Mengelola pemulihan keuangan suatu perusahaan dalam krisis ekonomi. Perkembangan perusahaan pada saat krisis Pengelolaan kegiatan perusahaan pada saat krisis

Pada bagian ini, kita akan mempertimbangkan tindakan anti-krisis apa yang perlu diterapkan oleh manajemen untuk membawa perusahaan keluar dari krisis.

Pertama, penyesuaian terhadap strategi yang ada. Selama krisis, tujuan-tujuan besar yang ambisius harus ditinggalkan. Meskipun kondisi krisis dapat memicu munculnya tujuan-tujuan baru, seperti merebut pasar perusahaan-perusahaan yang bangkrut atau menyerap perusahaan-perusahaan lemah yang mempunyai peluang kecil untuk bertahan hidup. Harus diingat bahwa krisis menciptakan kondisi tambahan bagi pembangunan jika peluang-peluang yang muncul dimanfaatkan dengan bijak. Anda harus mempertimbangkan kembali sikap Anda terhadap krisis berdasarkan faktor-faktor positif berikut:

Krisis ini mendorong konsolidasi:

depresiasi aset akan menyebabkan yang lemah akan mati, yang kuat akan menjadi lebih kuat,

konsolidasi kemungkinan besar akan terjadi pada perdagangan eceran bahan makanan dan barang-barang rumah tangga, bank, apotek, dll.

manajer mendapatkan praktik dalam manajemen krisis;

Ada penilaian ulang terhadap sistem risiko yang pada periode terakhir dianggap terlalu formal. Setelah krisis, manajemen menjadi sarana manajemen yang lebih efektif;

posisi pemain dalam negeri yang kuat dapat menguat karena kemungkinan berkurangnya persaingan dari impor dan tambahan peluang ekspor.

Namun, faktor-faktor ini hanya berdampak positif bagi para manajer yang mampu mengelolanya dengan kompeten. Hal ini bisa menjadi strategi baru perusahaan.

Kedua, meningkatkan produktivitas. Di saat krisis, faktor penentu dalam menjaga kinerja suatu perusahaan adalah kecepatan. Pada periode sebelum krisis, mayoritas perusahaan berada dalam kondisi “santai”. Mereka menempatkan penekanan utama pada sumber daya yang digunakan, dan bukan pada kecepatan: sejumlah besar karyawan dipekerjakan, gaji spesialis utama terus meningkat, menyadari pentingnya mereka, spesialis kunci menuntut kondisi yang nyaman (mobil pribadi yang mahal), biaya perhotelan adalah terus berkembang, mereka sedang membangun atau menyewa kantor yang mahal. Namun krisis datang dan penilaian ulang nilai-nilai terjadi dengan cepat. Hanya pegawai-pegawai yang tersisa yang dapat bekerja secara efektif dan berpartisipasi dalam mengatasi krisis.

Penting untuk menganalisis secara cepat dan rinci semua faktor pertumbuhan produktivitas bisnis. Selanjutnya, Anda perlu menghilangkan operasi yang tidak menambah nilai pada proses bisnis. Kita berbicara tentang proses teknologi dan organisasi. Meningkatkan kecepatan proses teknologi adalah proses yang kompleks, terutama karena kualitasnya mungkin menurun. Sedangkan untuk proses organisasi, Anda tidak boleh memikirkan pengurangan karyawan dan pengurangan biaya. Sebaliknya, untuk meningkatkan produktivitas, harus dikeluarkan biaya tambahan. Dalam setiap kasus tertentu, perlu ditemukan cara untuk meningkatkan produktivitas yang dapat diterima untuk bisnis tertentu. Dan tidak seorang pun kecuali para spesialis yang bekerja di perusahaan yang dapat melakukan ini dengan lebih baik.

Yang ketiga adalah perubahan sikap terhadap pemasaran. Ketakutan semua agen pemasaran terhadap krisis beralasan bahwa semua perusahaan segera mulai memotong anggaran pemasaran. Faktanya, perusahaan, karena panik, mulai menghemat apa yang tidak dapat mereka lakukan. Pertama-tama, ini adalah biaya pelatihan dan promosi produk ke pasar. Langkah-langkah tersebut hanya masuk akal pada tahap awal krisis. Namun jika strategi ini terus berlanjut di masa depan, perusahaan mungkin akan kehilangan keunggulan kompetitifnya.

Ada dua alternatif sikap terhadap pemasaran di suatu perusahaan (Tabel No. 5).

Tabel 5

Alternatif sikap terhadap pemasaran di suatu perusahaan

Dalam suatu krisis, akan terjadi pergeseran ke arah alternatif kedua. Tapi itu bisa dicapai dengan cara yang berbeda. Pemilik dan manajemen perusahaan bisa mengambil jalan radikal yang pertama. Ambil saja dan kurangi staf pemasaran perusahaan sebanyak-banyaknya, sekaligus potong anggaran seluruh program pemasaran. Dan hal ini akan menimbulkan dampak ekonomi. Pengurangan biaya keseluruhan yang disebabkan oleh pengurangan ini akan menyebabkan peningkatan laba dan arus kas.

Jalur kedua dalam alternatif pemasaran yang menguntungkan melibatkan perilaku sadar:

1) kami dengan bijaksana menilai situasinya,

2) kami mencari peluang baru.

Pertama-tama, Anda harus menganalisis jenis produk atau layanan perusahaan apa yang banyak diminati dan memusatkan perhatian pemasar pada produk atau aktivitas yang menjanjikan tersebut. Pada segmen khusus inilah semua biaya pemasaran harus difokuskan.

Keempat adalah pengelolaan faktor ekonomi. Manifestasi utama dari krisis yang dialami dunia usaha adalah kekurangan uang. Gambar 5 menunjukkan diagram yang menjelaskan penyebab dan manifestasi kekurangan uang.

Beras. 5

Jadi, hanya ada tiga alasan utama:

1) perusahaan tidak mampu menjual banyak,

2) perusahaan mengeluarkan biaya yang tinggi,

3) perusahaan tidak mengetahui cara pengelolaan modal kerja.

Alasan tersebut muncul pada saat krisis karena manajemen tidak mampu cepat beradaptasi bekerja pada kondisi baru. Paling sering, ketiga alasan ini muncul secara bersamaan. Seperti terlihat pada gambar, indikator yang memberi sinyal kepada manajemen tentang suatu masalah adalah laba dan arus kas. Itu. , untuk mengurangi dampak masalah kekurangan kas, manajemen perlu memperhatikan laba dan arus kas. Keuntungan adalah kondisi yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk menerima uang. Untuk menjamin kemampuan perusahaan menghasilkan uang, maka harus menghasilkan keuntungan. Namun, dalam suatu krisis, menghasilkan uang perlu dilakukan dengan cara apa pun, dan ini harus dilakukan dengan cepat. Selama krisis, penjualan turun. Hal ini tidak dapat diperbaiki dengan cepat - pasar sedang menyusut. Kompensasi parsial atas penurunan penjualan dapat dilakukan dengan mengurangi biaya. Namun, bukanlah fakta bahwa pengurangan biaya tidak akan menyebabkan penurunan penjualan yang lebih besar, yang pada akhirnya akan menyebabkan kerugian yang lebih besar. Hal ini dibahas ketika menganalisis aspek pemasaran.

Pada saat krisis, perusahaan memerlukan waktu untuk merestrukturisasi aktivitasnya sehubungan dengan kondisi krisis: menyusutkan, mengurangi beberapa aktivitas, mengoptimalkan personel. Setelah restrukturisasi seperti itu, perusahaan akan belajar hidup dengan cara baru dan menghasilkan keuntungan, kemungkinan besar dalam volume yang lebih kecil, namun cukup untuk pasar yang menyusut. Selama restrukturisasi ini, perusahaan tidak akan bisa hidup tanpa uang. Oleh karena itu, uang harus dihasilkan atau disimpan dengan cara apa pun. Jadi, dari dua indikator diagram pada Gambar 4, yang lebih penting adalah indikator arus kas operasi dibandingkan laba, setidaknya pada tahap awal krisis.

Kelima, transformasi kegiatan investasi dan keuangan diperlukan.

Adapun kegiatan investasi perseroan, meski diyakini perlu dihentikan pada saat krisis, nyatanya harus bertransformasi. Pertama, perlu menganalisis keputusan investasi yang diambil sebelum krisis, dan kedua, menganalisis kemungkinan berinvestasi pada aset baru, berdasarkan kemungkinan penurunan harganya.

Kecepatan dan kualitas keputusan masih memegang peranan besar. Tidak sulit untuk mengakuisisi perusahaan yang mengalami penurunan harga sehingga kehilangan efisiensinya. Namun pertanyaannya tetap apa yang harus dilakukan dengan mereka nanti. Ada opsi untuk menjual kembali dengan harga lebih tinggi, tetapi operasi ini tidak akan berhasil diselesaikan. Oleh karena itu, Anda perlu membeli dengan mengikuti tujuan strategis tertentu.

Sedangkan untuk aktivitas keuangan perusahaan, pada saat krisis terjadi dalam kondisi yang paling mencekam. Semua perusahaan selama krisis memiliki sumber daya keuangan yang sangat terbatas. Namun, jika memiliki masalah dengan uang, pimpinan perusahaan tidak boleh melihat alasannya hanya pada krisis. Krisis, bahkan krisis eksternal, justru mengungkap permasalahan tersembunyi yang ada di dalam perusahaan. Ada tiga kelompok alasan yang menyebabkan perusahaan kekurangan uang tunai. Kelompok pertama mencakup alasan pasar, yang dapat bersifat eksternal dan internal. Hal ini, pertama-tama, adalah penurunan volume penjualan dan kekurangan dalam manajemen bermacam-macam. Faktanya, volume penjualan bisa saja turun karena alasan eksternal, yaitu. karena kontraksi pasar, atau mungkin akibat strategi pemasaran perusahaan yang tidak sempurna. Sekalipun pasar menyusut, strategi pemasaran harus menemukan cara untuk mempertahankan volume. Penyebab internal kekurangan uang antara lain adalah ketidaksempurnaan sistem pengelolaan keuangan, yang diwujudkan dalam kurangnya akuntansi manajemen, perencanaan keuangan yang lemah, rendahnya kualifikasi manajer keuangan, struktur pengelolaan keuangan yang kurang optimal, dan hilangnya kendali atas biaya.

Krisis eksternal yang muncul harus mengungkap seluruh penyebab internal, meningkatkan kesempurnaan seluruh aspek aktivitas perusahaan, dalam kondisi penyebab eksternal yang ada secara objektif.

Apa yang harus dilakukan untuk mengurangi defisit uang. Pertama-tama, Anda tidak boleh panik dan secara sistematis menyajikan arahan yang perlu Anda ambil (Gambar No. 6).

Gambar.6

Mari kita lihat lebih dekat masing-masing kelompok tindakan yang disajikan (Tabel 6).

Tabel 6

Kelompok tindakan untuk mengurangi defisit uang

Jelas bahwa tidak semua langkah-langkah yang disebutkan di atas dapat diterapkan dalam suatu krisis; hal ini berlaku, misalnya, untuk penerbitan tambahan saham atau obligasi. Namun, pencarian peluang finansial secara sistematis akan membawa kesuksesan.

Dan yang terakhir, ukuran keenam adalah terciptanya sistem motivasi. Untuk menerapkan semua langkah di atas secara efektif, diperlukan motivasi yang tinggi dari personel organisasi.

Anda dapat mencapai motivasi dengan dua cara:

1) mengurangi staf, memotivasi mereka yang tersisa dengan kesempatan untuk terus bekerja,

2) beralih ke pembayaran berdasarkan hasil, memberikan masyarakat kesempatan untuk mendapatkan uang dengan mencapai peningkatan tujuan yang muncul sebagai akibat dari krisis.

Cara pertama hanya akan efektif jika manajemen perusahaan “membersihkan” karyawannya dengan baik, dan hanya menyisakan mereka yang berusaha bekerja demi kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, cara kedua lebih aman dari kesalahan. Personil perusahaan jauh dari homogen dalam keterampilan manajemen dan kemampuan bekerja dalam kondisi krisis. Karena tidak ada seorang pun yang memiliki pengalaman bekerja dalam kondisi krisis yang sulit, keterampilan manajemen harus terwujud (atau muncul) selama krisis itu sendiri. Hal ini tidak akan terjadi pada semua orang. Oleh karena itu, tugas manajer adalah menciptakan kondisi bagi personel yang memungkinkan karyawan memahami sendiri apakah kemampuan dan keterampilan mereka sesuai dengan tugas yang diberikan. Hal ini dapat dilakukan dengan menciptakan sistem motivasi yang meminimalkan bagian konstan dari imbalan dan secara mendasar meningkatkan bagian variabel, yang akan ditentukan oleh hasil yang dicapai. Dalam kondisi seperti itu, karyawan yang tidak mampu akan keluar dengan sendirinya, karena mereka tidak akan mampu mencapai tujuan mereka dan mendapatkan uang yang layak.

Jadi, dengan menerapkan semua langkah anti-krisis di atas, pimpinan perusahaan memiliki banyak peluang bahwa perusahaan akan keluar dari situasi krisis yang sulit.

Meningkatkan efektivitas manajemen krisis di suatu perusahaan

Apapun penyebab krisis yang timbul dalam organisasi, tindakan manajemen untuk membawa perusahaan keluar dari keadaan berbahaya harus mengikuti logika tertentu.

Mari kita lihat enam tahapan manajemen yang perlu diterapkan saat krisis:

Yang pertama adalah mencoba mencegah krisis. Di sini perlu untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat berdampak negatif terhadap organisasi kegiatan perusahaan. Penting juga untuk menentukan harga dari tindakan pencegahan yang diperlukan, misalnya pembentukan pusat krisis atau kelompok khusus.

Kedua, penting untuk mempersiapkan manajemen krisis. Rencana aksi harus dikembangkan dengan mempertimbangkan kemungkinan risiko dan konsekuensi yang tidak diinginkan dari krisis ini.

Ketiga: menganalisis situasi. Hal tersulit di sini adalah penilaian yang benar terhadap situasi krisis. Kesalahan dapat timbul karena kesalahan identifikasi faktor penyebab krisis, atau karena pengabaian ancaman dari lingkungan eksternal. Agar kegiatan pengumpulan informasi menjadi paling efektif, masuk akal untuk melibatkan spesialis pihak ketiga, meskipun hal ini akan sangat mahal. Namun analisis situasi yang salah akan menyebabkan kerugian finansial yang jauh lebih besar.

Keempat: mencoba membendung krisis. Pada tahap ini, perlu dikembangkan serangkaian tindakan yang jelas untuk membawa perusahaan keluar dari krisis.

Tahap selanjutnya adalah resolusi krisis. Hal utama di sini adalah bertindak tanpa penundaan, dengan jelas menerapkan semua tindakan anti-krisis yang direncanakan.

Dan tahap terakhir adalah mengatasi dampak krisis. Penting untuk mengambil langkah-langkah untuk mengkompensasi kerugian yang terjadi selama krisis dan memulihkan kondisi yang hilang.

Menganalisis bab ini, kita dapat menyimpulkan bahwa untuk manajemen krisis yang efektif, manajer harus melaksanakan tahapan-tahapan manajemen yang dibahas di atas, dan setiap tahapan tersebut harus diisi dengan tindakan spesifik yang mempertimbangkan kekhususan situasi dan karakteristik organisasi. . Anda juga harus mempertimbangkan kualifikasi karyawan kunci organisasi.

Perkenalan.

Masuknya perekonomian Rusia ke dalam hubungan pasar dan terbukanya pasar domestik untuk barang-barang dari perusahaan asing telah menempatkan sebagian besar organisasi Rusia dalam situasi keuangan dan ekonomi yang sulit. Akibat dari hal ini adalah meningkatnya kebangkrutan dan kebangkrutan organisasi.

Perlu dicatat bahwa tidak ada satu pun organisasi di dunia yang, pada tingkat tertentu, dalam produksi dan kegiatan ekonominya tidak mengalami fenomena krisis, masalah ekonomi dan keuangan, yang sering kali berujung pada kebangkrutan. Sehubungan dengan transisi ekonomi Rusia ke hubungan pasar, manajemen organisasi, otoritas negara bagian dan kota dihadapkan pada tugas untuk mencegah fenomena krisis dan memastikan posisi stabil organisasi, karena kebangkrutan beberapa organisasi sering kali menyebabkan a memburuknya kondisi keuangan (solvensi) banyak pihak sehingga menimbulkan efek domino.

Pemecahan masalah dalam mencegah fenomena krisis atau memitigasi dampaknya terhadap kinerja organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan sistem tindakan “manajemen anti-krisis”. Organisasi dalam bentuk kepemilikan apa pun (negara bagian (kota), saham gabungan, swasta, dll.), jenis kegiatan dan ukurannya rentan terhadap fenomena krisis. Dalam hal ini, masalah pengelolaan organisasi dalam kondisi seperti itu sangat relevan bagi Rusia.

Ekonom dalam negeri memberikan kontribusi besar dalam studi masalah manajemen krisis: Yu.Osipov, S. Belyaev, V. Koshkin, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushina, E. Minaev, E. Korotkov, A. Gryaznova , L. Blyakhman , E. Utkin dan banyak lainnya. Di antara ilmuwan asing yang, pada tingkat tertentu, terlibat dalam masalah manajemen anti-krisis suatu perusahaan, dapat dibedakan T. Pochan, E. Morin, I. Ansoff dan lain-lain.

Namun saat ini hanya ada sedikit karya yang ditujukan untuk mengatur proses manajemen perusahaan yang mengalami krisis. Beberapa karya berfokus pada krisis itu sendiri, definisinya, jenisnya, penyebabnya, sementara yang lain terutama membahas masalah-masalah manajemen krisis secara deskriptif, tanpa algoritma dan perhitungan yang jelas. Sangat sedikit perhatian dalam penelitian ini yang diberikan pada manajemen krisis dari sudut pandang pendekatan sistem.

Tujuan utama manajemen anti-krisis suatu organisasi adalah untuk memastikan keunggulan kompetitifnya (atau keseimbangan pasar) dalam jangka panjang, yang akan memungkinkan, melalui penjualan produk, untuk menerima dana yang cukup untuk membayar semua kewajiban, mempertahankan stabilitas keuangan yang dapat diandalkan dan lebih mengembangkan produksi. Dalam hal ini, isu-isu pengelolaan organisasi dalam kondisi krisis menjadi relevan pada tahap saat ini.

Oleh karena itu, terdapat kebutuhan ilmiah dan praktis untuk menulis karya ini, yang didedikasikan untuk teori dan praktik manajemen krisis dalam kondisi perekonomian modern.

Manajemen krisis harus didasarkan pada manajemen yang didasarkan pada pemantauan terus-menerus terhadap kegiatan organisasi untuk mendiagnosis secara tepat waktu penyebab memburuknya kondisi keuangan dan menentukan cara untuk memulihkannya, memastikan profitabilitas dan aktivitas yang ada, serta pertumbuhan ekonomi dan perkembangan negara. organisasi.

Pertanyaan-pertanyaan berikut ini sangat penting dalam memecahkan masalah manajemen:

Selama periode perkembangan organisasi apa krisis dapat muncul dan berkembang;

Sejauh mana bahaya krisis terkait dengan perubahan berisiko dalam organisasi itu sendiri dan bagaimana hal ini dapat dikaitkan dengan perkembangan lingkungan ekonomi di mana organisasi tersebut beroperasi.

Mekanisme manajemen anti-krisis hanya bisa efektif jika didasarkan pada hukum obyektif dalam membangun proses produksi organisasi. Pola-pola ini diwujudkan dalam interaksi dengan lingkungan eksternal perusahaan, serta dalam sifat sistemik organisasi, yaitu sistem produksi, ekonomi dan sosial.

Mengatasi krisis adalah proses yang terkendali. Hal ini dibuktikan dengan banyaknya krisis yang terjadi dalam sejarah pembangunan manusia, produksi dan perekonomian.

Peran penting dimainkan oleh studi tentang lingkungan eksternal perusahaan: faktor ekonomi, pasar, teknis dan teknologi, organisasi, kompetitif, sosial, politik dan internasional dan identifikasi ancaman dari faktor-faktor ini dalam produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan. perusahaan. Analisis lingkungan eksternal memungkinkan kita untuk mengidentifikasi tidak hanya ancaman, tetapi juga peluang, yang melalui penerapannya suatu perusahaan dapat meningkatkan status kompetitifnya.

Faktor lingkungan internal organisasi meliputi: operasional (produksi dan manajemen); finansial (akibat kebijakan keuangan yang tidak rasional); investasi terkait dengan kebijakan investasi organisasi yang tidak efektif dan lain-lain.

Perlu diingat bahwa karakteristik lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan dalam kondisi produksi modern dan perkembangan sosial pekerja dari semua kategori sangatlah fleksibel.

Pengalaman dunia negara-negara dengan ekonomi pasar maju menunjukkan bahwa krisis dalam kegiatan suatu perusahaan 25-30% terkait dengan faktor eksternal (makroekonomi dan sifat politik umum) dan 70-75% dengan faktor internal (ditentukan oleh karakteristik produksi). dan kegiatan ekonomi). Di Rusia, faktor eksternal dan internal masing-masing menyumbang sekitar 50%.

Manajemen anti-krisis suatu perusahaan mencakup manajemen pemasaran, keuangan, produksi, personalia dan informasi.

Relevansi Pekerjaan ini ditentukan oleh perlunya solusi berbasis ilmiah terhadap masalah pembentukan dan pengembangan mekanisme organisasi manajemen perusahaan anti-krisis.

Tujuan Karya ini merupakan pengembangan dan penerapan praktis dari rekomendasi pembentukan dan peningkatan mekanisme organisasi manajemen anti krisis organisasi LLC TPK "Golden Compound".

Sesuai dengan tujuan ini, sejumlah tugas ditetapkan dan diselesaikan:

konsep manajemen anti krisis suatu perusahaan diberikan dan gambaran komparatif perbedaan antara manajemen anti krisis dan manajemen dalam kondisi normal dilakukan;

terungkapnya prinsip-prinsip proses manajemen krisis;

kelompok utama faktor yang mempengaruhi kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan diidentifikasi dan dipelajari secara teoritis;

peran negara dalam mengatur manajemen krisis telah ditentukan;

metode untuk mendiagnosis kondisi keuangan suatu perusahaan diungkapkan;

prinsip-prinsip sistem mekanisme dan langkah-langkah stabilisasi keuangan terungkap dan model-model untuk memulihkan solvabilitas suatu perusahaan dieksplorasi;

peran restrukturisasi sebagai mekanisme organisasi untuk manajemen anti-krisis suatu perusahaan didefinisikan;

pendekatan utama untuk membangun dan menerapkan rencana pemulihan keuangan suatu perusahaan terungkap;

indikator utama solvabilitas perusahaan dianalisis.

Objek studi menganjurkan manajemen perusahaan yang bertujuan untuk memastikan stabilisasi keuangan dan pemulihan solvabilitas, serta model restrukturisasi, pengalaman dalam berfungsinya perusahaan di Rusia pada contoh TPK Zolotoe Podvorye LLC.

Subyek penelitiannya adalah sistem metode dan model manajemen anti-krisis perusahaan LLC TPK "Golden Compound".

Struktur kerja ditentukan oleh maksud dan tujuan pekerjaan. Bab pertama, “Tinjauan alat manajemen anti-krisis,” mengkaji metode dan mekanisme stabilisasi keuangan yang ada, alat manajemen anti-krisis, dan juga menganalisis model untuk memulihkan solvabilitas dan metode untuk menyusun rencana pemulihan keuangan.

Bab kedua menyajikan praktik manajemen krisis di perusahaan TPK Zolotoe Podvorye LLC.

Bab 1. Tinjauan alat untuk manajemen organisasi anti-krisis.

Peran manajemen krisis dan restrukturisasi dalam kondisi modern.

Baru-baru ini, konsep-konsep seperti manajemen krisis dan kebangkrutan cukup sering diidentifikasi. Namun keduanya sangat berbeda. Misalnya, manajemen anti-krisis, selain kebangkrutan, mencakup masalah analisis dan perkiraan keuangan, restrukturisasi perusahaan secara komprehensif, membersihkan bisnis dari beban kewajiban utang dan memasukkannya secara efektif ke dalam siklus produksi dan teknologi yang berfungsi, dan menyiapkan manajemen. , akuntansi keuangan, pemasaran, dll. Kebangkrutan (sebagai salah satu bentuk manajemen krisis) merupakan alat hukum yang ampuh karena menyelesaikan masalah dan mengatur hubungan yang timbul antara badan usaha: pemegang saham, pemilik usaha, debitur, kreditor, dan negara 1 .

Dalam memerangi ancaman kebangkrutan dan pemulihan dari krisis, suatu perusahaan harus hanya mengandalkan kemampuan keuangan internal.

Prinsip-prinsip di atas menjadi dasar penyelenggaraan manajemen anti krisis suatu perusahaan, oleh karena itu program anti krisis suatu perusahaan atau rencana manajemen anti krisis adalah rencana aksi yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi bisnis dan melaksanakan strategi pengembangannya di situasi persaingan dan/atau keuangan yang sulit, termasuk yang bertujuan untuk mencegah kebangkrutan perusahaan. Tujuan terpenting dari program anti-krisis adalah keberlanjutan perusahaan, yang diwujudkan tidak hanya dalam mencapai indikator solvabilitas dan profitabilitas yang disyaratkan, tetapi juga dalam mempertahankan levelnya, mencegah terulangnya krisis.

Tujuan dari program anti-krisis:

Penghapusan kebangkrutan;

Memulihkan stabilitas keuangan;

Memastikan keseimbangan keuangan dalam jangka waktu yang lama.

Mempertahankan pelanggan melalui peningkatan kualitas produk dan harga yang lebih rendah berdasarkan peningkatan efisiensi produksi;

Menarik pelanggan baru dengan menciptakan produk baru bagi konsumen akhir;

Restrukturisasi perusahaan guna meningkatkan efisiensi untuk melawan dampak krisis.

Saat mengembangkan dan melaksanakan program anti-krisis, hal ini penting untuk diperhatikan

perhatian pada peningkatan efisiensi, yaitu penggunaan sumber daya yang dialokasikan dengan lebih baik. Kriteria efisiensi adalah rasio peningkatan laba bersih perusahaan yang diperoleh melalui investasi dalam program dengan volume investasi. Periode pengembalian investasi juga dapat menjadi indikator efisiensi.

Karena pengembangan ilmiah dan praktis dari program anti-krisis perusahaan saja tidak cukup, kita harus fokus pada ketentuan umum metodologi manajemen bertarget program, metodologi pembentukan program federal yang ditargetkan, serta pengalaman restrukturisasi perusahaan. Pada saat yang sama, ketika menentukan struktur program, kegiatan yang termasuk di dalamnya, indikator, sumber daya dan cara mengelola pengembangan dan pelaksanaannya, perlu mempertimbangkan kekhasan industrinya.

Pembentukan program anti-krisis harus didahului dengan analisis rinci tentang kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan, aset dan kewajibannya, piutang dan hutang, penyediaan dana sendiri, pesanan yang ada dan mungkin, permintaan dan harga untuk produk dan layanan. Hal ini memungkinkan kita untuk mengidentifikasi penyebab krisis dan menguraikan cara untuk mengatasinya.

Musim gugur tahun 2008 bukanlah periode terbaik bagi kompleks konstruksi negara. Tahap sulit telah tiba yang akan menguji ketahanan perusahaan terhadap guncangan dan kemampuan untuk bekerja tidak hanya di pasar yang berkembang pesat, namun juga dalam kondisi permintaan yang menurun. Dalam hal ini, langkah-langkah yang diambil oleh produsen dalam negeri untuk mempertahankan bisnis selama krisis dan mengatasi konsekuensinya merupakan hal yang penting secara praktis. Pengalaman sejumlah perusahaan menunjukkan bahwa bahkan dalam kondisi ekonomi yang sulit, pengembangan lebih lanjut dapat dilakukan jika tindakan anti-krisis diambil tepat waktu.

1. Optimalkan biaya

Pertama-tama, Anda harus memikirkan pengurangan biaya non-produksi, khususnya biaya administrasi saat ini. “Kami telah merevisi jumlah kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan untuk komunikasi seluler dan penggunaan mobil pribadi, biaya perjalanan dan hiburan,” kata Kristina Ignatovich, direktur manajemen personalia di Renova-StroyGroup.

Sebagian besar biaya perusahaan saat ini terkait dengan sewa kantor. Dalam hal ini, solusi yang mungkin dilakukan adalah dengan pindah ke lokasi yang lebih kecil atau menggabungkan struktur administrasi yang diperluas di bawah satu atap. “St. Petersburg terletak tidak jauh dari Moskow, jadi kami memutuskan untuk memindahkan pekerjaan persiapan proyek ke ibu kota. Ini lebih menguntungkan daripada memiliki kantor terpisah,” Natalya Konovalova, kepala layanan pers Grup Perusahaan PIK, menjelaskan penutupan kantor “Di Neva”.

Dalam banyak kasus, disarankan untuk memindahkan beberapa karyawan ke pekerjaan jarak jauh. Misalnya, perencana, desainer, personel IT, akuntansi, dan beberapa kategori karyawan lainnya dapat datang ke kantor hanya jika diperlukan.

2. Meningkatkan efisiensi

Waktu henti yang dipaksakan memberikan waktu untuk memahami lebih detail proses yang terjadi dalam organisasi dan meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Saat ini Anda dapat, misalnya, menguji sistem otomasi manajemen perusahaan, meningkatkan kualitas hubungan dengan klien, mengoptimalkan proses akuntansi, keuangan, logistik, dan lainnya.

Mungkin masuk akal untuk mempertimbangkan kembali prioritas pekerjaan divisi-divisi perusahaan. “Karena krisis ini, tugas yang dihadapi manajer grosir telah berubah: sekarang mereka harus terlibat dalam penjualan aktif dan mencurahkan lebih banyak waktu untuk mencari mitra baru. Oleh karena itu, kami belum melihat penurunan penjualan yang signifikan,” kata Elena Smirnova, direktur umum Stroykomplekt, produsen bahan konstruksi dan finishing.

3. Menaikkan tingkat kualitas

Saat ini, ketika volume konstruksi mengalami penurunan, kualitasnya harus lebih diperhatikan. “Proyek yang belum berproduksi akan diselesaikan dengan hati-hati dalam suasana yang tenang. Sekarang tidak perlu terburu-buru dan memaksakan peristiwa, seperti yang terjadi pada periode pertumbuhan pasar. Bagi pelaku industri yang stabil, ini adalah momen yang sangat tepat untuk menganalisis dan memperbaiki kesalahan masa lalu serta meningkatkan kualitas proposal di masa depan,” kata Vyacheslav Semenenko, anggota dewan direksi perusahaan pengembangan Setl Group.

Hari ini Anda dapat fokus pada desain dan pekerjaan pra-proyek, mengurus persetujuan, dengan kata lain, segala sesuatu yang sebelumnya Anda tidak punya cukup waktu untuk itu. Di masa depan, hal ini akan membuahkan hasil dan memungkinkan kami mencapai tingkat kualitas dan volume produksi yang berbeda.

4. Mitra pendukung

Mengatasi kesulitan, termasuk kesulitan ekonomi, selalu lebih mudah dilakukan bersama-sama. Oleh karena itu, banyak perusahaan saat ini memperluas program afiliasi, sehingga memastikan pasar penjualan yang stabil untuk produk mereka.

Misalnya, Grup Perusahaan PROPLEX, salah satu pendiri pasar profil PVC Rusia, menerapkan program dukungan mitra yang komprehensif. “Kami membantu pengolah kami mengatur dan mengoptimalkan produksi dan penjualan produk, mengembangkan strategi periklanan yang efektif, melatih staf, dan memberikan bantuan dalam mempersiapkan tender. Selain itu, kami menjamin ketersediaan pilihan yang stabil dan kepatuhan terhadap tenggat waktu pengiriman untuk semua kontrak, yang sangat penting selama krisis,” kata Rafik Alekperov, kepala departemen layanan pelanggan.

Jelasnya, strategi seperti itu akan memungkinkan produsen mempertahankan basis pelanggannya dan meminimalkan kerugian yang tidak dapat dihindari.

5. Berpartisipasi dalam tender

Peralihan penekanan dari konstruksi komersial ke konstruksi publik memerlukan sikap yang lebih hati-hati terhadap masalah partisipasi dalam tender. Mekanisme pelaksanaan prosedur tersebut, serta dokumen peraturan yang ada, perlu dipelajari secara cermat. Bantuan besar dari produsen, yang telah disebutkan di atas, dapat sangat membantu dalam hal ini.

“Kami mengembangkan program dukungan khusus untuk mitra pemrosesan Grup Perusahaan PROPLEX yang berpartisipasi dalam tender pada bulan September 2008, dan hari ini telah terbukti efektivitasnya,” kata Rafik Alekperov. – Berdasarkan masukan dari peserta program, optimalisasi biaya dalam beberapa kasus dapat mengurangi biaya produksi hingga 15%. Hal ini dilakukan dengan mendapatkan diskon tambahan, serta meningkatkan efisiensi proses produksi sesuai dengan rekomendasi spesialis kami.”

6. Memperluas bidang kegiatan

Penting tidak hanya untuk mengembangkan pilihan baru untuk menarik pelanggan, tetapi juga bidang kegiatan baru. Oleh karena itu, beberapa perusahaan konstruksi yang sebelumnya bergerak di pasar konstruksi bertingkat tinggi kini berhasil mengembangkan konstruksi bertingkat rendah.

“Proyek konstruksi bertingkat rendah lebih likuid di saat krisis. Di gedung bertingkat rendah tidak ada risiko “konstruksi yang belum selesai”. Desa-desa dapat dioperasikan dalam tahap-tahap terpisah, ketika beberapa rumah masih dalam tahap pembangunan,” kata Elena Nikolaeva, presiden Badan Nasional untuk Pembangunan Rumah Bertingkat Rendah dan Pondok (NAMIX).

7. Jangan menyerah dalam barter

Krisis likuiditas memaksa kita tidak hanya mencari celah baru, namun juga kembali menggunakan teknik yang sudah teruji. Misalnya, perusahaan konstruksi First General Contractor menyatakan bahwa alih-alih uang, mereka siap menerima mobil, peralatan, material, dan makanan dari pelanggan sebagai pembayaran. “Lebih mudah membayar dengan produk dibandingkan dengan uang. Pertama, menghemat pinjaman, waktu memperolehnya, dan bunga. Kedua, kami mengizinkan pelanggan untuk mengurangi biaya penjualan dan meningkatkan volume penjualan. Jadi, dengan bertindak berdasarkan skema barter, klien menghemat dua kali. Kami menerima pesanan kami,” kata Dmitry Smorodin, direktur umum perusahaan.

Meskipun barter bukanlah bentuk pembayaran yang ideal, barter cukup cocok bagi banyak perusahaan sebagai alat kerja sementara.

8. Berpartisipasi dalam pembentukan SRO

Saat membicarakan krisis ini, topik penting lainnya bagi semua pembangun telah memudar - isu transisi dari perizinan ke pengaturan mandiri. Sementara itu, kebutuhan untuk membentuk SRO tidak hanya tidak hilang, tetapi menjadi semakin nyata. Misalnya, struktur inilah yang dapat mengatur platform barter umum untuk semua pelaku pasar, mengembangkan mekanisme pembiayaan dan penetapan harga baru, dan memecahkan banyak masalah lainnya. Selain itu, SRO akan mengurangi beban administratif pada dunia usaha, khususnya menyederhanakan prosedur untuk memperoleh dokumentasi yang diperlukan untuk konstruksi.

Oleh karena itu, jeda konstruksi harus dimanfaatkan untuk mengintensifkan pekerjaan pembentukan SRO di berbagai wilayah di tanah air.

9. Lindungi personel

Dalam beberapa tahun terakhir, ada banyak perbincangan tentang kekurangan personel yang kronis di industri konstruksi. Namun, banyak perusahaan menghadapi krisis ini dengan PHK besar-besaran. Ada kemungkinan bahwa beberapa optimalisasi personel diperlukan, namun spesialis tidak boleh dibuang begitu saja.

“Dalam bidang konstruksi, terdapat kekurangan yang sangat besar terhadap orang-orang yang cerdas dan berpengalaman - pembangun, insinyur, manajer. Krisis ini dapat mempengaruhi nasib perusahaan dengan cara yang berbeda-beda: beberapa perusahaan akan tidak ada lagi, sementara yang lain akan mendapatkan spesialis yang kosong dan hanya akan mendapatkan keuntungan dari hal ini,” kata Yuri Pogiba, direktur umum perusahaan konstruksi Slavyane.

Mengurangi biaya dengan mengurangi spesialis berpengalaman adalah cara termudah. Namun, ini adalah langkah yang sangat picik bagi perusahaan yang ingin bekerja di masa depan dan tidak menghabiskan seluruh waktunya mencari personel. Kecil kemungkinannya untuk mengembalikan personel yang hilang di masa depan: rekan bisnis yang lebih berwawasan luas tidak akan melewatkan kesempatan untuk mempekerjakan profesional yang menganggur dengan persyaratan yang menguntungkan.

10. Carilah solusi orisinal

Optimalisasi biaya, peningkatan efisiensi dan kualitas, dukungan mitra, perluasan cakupan kegiatan, integrasi industri, kebijakan personalia yang kompeten - semua ini akan membantu Anda melewati masa-masa sulit dengan kerugian minimal.

Mungkin banyak poin penting yang terlewatkan: masalahnya terlalu besar untuk dibatasi. Selain itu, setiap pemimpin mungkin memiliki visinya sendiri tentang masalah dan resepnya sendiri untuk menyelesaikannya. Ada yang akan membeli tanah dan bahan bangunan yang harganya turun tajam, ada pula yang akan membuang aset non-inti; yang lain lagi akan mencari mitra baru, sementara yang lain akan memutuskan untuk menciptakan bisnis baru. Anda tidak perlu takut dengan solusi non-standar, karena di sinilah kesuksesan sejati selalu dimulai.

Jadi, yang terpenting saat ini adalah jangan membekukan aktivitas Anda sepenuhnya, jika tidak ada risiko Anda tidak akan pernah “mencair” lagi. Tentu saja sulit membangun rumah saat ini, tetapi inilah saatnya membuat rencana jangka panjang. Tidak ada satu krisis pun yang berakhir dengan kekosongan ekonomi: pasar baru di masa depan adalah milik mereka yang tidak takut akan kesulitan dan akan terus bergerak maju.

Materi disiapkan oleh layanan pers PROPLEX Group of Companies

Relevansi topik penelitian. Reformasi ekonomi Rusia selama transisi ke hubungan pasar mengedepankan tugas pembentukan manajemen anti-krisis. Pentingnya pemanfaatannya disebabkan oleh kondisi krisis produksi di semua sektor perekonomian nasional: sekitar separuh perusahaan industri di tanah air mengalami kebangkrutan, tidak memiliki modal kerja untuk mendukung proses produksi, dan aset tetap sudah usang secara moral. dan rusak lebih dari 75%. Rekonstruksinya memerlukan biaya modal dan investasi yang besar. Regulasi negara tentang transformasi pasar dalam kondisi krisis yang parah harus menjadi prioritas dalam manajemen anti-krisis perusahaan komersial. Penyempurnaan teori dan praktik manajemen krisis akan mengarah pada strategi khusus, inisiatif manajer perusahaan, pengenalan lembaga kebangkrutan dan aktivitas manajer arbitrase, peningkatan kontrol atas pelaksanaan hukum dan peningkatan efisiensi perekonomian negara. pengembangan, penilaian situasi krisis secara tepat waktu, identifikasi risiko dan peningkatan efisiensi kegiatan usaha.

Mereformasi perusahaan yang bangkrut dalam lingkungan yang kompetitif adalah proses kompleks dalam mengembangkan dan menerapkan serangkaian tindakan yang bersifat ekonomi, hukum dan teknologi, metode manajemen baru, mereformasi perusahaan yang bangkrut, dan melaksanakan prosedur anti-krisis yang ditentukan oleh pasar. Hal ini sangat bergantung pada penciptaan kondisi ekonomi dan hukum, kecerdasan, pengetahuan dan keterampilan manajer anti-krisis, pengembangan metode dan teknik non-standar untuk meningkatkan manajemen, dan pemulihan keuangan dalam kondisi ekonomi darurat.

Tujuan penelitian:

– mempertimbangkan ciri-ciri manajemen perusahaan dalam suatu krisis;

– mengeksplorasi esensi manajemen krisis dan kekhasan pemilihan strategi perusahaan dalam kondisi modern;

– mempertimbangkan mekanisme perencanaan bisnis dalam kondisi manajemen krisis.

Landasan teori penelitian ini adalah karya penulis seperti Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. dan sebagainya.

1.1. Munculnya krisis dalam organisasi

Organisasi adalah suatu hubungan struktural yang relatif terisolasi dalam sistem ekonomi secara keseluruhan. Kriteria isolasi tersebut adalah kemandirian ekonomi, integritas organisasi (keberadaan lingkungan internal dan eksternal), keberadaan struktur informasi khusus, dan kemungkinan menyoroti hasil kerja organisasi secara keseluruhan.

Perusahaan perorangan, badan usaha, perusahaan saham gabungan, bank, perusahaan (asuransi, pariwisata, dll), serta unit struktural sistem administrasi publik, dapat dianggap sebagai suatu organisasi.

Pertanyaan-pertanyaan berikut ini sangat penting dalam memecahkan masalah manajemen: pada periode perkembangan organisasi manakah suatu krisis dapat muncul dan berkembang; sejauh mana bahaya krisis ditentukan oleh perubahan berisiko dalam organisasi itu sendiri dan bagaimana hal ini dapat dikaitkan dengan perkembangan lingkungan ekonomi di mana organisasi tersebut beroperasi.

Praktek menunjukkan bahwa krisis mencerminkan ritme perkembangan masing-masing organisasi, yang terkadang tidak sesuai dengan ritme pembangunan sosial atau perkembangan organisasi lain. Setiap organisasi memiliki potensi pengembangannya sendiri dan kondisi pelaksanaannya, sementara itu tunduk pada hukum siklus perkembangan seluruh sistem sosial ekonomi. Oleh karena itu, organisasi terus-menerus dipengaruhi oleh faktor eksternal, yang ditentukan oleh dampak siklus ekonomi secara umum, dan faktor internal, bergantung pada siklus dan perkembangan krisisnya sendiri. 1

Faktor eksternal mencirikan lingkungan ekonomi di mana organisasi beroperasi dan yang menjadi sandarannya. Jika perekonomian berada dalam keadaan krisis sistemik, hal ini mempengaruhi fungsi suatu organisasi secara individu, dan untuk masing-masing organisasi dengan cara yang berbeda. Itu semua tergantung pada jenis kepemilikan organisasi, jenis kegiatannya dan potensi ekonomi dan profesional. Perlu diingat bahwa setiap organisasi bereaksi secara berbeda terhadap rasio faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kondisinya. Jadi, ketika krisis sistemik terjadi, sejumlah organisasi langsung runtuh, yang lain menolak fenomena krisis dengan sekuat tenaga, dan yang lain lagi menemukan berbagai peluang untuk menggunakan pengaruh faktor eksternal demi keuntungan mereka sendiri, mungkin untuk sementara, dalam kekacauan umum. fenomena krisis. 1

Hal ini dapat dijelaskan oleh banyak alasan, termasuk potensi anti-krisis, manajemen profesional, peningkatan aktivitas ekonomi, namun kita tidak dapat mengabaikan kebetulan keadaan dan keputusan berisiko yang berhasil.

Namun, situasi juga mungkin terjadi di mana, bahkan dalam situasi ekonomi eksternal yang sangat menguntungkan, organisasi mengalami krisis yang parah. Dalam hal ini, alasan yang paling mungkin adalah faktor pembangunan internal - seperti teknologi yang menua, organisasi kerja yang tidak efektif, kesalahan perhitungan dalam strategi ekonomi, kesalahan dalam pengambilan keputusan ekonomi, konflik bisnis dan sosio-psikologis, rendahnya profesionalisme personel, pemasaran yang gagal dan banyak lainnya. 2

Untuk dapat meluncurkan program manajemen krisis secara tepat waktu, perlu dibedakan faktor, gejala, dan penyebab terjadinya krisis.

Gejala diwujudkan dalam indikator dan, yang sangat penting, dalam tren perubahannya, yang mencerminkan fungsi dan perkembangan organisasi. Dengan demikian, analisis indikator produktivitas tenaga kerja, efisiensi operasional, produktivitas modal, pasokan tenaga produksi, kondisi keuangan atau seperti pergantian staf, disiplin, kepuasan kerja, konflik, dan lain-lain, dapat mencirikan posisi organisasi produksi mengenai permulaan suatu perusahaan. krisis.

Dalam hal ini, nilai dan dinamika indikator dapat dinilai baik dalam kaitannya dengan nilai rekomendasi yang ditetapkan (toleransi perubahan) maupun dalam kaitannya dengan nilainya dalam periode waktu yang berurutan.

Gejala perkembangan krisis dapat berupa ketidaksesuaian antara indikator dengan hubungan keteraturannya atau penurunan tajam indikator dalam interval waktu tertentu. Namun, gejala memburuknya kondisi suatu organisasi tidak selalu berujung pada krisis. Gejala hanyalah manifestasi eksternal dari timbulnya “penyakit” suatu organisasi, tetapi alasan kemunculannya mengarah pada “penyakit” itu sendiri - krisis. Alasan-alasan itulah yang mendasari timbulnya gejala, dan kemudian faktor-faktor yang mengindikasikan timbulnya krisis.

Dengan demikian, tahapan suatu krisis dapat direpresentasikan dalam rantai berikut: penyebab -> gejala -> faktor.

Krisis harus dinilai tidak hanya berdasarkan gejalanya, namun juga berdasarkan penyebab dan faktor nyatanya.

Penyebab krisis adalah peristiwa-peristiwa atau fenomena-fenomena yang menimbulkan gejala-gejala dan kemudian muncul faktor-faktor terjadinya krisis.

Faktor krisis adalah peristiwa atau keadaan suatu objek yang terekam, atau tren yang sudah ada yang mengindikasikan timbulnya krisis.

Misalnya, dalam suatu organisasi, alasannya mungkin karena kesalahan perhitungan keuangan dan ekonomi, situasi ekonomi secara umum, rendahnya kualifikasi personel, dan kekurangan dalam sistem motivasi. Gejala krisis adalah munculnya tanda-tanda awal tren negatif, keberlangsungan tren tersebut, konflik bisnis, meningkatnya masalah keuangan dan lain-lain, kemudian faktor krisis tersebut adalah penurunan kualitas produk, pelanggaran disiplin teknologi, pertumbuhan dan hutang pinjaman yang besar, dll.1

Dilihat dari dampaknya terhadap organisasi, penyebab terjadinya krisis di dalamnya dapat dibedakan menjadi eksternal dan internal. Penyebab eksternal menentukan dampak lingkungan di mana organisasi itu berada, dan terjadinya penyebab internal bergantung pada situasi dalam organisasi itu sendiri. Penyebab eksternal ditentukan oleh keadaan perekonomian, kegiatan negara, keadaan industri dimana organisasi tersebut berada, serta dampak dari unsur-unsurnya.

Masalah krisis dalam suatu organisasi harus didekati dari perspektif sistem. Setiap organisasi adalah suatu sistem yang integral, terdiri dari unsur-unsur, bagian-bagian, komponen-komponen yang saling berhubungan, dan lain-lain. Pada saat yang sama, perkembangan suatu organisasi, bahkan dengan pertumbuhan kuantitatifnya, tidak mengubah ciri-ciri umum integritasnya, kecuali, tentu saja. , itu hancur.

Selama masa pakainya, suatu sistem dapat berada dalam keadaan stabil atau tidak stabil.

Ada stabilitas statis dan dinamis. Faktor-faktor yang mempengaruhi kestabilan sistem dapat bersifat eksternal dan internal. Jika keberlanjutan terutama ditentukan oleh faktor eksternal, maka biasanya disebut faktor eksternal; jika faktor internal, maka faktor internal.

Dalam kondisi manajemen ekonomi terpusat, stabilitas produksi dan struktur ekonomi dicapai, sebagai suatu peraturan, melalui pengaruh keputusan pengendalian eksternal, yaitu, setiap atau hampir semua proses destabilisasi dipadamkan dari luar. Selain itu, mekanisme untuk membawa sistem ke keadaan stabil atau kuasi-stabil bisa sangat berbeda: dukungan ekonomi tambahan, penggantian direktur, penyesuaian rencana, reorganisasi administratif produksi, dll. Dalam hal ini, keberlanjutan organisasi kegiatan dicapai oleh manajemen eksternal, dan krisis tidak terjadi. 1

Hal ini tidak berarti bahwa masalah keberlanjutan tidak ada. Ini hanya berpindah ke tingkat industri, regional dan negara bagian dan selalu diputuskan dari atas.

Semua reformasi yang dilakukan sebelumnya terutama menyangkut tingkat yang lebih tinggi, yaitu negara bagian (regional) dan sektoral. Cukuplah mengutip fakta-fakta pengorganisasian dewan ekonomi, konsolidasi (disagregasi) kementerian, dan pengenalan skema manajemen umum. Saat ini, dalam lingkungan yang kompetitif, masalah keberlanjutan organisasi dihadapi setiap organisasi.

Oleh karena itu, untuk mengenali suatu krisis, perlu dilakukan deteksi gejala secara tepat waktu, identifikasi faktor-faktor yang menunjukkan kemungkinan terjadinya krisis, dan identifikasi penyebabnya. Sarana untuk mendeteksi kemungkinan terjadinya situasi krisis dalam suatu organisasi adalah intuisi dan pengalaman, analisis dan diagnosis keadaan. Prinsip-prinsip ini harus diterapkan pada semua tahap keberadaan organisasi, karena ada kemungkinan organisasi akan memasuki krisis yang parah pada puncak perkembangannya atau pada situasi ekonomi eksternal yang sangat menguntungkan. 1

1.2. Prinsip pengelolaan keuangan anti krisis suatu organisasi

Dari sudut pandang pengelolaan keuangan, kemungkinan terjadinya kebangkrutan merupakan keadaan krisis suatu perusahaan dimana perusahaan tersebut tidak mampu membiayai kegiatan ekonominya.

Sistem pengelolaan keuangan anti krisis didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu yang harus diperhatikan secara rinci.

Kesiapan yang konstan terhadap kemungkinan terganggunya keseimbangan keuangan organisasi. Keseimbangan keuangan suatu organisasi sangat dinamis. Perubahannya pada setiap tahap perkembangan ekonomi suatu perusahaan ditentukan oleh reaksi terhadap perubahan kondisi eksternal dan internal kegiatan ekonominya. Sejumlah kondisi tersebut memperkuat posisi kompetitif dan nilai pasar organisasi. Yang lainnya justru menimbulkan fenomena krisis dalam perkembangan keuangannya. Objektivitas manifestasi kondisi ini dalam dinamika menentukan perlunya manajer keuangan untuk selalu siap menghadapi kemungkinan pelanggaran keseimbangan keuangan organisasi pada setiap tahap perkembangan ekonominya.

Diagnosis dini fenomena krisis dalam aktivitas keuangan organisasi dengan tujuan memanfaatkan peluang secara tepat waktu untuk menetralisirnya.

Diferensiasi indikator fenomena krisis menurut tingkat bahayanya terhadap perkembangan keuangan perusahaan. Dalam proses mendiagnosis kebangkrutan suatu organisasi, manajemen keuangan menggunakan berbagai indikator perkembangan krisisnya. Indikator-indikator tersebut mencatat berbagai aspek kegiatan keuangan suatu organisasi yang sifatnya ambigu dalam hal menimbulkan ancaman kebangkrutan.Berkaitan dengan itu, dalam proses manajemen anti krisis organisasi perlu adanya , ketika mengembangkan langkah-langkah untuk memulihkan keseimbangan keuangan, dengan tepat memperhitungkan indikator fenomena krisis sesuai dengan tingkat bahayanya terhadap perkembangan keuangan organisasi.

Urgensi respons terhadap peristiwa krisis tertentu dalam perkembangan keuangan organisasi. Setiap fenomena krisis yang muncul tidak hanya cenderung meluas seiring dengan setiap siklus bisnis baru organisasi, namun juga menimbulkan fenomena baru yang menyertai krisis keuangan. Oleh karena itu, semakin cepat mekanisme anti-krisis diaktifkan untuk setiap fenomena krisis yang terdiagnosis, semakin besar peluang bagi organisasi untuk memulihkan keseimbangan keuangan yang terganggu. Manajemen pada tahap ini dapat ditujukan pada implementasi tiga tujuan mendasar yang sesuai dengan skala keadaan krisis organisasi 1:

– menghilangkan kebangkrutan organisasi;

– memulihkan stabilitas keuangan organisasi (memastikan keseimbangan keuangannya dalam jangka pendek);

– mengubah strategi keuangan untuk memastikan pertumbuhan ekonomi organisasi yang berkelanjutan (mencapai keseimbangan keuangan dalam jangka panjang), pembiayaan sendiri.

Kecukupan respon organisasi terhadap tingkat ancaman nyata terhadap keseimbangan keuangannya. Sistem mekanisme yang digunakan untuk menetralisir ancaman kebangkrutan sebagian besar terkait dengan biaya atau kerugian finansial yang disebabkan oleh pengurangan volume kegiatan produksi operasional, penangguhan pelaksanaan proyek investasi, dll. “Dimasukkannya” mekanisme individu untuk menetralisir ancaman kebangkrutan harus didasarkan pada tingkat ancaman yang sebenarnya dan memadai untuk tingkat tersebut. Jika tidak, efek yang diharapkan tidak akan tercapai (jika tindakan mekanisme tidak mencukupi), atau organisasi akan mengeluarkan biaya yang terlalu tinggi (jika tindakan mekanisme tersebut berlebihan untuk tingkat ancaman kebangkrutan tertentu).

Implementasi penuh kemampuan internal organisasi untuk mengatasi krisis keuangan. Dalam memerangi ancaman kebangkrutan, terutama pada tahap awal diagnosisnya, suatu organisasi harus hanya mengandalkan kemampuan keuangan internal. Pengalaman menunjukkan bahwa dengan posisi pemasaran organisasi yang normal, ancaman kebangkrutan dapat sepenuhnya dinetralkan melalui mekanisme internal pengelolaan keuangan anti-krisis dan dalam batas kemampuan keuangan organisasi. Hanya dengan cara ini organisasi dapat menghindari prosedur reorganisasi yang menyakitkan.

Pemilihan bentuk reorganisasi organisasi yang efektif. Jika skala krisis kondisi keuangan suatu perusahaan tidak memungkinkan untuk diatasi melalui penggunaan mekanisme internal dan cadangan keuangan, maka organisasi terpaksa menggunakan bantuan eksternal, yang biasanya berupa reorganisasi. Reorganisasi suatu organisasi dapat dilakukan baik sebelum maupun selama proses kepailitan.

Secara umum, kebijakan pengelolaan keuangan anti krisis adalah mengembangkan sistem metode untuk diagnosis awal ancaman kebangkrutan dan “menghidupkan” mekanisme pemulihan keuangan organisasi, memastikan pemulihannya dari keadaan krisis.

1.3. Inti dari manajemen krisis dan pilihan strategi perusahaan dalam kondisi modern

Aksioma kegiatan kewirausahaan adalah bahwa untuk setiap proyek perusahaan, rencana bisnis yang serius harus dikembangkan, dengan mempertimbangkan prospek pengembangan perusahaan dan kebutuhan pasar. Itu harus dalam urutan aktivitas pasar normal dengan kombinasi elemen strategis dan taktis dari dukungan keuangan untuk kewirausahaan, pengelolaan arus kas dan menemukan solusi optimal untuk pengeluaran dan pendapatan serta memastikan keuntungan. Hakikat manajemen anti krisis suatu perusahaan terletak pada kemampuan manajemen dalam menganalisis dan mengatur mekanisme perencanaan dan pembagian keuntungan. Masalah utama yang bermasalah dalam situasi krisis suatu perusahaan adalah pembiayaan. 1

Dalam konteks fenomena krisis yang semakin mendalam, manajemen perusahaan anti-krisis menempati posisi terdepan dalam sistem regulasi negara tentang hubungan pasar di tingkat federal, regional dan lokal.

Mengatasi krisis dan meningkatkan efisiensi produksi dimungkinkan dengan mengidentifikasi pemilik sebenarnya dari aset perusahaan, mereformasi perusahaan yang bangkrut dan mewakili proses kompleks dalam mengembangkan dan menerapkan serangkaian tindakan yang bersifat ekonomi, hukum, organisasi dan teknis. Penggunaan metode manajemen baru dan prosedur anti-krisis adalah wajib karena ditentukan oleh kondisi modern.

Langkah-langkah ekonomi adalah yang paling efektif, karena dapat mencegah kebangkrutan dan kebangkrutan dengan analisis keadaan perusahaan yang tepat waktu dan, di masa depan, melihat krisis ekonomi yang semakin parah pada perusahaan yang berhasil beroperasi. Dan hal ini dimungkinkan berkat penggunaan sistem pengendalian internal, audit eksternal, pengendalian keuangan negara atas pengeluaran dana, pembagian keuntungan, penyimpangan dari indikator rencana bisnis, data peraturan, perencanaan jangka panjang dan peramalan dalam pasar modal, barang, bahan baku dan jasa internasional.

Fenomena krisis dapat disebabkan oleh kesalahan dan pengelolaan yang tidak profesional. Selain itu, krisis ini sangat terkait dengan risiko. Mengecualikannya dari keputusan manajemen akan menimbulkan krisis yang tidak terduga dan akan menciptakan situasi krisis.

Krisis timbul baik dalam proses berfungsinya suatu perusahaan maupun dalam pengelolaan perkembangan suatu organisasi dan mengancam kelangsungan hidup. Alasan berkembangnya krisis bisa berbeda-beda: objektif, subjektif, alami, terkait dengan tingkat pengetahuan ilmiah, manajemen yang tidak sempurna, konflik kepentingan dan kebutuhan pasar.

Oleh karena itu, tergantung pada penyebab krisis dan manajemen krisis, konsekuensi krisis dapat menyebabkan perubahan drastis: kebangkrutan, reorganisasi, atau kenaikan perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi secara jangka panjang dan konsisten. Kemampuan manajemen krisis bergantung pada tujuan, keterampilan manajemen para pemimpin, karakter, motivasi, tanggung jawab, bantuan eksternal dari otoritas negara bagian dan kota; antusiasme terkadang menentukan, meskipun efeknya berumur pendek. Karakteristik nasional, tradisi budaya, adat istiadat, serta kesalahan besar, kurangnya kontak antar pemimpin, tujuan egois dan motivasi lainnya tidak dapat dikecualikan dari program manajemen krisis. 1

Menurut tipologinya, krisis dapat bersifat parsial, sistemik, dapat dikelola, jangka pendek dan berlarut-larut, tersembunyi dan lokal, acak dan alami, buatan dan alami. Konsekuensinya bisa sangat buruk. Dari sudut pandang ekonomi, klasifikasi risiko juga beragam: risiko yang sering terjadi dan risiko spekulatif. Risiko yang sering terjadi dibagi menjadi risiko alam, lingkungan, politik, transportasi, properti, produksi, perdagangan dan komersial.

Ketidakmampuan untuk mengelola situasi krisis, pengenalan yang tidak tepat waktu atas penyebab dan sifat krisis serta konsekuensinya terkadang menyebabkan sifatnya yang berlarut-larut, mengubahnya dari krisis yang laten (tersembunyi) menjadi krisis yang nyata.

Ciri-ciri kriteria krisis ekonomi suatu perusahaan meliputi yang nyata dan yang akan datang. Krisis yang nyata dipandang sebagai penentu penilaian situasi, pilihan dan pengembangan keputusan manajemen yang sukses. Namun bahaya krisis selalu ada, meskipun kenyataannya tidak ada krisis. Penting untuk mengetahui tanda-tanda situasi krisis dan menilai kemungkinan penyelesaiannya. Jika mengatasi krisis adalah proses yang terkendali, maka keberhasilan manajemen bergantung pada pengenalan tepat waktu atas tanda-tanda fase permulaan dan tahapan perkembangan objektif. Pemantauan perkembangan anti-krisis memungkinkan sistem manajemen untuk mengontrol proses dan melacak tren berdasarkan kriteria tertentu. Negara memainkan peran penting dalam manajemen krisis. Membedakan krisis berdasarkan tipologi, skala, masalah, tingkat keparahan, wilayah perkembangan dan kemungkinan konsekuensinya, organisasi pengelola negara menyoroti penyebab dan kemungkinan konsekuensi dari tanda-tanda global yang dapat menghancurkan sektor-sektor perekonomian nasional. Misalnya, manajemen Aeroflot memutuskan untuk mengganti armadanya dengan pesawat buatan luar negeri - Boeing dan lainnya. Manajemen perusahaan menjelaskan keputusan manajemennya dengan daya saing yang lebih besar, karakteristik kualitas yang lebih baik, dan pemberian pinjaman preferensial. Namun analisis menunjukkan kemungkinan terjadinya krisis pada perkembangan industri penerbangan Tanah Air. Prediksi krisis terungkap berdasarkan analisis khusus terhadap situasi dan tren. Penurunan efisiensi produksi dan pesanan pesawat akan menyebabkan runtuhnya pabrik-pabrik yang kuat dan menciptakan krisis yang akut. Pengurangan produksi pesawat dalam negeri berujung pada krisis. Oleh karena itu, baru-baru ini kontrak telah ditandatangani untuk penyediaan pesawat terbaru dalam jumlah besar, dan sejumlah pabrik pesawat telah menerima pesanan. Ini adalah salah satu contoh penyelesaian krisis yang tidak menyakitkan, penghapusannya melalui pandangan ke depan, partisipasi negara yang percaya diri dan tepat waktu dalam manajemen anti-krisis. Oleh karena itu, kepentingan perusahaan dan negara secara keseluruhan bertabrakan di sini. Bagi perusahaan, kepentingan komersialnya jelas, karena menguntungkan membeli pesawat di luar negeri dengan persyaratan preferensial, meninggalkan peralatan dalam negeri, meski kualitasnya tidak kalah dengan pesawat asing. Perkembangan krisis menunjukkan ketidaksempurnaan manajemen, kurangnya pengetahuan dan tingkat pembangunan manusia, pemanfaatan bencana alam, kehancuran dalam krisis politik dan sosial ekonomi.

Dalam 90% kasus, kegagalan perusahaan komersial kecil dikaitkan dengan kurangnya pengalaman manajer, ketidakmampuan manajer, penyalahgunaan wewenang, manajemen yang tidak efektif, pengambilan keputusan yang salah, dan ketidakmampuan beradaptasi dengan kondisi pasar. Bahkan perusahaan besar pun tidak luput dari kegagalan tersebut. Misalnya, perusahaan besar Hermes mempekerjakan manajer yang tidak kompeten, yang menyebabkan kebangkrutan perusahaan. Alasan utama kegagalan perusahaan komersial adalah situasi krisis yang terjadi di pasar karena perubahan kondisi pasar, serta biaya produksi yang berlebihan karena penggunaan peralatan yang ketinggalan jaman, biaya manajemen yang tidak perlu, cacat, penggunaan sumber daya yang tidak rasional - semua ini menyebabkan penurunan daya saing, terciptanya perusahaan ventura berisiko yang tidak punya waktu untuk merespons perubahan permintaan pasar. Jika perencanaan dan perkiraan waktu dan volume penerimaan dan pembayaran pendapatan tidak dianggap penting, maka perusahaan tersebut akan bangkrut. Tanda negatifnya adalah berkurangnya jumlah dana di rekening perusahaan. Peningkatan yang tajam juga menunjukkan tidak efektifnya kebijakan investasi. Hal ini sering kali dimulai dengan peningkatan piutang. Meningkatnya utang pelanggan secara tajam dan meningkatnya jatuh tempo piutang dapat menyebabkan kebangkrutan. Manajemen anti-krisis harus mengambil langkah-langkah untuk mengubah kebijakan kredit komersial bagi pelanggannya, memilih mereka yang mampu membayar utang dan memperluasnya, serta memberikan pendapatan tambahan. 1

Tanda-tanda solvabilitas yang paling positif adalah peningkatan indikator likuiditas. Peningkatan hutang usaha, hutang kepada karyawan untuk upah, pajak dan pembayaran anggaran lainnya merupakan tanda yang jelas dari terciptanya kebangkrutan dengan peningkatan hutang kepada pemasok sumber daya dan kreditor. Misalnya, suatu perusahaan menerima pinjaman dan tidak mampu melunasinya tepat waktu. Pada saat yang sama, kewajiban utang semakin meningkat karena adanya denda.

Indikator utama krisis yang akan datang mungkin berupa peningkatan biaya overhead, penurunan laba, dan penurunan volume penjualan. Krisis di masa depan akan timbul pada perusahaan-perusahaan yang berhasil beroperasi. Penyebabnya sulit diprediksi. Mereka sangat bergantung pada layanan pemasaran dan rendahnya tingkat penelitian: pembaruan produk, pengenalan teknologi yang menjanjikan dan bahan baku baru yang lebih murah dan berkualitas tinggi, kebijakan personalia perusahaan dan bergantung pada terjadinya dan terjadinya berbagai risiko. Klasifikasi risiko tergantung pada kondisi dan dapat berubah sesuai tujuan yang ditetapkan. Resiko saat ini timbul sebagai ancaman atau bahaya dari kemungkinan terjadinya kerugian pada saat ini, hilangnya keuntungan karena kurangnya pendapatan. Situasi yang tercipta jika ditinjau kembali mungkin berisiko terhadap kenyataan saat ini. Ketika terdapat situasi yang berisiko dan kemungkinan untuk menentukan secara kuantitatif dan kualitatif tingkat kemungkinan terjadinya akibat yang merugikan berupa banjir, kebakaran, gempa bumi, atau kesalahan keputusan pimpinan perusahaan komersial.

Situasi berisiko selalu dikaitkan dengan proses statistik dengan adanya ketidakpastian, pilihan solusi optimal yang diperlukan dan kemungkinan kesalahan, kemungkinan keputusan atau peristiwa yang dipilih.

Namun kemungkinan terjadinya hasil yang diharapkan dapat diperoleh berdasarkan penilaian subjektif terhadap perkembangan risiko yang dinamis. Risiko tersebut mencakup risiko keuangan, risiko pajak, risiko inovasi yang terkait dengan risiko penelitian dan pengembangan, risiko investasi berupa hilangnya keuntungan, penurunan keuntungan, dan risiko kerugian finansial langsung. Seringkali risiko investasi muncul selama aktivitas perusahaan dan bank dengan sekuritas, yang disebut risiko portofolio dan dibagi, tergantung pada operasinya, menjadi risiko yang terdiversifikasi dan sistematis.

1.4. Kekhususan perencanaan anti-krisis

Perencanaan anti krisis (ACP) merupakan arah perencanaan yang dilakukan sebagai salah satu fungsi manajemen krisis.

Berbeda dengan perencanaan intra-perusahaan (IFP), yang dilakukan dalam kerangka perusahaan yang “sehat secara finansial”, kompleks agroindustri terjadi pada berbagai fase krisis suatu perusahaan (ketidakmampuan menghasilkan keuntungan, ketidakprofitabilitas, kebangkrutan) dan dalam kerangka perusahaan. berbagai prosedur pra-arbitrase (rehabilitasi pra-persidangan) dan arbitrase (pemantauan, pemulihan keuangan, manajemen eksternal, proses kebangkrutan). Ada perbedaan spesifik lainnya yang perlu ditonjolkan: ini adalah fitur sistem dan mekanisme transmisi otomatis.

Sistem rencana mempunyai bentuk (struktur) dan isi. Dalam aspek substantif, sistem ACP, tidak seperti sistem VFP, memiliki tujuan standar (bukan misi) - “pemulihan finansial perusahaan”, yang untuk mencapainya perlu menyelesaikan tiga tugas standar 1:

1) penghapusan kebangkrutan;

2) pemulihan stabilitas keuangan;

3) penyelesaian dengan kreditur.

Pedoman yang tepat (tujuan dan sasaran) ini menentukan secara spesifik perencanaan anti-krisis:

Kejelasan, kekhususan dan tujuan isi seluruh sistem rencana.


Kebetulan konsep strategis dan taktis (termasuk waktu pelaksanaannya).


Berfokus pada kegiatan keuangan, restrukturisasi dan pemasaran.


Pencantuman “langkah” atau elemen baru dalam proses perencanaan seperti “Restrukturisasi utang”, “Penyelesaian dengan kreditur”, “Program implementasi Rencana Pemulihan Keuangan Perusahaan” (rencana FOP).


Meningkatkan porsi rencana FOP di antara rencana lainnya.


Meningkatnya kompleksitas jalinan dan hierarki jenis rencana: “Rencana FOP”, “Rencana Manajemen Eksternal”, “Rencana Bisnis”.


Hubungan dan subordinasi jenis rencana dengan prosedur reorganisasi atau likuidasi perusahaan debitur (menurut Undang-Undang Federal “Tentang Kepailitan (Kebangkrutan)” tanggal 26 Oktober 2002).


Penggunaan metode ekstrem dalam mengimplementasikan rencana, dan karenanya merencanakan peristiwa ekstrem.


Ciri-ciri struktural dan substantif sistem ACP ditentukan, di satu sisi, oleh kondisi internal dan eksternal di mana perusahaan debitur berada, dan di sisi lain, oleh prinsip-prinsip yang menjadi dasar proses perencanaan anti-krisis. .


Kondisi spesifik di mana transmisi otomatis berlangsung:


Jangka waktu perencanaan yang singkat (kira-kira satu bulan, kecuali dalam keadaan khusus).


Sumber daya internal, terutama keuangan, tidak mencukupi.


Dampak negatif faktor eksternal, terutama pasar, terhadap keseluruhan proses ACP, termasuk memburuknya kondisi perusahaan secara terus-menerus pada berbagai tahap proses perencanaan dan implementasi rencana. Situasi suatu perusahaan dapat diibaratkan seperti seseorang yang terperangkap di rawa, yang setiap menitnya semakin tenggelam ke dalamnya, dan akibatnya, semua parameter kesejahteraan eksternal dan internalnya berubah.


Oleh karena itu perlunya pemantauan terus-menerus terhadap perubahan lingkungan internal dan eksternal, melakukan penyesuaian terhadap perencanaan operasional dan menerapkan langkah-langkah anti-krisis.


Peran khusus pengendalian di semua tahap perencanaan: dari dalam - oleh manajer arbitrase; dari luar - kreditor.


Iklim sosio-psikologis yang tidak menguntungkan di perusahaan, kemungkinan pemalsuan data awal dan (atau) sabotase terhadap kegiatan yang direncanakan.


Memperhatikan ciri-ciri fase krisis perusahaan debitur dan model prakiraannya.


Dampak perubahan Undang-undang dan Kode Federasi Rusia pada prosedur ACU dan ACP (misalnya, pengenalan prosedur baru "Pemulihan keuangan" - Bab V Undang-Undang Federal baru "Tentang Kepailitan (Kebangkrutan)" tertanggal 26 Oktober 2002 yang harus dilengkapi dengan perencanaan dan mekanisme pelaksanaannya).


Sistem rencana anti krisis serta proses perencanaannya didasarkan pada prinsip-prinsip tertentu, yaitu:

kesatuan tujuan dan sasaran perencanaan di semua tingkat hierarki:
Federasi Rusia, entitas konstituen Federasi Rusia, perusahaan;


kepatuhan yang ketat terhadap setiap surat Undang-Undang Federal “Tentang Kepailitan (Kebangkrutan)” tanggal 26 Oktober 2002 No. 127 F-Z;


pendekatan sistemik, proses, situasional untuk merencanakan tindakan anti-krisis dan implementasinya;


prinsip optimalitas dan efisiensi ekonomi;


prinsip prioritas (mengurutkan tujuan dan sasaran menurut kepentingannya);


prinsip variasi (pengembangan alternatif, perbandingannya, evaluasi dan pemilihan pilihan terbaik);


prinsip tanggung jawab sosial (terhadap staf perusahaan dan masyarakat).

Kekhususan ACP terletak pada sifat ekstrim dari kondisi operasi eksternal dan internal organisasi debitur, yang menentukan prinsip perencanaan lain yang harus diperhatikan: risiko - bagi manajer dalam sistem rencana, dalam proses dan prosedur. perencanaan krisis.

2. PERENCANAAN USAHA DALAM MANAJEMEN ANTI KRISIS

2.1. Hakikat dan ketentuan pokok penyusunan rencana bisnis

Perencanaan bisnis kegiatan industri dan komersial tidak hanya mungkin dilakukan, tetapi juga penting untuk semua bentuk organisasi dan hukum perusahaan. Pasar tidak menekan atau menolak perencanaan secara umum, tetapi hanya memindahkannya terutama ke mata rantai produksi utama - perusahaan dan asosiasinya. Bahkan di negara ini secara keseluruhan, ruang lingkup perencanaan yang diperlukan tidak sepenuhnya digantikan oleh regulasi pasar yang tidak terlihat. Baik di Barat maupun di Timur, negara menentukan strategi pembangunan ekonominya, masalah lingkungan global, program sosial dan ilmiah-teknis yang besar, distribusi anggaran negara, pertahanan, dll. Di tingkat perusahaan, tidak hanya strategis ( perencanaan mandiri jangka panjang dilakukan, tetapi juga pengembangan rinci rencana operasional (saat ini) untuk setiap departemen dan bahkan tempat kerja. Rencana kalender (bulanan, sepuluh hari, triwulanan, setengah tahunan) merinci tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh rencana jangka panjang dan menengah. Jadwal produksi mencakup informasi tentang pesanan, ketersediaan sumber daya material, tingkat pemanfaatan fasilitas produksi dan penggunaannya, dengan mempertimbangkan waktu setiap pesanan. Mereka juga menyediakan biaya untuk rekonstruksi fasilitas yang ada, penggantian peralatan, pelatihan pekerja, dll. Dalam kondisi pasar, perusahaan yang stabil banyak memanfaatkan keunggulan perencanaan dalam persaingan.

Pertama-tama, ketika membenarkan ketentuan rencana bisnis, disarankan untuk:

memusatkan perhatian khusus pada isu-isu yang mungkin menarik bagi mereka yang dituju - karyawan perusahaan, mitra, atau konsumen eksternal lainnya;


menyajikan esensi proyek dalam bentuk yang paling mudah diakses di awal rencana bisnis;


membenarkan semua perhitungan dan indikator sedemikian rupa sehingga nyata dan dapat diandalkan, tanpa melebih-lebihkan atau membumbui hasil ekonomi proyek.


Rencana bisnis dimulai dengan halaman judul, yang biasanya menunjukkan 1:


nama proyek, misalnya, “rencana bisnis untuk pembuatan perusahaan produksi wallpaper”;


tempat penyusunan rencana;


nama dan alamat para pendiri;


tujuan rencana bisnis dan penggunanya.


Setelah halaman judul terdapat daftar isi - pernyataan bagian-bagian rencana, menunjukkan halaman-halaman dan menyoroti poin-poin terpenting sesuai dengan karakteristik proyek tertentu.


Memorandum kerahasiaan dibuat untuk memperingatkan semua orang tentang kerahasiaan informasi yang terkandung dalam rencana dan penggunaannya semata-mata untuk kepentingan perusahaan yang mempresentasikan proyek tersebut.


Ringkasan - ringkasan singkat tentang ketentuan utama dari rencana yang diusulkan, termasuk data mendasar berikut: gagasan, tujuan dan esensi proyek; ciri-ciri barang (jasa, karya) yang ditawarkan dan keunggulannya dibandingkan produk sejenis pesaing; strategi dan taktik untuk mencapai tujuan; kualifikasi personel dan khususnya manajer terkemuka; perkiraan permintaan, volume penjualan barang (jasa, pekerjaan) dan jumlah pendapatan pada periode mendatang (bulan, kuartal, tahun, dll); rencana biaya produksi dan kebutuhan pembiayaan; laba bersih yang diharapkan, tingkat profitabilitas dan periode pengembalian; faktor keberhasilan utama adalah gambaran metode tindakan dan kegiatan.


Deskripsi industri - analisis keadaan saat ini dan prospek pengembangan industri bisnis yang dipilih, termasuk karakteristik: bahan bakunya; segmen (ceruk) pasar dan pangsa perusahaan di dalamnya; klien potensial dan kemampuannya; struktur produksi regional; aset tetap dan strukturnya; kondisi investasi.


Analisis daya tarik investasi suatu sektor usaha terdiri dari tiga tahap 1: analisis multifaktor tingkat intensitas daya saing industri; menentukan tahap perkembangan industri yang dipilih; analisis langsung daya tarik investasi industri.


Ketika memilih bidang usaha dan industri, informasi tentang posisi mereka dalam pembagian kerja global dan di pasar internasional, peluang ekspor, serta produksi dan hubungan teknis dengan sektor-sektor lain dari perekonomian nasional di mana produk-produk industri ini dapat dihasilkan. menarik (Gbr. 1) berguna.


Di negara mana pun, terdapat bidang usaha yang dilarang (penyelundupan, pornografi, dll), serta jenis kegiatan yang menjadi subjek monopoli negara (senjata, pestisida, obat-obatan, dll).


Bagi banyak pengusaha, terdapat pula hambatan ekonomi dalam memasuki industri tertentu: modal awal yang tinggi; periode pengembalian investasi yang lama; ketidakpastian dalam mencapai keuntungan (pendidikan, dll).


Lingkungan saat ini juga perlu diperhitungkan, karena aktivitas kewirausahaan tunduk pada siklus siklus: kemakmuran, stagnasi, penurunan.


Selain itu, situasi ekonomi berbeda tidak hanya dalam waktu, namun juga dalam ruang – antar kabupaten dan wilayah. Lebih sulit untuk melakukan penetrasi ke dalam industri yang dimonopoli daripada ke dalam industri yang kompetitif. Seorang wirausahawan memilih bidang kegiatan dari empat jenis usaha utama (Tabel 1).





Beras. 1. – Faktor utama dalam memilih bidang kegiatan usaha


Tabel 1


Deskripsi singkat tentang jenis bisnis utama


Jenis bisnis	Fungsi utama	Bentuk organisasi
Industri	Produksi barang, pekerjaan, penyediaan jasa	Organisasi komersial (perusahaan, firma, perusahaan)
Komersial	Pembelian dan penjualan barang dan jasa	Organisasi perdagangan, bursa komoditas
Keuangan	Pembelian dan penjualan mata uang, sekuritas, investasi	Bank, bursa saham, perusahaan keuangan, perwalian dan organisasi lainnya
Perantara	Penyediaan layanan	Organisasi komersial
Pertanggungan	Asuransi dan reasuransi	Perusahaan asuransi




Untuk sukses dalam bisnis, penting tidak hanya untuk mendefinisikan pasar Anda sendiri dengan benar, tetapi juga untuk menemukan area Anda sendiri, yang seringkali sangat sempit, di dalamnya, tempat yang belum ditempati atau kurang dimanfaatkan oleh pesaing - sebuah “ceruk” pasar, yaitu lingkup kegiatan wirausaha yang terbatas, berfokus pada konsumen tertentu dan memungkinkan pengusaha mewujudkan kemampuannya dengan cara yang paling efektif. Mencari “ceruk” di pasar mengingatkan kita pada mencari ruang kosong, ruang hampa yang perlu diisi secepat mungkin. Intinya, “ceruk” pasar adalah kombinasi dari kebutuhan dan masalah masyarakat yang mendesak dan terealisasi sepenuhnya dengan bentuk, cara, metode penyelesaian dan pemuasannya yang agak belum sepenuhnya terealisasi dan non-tradisional 1 .


2.2. Fitur rencana bisnis dalam kondisi manajemen krisis


Rencana bisnis disusun untuk mendukung dan membuat keputusan guna sepenuhnya memulihkan solvabilitas organisasi, stabilitas keuangan, dan operasi yang efisien dalam jangka panjang.


Tujuan utama dari rencana bisnis organisasi adalah 2:


– penentuan tujuan jangka pendek dan jangka panjang organisasi;


– pengembangan bidang produksi dan kegiatan ekonomi tertentu organisasi sesuai dengan kebutuhan pasar dan kemungkinan memperoleh sumber daya keuangan yang diperlukan;


– pengembangan serangkaian prosedur untuk meningkatkan produksi, potensi keuangan (kebijakan keuangan), sistem manajemen, pasokan dan penjualan;


– melakukan inventarisasi properti dan menentukan komposisi aset yang tersedia untuk penjualan selanjutnya;


– alasan permohonan bantuan keuangan;


– pembenaran untuk mengubah orientasi produksi organisasi dan mengeluarkan jenis produk baru yang lebih menguntungkan bagi organisasi;


– pembenaran, bila perlu, terhadap reorganisasi suatu badan hukum (pemekaran, penggabungan, pemisahan, dan lain-lain);


– pengembangan rencana tindakan khusus untuk pemulihan keuangan organisasi, waktu pelaksanaannya;


– pengembangan rencana aksi untuk restrukturisasi hutang dan piutang.


Bagian utama rencana bisnis dan isinya 1:


1. Deskripsi organisasi, ciri-cirinya. Hasil analisis kondisi keuangan organisasi. Alasan ketidakstabilan keuangan organisasi.

Produk dan layanan - jenis produk, volume, properti konsumen, kemampuan produksi dan dasar teknis untuk produksi produk baru, ketersediaan personel yang berkualifikasi.


Manajemen dan organisasi. Struktur organisasi dan manajemen produksi organisasi, kebijakan personalia. Fungsi, tugas, wewenang dan tanggung jawab personel manajemen. Pembayaran dan insentif, motivasi kepentingan.


Rencana produksi - deskripsi bermacam-macam, perkembangan baru, karakteristik teknologi, aset tetap, bahan baku, sumber daya tenaga kerja, mekanisasi, jenis dan skema kerjasama, kontrol kualitas, layanan produk.


5. Pemasaran adalah bagian terpenting dari rencana bisnis, riset pasar untuk penyediaan sumber daya material dan penjualan produk, persaingan (dampak pesaing terhadap pasar, kekuatan dan kelemahan pesaing, sumber persaingan di masa depan), perkiraan penjualan volume dan perkiraan volume konsumsi produk, penetapan harga (penilaian biaya sendiri, analisis harga pasar, harga riil), metode distribusi produk (jenis saluran distribusi, perantara, pengiriman langsung), metode promosi penjualan (iklan, pengalaman pribadi penjualan, insentif konsumen: diskon, hadiah), pemasaran langsung, dll.


Penjelasan yang lebih rinci tentang elemen pemasaran yang paling penting, misalnya periklanan, disediakan.


Iklan bermerek adalah iklan suatu perusahaan, keberhasilan dan keunggulannya. Tugas periklanan bermerek adalah untuk menciptakan di masyarakat, di antara klien potensial, citra perusahaan yang disukai, citra perusahaan yang akan menginspirasi kepercayaan pada perusahaan itu sendiri dan semua barang yang diproduksinya.


Sarana penyebaran iklan untuk suatu perusahaan dapat berupa:


– pers (surat kabar, majalah, buku, buku referensi);


Contoh tindakan yang membantu memulihkan solvabilitas dan mendukung kegiatan ekonomi efektif suatu perusahaan adalah sebagai berikut: perubahan manajemen perusahaan; inventaris perusahaan; restrukturisasi piutang dan hutang; pengurangan biaya produksi; penjualan anak perusahaan dan saham modal perusahaan lain; penjualan proyek konstruksi yang belum selesai; optimalisasi jumlah personel dan pemberian tunjangan sosial bagi pekerja yang diberhentikan; penjualan kelebihan peralatan, bahan dan produk jadi yang disimpan; konversi utang dengan mengubah utang jangka pendek menjadi pinjaman jangka panjang; teknologi maju, mekanisasi, otomatisasi produksi; peningkatan organisasi buruh; perbaikan besar, modernisasi aset tetap, penggantian peralatan usang, perolehan aset tetap tambahan.


6. Modal – struktur modal ekuitas dan hutang, penilaian penggunaan modal, penerbitan surat berharga (saham, obligasi).


7. Risiko – internal (menurut jenis kegiatan: produksi, keuangan, penjualan, dll.) dan eksternal (ekonomi, pasar, dll.).


8. Rencana (program) kegiatan (langkah-langkah) khusus untuk pemulihan keuangan organisasi, meningkatkan stabilitas keuangan dan daya saingnya. Menilai efektivitas pelaksanaannya (penilaian pesimistis dan optimis).


9. Rencana keuangan - menggambarkan hasil keuangan untuk periode yang lalu, memberikan perkiraan hasil keuangan, jadwal penyelesaian dengan debitur dan pembayaran hutang (perhatian khusus pada kewajiban yang telah jatuh tempo, struktur pendapatan dan pengeluaran, perkiraan kas arus per kuartal, perkiraan kegiatan investasi, penilaian hasil yang diharapkan dari kegiatan organisasi.


2.3. Fungsi dan prinsip perencanaan bisnis


Dalam kasus yang paling umum, rencana adalah gambaran tentang sesuatu, model masa depan yang diinginkan, atau sistem tindakan yang bertujuan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Rencana bisnis, sebagai salah satu jenis rencana yang paling umum saat ini, adalah: alat kerja seorang wirausahawan untuk mengatur pekerjaannya; program terperinci (tindakan, tindakan yang terorganisir secara rasional) untuk implementasi proyek bisnis, yang menyediakan penilaian pengeluaran dan pendapatan; dokumen yang menjelaskan aspek-aspek utama kegiatan dan pengembangan perusahaan; hasil penelitian dan pembenaran terhadap arah tertentu kegiatan perusahaan di pasar tertentu.


Suatu perusahaan mungkin memiliki beberapa rencana bisnis pada saat yang sama, yang tingkat pembenarannya mungkin berbeda. Dalam bisnis kecil, rencana bisnis dan rencana perusahaan dapat memiliki volume dan konten yang sama.


Setiap rencana bisnis harus memberikan jawaban yang meyakinkan bagi pengusaha itu sendiri dan calon mitranya atas setidaknya lima pertanyaan dasar (Gambar 2).





Beras. 2. Tujuan rencana bisnis dan unsur-unsur utamanya


Perencanaan bisnis, sebagai elemen penting dalam manajemen, menjalankan sejumlah fungsi penting dalam sistem bisnis, di antaranya yang paling penting adalah 1 berikut ini:

inisiasi - aktivasi, stimulasi dan motivasi tindakan, proyek, dan transaksi yang direncanakan;


peramalan – meramalkan dan membenarkan keadaan perusahaan yang diinginkan dalam proses menganalisis dan mempertimbangkan serangkaian faktor;


optimalisasi – memastikan pilihan pilihan yang dapat diterima dan terbaik untuk pengembangan suatu usaha dalam lingkungan sosial-ekonomi tertentu;


koordinasi dan integrasi - dengan mempertimbangkan hubungan dan saling ketergantungan semua divisi struktural perusahaan dengan fokus pada satu hasil bersama;


keselamatan manajemen – memberikan informasi tentang kemungkinan risiko agar tindakan proaktif dapat diambil secara tepat waktu untuk mengurangi atau mencegah konsekuensi negatif;


merampingkan - menciptakan satu tatanan umum untuk pekerjaan dan tanggung jawab yang sukses;


kontrol – kemampuan untuk memantau implementasi rencana dengan cepat, mengidentifikasi kesalahan dan kemungkinan penyesuaian;


pendidikan dan pelatihan – dampak menguntungkan dari pola tindakan yang direncanakan secara rasional terhadap perilaku pekerja dan kemungkinan untuk belajar darinya, termasuk dari kesalahan;


dokumentasi - presentasi tindakan dalam bentuk dokumenter, yang dapat menjadi bukti berhasil atau salahnya tindakan manajer perusahaan.


Ketika mengembangkan rencana bisnis, prinsip-prinsip dasar perencanaan harus dipatuhi, yang menciptakan prasyarat bagi keberhasilan operasi suatu perusahaan dalam lingkungan ekonomi tertentu.


Prinsip dasar perencanaan intra-perusahaan adalah sebagai berikut.


Kebutuhan: 1) penerapan wajib rencana dalam bidang kegiatan apa pun adalah perilaku rasional masyarakat; 2) sebelum bertindak, setiap orang harus mengetahui apa yang diinginkan dan dapat dilakukannya.


Kontinuitas: 1) Proses perencanaan pada suatu perusahaan harus dilaksanakan secara berkesinambungan dengan: a) pengembangan rencana baru secara konsisten setelah berakhirnya rencana periode sebelumnya; b) perencanaan bergulir - setelah sebagian periode perencanaan, rencana yang diperbarui dibuat, di mana cakrawala perencanaan meningkat, dan untuk periode yang tersisa rencana tersebut dapat disempurnakan sehubungan dengan munculnya perubahan lingkungan eksternal yang tidak terduga sebelumnya atau kemampuan internal dan orientasi perusahaan.


Elastisitas dan fleksibilitas: adaptasi rencana awal terhadap perubahan kondisi dilakukan dengan: a) memperkenalkan cadangan terencana untuk indikator-indikator utama; b) penerapan perencanaan akhir (dalam kasus) untuk situasi distribusi data yang berbeda; c) menggunakan rencana operasional untuk memperhitungkan perubahan lingkungan yang muncul; d) penggunaan rencana alternatif.


Kesatuan dan kelengkapan: konsistensi dicapai dengan tiga cara utama: 1) adanya tujuan ekonomi bersama (tunggal) dan interaksi semua divisi struktural perusahaan pada tingkat perencanaan horizontal dan vertikal; 2) semua rencana parsial yang terkait dengan unit struktural perusahaan dan bidang kegiatan (produksi, penjualan, personel, investasi, dll.) harus saling berhubungan dengan rencana konsolidasi umum untuk pengembangan sosial-ekonominya; 3) penyertaan dalam rencana semua faktor yang mungkin penting untuk pengambilan keputusan.


Akurasi dan dokumen:


1) setiap rencana harus disusun dengan tingkat akurasi yang cukup tinggi untuk mencapai tujuan;


2) ketika kita beralih dari rencana strategis operasional jangka pendek ke jangka menengah dan panjang, keakuratan dan dokumen perencanaan dapat menurun hingga hanya tujuan utama dan arah umum pengembangan perusahaan yang ditentukan.


Efektivitas biaya: 1) biaya perencanaan harus sepadan dengan manfaat yang diperoleh; 2) kontribusi perencanaan terhadap efisiensi ditentukan oleh peningkatan kualitas keputusan yang diambil.


Optimalitas: 1) pada semua tahap perencanaan, pemilihan solusi yang paling efektif harus dipastikan; 2) dinyatakan dalam memaksimalkan keuntungan dan indikator kinerja perusahaan lainnya dan meminimalkan biaya, dengan tunduk pada batasan yang dapat diprediksi.


Komunikasi antar tingkat manajemen: 1) dicapai melalui tiga cara: a) rencana berbasis kertas “top-down”; b) konsolidasi rencana “bottom-up”; c) pendelegasian sebagian kekuasaan.


Partisipasi: 1) Partisipasi aktif personel dalam proses perencanaan meningkatkan motivasi mereka; 2) Perencanaan bagi diri sendiri secara psikologis dan ekonomi lebih efektif dibandingkan perencanaan orang lain.


Holisme (kombinasi koordinasi dan integrasi): semakin banyak unit struktural dan tingkat manajemen perusahaan, semakin bijaksana (lebih efektif) perencanaan di dalamnya secara bersamaan dan saling ketergantungan. Perencanaan pada setiap tingkat struktural suatu perusahaan secara mandiri tidak akan efektif tanpa keterkaitan rencana di semua tingkatan.


Pemeringkatan objek perencanaan:


1) berinvestasi pada barang (industri) yang paling menguntungkan;


2) dengan daya saing barang yang sama – pertama-tama, pengembangan produksi barang dengan volume penjualan tertinggi.


Variasi: pengembangan beberapa alternatif pilihan rencana: optimis, pesimis, konservatif, dll.


Orientasi sosial meliputi: 1) pengembangan sosial tim; 2) menjamin keramahan lingkungan, keamanan dan ergonomi barang-barang manufaktur.


Stabilitas: rencana investasi modal tidak berubah, jika tidak, kerugian sumber daya yang besar dan biaya tambahan mungkin terjadi


Kecukupan: kesesuaian indikator yang direncanakan dengan situasi nyata dicapai: 1) dengan meningkatkan jumlah faktor yang diperhitungkan; 2) meningkatkan keakuratan (validitas) prakiraan.


Prinsip-prinsip dasar perencanaan saling berhubungan erat dan pada akhirnya memandu wirausahawan menuju pembenaran komprehensif atas indikator yang direncanakan dan pencapaian hasil sosio-ekonomi terbaik dari usahanya. Mereka menentukan isi dan orientasi pekerjaan yang direncanakan di semua tahap pembenaran proyek dan pelaksanaannya secara konsisten.


Selain prinsip-prinsip dasar yang tercantum, proses perencanaan biasanya memperhatikan prinsip-prinsip ekonomi umum ilmu pengetahuan, prioritas, dinamisme, keterarahan, efisiensi, kelengkapan, dll.


2.4. Tahapan mengembangkan rencana bisnis


Segala jenis kegiatan wirausaha dan pengembangan selanjutnya dari rencana bisnis untuk proyek yang direncanakan biasanya dimulai dengan ide baru. Tanpa ide yang baik, bisnis tidak mungkin terjadi. Kemampuan berwirausaha, sebagai faktor produksi terpenting, diekspresikan terutama dalam kemampuan menghasilkan, mengumpulkan, dan mengembangkan ide-ide baru. Dalam bentuknya yang paling umum, ide merupakan bentuk refleksi pemikiran terhadap fenomena realitas objektif, yang meliputi generalisasi pengalaman perkembangan sebelumnya dan kesadaran akan mata rantai transformasi bisnis selanjutnya.


Motivasi, produksi, akumulasi dan implementasi ide diwujudkan dalam bentuk keinginan pengusaha untuk memenuhi kebutuhannya dalam proses bisnis dan hasil-hasilnya. Kebutuhan sebagai kebutuhan atau kekurangan barang material dan spiritual untuk eksistensi.


Tahapan utama pembuktian proyek kewirausahaan 1:


1. Pembenaran ide proyek dan informasi tentang proyek: kesesuaian gagasan proyek dengan sistem hubungan ekonomi yang ada di negara tersebut; daftar sponsor dan alasan ketertarikan mereka pada proyek; karakteristik utama proyek (tujuan proyek, strategi utama awal, wilayah geografis dan pangsa pasar domestik dan luar negeri, ceruk pasar; jenis lokasi proyek (orientasi pasar atau sumber daya); kebijakan ekonomi untuk mendukung proyek; produk dan strukturnya , kapasitas perusahaan; kontur kebijakan ekonomi, industri, keuangan, sosial; faktor nasional, sektoral dan persiapan yang mendukung proyek; informasi tentang proyek (nama, alamat, kemampuan keuangan, peran penyelenggara atau pemrakarsa proyek dalam proyek).


2. Analisis pasar, strategi pemasaran, dasar-dasar strategi proyek: analisis pasar ekonomi secara umum; indikator ekonomi umum dari permintaan produk yang disediakan oleh proyek (populasi dan tingkat pertumbuhannya, pendapatan dan konsumsi per kapita, dll.); kebijakan pemerintah, praktik dan peraturan perundang-undangan di bidang konsumsi, produksi, impor dan ekspor produk yang disediakan oleh proyek; pembatasan standar, kewajiban, pajak, subsidi, pengendalian kredit dan peraturan luar negeri; tingkat produksi produk rancangan nasional saat ini, termasuk produksi untuk konsumsi dalam negeri; tingkat impor saat ini; data perilaku, kebiasaan dan reaksi konsumen individu dan kelompok, serta data praktik perdagangan; riset pasar; memperkirakan perubahan kapasitas pasar dalam negeri; peluang memasuki pasar negara lain; impor produk pesaing; tujuan proyek (substitusi impor, penggunaan sumber daya yang ada, penetrasi ke pasar internasional, dll.); strategi proyek (kepemimpinan biaya, fokus pada kelompok pembeli terbatas, menempati ceruk pasar) - sarana dan tindakan untuk mencapai tujuan; strategi pemasaran (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi); kegiatan operasional (pengumpulan, pemrosesan dan penilaian sistematis informasi tentang pasar, lingkungan pasar) permintaan dan persaingan, perilaku pelanggan dan kebutuhan konsumen, studi produk pesaing, analisis alat pemasaran dan faktor lainnya; penggunaan alat pemasaran individu dalam jangka pendek; tujuan penjualan (omset, pangsa pasar, reputasi perusahaan, keuntungan); biaya pemasaran dan pendapatan - menentukan harga jual produk (biaya produksi dan penjualan internal, reaksi pelanggan terhadap harga yang berbeda - elastisitas harga, kebijakan penetapan harga pesaing); “promosi” produk (periklanan, hubungan masyarakat, penjualan individu, promosi penjualan, kebijakan merek); layanan purna jual produk (penyediaan suku cadang, layanan pemeliharaan dan perbaikan, penciptaan kapasitas yang sesuai di berbagai lokasi geografis); “kapasitas produksi optimal”; teknologi yang sesuai (konsep teknologi); program produksi yang layak secara teknis; alternatif strategi pemasaran dengan proyeksi jangka waktu penjualan, dengan memperhatikan sifat dan jenis produk.


3. Bahan baku dan komponen, klasifikasinya, kebutuhan dan strategi pasokannya: sumber daya mineral (informasi kertas tentang cadangan dan sifat fisik dan kimia sumber daya); bahan pertanian (informasi tentang kualitas, metode pengumpulan dan pemindahan, dll.); hasil laut (perkiraan cadangan, volume dan biaya produksi, karakteristik kebijakan nasional dan batasan lingkungan); bahan industri olahan (kemungkinan pertukaran produk setengah jadi, kemungkinan menggunakan produk setengah jadi dengan tingkat pemrosesan yang berbeda-beda tergantung pada sifat siklus teknologi proyek masa depan); bahan penolong: kebutuhan listrik, bahan bakar, persediaan air dan uap, bahan pengemas; penilaian kebutuhan secara umum, dengan mempertimbangkan pilihan lokasi, teknologi dan kapasitas dan desain produksi, sumber pasokan dan kemungkinan hambatan dalam biaya lingkungan - untuk menyesuaikan investasi pada bangunan, struktur, mesin dan peralatan; suku cadang; perbekalan untuk kebutuhan sosial dan kebutuhan lainnya (terutama selama konstruksi di daerah terpencil dan jarang penduduknya): makanan, layanan kesehatan dan pendidikan, pakaian, sepatu, pembangunan jalan (pasir, kerikil, aspal, dll); pembuatan diagram alur proses khusus yang menunjukkan bagaimana dan pada tahap apa proses produksi bahan tertentu dikonsumsi; analisis kertas pada diagram terpisah dari setiap tahap aliran proses (dengan mempertimbangkan karakteristik mesin, peralatan, standar, dll. yang digunakan); kebutuhan umum akan bahan dan komponen; sumber pasokan (eksternal, internal, lokasinya); transportasi bahan dan kemungkinan biaya transportasi; pengkajian alternatif penggunaan akhir bahan yang dipasok dan potensi dampak penggunaan tersebut terhadap ketersediaannya; tujuan strategi penyediaan bahan baku dan komponen (meminimalkan biaya, meminimalkan risiko dan mengoptimalkan hubungan bisnis dengan pemasok); program pasokan - dasar penghitungan biaya (menentukan sumber pasokan dan pemasok, perjanjian dan kontrak, sarana transportasi, penyimpanan, menilai risiko gangguan pasokan).


4. Analisis lokasi dan lingkungan: pengembangan beberapa alternatif pilihan dengan mempertimbangkan: kondisi lingkungan, kondisi geografis, dampak lingkungan proyek dan analisis dampak lingkungan; kebijakan sosial ekonomi negara, insentif dan pembatasan, infrastruktur wilayah pelaksanaan proyek; pemilihan lokasi produksi dari beberapa pilihan, dengan mempertimbangkan: kondisi alam (tanah, iklim, dll); dampak lingkungan (pembatasan, standar); infrastruktur lokal di area lokasi produksi; aspek strategis; nilai tanah; biaya persiapan tempat produksi.


5. Rekayasa dan teknologi proyek: pengembangan program produksi awal, dengan mempertimbangkan keterbatasan pasar dan sumber daya untuk berbagai tingkat produksi pada tingkat harga minimum (setelah menentukan volume penjualan yang diusulkan, program produksi kertas dikembangkan); penentuan kebutuhan bahan dan tenaga kerja (menyusun perimbangan sumber daya bahan dan tenaga kerja) untuk berbagai tahapan produksi dan berbagai tingkat pemanfaatan kapasitas produksi; kapasitas produksi: nominal maksimum (patokan penentuan tingkat pemanfaatan kapasitas produksi yang sebenarnya), kapasitas produksi normal (tingkat produksi optimal dengan mempertimbangkan interaksi teknologi, ketersediaan sumber daya, investasi dan biaya produksi); studi yang cermat mengenai pilihan dan pengetahuan teknologi alternatif, dengan mempertimbangkan sifat dan kebutuhan pasar, ketersediaan sumber daya, faktor lingkungan, dan strategi pelaksanaan proyek; pemilihan teknologi berdasarkan penilaian kemungkinan dampak terhadap lingkungan, ekonomi dan lingkungan sosial. Penilaian secara bertahap: perumusan masalah; uraian teknologi, prakiraan perkembangan teknologi; uraian bidang sosial, prakiraan bidang sosial; identifikasi dampak teknologi; analisis kebijakan teknologi; evaluasi hasil; sumber teknologi (know-how): a) perizinan; b) perolehan hak penuh atas teknologi tersebut; c) kepemilikan bersama atas hak penggunaan teknologi; pengembangan rencana pelaksanaan proyek - dasar dukungan keuangan dan perhitungan semua biaya; menyusun daftar peralatan yang diperlukan yang dipecah menjadi beberapa kelompok (teknologi, mekanik, elektromekanis, perkakas dan instrumentasi, transportasi dan konveyor, dll.); menyusun daftar suku cadang, peralatan dan instrumen ilmiah; penyusunan rencana awal pekerjaan konstruksi dan instalasi; penetapan kebutuhan pekerjaan perbaikan dengan mempertimbangkan kemampuan yang tersedia; perhitungan awal biaya konstruksi berdasarkan biaya satuan (per 1 m persegi luas);


6. Organisasi dan manajemen perusahaan: tahapan pengembangan struktur organisasi: penentuan tujuan dan sasaran komersial; identifikasi fungsi yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan; pengelompokan fungsi-fungsi yang diperlukan; pengembangan struktur organisasi; persiapan program pelatihan dan rekrutmen”; pengembangan struktur organisasi (3 tingkat): manajemen tingkat atas (perencanaan strategis, ekonomi dan anggaran jangka panjang, pengendalian dan koordinasi kegiatan); manajemen tingkat menengah (perencanaan dan pengendalian berbagai fungsi proyek: penjualan, produksi, pembiayaan, dll.); tingkat manajemen yang lebih rendah (kontrol harian atas operasi saat ini); desain organisasi - pembentukan unit administrasi (manajemen umum, keuangan dan pengendalian keuangan, manajemen personalia, pemasaran dan penjualan, pasokan, transportasi dan penyimpanan produksi, perhitungan ekonomi, kualitas perbaikan, dll.); perhitungan overhead awal: penetapan biaya.


7. Penentuan kebutuhan sumber daya tenaga kerja: klasifikasi sumber daya tenaga kerja: berdasarkan kategori (tenaga manajerial dan produksi, pekerja terampil dan tidak terampil); berdasarkan karakteristik fungsional (manajer umum, manajer produksi, personel administrasi, operator mesin, pengemudi, dll.); menentukan kebutuhan personel manajemen senior pada tahap perumusan ide proyek; menentukan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan karakteristik sosial ekonomi wilayah pelaksanaan proyek (mobilitas tenaga kerja, kemungkinan penggunaan tenaga kerja perempuan, dll); Pengembangan program pelatihan dan pelatihan ulang personel pada tahap desain dan konstruksi fasilitas (biaya 10 hingga 15% dari biaya investasi); penilaian biaya perekrutan, pelatihan dan pelatihan ulang personel.


8. Merencanakan proses pelaksanaan proyek: tahapan proses pelaksanaan: pembentukan kelompok pelaksanaan proyek; pembentukan perusahaan; perencanaan keuangan; pembuatan struktur organisasi; akuisisi dan transfer teknologi; perekrutan sumber daya tenaga kerja; desain teknologi; penilaian awal kontrak (perjanjian); penyiapan dokumen lelang; tender, pembukaan tender, evaluasi tender; negosiasi dan kesimpulan kontrak (perjanjian); desain proses kertas; perolehan tanah; pekerjaan konstruksi; pemasangan peralatan; perolehan bahan (bahan mentah, produk setengah jadi, komponen, dll); pra-pemasaran; commissioning objek; awal produksi; pengembangan jadwal pelaksanaan: pelaksanaan mulai dari pembentukan kelompok khusus untuk pelaksanaan proyek hingga pengujian kinerja peralatan dan seluruh produksi; biaya pemasaran konstan di semua tahap.


9.Analisis keuangan, penilaian investasi dan pembiayaan proyek : analisis dan penilaian biaya, hasil dan laba bersih masa depan, dinyatakan dalam kategori keuangan; prinsip metodologis (analisis keandalan informasi proyek, analisis struktur dan signifikansi biaya dan proyeksi pendapatan untuk menentukan faktor terpenting yang memiliki pengaruh menentukan kelayakan investasi; penilaian yang lebih pasti terhadap pendapatan bersih keuangan kumulatif tahunan, dinyatakan dalam kategori profitabilitas, efisiensi dan volume investasi; dengan mempertimbangkan faktor waktu dalam harga, biaya modal: proses pengambilan keputusan investasi dalam kondisi ketidakpastian (dengan mempertimbangkan risiko bisnis); objek analisis keuangan (penentuan proyek alternatif yang paling menarik dalam kondisi tingkat ketidakpastian saat ini, identifikasi faktor terpenting dan kemungkinan strategi untuk mengelola dan memantau risiko yang relevan, definisi, struktur dan jumlah sumber daya keuangan yang diperlukan untuk pelaksanaan dan pengoperasian proyek, opsi dan akuisisi dengan harga terendah dan pilihan paling efektif untuk penggunaannya); klasifikasi biaya; metode evaluasi ekonomi proyek investasi; metode tradisional untuk mengevaluasi proyek investasi: metode menentukan periode pengembalian; metode untuk menentukan tingkat keuntungan sederhana; metode diskon untuk mengevaluasi proyek investasi: metode nilai sekarang bersih (PPN); metode tingkat pengembalian internal (IRR); metode diskon periode pengembalian (DPO); penilaian suatu proyek investasi dengan menggunakan beberapa metode dan pemilihan metode yang paling optimal; pembiayaan proyek dan penilaian kebutuhan: pendahuluan (sebelum pengembangan studi kelayakan); final (setelah memilih lokasi, menentukan kapasitas produksi, menghitung biaya persiapan lokasi, konstruksi, perolehan teknologi dan peralatan); modal saham (penerbitan saham biasa dan saham preferen); modal pinjaman: pinjaman jangka pendek dan jangka panjang untuk modal kerja (bank umum dan pemasok berbagai jenis bahan baku); pinjaman jangka panjang (pemerintah nasional dan lembaga keuangan internasional) untuk membiayai proyek-proyek baru; sewa pembiayaan peralatan (perusahaan leasing, bank, lembaga pengembangan industri); indikator keuangan kegiatan produksi: rasio utang; indikator utang saat ini; indikator cakupan utang jangka panjang; indikator rasio piutang terhadap hutang; indikator ekonomi: modal/produk (rasio margin); nilai bersih sekarang; profitabilitas investasi saat ini; lapangan kerja yang efektif.


Akhirnya, seluruh rangkaian faktor diubah menjadi rencana dan rencana tindakan. Berikutnya adalah ekspresi kemauan – implementasi praktis dari rencana bisnis dan ide-ide yang terkandung di dalamnya.


Aktivitas seorang wirausahawan dalam memilih dan mengimplementasikan ide bisnis secara teknologi umumnya melalui empat fase yang diperbesar (Tabel 2).


Pada tahap pertama penyusunan rencana bisnis, misi (filosofi, visi perusahaan) ditentukan - deskripsi singkat tentang unit bisnis, tujuan utamanya, tujuan, ruang lingkup kegiatan, norma perilaku dan peran dalam memecahkan masalah sosial. wilayah dan masyarakat 1.

Meja 2


Tahapan seleksi, evaluasi dan implementasi ide kewirausahaan


TIDAK.	Nama fase	Isi utama
	Cari ide baru dan faktor kemunculannya	Motif, kondisi pasar, pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi, permintaan yang tidak disadari dan tidak terpenuhi, dll.
	Analisis potensi dan nilai nyata suatu ide	Identifikasi kondisi yang diperlukan dan ketersediaan peluang teknis, ekonomi dan sosial untuk implementasi ide (kebutuhan modal awal, tingkat pengembalian, periode pengembalian, indikator produksi utama, tujuan).
	Tugas beresiko	Jenis risiko, sumber terjadinya dan tindakan untuk meminimalkan risiko kebangkrutan dan kerugian finansial.
	Pengembangan rencana bisnis untuk proyek tersebut	Rencana tindakan untuk mencapai tujuan: pemilihan teknologi, penyediaan sumber daya, manajemen proses, dll.

Tahap kedua adalah menentukan tujuan pengembangan rencana bisnis. Tujuan adalah keadaan masa depan yang diinginkan suatu perusahaan, motif atau penguasa perilaku dan tindakan karyawannya.


Pembentukan rencana bisnis, ide-ide untuk menciptakan perubahan baru atau signifikan pada perusahaan yang sudah ada melalui beberapa tahap, yang dapat diperluas atau didokumentasikan dalam berbagai tingkatan (lihat Gambar 3).








Beras. 3. Tahapan pembentukan rencana bisnis


Dalam sistem bisnis, tujuan menjalankan lima fungsi: inisiatif - perbandingan keadaan perusahaan yang ada dan yang diinginkan, motif tindakan; kriteria pengambilan keputusan - evaluasi informasi dan pemilihan alternatif, prioritas bisnis; alat manajemen - memandu persyaratan tindakan, menentukan arah bisnis; koordinasi – memastikan hubungan bebas konflik di antara para pengambil keputusan, mengoordinasikan pekerjaan unit-unit khusus; pengendalian – perbandingan status operasional indikator kegiatan ekonomi dengan tingkat targetnya.


Berbeda dengan misi, tujuan mengungkapkan bidang kegiatan perusahaan yang lebih spesifik.


Sasaran harus jelas, jelas, dipahami dengan jelas, dan dirumuskan dalam istilah yang mencerminkan prospek masa depan perusahaan. Oleh karena itu, ketika mengembangkan tujuan, perlu mempertimbangkan seluruh rangkaian persyaratan untuk isi dan bentuknya.


Berdasarkan tujuan umum perusahaan, tujuan pribadi departemen fungsional (pemasaran, personalia, dll.) dibentuk, yang mengkonkretkan dan mendokumentasikan tugas unit struktural.


Efektivitas proyek kewirausahaan bergantung pada penilaian yang benar terhadap faktor-faktor eksternal, yang biasanya tidak dapat langsung dipengaruhi oleh perusahaan. Faktor-faktor ini sangat banyak dan meliputi: kondisi politik dan ekonomi umum untuk pengembangan bisnis di negara tersebut, peraturan perundang-undangan, tingkat pendapatan penduduk, tradisi konsumsi yang ada, budaya penduduk, struktur demografinya dan sejumlah parameter penting lainnya (Gambar 4) . Selain itu, informasi tentang lingkungan persaingan dan tingkat permintaan saat ini terhadap barang dan jasa tertentu penting bagi seorang pengusaha 1 .


Salah satu faktor penting adalah gagasan persaingan dan pesaing. Dalam akuntansinya berguna untuk membandingkan proyek wirausaha, barang dan jasa dengan barang-barang yang sudah tersedia di pasar.


Perbandingan dalam segitiga persaingan antara kapasitas pasar, kemungkinan segmentasinya, manfaat yang ditawarkan kepada konsumen oleh pesaing dan proyek yang dilaksanakan harus menjawab pertanyaan tentang prospek proyek dalam menaklukkan segmen pasar yang memadai.


Lokasi dan analisis informasi tentang lingkungan eksternal serta kekuatan dan kelemahan perusahaan akan membantu wirausahawan menilai situasi pasarnya dengan bijaksana dan mengembangkan garis perilaku strategis yang tepat.


Situasi yang paling menguntungkan bagi suatu perusahaan terjadi ketika peluang yang menguntungkan di lingkungan eksternal bertepatan dengan kekuatan perusahaan. Sebaliknya, ancaman dari lingkungan, yang dikenakan pada kelemahan perusahaan, menciptakan prasyarat bagi situasi krisis dan ketidakmungkinan menjalankan bisnis. Pengusaha, dengan mempertimbangkan berbagai kombinasi faktor eksternal dan internal, membentuk arah strategis utama kegiatan perusahaan dan, dengan demikian, menyesuaikan seluruh isi rencana bisnis dan kegiatan perusahaannya sesuai dengan hal tersebut.


Apabila terjadi perubahan mendasar dalam kegiatan perusahaan, jika terjadi situasi krisis dan ancaman kebangkrutan, manajemen harus segera melakukan tindakan tersebut.





Beras. 4. Faktor utama perkembangan usaha














APAKAH CUKUP


KAMI EFEKTIF


TINDAKAN








Beras. 5. Segitiga persaingan


Pada tahap ketiga, setelah menentukan misi, tujuan, dan strategi perusahaan, ditetapkan struktur umum rencana bisnis itu sendiri. Ruang lingkup dan struktur rencana bisnis dipengaruhi oleh ukuran perusahaan dan tugas yang diberikan. Untuk perusahaan kecil, rencana struktur yang disederhanakan biasanya dibuat - terdiri dari dua bagian: deskripsi singkat proyek dan bagian utama berisi perhitungan dan pembenaran yang lebih rinci.


Tahap keempat perencanaan bisnis adalah mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk mengembangkan setiap bagian rencana. Ini adalah bagian penting dan sangat memakan waktu dari pekerjaan yang direncanakan. Sumber informasi dapat mencakup direktori industri khusus, standar organisasi desain, perusahaan khusus, bahan dari badan statistik, studi dan observasi khusus; pengetahuan para ekonom, konsultan, serta karyawan perusahaan yang berkualifikasi tinggi yang mengetahui dengan baik lingkungan internal perusahaan dan bisnisnya.


Tahap perencanaan berikutnya yang kelima adalah pengembangan langsung masing-masing bagian dan pelaksanaan seluruh rencana bisnis dalam bentuk satu dokumen.


KESIMPULAN


Dengan demikian, perencanaan anti krisis merupakan arah perencanaan yang dilakukan sebagai salah satu fungsi manajemen krisis. Pada saat yang sama, perencanaan anti-krisis terjadi dalam berbagai fase krisis perusahaan (unprofitability, unprofitability, insolvency) dan dalam kerangka berbagai prosedur pra-arbitrase (rehabilitasi pra-persidangan) dan arbitrase (pemantauan, pemulihan keuangan, eksternal manajemen, proses kepailitan), sedangkan ada ciri-ciri dari sistem dan mekanisme perencanaan itu sendiri. Kekhususan manajemen krisis terletak pada sifat ekstrim dari kondisi operasi eksternal dan internal organisasi debitur, yang menentukan prinsip perencanaan lain yang harus diperhatikan: risiko - bagi manajer dalam sistem rencana, dalam proses dan prosedur. perencanaan krisis.


Dalam ekonomi pasar, rencana bisnis adalah alat kerja yang digunakan di semua bidang kewirausahaan. Rencana bisnis menggambarkan proses berfungsinya perusahaan, menunjukkan bagaimana manajernya akan mencapai tujuan dan sasarannya, terutama meningkatkan profitabilitas pekerjaan. Rencana bisnis yang dikembangkan dengan baik membantu perusahaan tumbuh, memperoleh posisi baru di pasar tempat perusahaan beroperasi, menyusun rencana jangka panjang untuk pengembangannya, konsep produksi barang dan jasa baru, dan memilih cara rasional untuk mengimplementasikannya.


Rencana bisnis merupakan salah satu dokumen penyusun yang menentukan strategi pengembangan perusahaan. Pada saat yang sama, hal ini didasarkan pada konsep umum perkembangan perusahaan, mengembangkan aspek ekonomi dan keuangan dari strategi secara lebih rinci, dan memberikan studi kelayakan untuk aktivitas tertentu. Implementasi strategi didasarkan pada program investasi luas yang disusun sebagai suatu sistem keseluruhan dari perubahan teknis, organisasi dan ekonomi yang saling berhubungan untuk jangka waktu tertentu. Rencana bisnis mencakup satu bagian dari program investasi, yang periode pelaksanaannya, biasanya, dibatasi hingga beberapa tahun (seringkali sesuai dengan persyaratan pinjaman jangka menengah atau panjang), yang memungkinkan seseorang untuk memberikan keuntungan yang wajar. penilaian ekonomi yang jelas terhadap kegiatan yang direncanakan.


Perencanaan bisnis tidak hanya merupakan fungsi terpenting dari manajemen produksi, tetapi juga merupakan bagian integral dari keberhasilan setiap kegiatan bisnis. Semakin besar ketidakstabilan di lingkungan eksternal, semakin banyak keteraturan dalam organisasi internal tindakan perusahaan, semakin banyak perhatian harus diberikan pada pengembangan strategi pengembangan pasar dan organisasi serta tindakan operasional untuk menerapkan strategi ini.


DAFTAR REFERENSI YANG DIGUNAKAN

1. Tentang kebangkrutan (kebangkrutan): Undang-undang Federal tanggal 26 Oktober 2002 No. 127-FZ // SZ RF. 2002. No. 43. Seni. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Merencanakan kegiatan perusahaan. Manual pendidikan dan metodologi – M.: Keuangan dan Statistik, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Bagaimana perusahaan besar dapat keluar dari krisis // Masalah teori dan praktik manajemen, 2004. No. 4. Menilai sistem manajemen perusahaan Peran analisis ekonomi komprehensif dalam sistem manajemen perusahaan 2015-01 -23

Kata “krisis” berasal dari bahasa Yunani krisis, yang berarti “putusan, keputusan mengenai suatu masalah atau dalam situasi yang meragukan”.

Dalam kaitannya dengan bisnis, krisis adalah masa ketidakstabilan, situasi di mana perubahan serius akan terjadi. Dalam hal ini, akibat dari perubahan bisa sangat tidak menguntungkan atau positif. Namun jelas bahwa setiap krisis merupakan ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan.

Ketika suatu perusahaan gagal dan mengalami krisis, fokusnya biasanya pada mekanisme keuangan dan hukum yang digunakan sebagai bagian dari manajemen krisis.

Berkenaan dengan personel, satu-satunya tindakan yang diambil biasanya adalah pengurangan staf untuk mengurangi biaya personel. Namun, setiap orang menyadari nilai dan pentingnya sumber daya manusia itu sendiri serta pentingnya kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi.

Di sisi lain, praktik menunjukkan bahwa sering kali, ketika suatu organisasi berada dalam kondisi sulit karena ketidakstabilan keuangan, masalah manajemen personalia dalam sistem prioritas pemilihan mekanisme anti-krisis yang ada berada di urutan terakhir. Masalah kontrol atas sistem manajemen personalia sangat terpengaruh.

Situasi di perusahaan memungkinkan kita untuk mengidentifikasi sejumlah masalah paling umum dalam sistem manajemen sumber daya manusia:

• - produktivitas tenaga kerja yang rendah;
• - pergantian staf yang tinggi;
• - kekurangan personel yang berkualifikasi;
• - karyawan meninggalkan perusahaan;
• - kurangnya pembagian fungsi yang jelas dan rasional antar karyawan, duplikasi pekerjaan;
• - jumlah personel yang berlebihan, ketidaksesuaian antara struktur kualifikasi dan kebutuhan perusahaan;
• - kurangnya motivasi staf;
• - kurangnya inisiatif karyawan;
• - suasana emosional yang tegang dalam tim, terkait dengan banyaknya faktor demotivasi dalam perusahaan dan tingginya jumlah situasi konflik.

Jelas bahwa semua masalah ini merupakan konsekuensi dari kegagalan pasar perusahaan. Namun demikian, banyaknya permasalahan terkait sumber daya manusia menimbulkan perlunya memasukkan program peningkatan sistem manajemen personalia dalam strategi anti-krisis.

Agar berhasil mengembangkan program anti-krisis dalam mengelola sumber daya manusia suatu perusahaan, diagnosis obyektif terhadap fenomena kritis selalu diperlukan pada tahap awal.

Untuk kenyamanan melakukan penilaian diagnostik, sistem ini secara kondisional dibagi menjadi tingkat strategis dan operasional.

Pada tingkat strategis, aktivitas manajemen puncak perusahaan dalam membangun strategi pembentukan dan pemanfaatan potensi tenaga kerja, serta kesesuaiannya dengan kondisi situasi saat ini, dinilai; kesesuaian struktur organisasi dengan tujuan dan sasaran perusahaan, karakteristik budaya organisasi, tingkat kompetensi manajer strategis, sifat hubungan antara administrasi dan staf dinilai (dilakukan dengan mewawancarai manajer kunci, mempelajari rencana bisnis dan laporan kinerja, mempelajari dokumentasi yang mengatur sistem manajemen ketenagakerjaan).

Pada tingkat operasional, efektivitas kerja sumber daya manusia dinilai; ada atau tidaknya komponen yang diperlukan dari sistem manajemen personalia, kecukupannya terhadap tujuan perusahaan, kebenaran pelaksanaannya. Ini mengkaji komponen-komponen seperti kepatuhan terhadap kebijakan personalia, perencanaan personalia, prinsip-prinsip seleksi dan perekrutan, adaptasi, insentif tenaga kerja, penilaian dan pelatihan, rotasi, organisasi buruh, perencanaan karir dan pelepasan pekerja.

Ketika mempelajari proses personalia dalam suatu organisasi dalam suatu krisis, saat ini merupakan kebiasaan untuk menyoroti tugas-tugas utama seperti menentukan perkembangan progresifitas sistem manajemen personalia; identifikasi apa yang disebut “area masalah”, yaitu fenomena yang memperlambat keberhasilan pengembangan perusahaan; penilaian kemampuan adaptif tim dan kesiapannya untuk berubah. Selain itu, data statistik kuantitatif dikumpulkan: biaya personel (total dan bagian tenaga kerja dalam biaya produksi); data statistik tentang karakteristik jumlah tenaga kerja di perusahaan; indikator produktivitas tenaga kerja, dll.

Dalam suatu krisis, dengan kurangnya sumber daya material, manusia dan waktu, penilaian menyeluruh terhadap organisasi mungkin tampak mustahil. Masalah meminimalkan prosedur diagnostik telah memunculkan banyak pendekatan dalam memilih metode penilaian. Paling sering, 4 metode diagnostik dipilih di suatu perusahaan:

• - metode wawancara;
• - kuesioner dan ulasan;
• - analisis informasi eksternal;
• - eksperimen di bidang sumber daya manusia.

Metode pengumpulan informasi yang tercantum memungkinkan Anda melihat gambaran holistik tentang fungsi perusahaan dan sistem manajemen personalia. Berdasarkan informasi ini, dimungkinkan untuk mengevaluasi efektivitas, mengidentifikasi faktor risiko utama dan mengembangkan kegiatan spesifik yang membantu mencegah atau menghilangkan krisis.

Oleh karena itu, hal pertama yang memulai langkah-langkah anti-krisis adalah dengan melakukan penilaian personel.

Dalam kondisi perubahan, seorang pemilik bisnis harus memiliki gambaran yang baik tidak hanya ke mana ia ingin pergi dengan melakukan perubahan tertentu, tetapi juga sebelum pergi ke mana pun, ia perlu memahami di mana Anda berada.

Penilaian personalia merupakan proses penentuan efektivitas pegawai dalam pelaksanaan tugas organisasi, yang memungkinkan diperolehnya informasi untuk pengambilan keputusan manajemen selanjutnya.

Tugas bisnis penilaian personel dalam suatu krisis:

• - menilai potensi karyawan;
• - mengevaluasi prestasi kerja;
• - membuat “cadangan emas” karyawan.

Anda juga dapat menggunakan penilaian 360° sebagai alat penilaian, dengan mengingat bahwa metodologi ini mengevaluasi personel manajemen atau cadangan personel. Kompetensi manajemen yang paling dibutuhkan saat krisis adalah sebagai berikut:

• 1. Kepemimpinan
• 2. Kerja tim, membangun tim
• 3. Manajemen sumber daya manusia yang efektif
• 4. Keterampilan komunikasi
• 5. Visi dan pemahaman bisnis
• 6. Kemampuan mengambil keputusan
• 7. Inisiatif.

Kesalahan umum organisasi saat melakukan penilaian personel:

• - Ketidakpastian kriteria
• - Mengubah standar selama proses penilaian
• - Kurangnya umpan balik
• - Kurangnya proyek PR internal

Jadi, setelah dilakukan penilaian, terlihat jelas siapa di antara karyawan yang memiliki kompetensi yang secara umum akan membantu perusahaan mengatasi kondisi sulit, dan siapa yang benar-benar mampu menunjukkan hasil yang dibutuhkan perusahaan dan menunjukkan efisiensi yang dibutuhkan.

Meskipun terdapat pengurangan jumlah pekerja atau perpindahan ke pekerjaan paruh waktu, sudah menjadi jelas bahwa cukup sulit untuk memberikan tawaran kepada kandidat yang tidak dapat mereka tolak. Yang terbaik dan paling banyak dicari tetap dipertahankan di perusahaan hingga menit-menit terakhir, sehingga menemukan orang-orang yang dibutuhkan masih tidak mudah.

Di sisi lain, pasar tenaga kerja kini sedang dalam proses penyeimbangan, karena sebelum musim gugur tahun 2009 terjadi overheat di hampir semua posisi. Terdapat keseimbangan antara pasar tenaga kerja dan pasar pemberi kerja, dan yang terpenting saat ini adalah memantau pasar dengan sangat jelas agar dapat memberikan penawaran yang menguntungkan kepada kandidat.

Sebelum memulai pencarian, perlu untuk membangun profil posisi dengan sangat ketat, dengan mempertimbangkan semua fitur, nilai-nilai budaya perusahaan, gaya manajemen di perusahaan dan departemen, serta menentukan tugas untuk masa percobaan. dan selama adaptasi.

Tentu saja, kandidat dengan pengalaman dalam restrukturisasi atau pengalaman bekerja di proyek kini akan sangat populer.

Kekhususan seleksi personel dalam suatu krisis:

• - Meningkatkan kualitas seleksi (kami tahu persis siapa dan dimana)
• - Pembentukan profil posisi
• - Persyaratan: partisipasi dalam proyek
• - Kualitas program adaptasi
• - Penilaian selama proses adaptasi.

Proses adaptasi secara keseluruhan menjadi sangat penting dalam situasi krisis, karena sebagai bagian dari proses ini kita mempunyai peluang besar untuk menghemat anggaran.

Masalah yang sama pentingnya adalah motivasi staf.

Ada beberapa klasifikasi faktor motivasi:

• - Manajemen dan sistem
• - Individu dan kolektif
• - Eksternal dan internal
• - Moneter dan non-moneter
• - Insentif dan hukuman.

Namun dalam suatu krisis, semuanya dibayangi oleh faktor motivasi pertama dan utama - ketakutan. Ada beberapa jenis ketakutan - takut kehilangan pekerjaan, takut mendapat penghasilan kurang dari kebutuhan finansial minimum, takut kehilangan status, dll.

Apa yang terjadi di sebagian besar perusahaan saat ini:

Gaji - tetap atau dikurangi

Bonus - dikurangi atau dibatalkan

Paket sosial - dikurangi atau dibatalkan

Opsi perusahaan - dibatalkan atau dikurangi

Apa yang harus terjadi:

Dan terakhir, salah satu poin penting dalam sistem motivasi adalah program pengakuan di perusahaan. Inilah yang berfungsi untuk menciptakan rasa pencapaian, kepedulian dan hasil. Program-program ini sebagian besar menyatukan karyawan, mengubah kelompok menjadi sebuah kolektif atau tim. Dan permainan tim tentunya saat ini menjadi salah satu kompetensi utama dalam mengatasi krisis.

Dan yang terakhir, isu terakhir dalam suatu krisis adalah penganggaran biaya pegawai.

Ketika, setelah penilaian, jumlah yang direncanakan dan kebutuhan program pelatihan menjadi jelas, semua biaya personel perlu dibagi menjadi dua kategori: wajib dan diinginkan.

Pengeluaran wajib adalah pengeluaran yang harus kita keluarkan. Semua pengeluaran lainnya akan diinginkan dan spesifik untuk masing-masing perusahaan.

Krisis tentu saja merupakan masa yang sulit bagi perusahaan. Sulit merencanakan sesuatu yang jauh (biasanya semua perencanaan bersifat jangka pendek, maksimal 3-4 bulan), sulit memprediksi atau menilai situasi masa depan.