayisədə liberal liderlik iş yükünü azaldır, işin keyfiyyətini aşağı salır, daha çox oyun oynayır və sorğular demokratik liderə üstünlük verdiyini göstərir.

** Avtoritar liderlik liderin yüksək şəxsi gücü ilə xarakterizə olunur: lider qrupun bütün strategiyalarını müəyyən edir; qrupa heç bir səlahiyyət verilmir. Demokratik liderlik hakimiyyətin bölüşdürülməsi və işçilərin idarəetmədə iştirakı ilə xarakterizə olunur; məsuliyyət cəmləşmir, lakin bölüşdürülür. Liberal liderlik liderliyin minimal iştirakı ilə xarakterizə olunur; qrup öz qərarlarını vermək üçün tam azadlığa malikdir.

1. Kritik vəziyyətdə sürətli reaksiya.
2. Həlllərin həyata keçirilməsinin yüksək sürəti
3. İcraya ciddi nəzarət
4.Resursların maksimum istismarı
«-»
1. İşçilər tərəfindən təşəbbüsün tamamilə dayandırılması;
2. Çox səy və vəsait tələb edir.
3. Səhv qərarların qəbulu riski yüksəkdir.

Demokratik:
«+»
1. Artan performans;
2. Tabeliyində olanları hər cür problemləri müzakirə etməyə həvəsləndirmək;
3. Komanda daxilində etibarlı münasibətlər qurmaq imkanı.
«-»
1. Zəif nəzarət;
2. Qərar qəbul etməzdən əvvəl ümumi müzakirələrə vaxt itkisi.

Liberal:
«+»
1. Bütün təşəbbüs işçilərin əlindədir;
2. Nəzarətin olmaması ideyaların həyata keçirilməsi üçün geniş imkanlar verir.
«-»
1. Ciddi nəzarətin olmaması;
2. komandada qeyri-rəsmi liderlər meydana çıxır
3. Təşkilatın səmərəliliyi aşağıdır, şirkət yavaşdır.

GİRİŞ

1. Liderliyin əsasları

1.2. Liderliyin öyrənilməsinə yanaşmalar

2. Liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyəsi. Yaxşı və pis tərəfləri.

2.1. Liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyəsinin konsepsiyası və mahiyyəti.

2.2. Nəzəriyyənin təhlili. Liderlik nəzəriyyəsinin üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

NƏTİCƏ

İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI
ƏLAVƏ 1Liderlik nəzəriyyələri

ƏLAVƏ 2 Liderlərdə ən çox rast gəlinən keyfiyyətlər

ƏLAVƏ 3 Liderlik hadisələrinin öyrənilməsinə yanaşmaların xüsusiyyətləri.

Giriş

Liderlik mövzusu son vaxtlar getdikcə populyarlaşır, xüsusən də biznes mühitində bu, ilk növbədə obyektiv reallığın tələbləri və “güclü şəxsiyyətlərə” artan tələbatla bağlıdır. Bu gün Rusiyada əmək bazarı daha sabit və anlaşılan olur. Naməlum bir şirkətdə yüksək ixtisaslı mütəxəssis tapmaq və onu ikiqat maaşla şirnikləndirmək mümkün olan “baş ovçular” üçün münbit vaxtlar geridə qaldı. Buna görə də, indi həm işçiləri saxlamaq, həm də cəlb etmək üçün menecerə etibarlı liderlik alətləri lazımdır.

Lider - cəlbedici gələcək obrazını yaradan və onu öz ardıcıllarının şüuruna çatdıran insan. Əsl liderlər yüksək vəzifə tutanlar və ya güc sahibi olanlar deyil, insanların qəlbini və zehnini idarə edənlərdir. Buna görə də lider öz ətrafında güc sahələri, istedadı cəlb edən maqnitlər yaratmalıdır, nəinki iş tutmağa çalışan işçilər: O, ilk növbədə öz həyatını dəyişdirməyi bacarır, şəraiti özünə qarşı deyil, özü üçün işləməyə məcbur edir. Ona.

Liderlik bir anlıq şıltaqlıq deyil, həyat mövqeyidir. Ona görə də lider hamıdan bir az öndə olmalıdır. Liderlik rolunu səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün müasir biznes leksikonunda deyilən xüsusi bacarıq və keyfiyyətlər tələb olunur səlahiyyətlər.

Uğurlu liderlər tapşırılan işə yaradıcı yanaşması, özünü dərk etməsi, öz əhval-ruhiyyəsini və emosiyalarını dərk etməsi, eləcə də onları tənzimləmək və istədikləri istiqamətə yönəltmək bacarığı ilə seçilir. Onlar həmçinin başqalarının emosional vəziyyətini başa düşürlər və geniş insanlarla əlaqələr qurmağa və davam etdirməyə qadirdirlər. Başqa bir xüsusi keyfiyyət liderləri ümumi mühitdən fərqləndirir - güclü motivasiya, məqsədlərinə çatmaq üçün sarsılmaz istək.

Effektiv liderlik və effektiv idarəetmə (idarəetmə) eyni şey deyil.İdarəetmə biznesin idarə edilməsi kontekstində bu, liderin tabeçiliyində olanlara münasibətdə onlara təsir etmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa təşviq etmək üçün adi davranış tərzidir.

Rəhbərlik - insanları idarə etmək sənətidir, fərdlərə və qruplara təsir etmək, onları məqsədlərə çatmaq üçün işləməyə həvəsləndirmək bacarığıdır, yəni. fikirlərinizi və xəyallarınızı formalaşdırmaq və aydınlaşdırmaq bacarığı, başqalarını hərəkətə keçməyə sövq edir. Buna görə də lider. müasir idarəetmə nəzəriyyəsində o, “rəis” və ya “komandir” kimi deyil, daha çox “başqalarının yaşamaq istədiyi dünyanı yaradan” şəxs kimi qəbul edilir. Bu yanaşma qarşıya qoyulan məqsədə doğru irəliləmək üçün iqtisadi təşkilat və ya sosial sistem daxilində əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqələrin səlahiyyətli idarə edilməsini nəzərdə tutur.

Başqalarına təsir edə və rəhbərlik edə biləcəyiniz bir çox vasitə var. Liderlik nəzəriyyəsi hansı liderlik xüsusiyyətlərinin idarəetmə üçün ən təsirli olduğunu və nə üçün olduğunu müəyyənləşdirməyə və proqnozlaşdırmağa çalışır. Alimlər effektiv liderliyin mühüm amillərini müəyyən etmək üçün üç yanaşmadan istifadə ediblər: şəxsiyyət yanaşması, davranış yanaşması və situasiya yanaşması.

Fəsil 1. Liderliyin əsasları

1.1 Liderliyin mahiyyəti və tərifi

Müvəffəqiyyət qazanan təşkilatlar həmkarlarından əsasən daha dinamik və səmərəli olması ilə fərqlənir idarəetmə. Müasir rus dilində, rəhbərliyi altında, sahibinin nöqteyi-nəzərindən,Bu, ya fərd (menecer) və ya qrup (idarə heyəti), ya da bir proses, yəni fərdi xüsusiyyətlərə malik bir təşkilatı idarə etmək üsulu deməkdir.

İdarəetmə və lider sözlərinin sinonimləri sözlərdirliderlik və liderlik.

Rəhbərlik məsələləri qədim zamanlardan insanları maraqlandırıb. Lakin liderliyin sistemli, məqsədyönlü və geniş şəkildə öyrənilməsi yalnız F.Teylorun dövründən başlamışdır. Çoxlu araşdırmalar aparılıb. Bununla belə, liderliyin nə olduğu və necə həyata keçirilməli olduğu barədə hələ də tam razılıq yoxdur. öyrənilməlidir.

Rəhbərliyin mahiyyətini idarəetmənin özü ilə müqayisə etdikdə daha yaxşı başa düşmək olar. Menecer olmaq və bir təşkilatın lideri olmaq eyni şey deyil. menecer tabeliyində olanların işinə təsir etməkdə və onlarla münasibətlər qurmaqda ilk növbədə istifadə edir və arxalanır rəsmi gücün əsasını və onu qidalandıran mənbələri. Rəhbərlik idarəetmə münasibətlərinin konkret növü kimi daha çox sosial təsir prosesinə, daha doğrusu, qarşılıqlı əlaqə Təşkilatda. Bu proses daha mürəkkəbdir, onun iştirakçıları arasında yüksək səviyyədə qarşılıqlı asılılıq tələb edir. Rəhbərliyin özündən fərqli olaraq, rəhbərlik təşkilatda mövcudluğu nəzərdə tutur izləyicilər, və tabeliyində olanlar deyil.

Müvafiq olaraq patron münasibəti- tabe", idarəetməyə ənənəvi baxışın xarakterik cəhətləri münasibətlərlə əvəz olunur.

Deməli, zavodun direktorunu nümunə götürsək, onun vəzifəsi müdir vəzifəsidir. vəzifə onun liderliyə yol açır. Bir təşkilatda tutduğu vəzifədən insanlara təsir etmə prosesinə formal rəhbərlik deyilir. Lakin insanlara təsirində rejissor təkcə vəzifəsinə arxalana bilməz. Bu, daha az formal səlahiyyətə malik olan müavinlərindən birinin stresli və konfliktli vəziyyətlərin idarə edilməsində və ya qərarların qəbul edilməsində böyük uğur qazandığı ortaya çıxanda aydın görünür.

müəssisə üçün həyati əhəmiyyət kəsb edən problemlər. Bu deputat öz səriştəsinə, tədbirliliyinə, insanlara xoş münasibətinə görə işçilərin dəstəyini, etibarını, hörmətini, hətta bəlkə də sevgisini görür.

Menecer olmaq avtomatik olaraq təşkilatda lider sayılmaq demək deyil, çünki liderlik əsasən qeyri-rəsmi əsaslarla xarakterizə olunur. Bir təşkilatda birinci yeri tuta bilərsiniz, amma orada lider ola bilməzsiniz. Yuxarıdakı misalda təşkilatdakı müavin özünün bilavasitə rəhbəri - zavod direktorundan daha çox rəhbər hesab edilir.

Qabiliyyət və bacarıqlar və ya insanlara lazım olan digər resurslar vasitəsilə təsir etmə prosesi qeyri-rəsmi liderlik adlanır. Rəhbərlik mövqeyinin qeyri-rəsmi xarakteri əsasən hakimiyyətin şəxsi əsaslarından və onu qidalandıran mənbələrdən istifadə ilə bağlıdır. Liderlik üçün ideal hər iki güc əsasının effektiv birləşməsindən istifadə etməkdir.

Liderlik probleminin tədqiqi zamanı alimlər bu anlayışın çoxlu müxtəlif təriflərini təklif etmişlər. C.Terriyə görə, liderlik insanlar qruplarına təsir göstərmək, onları ümumi məqsədə çatmağa təşviq etməkdir. R.Tanneybaum, İ.Vesçler və F.Massarik liderliyi müəyyən bir vəziyyətdə ünsiyyət prosesi vasitəsilə təzahür edən və konkret məqsədə və ya məqsədlərə çatmağa yönəlmiş şəxslərlərarası qarşılıqlı əlaqə kimi müəyyən etmişlər. Q.Kunz və S.O'Donnell hesab edirlər ki, liderlik ümumi məqsədə çatmaq üçün insanlara təsir göstərməklə bağlıdır.

Rəhbərlikdə güc və məcburiyyət çox vaxt motivasiya və ilhamla əvəz olunur. Liderlik yanaşmasının nəticəsi olaraq, təsir gücü açıq və ya birbaşa ifadə etmədən insanların liderin tələblərini qəbul etməsinə əsaslanır. Liderin insanlara təsir etmək qabiliyyəti ona verir

Liderliyin əsasını idarəetmə münasibətlərinin xüsusi növü və ya liderlik növü təşkil edir. Bu lider-izləyici münasibətidir. Tarixən liderlik münasibətləri "rəis-tabeçi" münasibətdən bir qədər əvvəl yaranıb? ilk sənaye inqilabı zamanı yaranıb və formalaşıb. Uşaqlıqdan başlayaraq liderin arxasınca getmək bizdə olduqca təbii qəbul edilir. Bunlar da ailənin valideynləridir? bunlar məktəbdə müəllimlərdir? Bunlar həm də gənclərin birləşmək istədiyi qəhrəmanlardır. İnsanların fərdi mikrokosmosunda lider obrazının olması insanın özü qədər qədimdir. Əksəriyyət liderliyin lider və onun ardıcılları arasında insan psixikası ilə əlaqəli əlaqələrin olması ilə eyniləşdirildiyini qəbul edir.

Liderlik idarəetmə münasibətlərinin ilkin mərhələsi kiminsə olması ilə xarakterizə olunur bir cəmiyyətdə mərkəzi mövqe tutur və se qalanları sanki periferiyada yerləşir. İdarəetmə bütün cəmiyyətə hakim olan mərkəzləşdirilmiş hakimiyyət vasitəsilə həyata keçirilir.

Bu tip liderliklə, ardıcıl heç bir şəxsi hüquqa malik olmadan öz enerjisini liderin rəhbərlik etdiyi qrupun/təşkilatın xeyrinə sərf edir. Liderlik münasibətlərinin bu növü “usta” münasibəti adlanır.-- qul". Bu vəziyyətdə liderin səlahiyyəti mütləqdir və rəhbərlik etdiyi icma üzvlərinin həyatı və ölümü ilə bağlı qərarlara şamil edilə bilər. Adətən, liderin seçdiyi hərəkət kursunu dəyişdirmək artıq izləyicilərin ixtiyarında deyil.

Liderlik münasibətlərinin bu erkən növünə əsaslanan təşkilatın effektivliyi onun ən az əlverişli şəraitdə kifayət qədər çətin tapşırıqları tez, qısa müddətdə yerinə yetirmək qabiliyyətində özünü göstərir. Bu, hamını bir lider ətrafında birləşdirməklə əldə edilir. Lakin bu

eyni zamanda bu tip münasibətlərin zəif cəhətidir.İlk olaraq, bu, hər hansı bir təşkilati dəyişikliyin həyata keçirilməsinin liderin müvafiq istəklərinin mövcudluğundan asılı olması ilə əlaqədardır.İkincisi, Məqsədinə çatdıqdan sonra lider tez-tez vəziyyəti süni şəkildə çətinləşdirməklə öz hakimiyyətini saxlamağa çalışır ki, bu da heç də həmişə təşkilatın digər üzvlərinin maraqlarına uyğun gəlmir.üçüncü, rəhbərin getməsi və ya kənarlaşdırılması təşkilati vəziyyəti qeyri-müəyyən müddətə pozur və bu da öz növbəsində effektivliyin müvafiq olaraq azalmasına səbəb olur.

Bu tip liderlik münasibətləri hələ də biznesdə mövcuddur və orada ən çox yayılmışdır. Bu tip liderliyin xarici mühitə ən çox uyğunluğu ailə, ticarət və fermer təsərrüfatlarında müşahidə olunur.

Ümumiyyətlə, liderlik münasibətləri onunla fərqlənir ki, ardıcıllar liderliyi qrupun/təşkilatın tərkib hissəsi kimi tanıyır, yalnız o zaman öz səriştəsini və dəyərini sübut edir. Lider öz gücünü ardıcıllarından alır, çünki onlar onu lider kimi tanıyırlar. Rəhbər öz mövqeyini qorumaq üçün onlara başqa yolla əldə edilə bilməyən ehtiyaclarını ödəmək imkanı verməlidir. Cavab olaraq, onlar liderin üstün olmaq və onlardan yuxarı qalxmaq ehtiyacını təmin edir, həmçinin təşkilati məqsədlərə çatmaqda ona lazımi dəstəyi verirlər.

Uğursuzluqlar müxtəlif səbəblərə görə liderlərin başına gəlir, lakin müvəffəqiyyət, əsasən, kifayət qədər oxşar qabiliyyət və bacarıqlara malik olan liderlərə gəlir. Bir çox praktik liderlərin iş təcrübəsinin tədqiqi göstərir ki, uğurlu olmaq üçün onların bacarıqları olmalıdır yaratmaq təşkilatın gələcək vəziyyətinin təsviri və onu izləyicilərə çatdırmaq. Uğurlu liderin başqa bir xüsusiyyəti odurardıcıllarına müvafiq hüquq və səlahiyyətlər verir

vizyonda ifadə olunan məqsədin həyata keçirilməsi, edə bilər etiraf etmək onların zəif tərəflərini aradan qaldırmaq və onları aradan qaldırmaq üçün lazımi resursları, o cümlədən insan resurslarını cəlb etmək. Lider öz və ardıcıllarının səyləri nəticəsində nəyin əldə ediləcəyini görmək qabiliyyətinə görə ardıcılları üçün cəlbedici olur. Ancaq bu, təşkilatın hər hansı məqsədi və ya gələcək vəziyyəti deyil. Böyük ölçüdə bu, izləyicilərdir istəyirəm (səmərəsiz rəhbərlik) və ya bacarmaq (effektiv liderlik) var. Bundan əlavə, görmə mövcud reallıqdan daha böyük və ya daha yaxşı olarsa cəlbedici olur, yəni. müəyyən dərəcədə gələcək dövlətin ideallaşdırılmasına yol verilir. Vizyon ardıcılların təxəyyülünü ələ keçirir və onları liderin vizyonunu bölüşdükləri dərəcədə bunu həyata keçirmək üçün öhdəlik götürməyə həvəsləndirir. İzləyiciləri ruhlandıran və onları işin uğuruna inandıran bir baxış.

Vizyonunu izləyicilərə həvəs və öhdəliyi ruhlandıracaq şəkildə çatdırmaqda liderə effektiv ünsiyyətdən istifadə etməklə kömək etmək olar. Müasir şəraitdə insanları qərarların qəbulunda bilavasitə şüurlu iştirakı (mülkiyyət və ya proses vasitəsilə) və onların yaradıcılıqla həyata keçirməsi faktı ilə hərəkətə sövq edilə bilər ki, bu da onlara müvafiq hüquq və səlahiyyətlərin verilməsini nəzərdə tutur. Bu o deməkdir ki, liderin bacarığı, bacarığı olmalıdır bölmək Sənin qüdrətinizi ardıcıllarınızla birləşdirərək onları kor icraçılar deyil, ümumi işin bir hissəsi halına gətirin. Müasir şəraitdə effektiv liderlik dəmir və ya möhkəm əl deyil, ardıcılların ehtiyaclarına yüksək həssaslıqdır ki, bu da işçilərin inkişafında, onların qrup işinə daxil edilməsində, şəxsi məqsədlərə çatmalarına köməklikdə özünü göstərir.

1.2 Liderliyin öyrənilməsinə yanaşmalar

Məlumdur ki, bu günə qədər liderlik problemləri ilə bağlı on mindən çox müxtəlif növ tədqiqat aparılmışdır. İki dəyişən və ya iki ölçüdən istifadə(davranış dinamikası və situasiya səviyyəsi), biz liderliyin əsas qruplarını ayırd edə bilərik.

Davranış dinamikası liderə necə baxıldığını əks etdirir: in statik (liderlik keyfiyyətlərinin təhlili) və ya in dinamika (liderliyin davranış nümunələrinin təhlili). Birincidə hal liderlik ilk növbədə nisbətən daimi və baxımından konseptuallaşdırılır davamlı fərdin xarakterinin keyfiyyətləri, yəni. Liderin təsirli olması üçün ona lazım olan müəyyən fitri xüsusiyyətlərə malik olduğuna inanılır. Bunun əksinə olaraq, davranış yanaşması tədqiqatçıların müşahidə etdiyi liderlik davranış nümunələrindən alınan nəticələrə əsaslanır, yəni. rəhbərin miras aldığı keyfiyyətlər deyil, hərəkətləri.

İkinci ölçü liderliyin öyrənilməsinə xüsusi yanaşma çərçivəsində situasiyanın təhlilin əsası kimi qəbul edilməsi səviyyəsi və ya dərəcəsi ilə bağlıdır. Bir qütbdə universallıq ideyasına gətirib çıxaran yanaşmalar var, digərində - situasiya kritik, effektiv liderlik üçün həlledici kimi tanınır.

İki dəyişənin birləşməsi nəticədə dörd ilə nəticələnir yanaşma növləri təşkilatlarda liderliyin öyrənilməsinə. Birinci tipə liderlik keyfiyyətlərinin təhlilinə əsaslanan yanaşmalar daxildir (liderlik nəzəriyyələri, nəzəriyyə (<Х» и теория «У» Дугласа МакГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

İkinci tip liderliyi istənilən təşkilati mühitdə də liderə xas olan davranış nümunələri toplusu kimi qəbul edir

üçüncü tip liderlik keyfiyyətlərinin öyrənilməsini nəzərdə tutur, lakin konkret situasiyadan asılı olaraq (situasiya liderliyi anlayışları: Tannenbaum - Şmidt, Fiedler, Hersey - Blançard, Haus Mitchell, Stinson - Conson, Vroom - Yetton - Yaqo).

Dördüncü Növ liderlik keyfiyyətlərini yenidən öyrənən, lakin konkret vəziyyətlə əlaqəli bir sıra yeni yanaşmaları təmsil edir (səbəb-nəticə yanaşması və ya “atribusiya nəzəriyyəsi”, transformativ lider və xarizmatik lider anlayışları).

Liderliyin öyrənilməsinə yanaşmaların xüsusiyyətləri Cədvəl 3-də təqdim olunur

Fəsil 2. Liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyəsinin üstünlükləri və çatışmazlıqları.

2.1 Liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyəsinin konsepsiyası və mahiyyəti.

Liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi ideal liderlərə - qəhrəmanlara xas olan keyfiyyətlərin müəyyən edilməsi əsasında yaradılmışdır. Bu nəzəriyyənin mahiyyəti liderlik fenomenini görkəmli şəxsiyyət xüsusiyyətləri ilə izah etməkdir. Xüsusiyyətlər nəzəriyyəsinin görkəmli nümayəndələrindən biri olan E.Boqardusun yazdığı kimi, “üstün intellektual istedadlar fərdə üstün mövqe verir və bu, gec-tez liderliyə aparır”. Liderlik nəzəriyyəsikeyfiyyətlər və ya struktur nəzəriyyəsieffektiv liderin universal şəxsiyyət strukturunu müəyyən etmək, onun xarakterik xüsusiyyətlərini və ya xüsusiyyətlərini müəyyən etmək vəzifəsini qarşısına qoyur.

Bir çox tədqiqatçılar insanı lider edən xüsusiyyətlər toplusunu müəyyən etməyə çalışıblar.

Bu tədqiqatçılar və xüsusiyyətlər Cədvəldə təqdim olunur. 1

Eyni zamanda baxılan mərhələdə istehsalın inkişaf səviyyəsinə uyğun olaraq ya fiziki gücü, ya da intellekti birinci yerə qoyurlar. Beləliklə, Rusiya liderlərinin tədqiqatları müasir liderə xas olan on əsas xüsusiyyəti müəyyən etdi:

· idarəetmə komandasını formalaşdırmaq bacarığı;

· biznesin inkişafı üçün strateji baxış;

· biznesin inkişafında strateji dəyişiklikləri idarə etmək bacarığı;

· qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbul etmək bacarığı;

· özünütərbiyə və təşkilatçılıq amili;

· səlahiyyətləri həvalə etmək və lazımi nəticələrin əldə edilməsinə nəzarət etmək bacarığı;

· komanda daxilində konstruktiv əlaqələr qurmaq bacarığı;

· xarici tərəflərlə konstruktiv əlaqələr qurmaq və saxlamaq bacarığı;

· müəssisənizin və ya sənayenizin biznes prosesləri və istehsal xüsusiyyətləri haqqında ətraflı məlumat;

· danışıqlar aparmaq və öz mövqeyinin düzgünlüyünə özünü inandırmaq bacarığı.

· Ümumiyyətlə, liderlik keyfiyyətlərinin dörd qrupu var: fizioloji, psixoloji, intellektual və şəxsi. Bu keyfiyyətlər və onların xüsusiyyətləri cədvəldə təqdim olunur. 2

Ümumiyyətlə, struktur yanaşma bir sıra həll edilə bilməyən problemlərlə qarşılaşdı:

· xüsusiyyətlərin optimal dəstini müəyyən etmək qeyri-mümkün oldu;

· yanaşma liderliyin həyata keçirildiyi qrup kontekstinə tamamilə məhəl qoymadı;

· yanaşma liderlik və fərdi şəxsi xüsusiyyətlər arasında səbəb-nəticə əlaqəsini aşkar edə bilmədi (müəyyən xüsusiyyətlərin lideri xarakterizə edir, yoxsa uğurlu liderliyin spesifik xüsusiyyətləri formalaşdırırmı);

· bu yanaşma kontekstində fərdi əlamətlər inkişafdan məhrum statik formasiyalar kimi görünür;

· şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin liderliyin davranış təzahürləri ilə aşağı korrelyasiyası, ciddi şəkildə desək, bu xüsusiyyətləri etibarlı proqnozlaşdırıcılar kimi nəzərdən keçirməyə imkan vermir.

Liderlik fenomeni öz parlaqlığına və əyləncəli mahiyyətinə görə siyasi psixologiyada xüsusi yer tutur. Əgər siyasi elm üçün əsas problem gücdürsə, siyasi psixologiya üçün bu gücün siyasətin “insan amili”ndə konkret ifadəsidir. Bu xüsusi ifadənin iki forması var. Bir tərəfdən, siyasi-psixoloji ölçüdə güc hakim subyektin (“yuxarı”) özünü itaət etməyə məcbur etmək qabiliyyətidir, yəni liderin, siyasi institutun və ya rejimin hansısa potensialıdır. Digər tərəfdən, güc “aşağı təbəqələrin” “ən yüksəklərə” itaət etməyə hazır olmasıdır. Eyni sikkənin iki tərəfi belə yaranır: “yuxarıların” qabiliyyəti və “altların” hazırlığı. Bu komponentlərin hər birinin “xüsusi çəkisi”nin nə olması hər bir konkret halda bir çox hallardan asılıdır.

Liderlik fenomeni siyasi psixologiyanın ən çox öyrənilən problemidir. Tədqiqatların, konsepsiyaların və nəzəri ümumiləşdirmə cəhdlərinin əsas hissəsi məhz burada toplanıb. Siyasi psixologiyanın bu bölməsini öyrənərkən problemin tarixinə daimi istinad, əvvəllər aparılmış tədqiqatlara dərin tarixi ekskursiya ən məhsuldardır. Liderlik fenomeni ilə bağlı araşdırmalarda hələ də açıq-aydın yanlış anlayışları rədd edərək, nailiyyətləri qısaca ümumiləşdirməyə və ümumiləşdirməyə imkan verəcək "yekun diaqnoz" yoxdur.

Liderlik fenomeni siyasi psixoloqlar üçün ən faydalı mövzudur. Bununla məşğul olmaq geniş ictimaiyyətin marağını və tələbini təmin edir

siyasətçilərin özləri. Yəni, eyni zamanda, şöhrət və pulun nadir birləşməsini gətirir. Yuxarıda göstərilənlərin hamısı bu problemə artan diqqəti izah edir. Bunu nəzərə alaraq, toplanmış elmi məlumatları mümkün qədər geniş şəkildə nəzərdən keçirək. Nəzərə alın ki, hər bir sonrakı yanaşma əvvəlkilərin üstündən xətt çəkmədi, onların üstündə quruldu. Liderlik fenomeni ilə bağlı həcmli, çoxölçülü bir anlayış belə ortaya çıxdı.

Təmiz təsviri və ciddi təhlilin olmaması səbəbindən liderlik fenomeninin öyrənilməsi fonunu atlayaq. Onu siyasi və psixoloji cəhətdən araşdırmaq cəhdləri bəşəriyyətin bütün yazılı tarixinin mülkiyyətidir. Lakin 19-cu əsrin sonu və 20-ci əsrin əvvəllərinə qədər problemə əsas yanaşmalar sırf təsviri xarakter daşıyırdı. Təhlil 20-ci əsrin mülkiyyətinə çevrildi. Müxtəlif nəzəriyyələr liderliyin mahiyyətini yaxından izah etməyə və bu fenomenə təsir edən amilləri müəyyən etməyə çalışıblar. Ümumiyyətlə, bu cür nəzəriyyələrin bir neçə qrupunu ayırd etmək olar.

"Qəhrəman" və "Xüsusiyyət nəzəriyyələri". Bu qrupun nəzəriyyələri ən qədimlərdəndir. Onların yalnız bəzi mənşəyini qısaca qeyd edək. Məlum olduğu kimi, siyasi və psixoloji xüsusiyyətlərin və xüsusiyyətlərin əhəmiyyətli bir hissəsini sosial-mədəni şərait müəyyən edir. Beləliklə, qədim misirlilər öz imperatorlarına onun ağzında “qüdrətli ifadə”, “ürəyində dərk”, “dili isə ədalətin məzarıdır” hesab edirdilər. Homerin “İliadası” qədim yunanların fikrincə, rəhbərlərin zəruri olan dörd keyfiyyətini üzə çıxarırdı: ədalət (Aqamemnon), müdriklik (Nestor), hiyləgər (Odissey) və şücaət (Axilles). Bu və ya oxşar keyfiyyətlərin siyahısına müxtəlif mədəniyyətlərdə rast gəlinir: Doğrudur, liderlərin davranış modelləri və liderlik “xüsusiyyətləri”nin “dəstləri” zamanla dəfələrlə dəyişib. Buna baxmayaraq, qəhrəman obrazları olub, var və həmişə də olacaq. Hər halda, hələ də tarixin “qəhrəmanların, böyük insanların yaradılması” kimi başa düşülməsinin tərəfdarları var. Bu o deməkdir ki, “qəhrəmanlıq” xüsusiyyətlərin siyahısı da çoxalacaq.

20-ci əsrdə “qəhrəmanlıq” nəzəriyyəsinin tanınmış nümayəndələri (T.Karlayl, E.Cenninqs, C.Daud və b.) “irsi” və “kütləni cəlb etməyə kömək edən” keyfiyyətləri öyrənməyə çalışmışlar. Sonra “qəhrəmanlıq” nəzəriyyəsinin ardınca “xislət nəzəriyyəsi” liderin xüsusi fəaliyyət subyekti kimi hansı xassələrə malik olmalıdır sualına cavab verməyə çalışdı. Onun tərəfdarları (L. Bernard, U. Bingham, O. Ted, S. Kilbourne və s.) hesab edirdilər ki, müəyyən psixoloji keyfiyyətlər və xassələr (“xüsusiyyətlər”) insanı lider edir. Onlar liderə bir sıra amillər prizmasından baxırdılar.Birincisi, belə amillərə onun “qabiliyyətləri” – zehni, şifahi və s., İkincisi, “nailiyyətlər” – təhsil və fiziki inkişaf daxildir. Üçüncüsü, “məsuliyyət” asılılığı, təşəbbüskarlıq, əzmkarlıq, istək və s. Dördüncüsü, “iştirak” fəaliyyəti, əməkdaşlıq və s. Beşincisi, “status” sosial-iqtisadi vəziyyət, populyarlıq . Altıncısı, şəxsiyyətin "situasiya xüsusiyyətləri" vacib hesab olunurdu.

Struktur nəzəriyyədən məyusluq “xüsusiyyətləri olmayan lider” konsepsiyasının təbliğinə səbəb oldu. Çatışmazlıqlarına baxmayaraq, struktur yanaşma həmişə praktiki idarəetmənin marağını oyadır. Struktur yanaşmanın nailiyyətlərinə əsaslanan qeyri-ideal testlər belə liderlərin peşəkar seçimini həyata keçirməyə imkan verir. Sınaq ilk növbədə uğurlu liderliklə davamlı olaraq yüksək müsbət əlaqəni nümayiş etdirən beş xüsusiyyəti müəyyən etməyə yönəlib:

· kəşfiyyat;

· üstünlük;

· özünə inam;

· yüksək aktivləşdirmə (enerji) səviyyəsi;

· yerinə yetirilən vəzifəyə uyğun peşəkar bilik və bacarıqlar.

Müəlliflər struktur yanaşmanın çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağa çalışıblardavranış liderliyi nəzəriyyələri.Bu yanaşma liderliyi lider tərəfindən nümayiş etdirilən xarici davranış kontekstində nəzərdən keçirir və liderin uğurunu təmin edən bəzi sabit davranış xüsusiyyətlərini tapmağa çalışır.

Struktur yanaşma liderin "hazır", statik xüsusiyyətlərinin mövcudluğunu nəzərdə tutur, yəni. lider doğulmalıdır. Davranış yanaşması liderliyə verilmiş şəxsiyyət xüsusiyyətləri və qabiliyyətləri toplusu kimi deyil, mənimsənilə bilən, öyrədilə bilən və öyrədilməli olan davranış forması kimi baxır.

2.2 Liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyəsinin üstünlükləri və çatışmazlıqları.

Xüsusiyyətlər nəzəriyyəsinin bir sıra çatışmazlıqları var.

Birincisi, potensial əhəmiyyətli liderlik keyfiyyətlərinin siyahısı demək olar ki, sonsuz oldu. Bu səbəbdən liderin “yeganə doğru” obrazını yaratmaq qeyri-mümkün oldu.

İkincisi, müxtəlif səbəblərdən, məsələn, bir çox liderlik keyfiyyətlərinin ölçülməsi yollarının tapılmaması, habelə təşkilatdan və ya vəziyyətdən asılı olaraq mümkün fərqlərin tanınmaması səbəbindən nəzərdən keçirilən insanlar arasında sıx əlaqə yaratmaq mümkün olmamışdır. keyfiyyətlər və liderlik və sonuncunun praktiki müəyyənləşdirilməsinə kömək edir.

Deyilənləri ümumiləşdirərək belə nəticəyə gələ bilərik ki, liderlik keyfiyyətlərini öyrənən yanaşma, şübhəsiz ki, maraqlıdır, lakin təəssüf ki, hələ də praktikaya çox kömək etməyib.

Xüsusiyyət nəzəriyyəsini sınaqdan keçirmək üçün geniş nümunə tədqiqatları aparılmışdır. Onlar bu nəzəriyyəni böyük ölçüdə təkzib etdilər, çünki. Məlum oldu ki, ətraflı təhlildən sonra liderin fərdi keyfiyyətləri psixoloji və psixoloji xüsusiyyətlərin tam dəsti ilə demək olar ki, tam üst-üstə düşür.

ümumən şəxsiyyətin sosial xüsusiyyətləri. Bundan başqa, bəzi fəaliyyət sahələrində, ilk növbədə, sahibkarlıq sahəsində yüksək intellektual və mənəvi keyfiyyətlər uğur şərtindən çox, lider mövqe tutmağa əngəl törədir. Uzun illər ərzində və çox vaxt həyatları boyu insanların bir çox görkəmli qabiliyyətləri tələb olunmur və tətbiq tapmır.Həqiqətən də, bir çox məşhur liderlər və liderlər müəyyən orijinal və güclü keyfiyyətlər göstərmişlər və göstərməkdə davam edirlər. Ancaq tarix başqa misalları da bilir: siyasi liderlər babat, sönük, parlaq deyil, boz şəxsiyyətlər olduqda. Alman yazıçısı Lion Feuchtwanger (1884-1958) “güc hətta boş adamı da məzmunla doldurur” deməsi səbəbsiz deyil. Nəticə etibarı ilə, yalnız müəyyən şəxsiyyət xüsusiyyətləri deyil, həm də onlara uyğun gələn şərtlər vacibdir.

Bütün bunlar xislət nəzəriyyəsinin tamamilə rədd edilməsi demək deyil. Aydındır ki, siyasi rəqabət şəraitində lider mövqe tutmaq üçün həqiqətən də müəyyən psixoloji və sosial keyfiyyətlərə ehtiyac var. Ancaq onların seçimi əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Tarixi dövrlərdən və dünyanın konkret dövlətlərinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq. Bu gün də siyasi uğur şansı verən şəxsi keyfiyyətlər əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir, məsələn, İsveç, Əfqanıstan, Koreya, Efiopiya və s. Bundan əlavə, bir çox, əsasən qeyri-demokratik dövlətlərdə siyasi liderlər çox vaxt güclü şəxsiyyətə malik olmayan ortabab, boz şəxsiyyətlərə çevrilirlər.

Situasiya yanaşması baxımından liderlik keyfiyyətləri nisbidir. Bir nəfər liderin xüsusiyyətlərini mitinqdə, digəri gündəlik siyasi və təşkilati işdə, üçüncüsü şəxsiyyətlərarası ünsiyyətdə və s. Ümumiyyətlə, liderlər, əsasən, müəyyən bir problemin həlli üçün məsuliyyət daşımağa hazır olmaları, eləcə də səriştələri ilə fərqlənirlər.

“Təkzib edilmiş” nəzəriyyənin paradoksu belədir. Liderlik haqqında nəşrlərin təhlili tədqiqatçıların liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsindən sonrakı istifadənin qanuniliyinə münasibətinin ziddiyyətli mənzərəsini ortaya qoyur. Tədqiqatçıların böyük əksəriyyəti açıq və ya dolayısı ilə liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsinin köhnəldiyi fikrinə qoşulur. Və bu etirafla eyni vaxtda (və buna baxmayaraq) əsərlərinin sonrakı hissələrində onlar mütləq müəyyən spesifik psixoloji xüsusiyyətləri “əsl liderlik” əlamətləri adlandırırlar və bununla da təhlil etdiyimiz liderlik nəzəriyyəsinin ideologiyasını sözlə deyil, əslində bölüşürlər. Beləliklə, müasir psixologiya elmində liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi empirik və konseptual uyğunsuzluğunun tanınmasına baxmayaraq "yaşayır və qalib gəlir".

Liderlik tədqiqatçılarının şüurun kütləvi nevrotik parçalanmasına inanmaq üçün ən kiçik bir səbəbi olmadığı üçün, səbəbi liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsini təkzib edən empiriklərin etibarlılıq dərəcəsində axtarmaq lazımdır. Bu istiqamətdə axtarış apararkən daha bir paradoks üzə çıxır: liderlik mövzusunun demək olar ki, yüz illik elmi inkişafı, heç olmasa, liderliyin sosial fenomen kimi mahiyyətinin vahid dərk edilməsinə gətirib çıxarmamışdır. alimlərin əksəriyyəti.

İndiyə qədər “liderlik o iyrənc qar adamına bənzəyir, onun ayaq izləri hər yerdə var, amma özü heç yerdə görünmür”. Və bu avtomatik olaraq o deməkdir ki, liderlik xüsusiyyətlərinə dair empirik məlumatların uyğunsuzluğu ilkin nəzəri müddəanın yanlışlığı ilə deyil, sadəcə olaraq, müxtəlif tədqiqatçıların ümumi “liderlik” şüarı altında zahiri oxşar, lakin psixoloji cəhətdən fərqli tədqiqatlar aparması ilə əvvəlcədən müəyyən edilə bilər. sosial hadisələr.

Nəticə.

Dörd nəzəriyyədən birincisi olan “lider xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi” liderlik fenomenini görkəmli şəxsiyyət xüsusiyyətləri ilə izah edir.Bu nəzəriyyəyə görə heç bir şəxs lider ola bilməz.Əsl liderlər yüksək vəzifə tutanlar və ya güc sahibi olanlar deyil, insanların qəlbini və zehnini idarə edənlərdir. Liderlik rolunu səmərəli şəkildə yerinə yetirmək üçün müasir biznes leksikonunda deyilən xüsusi bacarıq və keyfiyyətlər tələb olunursəriştələr.zehni və ya intellektual keyfiyyətlərin və onların liderliklə əlaqəsinin öyrənilməsi bir çox alimlər tərəfindən aparılıb və ümumilikdə onların nəticələri üst-üstə düşür ki, liderlərdə bu keyfiyyətlərin səviyyəsi lider olmayanlara nisbətən daha yüksəkdir.

Yuxarıda deyilənləri ümumiləşdirərək deyə bilərik ki, “lider xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi”nin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, xüsusi şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə malik olan şəxslər lider olurlar.. Lakin sonrakı tədqiqatlar göstərdi ki, bu keyfiyyətlər və liderlik arasında korrelyasiya kifayət qədər kiçikdir. Deməli, izləyicilərin orta intellektual səviyyəsi aşağıdırsa, lider üçün çox ağıllı olmaq bir çox problemlərlə üzləşmək deməkdir. Bu, görünür, onunla əlaqədar idi ki, liderin uğuru daha çox onun bacarıqlarından və problemləri həll etmək və düzgün qərarlar qəbul etmək bacarığından asılıdır.

Şəxsi işgüzar keyfiyyətlər, əsasən, liderin öz funksiyalarını yerinə yetirməsi zamanı əldə etdiyi və inkişaf etdirdiyi bacarıq və qabiliyyətlər xarakteri daşıyır. Onların uğur üçün əhəmiyyəti təşkilati iyerarxiya səviyyələrində artır. Lakin onların dəqiq ölçülməsi çətindir. Bu keyfiyyətlərin effektiv liderliyi şərtləndirdiyi hələ sübut olunmayıb. Məsələn, kimisə kommersiya bankında lider edən işgüzar keyfiyyətlər çətin ki, tədqiqat laboratoriyasında və ya teatrda liderlik üçün faydalı olsun.

Ümumiyyətlə, liderlər arasında ümumi xüsusiyyətləri aşkar etmək, hətta hansı keyfiyyətlərin daha vacib olduğunu anlamaq mümkün deyildi. Liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsi, şəxsiyyət xüsusiyyətləri anlayışı kimi, liderlik fenomeninin təsvirində irəliləyişə səbəb olmuşdur. Bu yanaşma bu gün də mövcuddur, lakin indi diqqət şəxsi keyfiyyətlərə deyil, işlə bağlı bacarıqlara yönəldilmişdir.

Deməli, liderin hansı keyfiyyətlərə malik olması ilə bağlı hələ də konsensus yoxdur. Liderlik xüsusiyyətləri modelləri onlardan hər hansı birinin əhəmiyyəti haqqında heç nə demir. Liderliyə yalnız xüsusiyyətlər nəzəriyyəsi nöqteyi-nəzərindən yanaşdıqda, bu prosesin bir çox aspektləri, məsələn, lider-izləyici münasibətləri, liderliyin həyata keçirildiyi mühit şəraiti və s. Baxmayaraq ki, liderin ardıcıllarının etimadını yarada biləcək bir neçə əsas xüsusiyyətlərə (məsələn, səriştə, dürüstlük və s.) malik olması şübhəsizdir, çünki onun kütlədən dəstəyinin dərəcəsi bundan asılıdır.

Çox güman ki, liderin xüsusiyyətləri sosial kontekstdən təcrid olunmuş şəkildə deyil, onunla əlaqəli və statik deyil, dinamik olaraq nəzərdən keçirilməlidir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, liderlik funksiyalarının icrası bunun üçün lazımi keyfiyyətləri inkişaf etdirir, yəni uzun müddət lider rolunu oynayan şəxsdə bunun üçün tələb olunan xüsusiyyətlər formalaşır və möhkəmlənir (məsuliyyət hissi, özünə inam və s.). Sosial rol olan şey onun “mən”inin bir hissəsinə çevrilir.

Liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsini aydınlaşdırmaq və konkretləşdirmək üçün biz qarşılıqlı razılaşdırılmış anlayışlar sistemini irəli sürdük: sosial qrup, böhran qrupunun konsolidasiyası, iyerarxiya, rol müxtəlifliyi, sosial dominantlıq, dominantlıq-tabeçilik, liderlik-ardıcıllıq, idarəetmə-icra, liderlik, lider. , izləyicisi.

Bizim anlayışımıza görə, sosial dominantlıq ekstremal vəziyyətləri aradan qaldırmaq üçün ən mühüm qrup mexanizmidir. Tarixən qrup üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqənin baş verdiyi əsaslara görə fərqlənən üç növ liderlik formalaşmışdır: güc qarşılıqlı fəaliyyətinə əsaslanan liderlik (hakimiyyət), ümumi məqsədlərə əsaslanan liderlik (liderlik) və razılığa əsaslanan liderlik (idarəetmə).

Müvafiq olaraq, əsl liderlik qrupun bütün üzvləri arasında mühüm məqsədlərin vəhdətinə əsaslanaraq, onun fəaliyyətinin stimullaşdırılması, planlaşdırılması və təşkilində birincilik kimi şərh edilməlidir. Liderlik qrup üzvlərinin fərdi xüsusiyyətlərindən qarşılıqlı faydalı istifadəyə əsaslanır və buna görə də bütün qrup üzvlərinin qavrayışında lider və davamçının rolları qrup məqsədinə səmərəli nail olmaq üçün eyni dərəcədə zəruri və əhəmiyyətli kimi əlaqələndirilir.

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı.

1. Andreeva G.M. Sosial Psixologiya. M.: Aspect-press, 2009
2. Volkova T.R. Karyera artımı. Kadrların idarə edilməsi üzrə məlumat kitabçası, 2009, № 2
3. Kartaşov S.A., Odeqov Yu.Q., Kokorev İ.A. İşə qəbul: Kadrların işə götürülməsi. M.: İmtahan, 2010.
4. Litvak B. G. İdarəetmə qərarları.M.: Bukva, 2010

5. Adair D. Effektiv liderlik . Lideri necə inkişaf etdirmək və tətbiq etmək olar. bacarıqlar / D. Adair D. - M.: Eksmo, 2013. - 318 s.

6. Covey S. R. Liderlik , prinsiplərə əsaslanaraq / S. R. Covey. M .: Alpina Business Books, 2012 - 300 s.

7. Landsberg M. Rəhbərlik . Görmə, ilham və enerji / M. Landsberg. - M.: EKSMO, 2010. - 215 s.

8. Vasiliev V.K. Liderlik xüsusiyyətləri nəzəriyyəsinin paradoksları.

9. Fridman M. Liderlik Strategiyasının Sənəti və Elmi. Korporativ tədbirlərə yeni yanaşma. upr / M. Fridman. M.: GRAND: Fair-Press, 2011. - 271 s.

10 Stepanov D. Monarx: Lider olmaq, qazanmaq və uduzmamaq: Strategiya, taktika və psixologiya, bütün dövrlər və xalqlar üçün universaldır / D. Stepanov. - Sankt-Peterburq. : Krılov, 2012. - 190 s. SOUNB;

11.Rue D. Orijinal liderlik / D. Ruhe. M.: GRAND: Fair-Press, 2009. - 349 s.

12. Rogov E. I. Qrupun psixologiyası / Rogov E. I. M.: VLADOS, 2007. - 430 s.

ƏLAVƏ 1

Cədvəl 1. Liderlik keyfiyyətlərinin nəzəriyyələri

ƏLAVƏ 2

Cədvəl 2. Liderlərdə ən çox rast gəlinən keyfiyyətlər

ƏLAVƏ 3

Cədvəl 3. Liderlik fenomeninin öyrənilməsinə yanaşmaların xüsusiyyətləri.

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

080200.550000.000 VR

Tərəfindən hazırlanmış

Qryadova N.V.

Yoxlayın

Panfilova O.V.

T. Davamı.

N. Davamı.

İlçenko

Təsdiq edildi

Borisova L.V.

“Liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyəsinin üstünlükləri və çatışmazlıqları”

yanan.

Vərəqlər

DSTU, şöbə "UMM"

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Dəyişmək

Vərəq

Sənəd nömrəsi.

İmza

Tarix

Vərəq

Kurs işi

"Menecment" fənni üzrə

"Liderliyə yanaşmalar (davranış, situasiya, şəxsi keyfiyyətlər baxımından)"

Giriş

1.2 Liderliyə yanaşmalar

1.2.1 Davranış yanaşması

1.2.2 Situasiya yanaşması

2.5 Motivasiya sisteminin təhlili

Nəticə

Biblioqrafiya

Giriş

Qədim bir müdrik bir dəfə demişdi: insanları idarə etmək sənəti bütün sənətlərin ən çətini və ən yüksəkidir. Bu həqiqət hər zaman doğru olub, lakin bu, bizim dövrümüzdə xüsusilə aydın görünür.

İdarəetmədə müxtəlif yanaşmaların biliyi və məharətlə tətbiqi menecerə şirkətdəki vəziyyəti kökündən dəyişməyə və hər kəsin iş prosesinə cəlb edilməsinə nail olmağa imkan verir. Elmi metodologiyada həqiqətən effektiv liderin nə olduğunu müəyyən etmək üçün müxtəlif yanaşmalar var. Onların arasında üç əsas yanaşma var: davranış, situasiya və şəxsi keyfiyyətlər baxımından.

İşin məqsədi: liderliyin konsepsiyasını və mahiyyətini açmaq (liderliyə əsas yanaşmalar).

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

· liderlik anlayışının özünü müəyyənləşdirir, liderliyə əsas yanaşmaları xarakterizə edir;

· bu yanaşmaları konkret müəssisə daxilində nəzərdən keçirin.

Tədqiqatın obyekti: yüksək rəqabətli tikinti avadanlığı bazarında fəaliyyət göstərən müəssisə.

Tədqiqatın mövzusu: istehsalat kollektivi üzvlərinin bir-biri ilə və xarici mühitlə davranış və qarşılıqlı əlaqəsinin səmərəliliyinin artırılması üsullarının müəyyən edilməsi.

Fəsil 1. Liderlik haqqında ümumi anlayışlar. Liderliyə yanaşmalar

1.1 Liderliyin konsepsiyası və mahiyyəti

Rəhbərlik məsələləri qədim zamanlardan insanları maraqlandırıb. Lakin liderliyin sistemli, məqsədyönlü və geniş şəkildə öyrənilməsi yalnız F.Teylorun dövründən başlamışdır. Çoxlu araşdırmalar aparılıb. Lakin liderliyin nə olduğu və onun necə öyrənilməsi ilə bağlı hələ də tam razılıq yoxdur.

Təcrübə göstərir ki, heç bir amil təşkilat üçün effektiv liderlikdən daha böyük fayda və fayda vermir. Liderlərə məqsəd və vəzifələri müəyyən etmək, təşkil etmək, koordinasiya etmək, tabeliyində olanlarla şəxsiyyətlərarası əlaqələri təmin etmək və müəyyən problemlərin həlli üçün optimal, effektiv yollar seçmək lazımdır. Aydındır ki, liderləri olan təşkilatlar bütün bunlara lidersiz təşkilatlardan daha sürətli nail ola bilərlər.

Lider (ingilis dilindən - aparıcı, birinci, irəli gedən) hər hansı bir qrupda (təşkilatda) böyük, tanınmış nüfuza malik olan və nəzarət hərəkətləri kimi özünü göstərən təsirə malik olan şəxsdir. Onun üçün əhəmiyyətli olan situasiyalarda məsuliyyətli qərarlar qəbul etmək hüququnu tanıdığı qrupun üzvü, yəni qrupda birgə fəaliyyətlərin təşkilində və münasibətlərin tənzimlənməsində mərkəzi rol oynayan ən nüfuzlu şəxs.

Liderlik müəyyən bir vəziyyət üçün müxtəlif güc mənbələrinin ən səmərəli birləşməsinə əsaslanan və insanları ümumi məqsədlərə çatmağa həvəsləndirməyə yönəlmiş idarəetmə qarşılıqlı əlaqəsi növü kimi müəyyən edilə bilər. Bu tərifdən belə çıxır ki, liderlik liderin funksiyasıdır.

Liderlik, liderin təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün tabeliyində olanların fəaliyyətlərdə könüllü iştirakını axtardığı sosial təsir prosesi kimi müəyyən edilir (Srishain); və ya məqsədə çatmağa yönəlmiş qrup fəaliyyətinə təsir prosesi kimi (Stogdill). Liderlik həm də qrupun fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi və idarə edilməsində liderin konkret hərəkətləri kimi müəyyən edilir (Fridler).

Rəhbərlik mürəkkəb sistemlərin xüsusi ehtiyaclarına əsaslanır. Bunlara, ilk növbədə, özünü təşkil etmə ehtiyacı, onun həyati və funksional qabiliyyətini təmin etmək üçün sistemin ayrı-ayrı elementlərinin davranışını tənzimləmək daxildir. Bu nizamlama funksiya və rolların şaquli (idarəetmə - tabeçilik) və üfüqi (korrelyativ birsəviyyəli əlaqələr, məsələn, əmək bölgüsü və kooperasiya) bölgüsü, hər şeydən əvvəl idarəetmə funksiyasının və idarəetmə funksiyasının bölüşdürülməsi sayəsində əldə edilir. onu həyata keçirən strukturlar, onların effektivliyi üçün adətən iyerarxik, piramidal təşkilatlar tələb olunur. Belə bir idarəetmə piramidasının zirvəsi liderdir.

Liderliyin tərəflərinin və aspektlərinin zənginliyi onun tipologiyasının müxtəlifliyini müəyyən edir. Təşkilatda liderliyin ən sadə və ən geniş yayılmış təsnifatı onun üç növüdür (bəzən lider rolları da deyilir):

1. Biznes rəhbərliyi. İstehsal məqsədləri əsasında yaranan qruplar üçün xarakterikdir. Bu, yüksək səriştə, təşkilati problemləri başqalarından daha yaxşı həll etmək bacarığı, işgüzar nüfuz, təcrübə və s. kimi keyfiyyətlərə əsaslanır. Biznes rəhbərliyi idarəetmənin effektivliyinə ən çox təsir edir.

2. Emosional liderlik. O, sosial-psixoloji qruplarda insanların simpatiyaları və şəxsiyyətlərarası ünsiyyətin cəlbediciliyi əsasında yaranır. Emosional lider insanlara inam yaradır, hərarət saçır, özünə inam yaradır, psixoloji gərginliyi aradan qaldırır, psixoloji rahatlıq mühiti yaradır.

3. Situasiya liderliyi. Düzünü desək, təbiətinə görə həm işgüzar, həm də emosional ola bilər. Lakin onun fərqləndirici xüsusiyyəti qeyri-sabitlik, vaxt məhdudiyyəti, yalnız müəyyən vəziyyətlə əlaqədir.Situasiya lideri qrupa yalnız müəyyən bir vəziyyətdə, məsələn, yanğın zamanı ümumi qarışıqlıq zamanı rəhbərlik edə bilər.

Liderlərin növlərindən asılı olaraq liderliyin başqa təsnifatları da mövcuddur. deyilmi. Umanski liderin altı tipini (rolunu) müəyyən edir: lider-təşkilatçı (qrup inteqrasiyası funksiyasını yerinə yetirir); lider-təşəbbüskar (yeni problemlərin həllində üstünlük təşkil edir, ideyalar irəli sürür); emosional əhval-ruhiyyənin lider-generatoru (qrupun əhval-ruhiyyəsinin formalaşmasında üstünlük təşkil edir); erudit lider (geniş biliyi ilə seçilir); lider-standart (emosional cazibə mərkəzidir, "ulduz" roluna uyğundur, model, ideal kimi xidmət edir); rəhbər-usta, usta (bir növ fəaliyyət üzrə mütəxəssis).

1.2 Liderliyə yanaşmalar

1.2.1 Davranış yanaşması

Rəhbərliyə davranış yanaşmasına görə, onun effektivliyi rəhbərin şəxsi keyfiyyətlərindən deyil, ilk növbədə onun davranışından və tabeliyində olanlarla münasibətindən asılıdır.

Davranış yanaşması liderliyin mürəkkəbliklərinin dərk edilməsinə mühüm töhfələr verən liderlik üslublarının və ya davranışlarının təsnifatı üçün əsas olmuşdur.

Sosial-psixoloji ədəbiyyatda liderlik üslublarına görə liderlik növlərinin təsnifatı da mövcuddur. Burada üç əsas lider növü var:

· demokratik;

· neytral (anarxik).

R.L.-nin kitabında. Kriçevskinin “Əgər sən lidersənsə” əsəri bu cür liderlik nümunəsidir.

Demokratik tip

Neytral tip

Avtoritar tipli lider qrupla bağlı sərt, fərdi qərarlar qəbul etməsi və işçiyə bir fərd kimi az maraq göstərməsi ilə xarakterizə olunur. Demokratik tipli lider münasibətlərin qeyri-rəsmi insani aspektinə maraq nümayiş etdirərək, konkret həll yolları hazırlamağa çalışır. Neytral lider tipi komandanın işlərindən tam uzaqlaşma ilə xarakterizə olunur.

Davranış yanaşması, liderin faktiki davranışına diqqət yetirməklə liderlik nəzəriyyəsinin inkişafını xeyli irəlilətdi, onun vasitəsilə insanları təşkilati məqsədlərinə çatmağa həvəsləndirə bildi, lakin onun bir ciddi qüsuru var idi: o, bir ən yaxşı liderlik üslubunun mövcud olması fikrinə əsaslanırdı. .

1.2.2 Situasiya yanaşması

Situasiya yanaşmasına görə, idarəetmə hazırda və ya gələcəkdə təşkilatın mövqeyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən vəziyyətlərin təsirinə cavabdır. Onun əsasları Q.Denisson tərəfindən qoyulmuşdur ki, o, müxtəlif idarəetmə üsullarından istifadənin situasiya ilə, yəni hazırda və ya gələcəkdə təşkilatın mövqeyinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir edən konkret hallar toplusu ilə müəyyən edildiyini iddia edirdi. Onun vəzifəsi onları təhlil etmək, daxili və xarici mühitin sistemli qarşılıqlı əlaqəsini (diqqət yetirdiyi), məhdudiyyətləri, menecerlərin ixtisaslarını və qəbul edilmiş liderlik tərzini nəzərə alaraq yaranan problemlərin həlli üçün uyğun texnika və üsulları seçməkdir. Ehtimal olunur ki, lider vəziyyəti, onu müəyyən edən amilləri, insanların fərdi və qrup davranışını düzgün başa düşməlidir; idarəetmə üslubları və metodları, onlardan istifadənin mümkün nəticələri ilə tanış olmaq və maksimum nəticə verən ən uyğun texnikaları (o cümlədən, əlavə təsirləri minimuma endirənlər) seçməyi bacarmaq.

Situasiya yanaşmasını yanan şeydən asılı olaraq yanğını söndürmək üçün müxtəlif üsullardan istifadə edən yanğınsöndürənlərin hərəkətləri nümunəsi ilə təsvir edilə bilər: su, karbon qazı, qum, yaxınlaşan yanğın və s.

Aydındır ki, situasiya yanaşmasının həyata keçirilməsi menecerlərdən dərin biliklərə, dəyişən mühitdə tez naviqasiya etmək bacarığına və tabeliyində olanları təşkil etməyə ehtiyac duyur.

Situasiya yanaşması təşkilati məqsədlərə ən effektiv şəkildə nail olmaq üçün xüsusi texnika və konsepsiyaları müəyyən konkret vəziyyətlərlə əlaqələndirməyə çalışır.

Situasiya yanaşması təşkilatlar arasında və təşkilat daxilində situasiya fərqlərinə diqqət yetirir. Vəziyyətin əhəmiyyətli dəyişənlərinin nə olduğunu və təşkilatın fəaliyyətinə necə təsir etdiyini müəyyən etməyə çalışır. Situasiya yanaşmasının metodologiyası dörd mərhələli proses kimi izah edilə bilər:

1. Menecer öz effektivliyini sübut etmiş peşəkar idarəetmə vasitələri ilə tanış olmalıdır. Bu, idarəetmə prosesini, fərdi və qrup davranışını, sistem təhlilini, planlaşdırma və nəzarət üsullarını və kəmiyyət qərarlarının qəbulu üsullarını başa düşməyi əhatə edir.

2. İdarəetmə anlayışları və üsullarının hər biri konkret vəziyyətə tətbiq olunduqda öz güclü və zəif tərəfləri və ya müqayisəli xüsusiyyətlərinə malikdir. Lider müəyyən bir texnika və ya konsepsiyanın tətbiqinin həm müsbət, həm də mənfi nəticələrini qabaqcadan görməyi bacarmalıdır. Sadə bir misal verək. Əlavə iş müqabilində bütün işçilərin əmək haqqının iki dəfə artırılmasının təklif edilməsi onların müəyyən müddət ərzində motivasiyasının əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb ola bilər. Amma xərclərin artımını alınan faydalarla müqayisə etsək, görürük ki, bu yol təşkilatın məhvinə gətirib çıxara bilər.

3.Menecer vəziyyəti düzgün şərh etməyi bacarmalıdır. Müəyyən bir vəziyyətdə hansı amillərin ən vacib olduğunu və bir və ya bir neçə dəyişəndəki dəyişikliyin hansı təsirə səbəb ola biləcəyini düzgün müəyyən etmək lazımdır. 4. Menecer ən az mənfi təsirə səbəb olacaq və ən az çatışmazlıqlara malik olan spesifik texnikaları konkret vəziyyətlərlə əlaqələndirməyi bacarmalı və bununla da mövcud şəraitdə təşkilatın məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olunmasını təmin etməlidir.

1.2.3 Şəxsiyyət yanaşması

İdarəetmə ilk dəfə iyirminci əsrin əvvəllərində öyrənildiyi zaman liderlik tədqiqat obyektinə çevrildi. Ancaq yalnız 1930-1950-ci illər arasında. İlk dəfə idi ki, liderlik geniş miqyasda və sistemli şəkildə öyrənilirdi. Bu erkən tədqiqatlar effektiv liderlərin atributlarını və ya şəxsiyyət xüsusiyyətlərini müəyyən etmək məqsədi daşıyırdı. Böyük insan nəzəriyyəsi kimi tanınan liderliyin şəxsiyyət nəzəriyyəsinə görə, ən yaxşı liderlər hamı üçün ümumi olan müəyyən şəxsi keyfiyyətlərə malikdirlər. Bu ideyanı inkişaf etdirərək, iddia etmək olar ki, əgər bu keyfiyyətləri müəyyən etmək mümkün olsaydı, insanlar onları özlərində inkişaf etdirməyi öyrənə və bununla da effektiv lider ola bilərlər. Öyrənilən bu xüsusiyyətlərdən bəziləri intellekt və bilik səviyyəsi, təsir edici görünüş, dürüstlük, sağlam düşüncə, təşəbbüskarlıq, sosial və iqtisadi mənsubiyyət və yüksək dərəcədə özünə inamdır.

1940-cı illərdə elm adamları şəxsi keyfiyyətlər və liderlik arasındakı əlaqə haqqında toplanmış faktları öyrənməyə başladılar. Təəssüf ki, yüzlərlə araşdırmaya baxmayaraq, böyük bir lideri mütləq fərqləndirən keyfiyyətlər toplusu ilə bağlı konsensus yoxdur. Bir araşdırma, icraçı şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin yalnız 5% -nin yalnız dörd və ya beş araşdırmada təhlil edildiyini iddia etdi. 1948-ci ildə Stogdill liderlik tədqiqatlarının hərtərəfli təhlilini apararaq, şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin öyrənilməsinin ziddiyyətli nəticələr verməyə davam etdiyini qeyd etdi. O, liderlərin intellekt, bilik istəyi, etibarlılıq, məsuliyyət, aktivlik, sosial iştirak və sosial-iqtisadi statusla xarakterizə olunduğunu aşkar etdi. Bununla belə, Stogdill effektiv liderlərin müxtəlif vəziyyətlərdə fərqli şəxsi keyfiyyətlər nümayiş etdirdiyini də qeyd edib. Sonra o, bugünkü alimlərin razılaşacağı bir nəticə çıxardı: “İnsan təkcə müəyyən şəxsi xassələrə malik olduğu üçün lider olmur”.

Bütün effektiv liderlər tərəfindən paylaşılan heç bir şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin olmadığına dair tapıntı, liderliyin effektivliyinin situasiyalı olduğuna sübut kimi tez-tez istinad edilir. Bununla belə, Stoqdil özü hesab edir ki, onun nöqteyi-nəzəri rəhbərliyin şəxsi xarakterini yetərincə işıqlandırmır. O, müxtəlif vəziyyətlərin fərqli qabiliyyət və keyfiyyətlər tələb etdiyinə dair güclü sübutların olduğunu müdafiə edir. O, liderliyə şəxsiyyət yanaşmasına qayıtmağa çağırmasa da, Stoqdil belə nəticəyə gəlir ki, “liderin şəxsiyyət strukturu tabeliyində olanların şəxsiyyət xüsusiyyətləri, fəaliyyəti və məqsədlərinə uyğun olmalıdır”.

Fəsil 2. Rus MMC-nin fəaliyyətinin təhlili

2.1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası

"Rus" şirkəti məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir. Fəaliyyət növü: istehsal. Mülkiyyət forması: özəl. Xüsusi mülkiyyətin üstünlükləri ondan ibarətdir ki, mülkiyyətçi yalnız ümumi “oyun qaydalarını” - mövcud qanunvericiliyi rəhbər tutaraq, fayda və iqtisadi məqsədəuyğunluğun diktə etdiyi kimi hərəkət etməkdə sərbəstdir. O, müəssisənin ləğvi və yenisinin açılmasına qədər idarəetməni cari və gələcək bazar tələbatındakı dəyişikliklərə tez uyğunlaşdırır ki, bu da ona daim yüksək əməliyyat səmərəliliyini saxlamağa imkan verir. Şirkət 2010-cu ildə özəl investisiyalar hesabına yaradılıb.

"Rus" şirkəti məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir. Sahəsi 2000 m2 olan sənaye binalarını və 120 m2 ofis sahəsini icarəyə verir.

Əmək kollektivinin səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsinin əsas forması kollektiv müqavilənin bağlanması və “Rus” MMC-nin işçilərinə əmək kollektivinin vəsaiti hesabına sosial müavinətlərin verilməsi qaydası barədə qərar qəbul edən ümumi yığıncaqdır.

Məhsulun adı - tikinti avadanlığı. Əsas tətbiq sahəsi yaşayış və xidmət binalarının abadlaşdırılması (tikilməsi).

"Rus" MMC-nin məhsulları yüksək keyfiyyəti, davamlılığı, istismarda etibarlılığı ilə seçilir, ekoloji təmiz xammaldan hazırlanır. Gələcəkdə məhsulların çeşidini genişləndirmək planlaşdırılır: ev interyerləri üçün müxtəlif növ aksessuarlar istehsal etmək.

"Rus" MMC-nin tərəfdaşları iri ticarət şirkətləri, eləcə də Moskva, Yekaterinburq, Xabarovskdakı istehsal zavodlarıdır.

Şirkət Başqırdıstan Respublikasında yerləşir. Başqırdıstan Respublikası Rusiyada tikinti texnikası istehlakına görə üçüncü yerdədir (8,3%), lakin öz istehsalı yoxdur. Beləliklə, müəssisə istehlakçıya yaxın olmaq üstünlüyünə malikdir. Müəssisənin fəaliyyətinin ilkin mərhələsində hazır məhsulun yalnız subyektin ərazisində satışı nəzərdə tutulur. “Rus” MMC-nin rəhbərliyi qarşısına 5-7 il ərzində Rusiya Federasiyasının tikinti texnikası bazarının 50-60%-ni “fəth etmək” vəzifəsini qoyur.

"Rus" MMC Başqırdıstan Respublikasının iqtisadiyyatının inkişafına əhəmiyyətli töhfə verir. İnfrastruktur obyektlərinin lazımi səviyyədə qurulması olmadan regionun iqtisadi yüksəlişi mümkün deyil və yüksək keyfiyyətli tikinti texnikasının olması istənilən tikinti layihəsinin ən vacib komponentlərindən biridir. 2011-ci ildə "Rus" MMC "Rusiyanın iqtisadi inkişafına verdiyi töhfəyə görə" Ümumrusiya illik mükafatına layiq görülüb. Mükafatın təşkilatçısı Rusiya Federasiyası Dövlət Dumasının dəstəyi ilə Sahibkarların Regionlararası Təşkilatıdır.

2.2 Şirkətin missiyası, məqsəd ağacı

davranış liderliyi rəhbərliyinin idarə edilməsi

Müəssisənin missiyası tikinti şirkətlərinin və əhalinin zəruri tikinti texnikasına (məsələn: spatulalar, tornavidalar, dırnaq dartıcılar və s.) olan tələbatını ödəməkdən ibarətdir.

Əgər missiya təşkilatın fəaliyyəti üçün ümumi qaydalar və istiqamətlər müəyyən edirsə, onun səy göstərdiyi konkret vəziyyətlər hədəflər ağacı şəklində qeyd olunur.

Hal-hazırda Rus MMC-nin aşağıdakı məqsədləri var:

0. tikinti təşkilatlarının və əhalinin zəruri tikinti texnikasına olan tələbatının ödənilməsi

1. Rəqabət edən xarici şirkətləri bazardan sıxışdırın

1.1 Marketinq araşdırması

1.2. Müəyyən bir məhsulun istehsalı üçün patent hüququ əldə edin

1.3 İstehsalın diversifikasiyası

1.5 Məhsulların satış məntəqələri şəbəkəsinin genişləndirilməsi

1.6 Xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi

1.7 Hər rüb ən azı 15% diapazonun genişləndirilməsi

2. Mənfəətin maksimumlaşdırılması

2.1 Yeni texnikanın və istehsal texnologiyasının tətbiqi

2.2 Xərclərin hər il 8% azaldılması

2.2.1 Əmək məhsuldarlığının rüblük 13% artırılması

2.2.2 İstehsal xərclərinin hər il 15% azaldılması

2.3 Məhsullar üçün yeni təchizatçıların və bazarların davamlı axtarışı

3. Rus MMC-nin müsbət imicinin formalaşdırılması

3.1 Xeyriyyəçilik

3.2 Müəssisə işçilərinin sosial müdafiəsinin təmin edilməsi

3.3 Gənc istedadların axtarışı

3.4 Müxtəlif yarışlarda iştirak

2.3 Müəssisənin təşkilati strukturu

Müəssisədə balaların və xidmətin fəaliyyəti xətti idarəetmə strukturu prinsipi əsasında formalaşır. Belə bir idarəetmə strukturu ilə tam səlahiyyəti komandaya rəhbərlik edən xətt meneceri - müəssisənin direktoru öz üzərinə götürür. Konkret məsələlər işlənib hazırlanarkən və müvafiq qərarlar, proqramlar, planlar hazırlanarkən ona funksional bölmələrdən ibarət xüsusi aparat kömək edir. Altı ixtisaslaşdırılmış struktur bölmə birbaşa müəssisənin rəhbərinə tabedir:

İnsan Resursları Departamenti;

istehsal;

Maliyyə şöbəsi;

Hüquq şöbəsi;

İnformasiyanın Mühafizəsi Departamenti;

İnzibati-iqtisadi qrup.

Kadrlar şöbəsi yeni işçilər axtarır, həmçinin kadrların yenidən hazırlanmasını həyata keçirir.

İstehsal planlaşdırılmış həcmdə və müəyyən edilmiş müddətdə məhsul istehsalını həyata keçirir. Buraxılan məhsulun keyfiyyətinə görə tam məsuliyyət daşıyır.

Maliyyə Departamenti texniki-iqtisadi planlaşdırmanı həyata keçirir, bütövlükdə və texniki-iqtisadi göstəricilərə görə şirkətin fəaliyyətinin uçotunu və təhlilini həyata keçirir. O, həmçinin istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin sənədli uçotunu aparır. Həmçinin əmək haqqı ilə məşğul olur; ayın və ilin yekunlarına əsasən müəssisənin fəaliyyətinin təhlilinin aparılması; ay, rüb, il üçün istehsal planının tərtib edilməsi.

Hüquq şöbəsi cəmiyyətin fəaliyyətində qanunauyğunluğun təmin edilməsinə, cəmiyyətin mülkiyyət hüquqlarının və qanuni mənafelərinin qorunmasına, təsərrüfat uçotunun gücləndirilməsi üçün qanuni vasitələrdən fəal istifadə edilməsinə, müqavilə və əmək intizamına riayət olunmasına, müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsinə, işin təkmilləşdirilməsinə cavabdehdir. şirkətin iqtisadi göstəriciləri.

İnformasiyanın mühafizəsi şöbəsi öz hüquqları çərçivəsində şirkətin hüquqlarının qorunmasına cavabdehdir. Qanun pozuntularını aşkar etmək üçün bazara nəzarət edir.

İnzibati-təsərrüfat qrupu yük daşıyan sürücülərdən, mühafizəçilərdən və iş yerlərini təmizləyənlərdən ibarətdir.

2.4 Təşkilatda idarəetmə üsulları

Hazırda “Rus” MMC inzibati, iqtisadi və sosial-psixoloji idarəetmə metodlarından istifadə edir.

İnzibati idarəetmə üsulları.

Təşkilat Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq aydın Daxili Əmək Qaydalarını (ILR) işləyib hazırlamışdır. Bu, korporativ mədəniyyəti rəsmiləşdirməyə və işçilərin geyim formasını vahid standarta (ofis işçiləri üçün iş üslubu və xidmət mühəndisləri və anbardarlar üçün iş geyimləri, qışda əvəzedici ayaqqabılar) gətirməyə imkan verir. Hər bir işçi işə qəbul olunduqda (əmək müqaviləsi bağlanmazdan əvvəl) ona işə gəldiyi təşkilat, komandada və müştərilərlə davranış qaydaları, məlumatlar haqqında ətraflı məlumat verən PVTR-ni öyrənməlidir. təşkilatda tətbiq olunan həvəsləndirmə və cərimələr, korporativ tədbirlərin keçirilməsi qaydaları və s. PVTR, işçinin işdə həddindən artıq açıq paltarda görünməsi, digər işçiləri utandıran hallar istisna olmaqla, təşkilatda ən rahat mühiti saxlamağa imkan verir; həmkarları ilə ünsiyyətdə söyüşdən istifadə; yeni bir işçinin ad gününü iş yerində qeyd etmək istədiyi zaman çaşqınlıq (bunu necə etmək olar) və s.

Aydın ştat strukturunun olması və təşkilatın iş şəraitindəki dəyişikliklərlə əlaqədar onun müntəzəm tənzimlənməsi şöbələr (ayrı-ayrı işçilər) arasında funksional vəzifələri dəqiq bölüşdürməyə imkan verir: eyni işi yerinə yetirərkən təkrarlanmanın qarşısını almaq; belə ki, təşkilatın normal fəaliyyəti üçün lazım olan bütün funksiyalar işçilər arasında bölüşdürülür və heç bir funksiya "çəkilməz". Bu, işçinin funksional xüsusiyyətlərini, səlahiyyətlərini və yerinə yetirilən işə görə məsuliyyətini müəyyən edən aydın vəzifə təlimatlarının olması ilə də asanlaşdırılır.

İş təsvirinin olması işçiyə Nord Highforce MMC-nin işindəki rolunu, məsuliyyət sahəsini aydın başa düşməyə və funksional vəzifələrini yerinə yetirmək üçün iş vaxtını düzgün bölüşdürməyə imkan verir. Vəzifə təsvirləri həm də işdə yol verilən səhvlərə görə “bir-birinizi günahlandırmaqdan” qaçmağa imkan verir. Hər bir işçiyə həvalə edilmiş dəqiq müəyyən edilmiş məsuliyyət sahələri bu səhvin gələcəkdə təkrarlanmaması üçün təqsirkarı tez tapıb onunla izahat işlərinin aparılmasına və ya cəzalandırılmasına şərait yaradır. Və müvafiq olaraq, ona bu səhvin nəticələrini aradan qaldırmaq üçün məsuliyyət təyin edin.

"Rus" MMC-də işçilərin müdiriyyətin təşəbbüsü ilə işdən çıxarılması yalnız daxili qaydaların kobud şəkildə pozulması halında baş verir: işdə sərxoş olmaq, təhlükəsizlik qaydalarına əməl edilməməsi və s.

İdarəetmənin iqtisadi üsulları.

Rus MMC azad əmtəə istehsalçısıdır və uzunmüddətli plana uyğun olaraq işlənib hazırlanmış marketinq strategiyası əsasında tikinti texnikası bazarında bir il yarımdır ki, fəaliyyət göstərir. Bu, təşkilatın işçiləri üçün sabitlik hissini və əmək haqqının vaxtında ödənilməsini təmin edir.

Sifariş portfeli əvvəlcədən formalaşdırılır, iqtisadi inkişaf planının işlənib hazırlanması üçün əsas kimi xidmət edir, sifariş portfeli vaxt və xərc baxımından optimallaşdırılır. Beləliklə, işçilər həmişə tələbat olan və bazarda rəqabətədavamlı olan qaynar məhsulla işləyirlər. Bu, işçilərə işlədikləri təşkilatın maliyyə sağlamlığına və satdıqları məhsulun keyfiyyətinə inam verir.

Təşkilatda əmək haqqı indeksasiyası inflyasiya və satış həcminin artması nəzərə alınmaqla müntəzəm olaraq baş verir. Bu, işləmək üçün əlavə stimul verir; işçilər bilirlər ki, onların əmək haqqı, birincisi, həmişə əmək bazarına uyğun olacaq (və başqa iş axtarmağa ehtiyac yoxdur, çünki "bir şeylə yaşamalısan"), ikincisi, ikincisi , əlavə səy göstərərək əməyinin ödənilməsinin artmasına təsir göstərə bilərlər.

Mənfəət nəzərə alınmadan əmək haqqı fondundan ofis işçilərinə təsadüfi bonuslar hər hansı təcili və ya mürəkkəb işlərin görülməsi zamanı baş verir (məsələn, 1C: Ticarətin idarə edilməsi proqramında 2 həftəyə qədər müştərilərin vahid məlumat bazasının formalaşdırılması; ticarətdə fəal iştirak iki illik yubiley tədbirinin hazırlanması "Rus" MMC; malların müştərilərə çatdırılması xərclərini optimallaşdırmaq üçün rasional təklif).

Sosial və psixoloji idarəetmə üsulları.

Rus MMC-də müxtəlif menecerlər müxtəlif sosial-psixoloji idarəetmə üsullarından istifadə edirlər.

Təşkilatda ünsiyyət metodu kifayət qədər yaxşı işlənib. İnzibati məlumatların verilməsi aydın, tez və başa düşülən şəkildə baş verir; rəyin alınması işçilərin həmkarlarına və təşkilat rəhbərlərinə olan inamına əsaslanır; qiymətləndirmə məlumatlarının verilməsi işçilər tərəfindən müsbət qarşılanır, əgər onlar nə iləsə razılaşmırlarsa, bunun ardınca mübahisəli məsələnin dostcasına müzakirəsi, hər bir tərəfin mövqeyinin izahı aparılır. “Rus” MMC-də hər hansı problem və ya arzuya susmaq adət deyil. Bu ton şirkətin baş direktoru və idarəedici direktorları tərəfindən müəyyən edilir və HR meneceri tərəfindən dəstəklənir. Menecerlər hər zaman işçini və bir-birini dinləməyə və hamıya ən uyğun qərar verməyə hazırdırlar.

Təşkilatdakı tərəfdaşlıq iş prosesində bütün işçilərin bir-biri ilə daimi qarşılıqlı əlaqəsi kimi təqdim olunur (təşkilat olduqca kiçik olduğundan, bəzən menecerlər vasitəsilə hərəkət etməkdən və ya sorğu yazmaqdansa, həmkarına birbaşa sorğu ilə müraciət etmək daha sürətli olur. Elektron-poçt ilə). Rus MMC-nin işçiləri hər zaman həmkarına kömək etməyə hazırdırlar. İmtina yalnız çox nadir hallarda eşidilə bilər və bu, vacib səbəblərə görə əsaslandırılacaqdır.

Təşkilatlarda danışıqlar menecerlər tərəfindən qeyri-populyar qərar qəbul etməli olduqları hallarda istifadə olunur (və bunu işçi üçün mümkün qədər ağrısız edin). Məsələn, işçinin ödənişsiz məzuniyyətdən imtina etməsi. Menecer işçinin ərizəsinə vizanı “inkar et” qoyur, lakin həmişə öz qərarını müzakirə etməyə hazırdır. O, işçinin bu məzuniyyətə nə üçün ehtiyacı olduğuna dair arqumentlərini diqqətlə dinləyəcək və imtinasının səbəblərini izah edəcəkdir. Danışıqlar nəticəsində ya işçi bu müddət ərzində ödənişsiz məzuniyyətə çıxmaq niyyətindən imtina edir, ya da müdir məzuniyyətin səbəblərini kifayət qədər ciddi hesab etdiyi halda ona icazə verir.

Təşkilatlarda məcburiyyət son dərəcə nadir hallarda istifadə olunur, yalnız inandırmağa vaxt olmadığı hallarda və ya işçi bir əmri niyə yerinə yetirə bilmədiyi ilə bağlı çoxlu etiraz etdikdə və etirazını pozan hər yeni arqument üçün dərhal başqa bir arqument irəli sürür. bir. Aydın olur ki, bu halda tapşırığı yerinə yetirmək üçün əmr vermək müzakirəni davam etdirməkdən daha asandır.

2.5 Motivasiya sisteminin təhlili

Motivasiya hər bir menecerin əsas funksiyalarından biridir. Onun köməyi ilə müəssisənin kadrlarına təsir göstərir.

Bütün dövrlərdə işçi üçün əsas stimul iş üçün layiqli ödəniş kimi əmək haqqı olmuşdur və belədir. Rusiya müəssisəsi hissə-hissə əmək haqqı sistemindən istifadə edir. İşçinin əmək haqqı bilavasitə onun əmək məhsuldarlığından asılıdır. Həmçinin rüblük bonus (əmək haqqının 8%-i həcmində) və tələbələr üçün təqaüdlər (tam ştatda təhsil almaq və sessiyaları əla qiymətlərlə başa vurmaq şərti ilə şirkət əmək haqqı bonusları verir), həmçinin bir tələbə üçün maddi yardım da var. toy, uşağın doğulması və ya yaxın qohumun ölümü.

Rus MMC-də 30 dəqiqəlik nahar fasiləsi hüququ ilə 8 saatlıq iş günü var. İşçilərə illik 2 həftəlik məzuniyyət ödənilir. İşçilərin azyaşlı uşaqları Başqırdıstan Respublikasının uşaq sağlamlıq kurortlarına pulsuz səyahətlə təmin olunurlar.

Rus MMC-nin menecerləri müəssisənin işçiləri və şöbələri arasında daim yarışlar təşkil edirlər. Bu, kollektivin səmərəliliyini stimullaşdırır, onlarda həvəs oyanır, işləmək həvəsi artır. Məsələn, şirkət “Qızıl əllər” müsabiqəsi keçirir. Bu müsabiqənin qalibi işində ən az qüsura yol vermiş işçidir. Mükafat təxminən 20 min rubl təşkil edir və baş direktor tərəfindən bütün işçilərin iştirakı ilə təntənəli şəkildə təqdim olunur.

Əmək haqqı işçi üçün əsas stimul olsa da, tək deyil. İş şəraiti işçilərin motivasiyasına birbaşa və ya dolayısı ilə təsir edən eyni dərəcədə vacib amildir. Rusiya müəssisəsinin öz yeməkxanası və bufeti var. Təcili yardım məntəqəsi və psixoloji yardım otağı var. 2012-ci ilə qədər idman zalı da tikilməsi planlaşdırılır. Müəssisənin sosial infrastruktur obyektlərinin inkişafı işçilərin motivasiyasına müsbət təsir göstərəcək.

2.6 Şirkətin təşkilati mədəniyyəti

Rus MMC xətti təşkilati struktura malikdir. Xətti idarəetmə strukturu ən məntiqli və formal olaraq müəyyən edilmiş, lakin eyni zamanda ən az çevikdir. Menecerlərdən hər hansı birinin tam səlahiyyəti var, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır. Xətti təşkilati idarəetmə strukturunun üstünlükləri var.

Xətti təşkilati idarəetmə sisteminin üstünlükləri:

1) əmrlərin birliyi və aydınlığı;

2) ifaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı;

3) idarəetmənin asanlığı (bir rabitə kanalı);

4) düzgün ifadə edilmiş məsuliyyət;

5) qərar qəbulunda səmərəlilik;

6) rəhbərin öz bölməsinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.

Rus MMC-nin işçilərinin keyfiyyət xüsusiyyətləri il ərzində sabit olub və işçilər kateqoriyasının əhəmiyyətli bir hissəsi və yüksək ixtisas səviyyəsi ilə seçilir.

2011-ci ildə işçilərin yaşa görə tərkibi

2011-ci ildə Rus MMC-də işçilərin təhsil səviyyəsinə görə tərkibi

Şirkətdə öz işçiləri üçün yaxşı iş şəraiti yaradılıb və daim təkmilləşdirilir. Mikroiqlim parametrləri, işıqlandırma səviyyələri, ionlaşdırıcı və qeyri-ionlaşdırıcı şüalanma, iş sahəsinin havasının təmizliyi və səs-küy standartlara uyğundur.

Şəxsi heyət bölmənin profilindən və yerinə yetirilən işin xarakterindən asılı olaraq tələb olunan miqdarda və müvafiq ölçüdə (əlcək, maska, qalxan, respirator, önlük və s.) fərdi mühafizə vasitələri ilə təmin edilir.

Komandada psixoloji ab-hava əlverişlidir. Şirkətdə kadrların həvəsləndirilməsi sistemi var və peşəkar yüksəliş perspektivi də var. Menecer demokratik idarəetmə üslubundan istifadə edir.Demokratik idarəetmə üslubu rəhbər və müavinlər, rəhbər və tabeliyində olan işçilər arasında səlahiyyətlərin, təşəbbüsün və məsuliyyətin bölüşdürülməsi ilə xarakterizə olunur. Demokratik üslubun lideri həmişə mühüm istehsal məsələlərində komandanın fikrini öyrənir və kollegial qərarlar qəbul edir. Komanda üzvləri onlar üçün vacib olan məsələlər barədə müntəzəm və vaxtında məlumatlandırılır. Tabeliyində olanlarla ünsiyyət xahişlər, istəklər, tövsiyələr, məsləhətlər, yüksək keyfiyyətli və səmərəli işə görə mükafatlandırma şəklində, mehriban və nəzakətli şəkildə baş verir; zərurət yarandıqda əmrlər tətbiq edilir. Lider komandada əlverişli psixoloji iqlimi stimullaşdırır və tabeliyində olanların maraqlarını müdafiə edir.

Müəssisənin təşkilati strukturu elə qurulub ki, müəssisənin bütün kollektivi bir böyük ailə kimi yaşasın. Qarşılıqlı yardım və dürüstlük komandada əlverişli mikroiqlimin əsas atributlarıdır. Menecerlər tez-tez korporativ axşamlar və müxtəlif istirahət yerlərinə birgə səyahətlər təşkil edirlər. İşçilərin ad günləri və yubileyləri qeyd olunur.

3.1 Rus MMC-də optimal rəhbərlik tərzi

Hər hansı bir müəssisənin fəaliyyəti müvafiq kadrlar olmadan mümkün deyil. İstehsal nə qədər texnoloji cəhətdən inkişaf etmiş olsa da, istənilən halda hər şeyə insanlar qərar verir. Menecerin əsas funksiyası onun sərəncamında olan bütün istehsal amillərindən rasional istifadə etməkdir. Bacarıqlı kadr idarəçiliyi uğurun açarıdır. Şirkətin gələcək taleyi heyətin necə hazırlanmasından və müxtəlif vəziyyətlərə nə dərəcədə hazır olmasından asılıdır və heyətin fəaliyyəti əsasən müəssisənin idarəetmə tərzindən asılıdır. Rus MMC-də menecerlər üçün əsas dəyər məqsədlərinə çatmaq və peşəkarlıq vasitəsilə müəssisədə nüfuzu gücləndirmək olan demokratik idarəetmə üslubundan istifadə etmək daha məqsədəuyğundur. Müəssisə sosial mühit kimi fərdlərin yaradıcı davranışının inkişafına kömək etməli, birgə fəaliyyətləri, işçilərin yüksək səriştə və bacarıqlarını, başqalarını işə inandırmaq və səfərbər etmək bacarığını dəyərləndirməlidir. İşçinin kollektivdə tutduğu vəzifə onun xidməti vəzifəsi, qabiliyyət və bacarıqları, ona həvalə edilmiş səlahiyyətləri ilə müəyyən edilir ki, bu da formal əmrə əməl olunmasını artırır. Görünən liberalizmə baxmayaraq, bu davranış tərzi menecerin yalnız real gücünü və nüfuzunu gücləndirəcək və əlverişli biznes mühitinin yaradılması üçün kollektivdə hər cür şərait yaradılacaqdır.

Təşkilatda baş verən iş proseslərinin təsviri və əsas proseslər üçün texnoloji təlimatların hazırlanması müəssisədə idarəetmənin keyfiyyətini artıracaqdır. Məsələn: ofisdə sənəd dövriyyəsi qaydalarının işlənib hazırlanması; Rus MMC-nin anbarında yük dövriyyəsi üçün aydın təlimatların tərtib edilməsi; avadanlığın real istehsalatda quraşdırılması (təmiri) üçün müraciətlərə baxılması qaydasının təmin edilməsi və s. Bütün bunlar imkan verəcək:

· işçilərin hərəkətlərində və sənədlərin hazırlanmasında boşluqları müəyyən etmək;

· təsvir olunan prosesləri optimallaşdırmaq;

· yeni işçilərin təlimi üçün vaxtı azaltmaq.

Nahar fasiləsində pulsuz yeməklərin təşkili işçilərin səmərəliliyinin artırılmasına kömək edir, çünki... vaxta qənaət edərək, hara yeməyə getməyi düşünmək məcburiyyətində deyillər (işçilər yaxınlıqdakı yeməkxanalarda növbəyə durmurlar); işçiyə nahar yeməyi unutmamaq (və xüsusilə evdə təsadüfən bir çanta yemək unutduqda ac qalmamaq) təmin edilir.

Təşkilatın hesabına işçilərin əlavə tibbi sığortası bu təşkilatda uzun və səmərəli işləmək üçün yaxşı stimuldur. Birincisi, işçi şirkətin onun və sağlamlığının qayğısına qalmasından məmnundur; ikincisi, həkimlərin ziyarətinə daha az iş vaxtı sərf olunur, çünki Pulsuz klinikalarda növbələr yalnız əmək qabiliyyətini itirmə arayışını doldurmaq üçün yarım iş gününü çəkə bilər. Və pullu klinikalarda müalicə çox vaxt daha keyfiyyətli olur, yəni xəstə daha tez sağalır.

Təşkilatın hesabına işçilərin təlimi (təkmilləşdirmə) təşkilatda daha peşəkar işçilərin olmasına gətirib çıxaracaq ki, bu da təşkilatın səmərəliliyini artıracaq və satış həcmini və satılan avadanlıq və alətlərə yüksək ixtisaslı xidmət göstərməklə mənfəəti artıracaqdır. . Aşağıdakılara imkan verən mentorluq sistemini inkişaf etdirmək lazımdır:

· yeni işçilərin təlimi üçün vaxt və xərcləri azaltmaq (işçi nə qədər tez işə başlasa, şirkətə bir o qədər tez qazanc gətirməyə başlayacaq)

· mentorun maaşında artım (əlavə maddi stimul) almaq

· mentor “böyük” rolundan mənəvi stimul və məmnunluq alacaq ki, bu da mentorun özünün daha da inkişafı üçün stimul rolunu oynayacaq.

Təşkilat mütəmadi olaraq korporativ tədbirlər keçirməlidir (təşkilat tərəfindən tam ödənilir), bu, komanda daxilində dostluq əlaqələrinin möhkəmləndirilməsinin əlavə üsuludur, işçilər arasında qeyri-rəsmi ünsiyyətin inkişafına və yeni işçilərin tez uyğunlaşmasına kömək edir. Tədbirlər əyləncəli müsabiqələrlə restoranda toplantılar kimi ola bilər; isti mövsümdə göl sahilinə manqal səfərləri (bir çox işçi bu cür səfərlərdə balıq ovu ilə rəqabət aparır); boulinq klubuna, teatrlara getmək, ekskursiyalara getmək; komanda oyunları (voleybol, basketbol, ​​futbol); xizək yamaclarına, konkisürmə meydançasına səyahətlər. Belə tədbirlərdən sonra tədbirlə bağlı fotoreportajdan ibarət divar qəzetinin yaradılması mütləqdir ki, bu da işçiləri uzun müddət stenddə xoş xatirələrlə sevindirəcək.

Nəticə

Bu işin məqsədi konkret müəssisənin nümunəsindən istifadə etməklə idarəetməyə əsas yanaşmaların mahiyyətini açmaqdan ibarət idi.

Tədqiqatın nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

1. Liderlik müəyyən vəziyyət üçün müxtəlif güc mənbələrinin ən səmərəli birləşməsinə əsaslanan və insanları ümumi məqsədlərə nail olmağa həvəsləndirməyə yönəlmiş idarəetmə qarşılıqlı fəaliyyət növü kimi müəyyən edilə bilər;

2. İdarəetmədə menecerin səmərəliliyinin müəyyən olunduğu üç əsas yanaşma mövcuddur: davranış, situasiya, şəxsi keyfiyyətlər baxımından;

3. Heç bir yanaşma əsas deyil. Hər üç yanaşma yalnız bir-biri ilə birlikdə təsirli olur. Liderliyin şəxsiyyət nəzəriyyəsinə görə, ən yaxşı liderlər hamı üçün ümumi olan müəyyən şəxsi keyfiyyətlərə malikdirlər. Bununla belə, məlum olduğu kimi, bütün effektiv liderlərdə mövcud olan belə bir şəxsi keyfiyyətlər dəsti yoxdur, bundan əlavə, müxtəlif vəziyyətlər fərqli qabiliyyət və keyfiyyətlər tələb edir. Rəhbərliyə davranış yanaşmasına görə, effektivlik rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri ilə deyil, tabeliyində olanlara qarşı davranışı ilə müəyyən edilir. Situasiya yanaşması idarəetmə tərzinin effektivliyinin konkret vəziyyətin xarakterindən asılı olduğunu göstərir.

Yuxarıda göstərilənlərin hamısına əsaslanaraq belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, Rus MMC effektiv idarəetmə metodlarından istifadə edən kifayət qədər uğurlu bir təşkilatdır. Kollektivdə psixoloji ab-hava işçilər üçün rahatdır, işçilər arasında ünsiyyət mehribandır, təşkilatda praktiki olaraq kadr dəyişikliyi müşahidə olunmur, şirkət yarandığı gündən bir çox işçi çalışır. Son bir il ərzində təşkilati struktur dəyişməyə başladı, işlərinin ilk günlərində rahat psixoloji iqlimə xüsusi diqqət yetirən yeni işçilər işə götürüldü.

Biblioqrafiya

1. Abryutina M. S., Qraçev A. V. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili: Tədris və praktiki bələdçi. - 2-ci nəşr, rev. - M.; “Biznes və xidmət” nəşriyyatı, 2000. – 256 s.

2. Vesnin, V.R. İdarəetmənin əsasları: Dərslik / Beynəlxalq Hüquq və İqtisadiyyat İnstitutu.- M.: Triada, 2005.- 384 s.: ill.; 22 sm.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. "İdarəetmə", 1998

4. Meskon M. X., Albert M., Xedouri F. İdarəetmənin əsasları. M.: Delo, 2002.

5. İdarəetmə: dərslik. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: TK Welby, Prospekt nəşriyyatı, 2006. - 504 s.

6. Porshnev A.G., Efremov V.S. 21-ci əsrin meneceri. O kimdir.//Rusiyada və xaricdə idarəetmə. № 4. 1998.

7. Kravçenko A. I. İdarəetmə tarixi. M. 2002.

8. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Alt. red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Banklar və birjalar, BİRLİK, 1998. – 423 s.

İstifadə olunan İnternet mənbələrinin siyahısı

1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Leadership

2. http://bibliotekar.ru/biznes-43/48.htm

Davranış yanaşması liderlik üslublarının və ya davranış üslublarının təsnifatı üçün əsas yaratmışdır. Bu, liderliyin mürəkkəbliklərini başa düşmək üçün böyük töhfə və faydalı vasitə olmuşdur. Liderliyin öyrənilməsinə bu yanaşma liderin davranışına diqqət yetirir. Davranış yanaşmasına görə, effektivlik liderin şəxsi keyfiyyətləri ilə deyil, tabeliyində olanlara qarşı davranış tərzi ilə müəyyən edilir.

Davranış yanaşmasının liderlik nəzəriyyəsinə mühüm töhfəsi onun liderlik üslublarını təhlil etməyə və təsnif etməyə kömək etməsidir. İdarəetmə kontekstində LİDERLİK ÜSTÜLÜ liderin tabeliyində olanlara təsir etmək və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya etmək üçün onlara qarşı davranış tərzidir. Menecerin öz səlahiyyətlərini nə dərəcədə həvalə etməsi, həyata keçirdiyi səlahiyyət növləri və onun ilk növbədə insan münasibətləri və ya ilk növbədə tapşırıqların yerinə yetirilməsi ilə bağlı qayğısı, hamısı həmin lideri xarakterizə edən liderlik tərzini əks etdirir. Hər bir təşkilat fərdlərin, məqsəd və vəzifələrin unikal birləşməsidir. Hər bir menecer bir sıra qabiliyyətlərə malik unikal şəxsiyyətdir. Buna görə də, liderlik üslubları həmişə hər hansı bir xüsusi kateqoriyaya təsnif edilə bilməz. Ənənəvi təsnifat sisteminə görə, üslub avtokratik (bir ifrat) və liberal (digər ifrat) ola bilər və ya iş mərkəzli üslub və şəxs mərkəzli üslub ola bilər.

Şəkil 2.1 avtokratik-liberal kontinuumu təsvir edir.

Şəkil 2.1

Avtokratik və demokratik liderlik.

Avtokratik lider idarəetmədə avtoritardır. Avtokratik lider öz iradəsini ifaçılara sırımaq üçün kifayət qədər gücə malikdir və lazım gələrsə, buna da əl atmaqdan çəkinmir. Avtokrat qəsdən tabeçiliyində olanların aşağı səviyyəli ehtiyaclarına müraciət edir, bu fərziyyə əsasında onların fəaliyyət göstərdiyi səviyyədir. Tanınmış liderlik alimi Duqlas Makqreqor avtokratik liderin işçilərlə bağlı fərziyyələrini X nəzəriyyəsi adlandırdı. X nəzəriyyəsinə görə:

1. İnsanlar əvvəlcə işləməyi sevmirlər və imkan daxilində işdən qaçırlar.

2. İnsanların heç bir ambisiyası yoxdur və onlar rəhbərlik etməyi üstün tutaraq məsuliyyətdən qurtulmağa çalışırlar.

3. İnsanların ən çox istədiyi şey təhlükəsizlikdir.

4. İnsanları işə məcbur etmək üçün məcburiyyət, nəzarət və cəza hədəsindən istifadə etmək lazımdır.

Bu əsas fərziyyələrə əsaslanaraq, avtokrat adətən hakimiyyəti mümkün qədər mərkəzləşdirir, tabeçiliyində olanların işini strukturlaşdırır və onlara qərar vermək üçün az sərbəstlik verir. Avtokrat da öz səlahiyyətləri daxilində bütün işləri yaxından idarə edir və işin başa çatmasını təmin etmək üçün psixoloji təzyiq, bir qayda olaraq, hədələr tətbiq edə bilər.

Avtokrat mənfi məcburiyyətdən qaçdıqda və əvəzində mükafatlardan istifadə etdikdə, ona xeyirxah avtokrat deyilir. O, avtoritar lider olmaqda davam etsə də, xeyirxah avtokrat tabeçiliyində olanların əhval-ruhiyyəsi və rifahı üçün aktiv qayğı göstərir. O, hətta işin planlaşdırılmasında onların iştirakına icazə verəcək və ya təşviq edəcək qədər irəli gedə bilər. Lakin o, qərar qəbul etmək və icra etmək üçün faktiki səlahiyyəti özündə saxlayır. Və bu menecer nə qədər dəstək olsa da, o, vəzifələri strukturlaşdırmaqla və işçilərin davranışını ciddi şəkildə tənzimləyən çoxlu sayda qaydalara ciddi riayət etməyi tətbiq etməklə öz avtokratik üslubunu daha da genişləndirir.

Avtokratik metodun tərəfdarları belə iddia edirlər:

Avtokratik liderlik üslubu, xüsusən də xeyirxah avtokratiya daha effektivdir, çünki o, liderin yeganə gücünü gücləndirir və bununla da onun tabeliyində olanlara təsir etmək qabiliyyətini artırır, onları təşkilatın məqsədlərinə çatmağa həvəsləndirir.

Bu üslubun nəzərdə tutduğu işə diqqət yetirmək maksimum məhsuldarlıq verir, çünki menecer insan təbiətini dəyişdirməkdə aciz olduğu halda, işin səmərəliliyini artırmaq üçün çox şey edə bilər.

Demokratik liderin işçilər haqqındakı fikirləri avtokratik liderin fikirlərindən fərqlənir. Makqreqor onları Y nəzəriyyəsi adlandırdı:

1. Əmək təbii prosesdir. Şərait münasib olsa, insanlar nəinki məsuliyyəti öz üzərlərinə götürəcəklər, həm də buna can atacaqlar.

2. Əgər insanlar təşkilati məqsədlərə sadiqdirlərsə, onlar özünü idarə etmək və özünü idarə etməkdən istifadə edəcəklər.

3. İnklüzivlik məqsədə nail olmaq ilə bağlı mükafatın funksiyasıdır.

4. Yaradıcı problem həll etmə qabiliyyəti ümumidir və orta insanın intellektual potensialından yalnız qismən istifadə olunur.

Bu fərziyyələrə görə, demokratik lider daha yüksək səviyyəli ehtiyaclara müraciət edən təsir mexanizmlərinə üstünlük verir: mənsubiyyət, məqsəd, muxtariyyət və özünü ifadə etmə ehtiyacı. Əsl demokratik lider öz iradəsini tabeliyində olanlara sırımaqdan çəkinir.

Demokratik üslubun üstünlük təşkil etdiyi təşkilatlar səlahiyyətlərin yüksək dərəcədə mərkəzsizləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur. Tabeliyində olanlar qərarların qəbulunda fəal iştirak edir və tapşırıqların icrasında geniş sərbəstlikdən istifadə edirlər. Çox vaxt, təşkilatın məqsədlərini izah edən lider, tabeçiliyində olanlara onun tərtib etdiyi məqsədlərə uyğun olaraq öz məqsədlərini müəyyənləşdirməyə imkan verir. Aşağı səviyyəli menecer, tabeliyində olanlar işləyərkən onlara ciddi nəzarət etmək əvəzinə, onu qiymətləndirmək üçün adətən işin tamamlanmasını gözləyir. Menecer əlaqələndirici rolunda çıxış edərək, istehsal qrupunun məqsədlərinin bütövlükdə təşkilatın məqsədlərinə uyğun olmasını və qrupun ehtiyac duyduğu resursları almasını təmin edir.

Demokratik lider insanların daha yüksək səviyyəli ehtiyaclarla - sosial qarşılıqlı əlaqə, nailiyyətlər və özünü ifadə etmək üçün motivasiya edildiyini güman etdiyi üçün tabeliyində olanların məsuliyyətlərini daha cəlbedici etməyə çalışır. Müəyyən mənada o, elə bir vəziyyət yaratmağa çalışır ki, insanlar müəyyən dərəcədə motivasiya etsinlər, çünki onların əməyi öz təbiətinə görə mükafatlandırır. Bu, həm də tabeliyində olanlara problemlərin əksəriyyətini razılıq və ya kömək istəmədən həll etməli olduqlarını anlamağa kömək edir. Lakin lider açıqlıq və inam mühiti yaratmaq üçün çox səy göstərir ki, tabeliyində olanların köməyə ehtiyacı olarsa, onlar liderlə əlaqə saxlamaqdan çəkinməsinlər. Buna nail olmaq üçün menecer ikitərəfli ünsiyyəti təşkil edir və istiqamətləndirici rol oynayır.

Demokratik metodun tərəfdarları belə hesab edirlər:

Vaxtında tədbirlər görülməzsə, ifaçının gücü o dərəcədə arta bilər ki, bu, rəhbərin təsirini zəiflədəcək və təşkilatda əlavə problemlər yarada bilər.

İnsanlara əsaslanan yanaşma məhsuldarlığı maksimuma çatdırır, çünki işi görən insanlar onu ən təsirli etmək üçün ən yaxşı şəkildə yenidən qura bilirlər. Mütəxəssislər tərəfindən süni şəkildə tətbiq olunan səmərəlilik tez-tez o qədər müqavimət göstərir ki, onun faydaları rədd edilir. Bundan əlavə, insanlara yönümlü liderlik tərzi işçilərin məmnuniyyətini artırır.

Məmnunluq və məhsuldarlıq arasında səbəb əlaqəsi var:

Liderlik tərzi Təsirlər Keyfiyyətə təsir edir

təşkilatın işindən məmnunluq

Demokratik üslub, düzgün tətbiq olunarsa, həmişə məmnunluq dərəcəsini artırır və daha çox məmnunluq həmişə daha yüksək məhsuldarlığa səbəb olur.

Levinin tədqiqatı.

Ola bilsin ki, liderlik üslublarının effektivliyinə dair ilk araşdırma Kurt Lewin və onun həmkarları tərəfindən aparılıb. Levin öz araşdırmasında avtoritar liderliyin demokratik liderlikdən daha çox iş gördüyünü aşkar etdi. Bununla belə, miqyasın digər tərəfində aşağı motivasiya, daha az orijinallıq, qruplarda daha az dostluq, qrup düşüncəsinin olmaması, həm liderə, həm də digər qrup üzvlərinə qarşı daha çox aqressivlik, daha çox sıxılmış narahatlıq və eyni zamanda, daha çox asılı və itaətkarlıq var idi. davranış. Demokratik liderliklə müqayisədə liberal liderlik işin həcmini azaldır, işin keyfiyyəti aşağı düşür, daha çox oyun var və sorğular demokratik liderə üstünlük verdiyini göstərir. Daha yeni tədqiqatlar avtokratik liderliyin demokratik liderlikdən daha yüksək məhsuldarlıq, lakin daha az məmnunluq yaratdığı tapıntısını tam dəstəkləməmişdir. Bununla belə, Levinin tədqiqatı digər alimlərin yüksək iş performansına və yüksək məmnuniyyətə səbəb ola biləcək davranış tərzi axtarışlarına əsas verdi.

Dörd Likert sistemi.

Likert dörd əsas liderlik stili sistemini təklif etdi.

Cədvəl 2.1.

Likert, Sistem 1 liderlərini istismarçı və avtoritar kimi təsvir edir. Bu liderlər avtokrata xas xüsusiyyətlərə malikdirlər.

Sistem 2 xeyirxah-avtoritar adlanır. Bu menecerlər tabeçiliyində olanlarla avtoritar münasibətlər saxlaya bilərlər, lakin onlar tabeçiliyində olanlara məhdud da olsa qərarların qəbulunda iştirak etməyə imkan verirlər. Motivasiya mükafat, bəzi hallarda isə cəza ilə yaranır.

Məsləhətçi adlanan 3-cü sistemin liderləri tabeçiliyində olanlara əhəmiyyətli, lakin tam olmayan etibar nümayiş etdirirlər. Menecerlər və tabeliyində olanlar arasında ikitərəfli ünsiyyət və müəyyən dərəcədə etibar var. Vacib qərarlar yuxarıda qəbul edilir, lakin bir çox konkret qərarlar tabeliyində olanlar tərəfindən qəbul edilir.

Sistem 4 qrup qərarlarını və qərarların qəbulunda işçilərin iştirakını əhatə edir. Likert-ə görə, ən təsirlisidir. Bu liderlər tabeliyində olanlara tam etibar edirlər. Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında münasibət dostluq və qarşılıqlı etibardır.

Qərar qəbulu yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməmişdir. Ünsiyyət ikitərəfli və qeyri-ənənəvidir. Bundan əlavə, onlar işə yönümlü olan Sistem 1 menecerlərindən fərqli olaraq insan yönümlüdürlər.

Likert araşdırması göstərdi ki, ən effektiv xətt menecerləri tabeliyində olanların üzləşdiyi problemlərin ilk növbədə insani aspektlərinə diqqət yetirir və qarşılıqlı dəstəyə əsaslanan əlaqələr yaradırlar. Onlar fikirləşərək tabeliyində olanları istehsalat qruplarına bölür, onlara mürəkkəb tapşırıqlar verirdilər. Onlar tabeliyində olanlarla ənənəvi təkbətək müzakirələr əvəzinə qrup liderliyindən istifadə edirdilər.

Liderlik üslublarının ikiölçülü təfsiri.

1945-ci ildən Ohayo Dövlət Universitetinin Biznes Tədqiqatları Bürosunun himayəsi altında çalışan bir qrup alim hərtərəfli araşdırma apararaq, menecerləri ya işə, ya da yalnız insanlara yönəlmiş şəxslərə bölmək konsepsiyasında ciddi qüsur aşkar ediblər. Onların əsas tapıntısı insanların həm işə, həm də insan yönümlü davrana bilməsi idi. Lider davranışının iki parametrə görə təsnif edildiyi bir sistem hazırladılar: struktur və tabeliyində olanlara diqqət. Struktur liderin qrupun fəaliyyətini və onunla münasibətlərini planlaşdırdığı və təşkil etdiyi davranışa aiddir. Tabeliyində olanlara diqqət daha yüksək səviyyəli ehtiyaclara müraciət etməklə, lider və tabeliyində olanlar arasında qarşılıqlı etimada, hörmətə, isti münasibətə və təmaslara əsaslanan münasibətlər quraraq insanlara təsir edən davranışları əhatə edir.

Cədvəl 2.2.

Qeyd etmək çox vacibdir ki, hörmət “kürəyinə vurmaq” kimi zahiri təzahür deyil. Müəyyən edilmişdir ki, insanlar tabeçiliyində olanlara və problem quruluşuna müxtəlif dərəcədə diqqət yetirərək davrana bilərlər; təlimatda bu elementlərin dörd mümkün kombinasiyası Cədvəl 2.4-də təqdim edilmişdir

Cədvəl 2.3

Ən yüksək performans hər iki davranış tərzinə yiyələnmiş liderlə əlaqəli olsa da, daha yeni araşdırmalar göstərdi ki, bu təsnifat bütün vəziyyətlərə aid deyil.

İdarəetmə şəbəkəsi.

Ohayo Dövlət Universitetində hazırlanmış konsepsiya, 5 əsas liderlik üslubundan ibarət şəbəkə yaratmış Blake və Mouton tərəfindən dəyişdirilmiş və populyarlaşdırılmışdır.

Şəkil 2.2.

Bu cədvəlin şaquli oxu “insanların qayğısını” 1-dən 9-a qədər miqyasda sıralayır. Üfüqi ox “istehsalla bağlı qayğı”nı da 1-dən 9-a qədər miqyasda sıralayır. Rəhbərlik tərzi bu meyarların hər ikisi ilə müəyyən edilir. Ümumilikdə 81 mövqe (9x9), yəni 81 idarəetmə stili variantı alırıq. Bir şirkəti idarə edərkən davranış seçimlərinin hər biri bu matrisdən hər hansı digəri ilə müqayisə edilə bilər. Əlbəttə ki, müəyyən bir liderlik növünün matrisin hansı kvadrantına aid olduğunu dəqiq müəyyən etmək mümkün deyil. Əslində bunu etmək lazım deyil, çünki kvadrant sayından konkret bir məna çıxarmaq mümkün deyil. Bleyk və Mouton matrisin beş ekstremal və ən xarakterik mövqeyini təsvir etdilər.

1.1. yoxsulluq qorxusu (ibtidai liderlik). İşdən çıxarılmanın qarşısını alacaq iş keyfiyyətinə nail olmaq üçün menecerdən yalnız minimal səy tələb olunur.

Bu mövqe həm tabeliyində olanlara, həm də istehsal prosesinin özünə kifayət qədər soyuq münasibət bəsləyən bir menecer tipini xarakterizə edir. O hesab edir ki, menecer hər zaman kənar ekspert və ya mütəxəssisin köməyinə müraciət edə bilər. İşlərin bu cür idarə edilməsi münaqişələrin və çətinliklərin qarşısını almağa kömək edəcək, menecerin özünün işləməsi üçün əlverişli şərait yaradacaq və əlavə olaraq istehsalda təcəssüm olunan yeni ideyaların dairəsini genişləndirəcəkdir. Bir qayda olaraq, belə idarəçini lider, mayak adlandırmaq olmaz. O, sadəcə olaraq “portfelinin və stulunun qəyyumudur”. Lakin bu vəziyyət uzun müddət davam edə bilməz. Gec-tez ən ciddi çətinliklər sizi ya liderlik tərzinizə yenidən baxmağa, ya da rəhbərin özünü dəyişməyə məcbur edəcək.

1.9. tətil evi (sosial bələdçilik). Lider yaxşı, isti insan münasibətlərinə diqqət yetirir, lakin tapşırıqların yerinə yetirilməsinin səmərəliliyinə az əhəmiyyət verir. Bu mövqe tabeliyində olanların ehtiyac və tələblərinə xüsusi diqqət yetirən menecerləri xarakterizə edir, bunu istehsal prosesi haqqında demək mümkün deyil. Bu tip menecerlər hesab edirlər ki, uğurun əsası komandada inam və qarşılıqlı anlaşma mühitinin saxlanmasıdır. Belə bir lider, bir qayda olaraq, tabeliyində olanlar tərəfindən sevilir, çətin anlarda liderlərini dəstəkləməyə hazırdırlar. Bu idarəetmə tərzinə malik müəssisələrdə kadr dövriyyəsi çox aşağıdır, işdən yayınma halları da çox aşağıdır, işdən məmnunluq səviyyəsi çox yüksəkdir. Təəssüf ki, tabeçiliyində olanlara hədsiz etimad çox vaxt yarımçıq, düşünülməmiş qərarların qəbul edilməsinə gətirib çıxarır və bunun nəticəsində istehsal zərər görür. Səmərəli tabeliyində olanlar çox vaxt etibarlarından sui-istifadə edirlər və ya hətta yumşaq bədənli lideri əvəz etməyə çalışırlar.

9.1. səlahiyyət təqdimi. Rəhbər görülən işin səmərəliliyinə çox əhəmiyyət verir, lakin tabeliyində olanların mənəviyyatına az fikir verir. Bu mövqe istehsala üstünlük verən və praktiki olaraq heç bir ictimai fəaliyyətlə məşğul olmayan menecerlər üçün xarakterikdir. Onlar hesab edirlər ki, bu cür fəaliyyətlər yumşaqlığın təzahürüdür və orta nəticələrə gətirib çıxarır. Bundan əlavə, onlar hesab edirlər ki, idarəetmə qərarlarının keyfiyyəti onun qəbul edilməsində tabeçiliyində olanların iştirak dərəcəsindən asılı deyil. Bu tip menecerlərin müsbət cəhətləri yüksək səviyyəli məsuliyyət, iş qabiliyyəti, təşkilatçılıq istedadı, zəkadır. Bununla belə, belə bir liderlə onun tabeliyində olanlar arasında daim məsafə saxlanılır, çox vaxt birbaşa əlaqə və qarşılıqlı anlaşma olmur və yalnız qənaətbəxş səviyyədə qrup intizamı qorunur.

5.5. təşkilat (istehsal və sosial idarəetmə). Menecer səmərəlilik və yaxşı əhval-ruhiyyə arasında tarazlıq tapmaqla tapşırıqların yerinə yetirilməsinin məqbul keyfiyyətinə nail olur. Bu mövqe, istehsal qayğısı ilə insanların qayğısını məharətlə birləşdirən lider tipini xarakterizə edir. Belə bir menecer hesab edir ki, bütün hallarda kompromis ən yaxşı həll yoludur, bu, effektiv idarəetmənin əsasıdır. Qərarlar menecer tərəfindən verilməlidir, lakin tabeliyində olanlarla müzakirə edilməli və düzəliş edilməlidir. Qərarların qəbulu prosesinə nəzarət işçilərə istehsal prosesində öz fəaliyyətlərinə nəzarəti həyata keçirdiklərinə görə təzminatdır. Bu tip liderlərin müsbət cəhətləri davamlılıq, öz işlərinin uğuruna maraq, yenilikçi düşüncə və mütərəqqi baxışlardır. Ancaq təəssüf ki, baxışların mütərəqqiliyi birbaşa idarəetmə tərzinin özünə aid deyil, bu da bütün istehsalın inkişafına və irəliləməsinə kömək etmir. Bu idarəetmə tərzinə malik olan firmaların rəqabət qabiliyyəti bəzən çox şeyi arzuolunmaz edir. Həqiqətən də, komandanın daxili həyatının bəzi aspektləri kimi.

9.9. komanda. Lider tabeçiliyində olanlara artan diqqət və səmərəlilik sayəsində tabeliyində olanların təşkilatın məqsədlərinə şüurlu şəkildə qoşulmasını təmin edir. Bu, həm yüksək əhval-ruhiyyəni, həm də yüksək məhsuldarlığı təmin edir. Bu mövqe həm insanlara, həm də rəhbərlik etdiyi istehsalata eyni qayğı ilə yanaşan bu tip liderləri xarakterizə edir. Uğurun açarının kompromisdə olduğuna inanan vəzifə menecerindən (5; 5) fərqli olaraq, bu tip menecer yarı yolda dayanmır. İstər sosial siyasət sahəsində, istərsə də istehsalın özündə hər cür səy göstərməyə çalışır. Üstəlik, onlar tabeliyində olanların qərarların qəbulu prosesində fəal iştirakını məhsuldarlığın artırılması, məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün ən yaxşı üsul hesab edirlər. Bu, bizə bütün işçilər üçün iş məmnunluğunu artırmağa və istehsal prosesinin səmərəliliyinə təsir edən ən kiçik nüansları nəzərə almağa imkan verir.

Blake və Mouton ən təsirli liderlik tərzinin, optimal üslubun 9,9 lider olduğunu güman edirdilər. Onların fikrincə, belə bir lider öz tabeliyində olanlara yüksək dərəcədə diqqəti və eyni diqqəti məhsuldarlığa birləşdirir. Onlar həmçinin başa düşdülər ki, liderlik tərzini aydın şəkildə müəyyən etmək çətin olan bir çox fəaliyyət var, lakin onlar hesab edirdilər ki, peşəkar təlim və məqsədlərə şüurlu münasibət bütün menecerlərə 9.9 üslubuna yaxınlaşmağa imkan verir və bununla da onların effektivliyini artırır.

Liderlik üslubları matrisi, şübhəsiz ki, liderlik üslublarını öyrənmək üçün ən populyar yanaşmadır. Bu, təkcə bu mövzuda digər tədqiqatların yaxşı birləşməsi deyil, həm də menecerlərə öz mövqelərini qiymətləndirmək və idarəetmə üslubunu təkmilləşdirməyə başlamaq üçün xüsusi bir fürsət təmin edir.

Gələcəkdə bu növləri üç ümumiləşdirilmiş nəzarət növünə endirmək olar. Bu əlavə növlər təsvir olunan beş “saf” növün birləşməsi hesab olunur.