Mengelola organisasi dalam krisis. Manajemen perusahaan dalam kondisi krisis Manajemen perusahaan dalam kondisi krisis ekonomi

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

    Konsep, tipologi dan tanda-tanda krisis. Karakteristik anti-krisis manajemen personalia. Fungsi utama seorang manajer. Kebijakan anti krisis dalam manajemen personalia. Sistem perencanaan personel perusahaan. Pembentukan personel.

    tugas kursus, ditambahkan 01.12.2010

    Memburuknya krisis di Rusia. Prinsip-prinsip manajemen personalia. Faktor manusia dalam manajemen anti-krisis. Konflik dalam perkembangan suatu organisasi. Penyebab konflik dan perannya dalam manajemen krisis. Sistem dan prinsip manajemen personalia anti krisis.

    abstrak, ditambahkan 11/12/2010

    Penyebab krisis. Masalah utama manajemen personalia di perusahaan krisis. Prinsip, tujuan dan metode pengelolaan potensi manusia dalam perusahaan krisis. Meningkatkan efisiensi manajemen personalia.

    makalah, ditambahkan 24/11/2006

    Prinsip dan metode manajemen personalia di perusahaan krisis. Manajemen perubahan organisasi. Pengaturan hubungan kerja dalam proses manajemen anti krisis. Pengurangan lapangan kerja dan kebijakan PHK di perusahaan dalam kondisi krisis.

    tesis, ditambahkan 17/06/2010

    Prinsip, tujuan dan metode manajemen personalia di perusahaan krisis, manajemen perubahan organisasi. Karakteristik umum dari kegiatan perusahaan "AE5000" LLC, pengembangan langkah-langkah yang direkomendasikan untuk mengatasi situasi krisis.

    makalah, ditambahkan 17/09/2014

    Penyebab situasi krisis. Masalah utama manajemen personalia di perusahaan krisis. Prinsip, tujuan dan metode pengelolaan potensi manusia dalam perusahaan krisis. Penciptaan layanan personalia. Penilaian pribadi.

    tugas kursus, ditambahkan 12/06/2004

    Hakikat pemasaran dalam kegiatan suatu organisasi, tujuan dan prinsipnya. Peran komunikasi pemasaran dalam sistem manajemen krisis. Analisis perusahaan Dixie-Chelyabinsk LLC, strategi pemasaran dan manajemen perusahaan dalam kondisi krisis.

    tugas kursus, ditambahkan 13/02/2012



Batkovsky M.A.,
ke. N.,
manajer Sargon-N LLC

Bulava I.K.,
ke. N.,
Associate Professor Departemen Manajemen Keuangan

Mingaliev K.N.,
ke. N.,
Wakil Kepala Departemen
"Manajemen keuangan"
Akademi Keuangan di bawah Pemerintah Federasi Rusia

Perusahaan yang berada dalam krisis menghadapi tiga masalah utama: kekurangan dana dan rendahnya solvabilitas. Akibatnya, perusahaan berhutang pada anggaran, personel, kreditor, dan pinjaman luar negeri terus meningkat. Indikator utama penilaian solvabilitas adalah rasio likuiditas; kurangnya kepuasan terhadap kepentingan pemilik, yang dimanifestasikan dalam penurunan profitabilitas modal ekuitas perusahaan. Penurunan laba atas modal yang ditanamkan pada suatu perusahaan dibuktikan dengan turunnya nilai indikator profitabilitas; penurunan kemandirian finansial suatu perusahaan, yang diwujudkan dalam kesulitan dalam membayar kewajiban masa depan perusahaan karena meningkatnya ketergantungan finansial pada kreditur.

Kumpulan faktor-faktor yang dapat menyebabkan suatu perusahaan mengalami krisis keuangan dapat dibagi menjadi dua kelompok utama: di luar perusahaan (tidak mampu mempengaruhi faktor-faktor ini); internal (muncul sebagai akibat dari kegiatan perusahaan itu sendiri). Biasanya, hal ini didasarkan pada kesalahan perhitungan dalam analisis pasar, produksi, efisiensi investasi modal, dan kebijakan personalia (Gbr. 1).

Untuk menetralisir pengaruh dampak yang tidak diinginkan dari faktor eksternal dan internal tersebut, perlu dilakukan penilaian terhadap kondisi keuangan perusahaan. Dasar dari berbagai metode penilaian ini saat ini adalah penentuan sejumlah besar indikator yang seringkali tidak berhubungan.

Perbedaan antara metode-metode tersebut terletak pada kekhasan penghitungan indikator tertentu. Tanpa memperhitungkan hukum dasar perekonomian suatu perusahaan, serangkaian indikator multi arah berubah menjadi informasi yang tidak berguna.

Pada saat yang sama, analisis berdasarkan hubungan memungkinkan kita untuk berhasil melakukan diagnosa berkualitas tinggi terhadap kondisi keuangan perusahaan dan membuat keputusan manajemen yang tepat mengenai pemulihan keuangan perusahaan. Misalnya, jika suatu perusahaan tidak memiliki masalah dengan penjualan produk, tetapi situasi keuangannya memburuk, maka perlu dilakukan analisis keadaan modal kerja. Jika jumlahnya kecil, maka tren ini dikaitkan dengan siklus produksi yang panjang. Dalam hal ini, perlu diidentifikasi titik-titik lemah dalam siklus ini. Tautan tersebut dapat berupa, misalnya, durasi pembayaran barang yang dijual. Maka alasan memburuknya posisi keuangan perusahaan kemungkinan besar terkait dengan kebijakan penetapan harga. Oleh karena itu, perlu dilakukan penyesuaian syarat-syarat kontrak penjualan produk yang dibuatnya.

Tingginya harga produk mungkin disebabkan oleh meningkatnya biaya produksi. Maka perlu dilakukan analisis dinamika perubahan biaya produksi dan penyebab kenaikan biaya. Dengan perputaran dana yang cukup tinggi, masalah keuangan suatu perusahaan mungkin disebabkan oleh rendahnya profitabilitas barang yang diproduksi (jasa yang diberikan). Jika volume penjualan produk suatu perusahaan menurun, maka timbul kesulitan dalam penjualannya. Dalam situasi seperti ini, perusahaan perlu memperjelas volume stok produk jadi yang tidak terjual, properti konsumennya, serta kebijakan harga dan sistem penjualan barang.

Masalah dengan solvabilitas, kemandirian finansial, dan profitabilitas muncul pada suatu perusahaan bahkan ketika perusahaan tersebut tidak memperoleh cukup uang atau mengelola hasil kegiatannya secara tidak rasional. Dengan terbatasnya permintaan terhadap produk perusahaan, maka perlu dilakukan penguasaan produksi jenis produk baru atau pengurangan aset produksi. Opsi pertama akan memungkinkan peningkatan volume penjualan, tetapi memerlukan investasi dana tambahan. Mengurangi aset produksi dapat meningkatkan keuntungan dengan mengurangi biaya tetap.

Ketika penjualan produk suatu perusahaan terorganisir dengan baik dan keuntungannya rendah, alasannya mungkin karena tingginya biaya bahan baku dan produk setengah jadi. Dalam hal ini, perlu dicari pemasok yang menawarkan harga yang dapat diterima oleh perusahaan. Tingginya biaya mungkin juga disebabkan oleh aktivitas perusahaan itu sendiri, misalnya tingginya biaya penerangan, pemanas dan kebutuhan lainnya.

Kadang-kadang, untuk mengurangi biaya-biaya ini, perlu untuk mengurangi aset produksi suatu perusahaan yang kurang dimanfaatkan, karena memerlukan terlalu banyak biaya pemeliharaan dan perbaikan.

Bahkan setelah membayar pajak, keuntungan perusahaan tidak dapat digunakan secara penuh, karena sebagian darinya digunakan untuk membayar denda dan denda. Oleh karena itu, pengurangan biaya non-produksi dapat menjadi sumber dana bagi pemulihan keuangan perusahaan. Sejumlah besar barang dalam proses, persediaan, dan produk jadi menunjukkan bahwa rencana produksi perusahaan dibentuk tanpa membenarkan volume penjualan.

Menyelaraskan rencana produksi produk dengan rencana implementasinya juga berkontribusi pada pemulihan keuangan perusahaan. Terganggunya proses produksi menyebabkan dana tetap berada dalam tahap pengerjaan dalam waktu yang lama. Dalam hal ini, pasokan bahan baku dan komponen perlu dipastikan tidak terputus, yang juga akan membantu memperbaiki kondisi keuangan perusahaan.

Mempertimbangkan hal-hal tersebut, serta banyak hukum ekonomi perusahaan lainnya, memungkinkan untuk meningkatkan efisiensi pemulihan keuangan perusahaan, yang dianggap sebagai elemen terpenting dalam manajemen krisis. Mengelola pemulihan keuangan suatu perusahaan berdampak pada aktivitasnya yang bertujuan untuk mencegah krisis, dan jika krisis terjadi, melokalisasi konsekuensi yang mungkin terjadi dan menstabilkan kondisi keuangannya saat ini. Itu harus ditujukan untuk mencapai tujuan: mengidentifikasi tugas-tugas saat ini; organisasi sementara kegiatan perusahaan; penggunaan semua sumber daya perusahaan secara bijaksana; meminimalkan pengikatan modal kerja; menciptakan kondisi untuk pengembangan perusahaan. Pengelolaan operasional pemulihan keuangan suatu perusahaan dianggap sebagai pengelolaan jangka pendek, oleh karena itu dalam melaksanakan kegiatannya perhatian utama harus diberikan pada pengelolaan aktiva lancar.

Dasar pengelolaan operasional pemulihan keuangan suatu perusahaan adalah pengembangan dan pelaksanaan tindakan pengendalian yang mengatur kegiatan keuangannya. Karena terbatasnya jumlah sumber daya yang dimiliki suatu perusahaan, kebutuhan akan redistribusi segera sumber daya ke bidang-bidang terpenting kegiatannya terus-menerus muncul. Kriteria redistribusi sumber daya adalah kelayakan penggunaannya.

Dalam proses manajemen pengadaan operasional, pertama-tama, tugas menyediakan bahan, peralatan, perkakas bagi perusahaan, yaitu segala sesuatu yang diperlukan untuk produksi produk, harus diselesaikan. Pada saat yang sama, perlu juga memperhitungkan biaya pemeliharaan gedung administrasi dan bengkel dalam kondisi fungsional dan menyediakan segala sesuatu yang diperlukan untuk berfungsinya aparatur administrasi. Manajemen pengadaan di perusahaan krisis harus memastikan pengurangan inventaris sumber daya yang digunakan dan peningkatan laba atas sumber daya tersebut.

Oleh karena itu, ketika menerapkan manajemen operasional pengadaan, perlu dilakukan analisis di mana, kapan, dan sejauh mana sumber daya perusahaan krisis dibelanjakan; memprediksi kebutuhan sumber daya; memastikan tingkat keuntungan tertinggi dari penggunaannya.

Manajemen operasional piutang terdiri dari pengelolaan hutang konsumen produk perusahaan. Untuk meningkatkan arus kas, suatu perusahaan perlu mengoptimalkan hubungan kontraktualnya dengan pihak lawan, menggunakan pembayaran di muka, pembayaran di muka sebagian (menggabungkan pembayaran di muka dan penjualan barang secara kredit), transfer untuk dijual, menerbitkan faktur sementara untuk kontrak jangka panjang, bank garansi dan penggunaan harga yang fleksibel.

Untuk pengelolaan operasional investasi keuangan suatu perusahaan, disarankan untuk membuat satu atau lebih portofolio investasi. Biasanya, dua metode utama digunakan untuk mengatur pengelolaan portofolio investasi perusahaan krisis. Yang pertama adalah kinerja independen perusahaan atas seluruh fungsi manajemen portofolio. Kedua, pengalihan sebagian besar fungsi pengelolaannya kepada badan hukum lain dalam bentuk perwalian. Kegiatan investasi suatu perusahaan ditentukan terutama oleh jumlah dana yang dapat ditempatkan.

Menurut pendapat kami, kemungkinan pemulihan keuangan suatu perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor utama berikut: organisasi produksi; biaya produksi; produktivitas tenaga kerja; efisiensi sumber daya; spesialisasi produksi; struktur kepengurusan organisasi; mekanisme kontrol; bingkai.

Ada empat elemen utama dari sistem manajemen operasional untuk pemulihan keuangan suatu perusahaan: manajemen berdasarkan kontrol atas pelaksanaan; pengelolaan berdasarkan ekstrapolasi; manajemen berdasarkan prediksi perubahan dan respons terhadapnya; manajemen berdasarkan keputusan darurat, ketika tugas muncul dengan cepat dan tidak dapat dilihat tepat waktu. Berdasarkan langkah-langkah manajemen operasional pemulihan keuangan suatu perusahaan, program manajemen anti-krisis yang komprehensif harus dikembangkan, termasuk langkah-langkah pemulihan keuangan di luar hukum suatu perusahaan untuk mengeluarkannya dari krisis. Kegiatan utama program ini dirancang tidak hanya untuk menstabilkan kondisi keuangan perusahaan, tetapi juga untuk meningkatkan efisiensi kegiatannya.

Kondisi yang diperlukan untuk keberhasilan pengelolaan perusahaan krisis adalah analisis aktivitasnya. Untuk mengelola pemulihan keuangan suatu perusahaan, metode harus diterapkan yang bertujuan untuk menstabilkan posisi keuangannya. Metode-metode tersebut meliputi, pertama-tama, pembentukan portofolio pinjaman, penentuan koefisien kepentingan utang, dan penilaian kualitas kondisi keuangan suatu perusahaan.

Sebagai aturan, suatu perusahaan mencoba mendiversifikasi sumber keuangan, menggunakan semua opsi yang memungkinkan untuk mengumpulkan dana. Oleh karena itu, perusahaan membentuk portofolio pinjaman, yaitu sekumpulan dana yang dikumpulkan di pasar keuangan. Semua dana pinjaman harus dianggap sebagai pinjaman kepada perusahaan - baik yang diterima dari lembaga kredit maupun dalam bentuk penangguhan pembayaran anggaran dan dana ekstra-anggaran, uang muka dari pemasok, meskipun dikeluarkan untuk jangka waktu lama dan tanpa bunga. untuk penggunaannya. Untuk menganalisis portofolio pinjaman suatu perusahaan krisis, beberapa indikator kuantitatif dapat digunakan: jumlah pinjaman; jumlah hari sampai pinjaman dilunasi; tingkat penalti atas keterlambatan pembayaran pinjaman. Dengan menggunakan indikator yang digunakan dalam analisis portofolio pinjaman, dimungkinkan untuk menentukan rasio kepentingan utang ( KE PENTING) merupakan indikator integral yang dihitung dari nilai karakteristik komponen portofolio kredit. Penggunaan KE PENTING memungkinkan Anda mengatur semua pinjaman berdasarkan kepentingannya dan mengontrol pembayarannya. Faktor pentingnya Saya-utang ( KE PENTING Saya) dapat dihitung menggunakan model perkalian:

Di mana Ai– vektor baris yang terdiri dari bobot nilai indikator yang bersangkutan Saya pinjaman;
Xi– vektor kolom yang terdiri dari nilai-nilai indikator yang sesuai Saya pinjaman ke.

Bobot indikator dihitung tergantung pada indikator mana yang lebih penting dan bagaimana indikator ini mempengaruhi pentingnya utang. Jika pengaruhnya berbanding lurus maka bobotnya lebih besar dari satu, jika pengaruhnya berbanding terbalik maka bobotnya kurang dari satu.

Ketika menilai kondisi keuangan suatu perusahaan, perlu ditarik kesimpulan tentang solvabilitas atau kebangkrutan keuangannya. Untuk tujuan ini, perlu menggunakan indikator “kualitas kondisi keuangan” pada saat analisis.

Penentuan kualitas kondisi keuangan suatu perusahaan dapat dilakukan berdasarkan kriteria yang diberikan pada tabel. 1.

Jika tanda-tanda kebangkrutan teridentifikasi, maka perlu dilakukan tindakan anti-krisis. Proses mengeluarkan suatu perusahaan dari krisis adalah serangkaian tindakan pemulihan keuangan yang memastikan peningkatan bertahap dalam kualitas kondisi keuangan suatu perusahaan dan memindahkannya dari kategori krisis ke kategori kaya. Hal ini dicapai selama pelaksanaan proses pemulihan keuangan perusahaan, yang terdiri dari beberapa tahap:
- analisis kondisi keuangan perusahaan (mengidentifikasi penyebab krisis);
- stabilisasi keuangan perusahaan yang mengalami krisis (pengetatan kebijakan keuangan perusahaan);
- analisis peluang pemulihan keuangan;
- pengembangan program pemulihan keuangan perusahaan;
- membawa perusahaan keluar dari keadaan krisis (memperbaiki kondisi keuangannya dan membawa perusahaan ke solvabilitas).

Jalan keluar suatu perusahaan dari krisis keuangan, pertama-tama, terletak pada menghilangkan penyebab-penyebab yang berkontribusi terhadap terjadinya krisis tersebut. Perencanaan proses ini dapat dibagi menjadi dua tahap utama: pengembangan strategi anti-krisis perusahaan (perencanaan strategis anti-krisis) dan penentuan taktik untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih (perencanaan operasional). Perencanaan strategis untuk pemulihan keuangan suatu perusahaan memungkinkan Anda untuk mengurangi pengaruh faktor ketidakpastian dan variabilitas dalam lingkungan eksternal perusahaan. Ini memusatkan upaya perusahaan pada tugas utama mengatasi krisis keuangan dengan kerugian yang lebih sedikit. Langkah-langkah operasional yang memastikan pemulihan perusahaan dari krisis keuangan dibagi menjadi protektif (pengurangan biaya, penutupan divisi, pengurangan volume produksi dan penjualan, pengurangan staf) dan ofensif (riset pemasaran aktif, kenaikan harga produk, modernisasi produksi, peningkatan manajemen) .

Inti dari tindakan operasional untuk mengeluarkan suatu perusahaan dari krisis keuangan adalah dengan mengurangi kerugian saat ini, menggunakan cadangan internal dan memperoleh pinjaman yang diperlukan.

Perencanaan operasional pemulihan keuangan suatu perusahaan harus dilakukan dalam kerangka strategi anti-krisis yang dipilih. Dengan bantuan rencana pemulihan keuangan operasional, sumber daya perusahaan harus didistribusikan untuk mencapai tujuan strategisnya. Penerapan langkah-langkah pemulihan keuangan operasional yang tidak terkait dengan tujuan strategis dapat menghasilkan perbaikan jangka pendek pada posisi keuangan perusahaan, namun tidak akan menghilangkan penyebab krisis.

Perencanaan strategis untuk pemulihan keuangan dimulai dengan menentukan tujuan jangka panjang perusahaan. Tahap perencanaan strategis selanjutnya adalah analisis penyebab eksternal dan internal yang menyebabkan memburuknya posisi keuangan perusahaan. Pilihan strategi pemulihan keuangan bergantung pada kompleksitas analisis kondisi keuangan perusahaan. Pada tahap ini, perlu dilakukan pemeriksaan terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan dan menilai posisi keuangan sebenarnya. Pada tahap perencanaan strategis pemulihan keuangan selanjutnya, perlu dilakukan analisis tujuan jangka panjang perusahaan dan mengidentifikasi alternatif strategis bagi perusahaan untuk mengatasi krisis keuangan. Berdasarkan hasil analisis mereka, salah satu strategi alternatif untuk keluar dari krisis keuangan ditentukan. Analisis kemungkinan jalan keluar tertentu dikaitkan dengan perkiraan kondisi keuangannya.

Penentuan prospek peningkatan kondisi keuangan perusahaan harus dilakukan dengan mempertimbangkan pilihan untuk pekerjaan lebih lanjut: mempertahankan tren yang ada dalam perkembangan lingkungan internal perusahaan; penyesuaian kecil terhadap kebijakan keuangan perusahaan tanpa menggunakan sumber pembiayaan eksternal yang signifikan; kemungkinan perubahan dalam lingkungan eksternalnya; pelaksanaan proyek investasi dari berbagai arah. Perkiraan berdasarkan tren saat ini di lingkungan internal perusahaan dapat bersifat jangka pendek dan menengah. Ini harus menunjukkan bahaya dari tren saat ini dalam kegiatan perusahaan. Prakiraan lingkungan eksternal suatu perusahaan harus menentukan: dinamika parameter makroekonomi yang mempengaruhinya; rencana tindakan pemerintah di bidang perpajakan; prediksi strategi pesaing.

Analisis terhadap metode peramalan kondisi keuangan suatu perusahaan menunjukkan bahwa sebagian besar metode tersebut memungkinkan kita untuk menentukan hanya kondisi keuangan perusahaan saat ini dan, paling banter, kemungkinan pemulihannya dari krisis.

Biasanya, mereka tidak mempertimbangkan isu-isu yang membawa perusahaan yang mengalami krisis ke arah pembangunan berkelanjutan. Pada saat yang sama, ketika memecahkan masalah ini, dari sudut pandang kami, dengan mempertimbangkan tren eksternal dan potensi pengembangan perusahaan, perlu untuk menentukan kemungkinan pemulihan finansial melalui penggunaan sumber daya yang tersedia. Untuk itu perlu dilakukan evaluasi kinerja aset yang diharapkan berdasarkan dinamika pos-pos neraca aset dan liabilitas saat ini atau berdasarkan penilaian ahli, serta untuk mengetahui potensi perkembangan perusahaan dan dinamika perusahaan. harga pasar sahamnya berdasarkan perbandingan kinerja aset yang diharapkan dengan nilai kewajiban yang diharapkan. Jika pemulihan finansial perusahaan dalam memecahkan masalah ini tidak mungkin dilakukan, maka perlu untuk mengembangkan strategi pemulihan, termasuk re-profiling produksi sebagian atau seluruhnya.

Untuk menerapkan strategi ini, perlu dikembangkan rencana bisnis untuk pemulihan keuangan perusahaan, dengan mempertimbangkan biaya pelaksanaannya. Tujuan pembentukannya adalah untuk menentukan arah utama kegiatan keuangan perusahaan dan menilai efisiensi yang diharapkan. Rencana bisnis untuk pemulihan keuangan berfungsi sebagai pedoman pemilihan objek investasi dan dasar pengembangan berbagai dokumen perencanaan: rencana produksi, jadwal.

literatur
1. Kryzhanovsky V.G., Lapenkov V.I., Luther V.I. Manajemen anti krisis: Buku Ajar. panduan untuk teknisi universitas – M.: Sebelumnya, 1998.
2. Batkovsky M.A., Balychev S.Yu., Khrustalev Yu.E. Pemulihan keuangan dan pengembangan perusahaan. – M.: Giprostroymost, 2003.
3. Grachev A.V. Analisis dan pengelolaan stabilitas keuangan perusahaan. – M.: Finpress, 2002.
4. Mingaliev K.N. Manajemen keuangan: Buku teks elektronik. – M.: Akademi Keuangan di bawah Pemerintah Federasi Rusia, 2005.
5. Kovalev V.V. Manajemen keuangan: teori dan praktik. – Edisi ke-2, direvisi, tambahan. – M.: TC “Velby”, Prospek, 2008.
6. Bozhko V.P., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Strategi pengembangan perusahaan Rusia di periode modern: teori dan metodologi. – M.: MESI, 2009.
7. Mingaliev K.N., Garin A.V., Vdovtsov A.A. Mekanisme internal pemulihan keuangan suatu perusahaan, yang digunakan untuk meningkatkan aktivitas inovasinya // Perkembangan inovatif ekonomi Rusia: Prosiding konferensi ilmiah internasional. – M.: MESI, 2008.
8. Batkovsky M.A., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Alat ekonomi dan matematika untuk pemulihan keuangan perusahaan Rusia dalam konteks globalisasi dan krisis keuangan global. – M.: MESI, 2009.

Juga tentang topik ini.


Krisis keuangan global, resesi ekonomi global, dan jatuhnya harga barang-barang ekspor utama Rusia telah menimbulkan kesulitan serius bagi anggaran negara dan banyak perusahaan domestik dalam membiayai tidak hanya pembangunan, tetapi juga kegiatan saat ini, karena pengurangan tersebut. dalam volume bisnis dan jumlah personel. Krisis memaksa kita untuk memikirkan perubahan, dan penggunaan metode manajemen proyek modern adalah cara terbaik dan terbukti untuk menerapkan perubahan dengan cepat, transparan, dan hemat biaya. Hal utama dalam perubahan adalah niat yang kuat untuk mengimplementasikannya, pemahaman dan tekad untuk menggunakan pendekatan yang ditawarkan oleh manajemen proyek modern. Pada awal tahun 2009, sejumlah acara kelompok minat khusus SOVNET dikhususkan untuk topik topikal ini, berdasarkan materi yang disiapkan artikel ini.

Krisis merupakan sumber kerusakan sekaligus peluang pembaharuan. Ia melakukan sosio-ekonomi yang penting fungsi-fungsi seperti mengidentifikasi konflik dan ketidakseimbangan yang tersembunyi, mengidentifikasi pemilik yang paling berkuasa, memulihkan kecukupan kondisi sosial-ekonomi, memperbarui elit, dll. . Dari sudut pandang praktik manajemen proyek (PM), krisis adalah kekurangan sumber daya yang tidak memungkinkan kelanjutan dan penyelesaian suatu proyek (tahapan, pekerjaan proyek) dengan persyaratan yang dapat diterima. Jika semua syarat terpenuhi, namun proyek tetap “tidak berjalan”, berarti ada kekurangan sumber daya pengelolaan.

Hasil tahun 2008 dan triwulan pertama tahun 2009 tidak memberikan optimisme. Namun, krisis ini dimulai jauh lebih awal, pertandanya begitu sering dibicarakan sehingga mereka berhenti memperhatikannya. “Krisis keuangan yang terjadi saat ini memiliki kedalaman dan cakupan yang berbeda-beda - ini mungkin pertama kalinya krisis ini melanda seluruh dunia sejak Depresi Besar. “Pemicu” yang menggerakkan mekanisme krisis adalah masalah di pasar hipotek AS. Namun, krisis ini disebabkan oleh alasan yang lebih mendasar: makroekonomi, mikroekonomi, dan kelembagaan. Asimetri informasi1 memainkan peran penting dalam perkembangan krisis saat ini. Struktur instrumen keuangan derivatif menjadi begitu rumit dan tidak jelas sehingga hampir tidak mungkin untuk menilai nilai riil portofolio perusahaan keuangan... Pasar kredit. jatuh dalam kelumpuhan. Perkembangan situasi di sektor keuangan berdampak serius terhadap sektor riil perekonomian.”

Selain gangguan keuangan Amerika, terdapat masalah global lainnya. Bahkan gambaran sederhana tentang hubungan dasar mereka pun sangat rumit. Menyelesaikan masalah-masalah ini memerlukan upaya bersama dan besar dari banyak negara, karena masing-masing dari mereka (senjata nuklir, efek rumah kaca, hujan asam, dll.) dapat menjadi aktif kapan saja dan menimbulkan krisis dibandingkan dengan krisis saat ini yang mungkin tampak seperti kebahagiaan.

Pertanyaan tentang siapa yang harus disalahkan atas kesulitan ekonomi saat ini sedang hangat diperdebatkan di media massa dunia. 76% penduduk AS menyalahkan bank dan perusahaan keuangan atas apa yang terjadi, 58% menganggap pembeli rumah yang bangkrut sebagai penyebab utama kebangkrutan, dll.

Mari kita soroti dua aspek utama dari krisis saat ini.

1. Penerima manfaat utama yang diterima secara umum adalah perekonomian Amerika yang terlalu panas, yang memerlukan alasan yang tepat untuk “mengecilkan gelembung keuangan.”

2. Pelaku yang disebutkan secara resmi sebenarnya kebal.

Sementara itu, ketergantungan berlebihan banyak negara di dunia terhadap perekonomian Amerika menjadikan Amerika Serikat sebagai “ekspor” utama permasalahan dalam negeri.

Perekonomian Rusia seringkali digambarkan sebagai korban krisis global, namun kenyataannya tidak demikian. Jauh sebelum tahun 2008, banyak ahli memperingatkan bahwa indikator-indikator utama keadaan keuangan, ekonomi dan sosial Federasi Rusia tidak hanya mengkhawatirkan, namun memiliki kecenderungan yang jelas untuk meningkatkan ketidaksesuaian seluruh sistem dan mengurangi stabilitasnya. Memburuknya kesulitan keuangan menunjukkan ketergantungan Rusia pada keadaan ekonomi global dan masalah tata kelola yang belum terselesaikan di dalam negeri. Setelah serangkaian pertemuan internasional di tingkat tertinggi, menjadi jelas bahwa sangat sulit untuk mengembangkan solusi tunggal untuk memerangi krisis ini dan alasannya adalah kontradiksi geopolitik global yang sangat sulit diatasi.

Di Rusia saat ini, dokumen terbuka yang paling lengkap dan obyektif adalah “Laporan Pakar”, yang pengembangannya diikuti oleh penulis artikel. Analisis terhadap dokumen doktrinal Federasi Rusia yang ada menunjukkan bahwa saat ini tidak ada strategi berbasis ilmiah, metodologi untuk pengembangannya, dan alat manajemen proyek yang tepat untuk secara efektif menyelesaikan masalah perusahaan domestik yang muncul dari krisis dan beralih ke jalur pembangunan yang inovatif.

2. PENDEKATAN SISTEM

“Krisis merupakan bagian integral dari sistem kehidupan. Alasan yang dapat dimengerti secara teoritis ini dirasakan menyakitkan ketika kita dihadapkan pada krisis dalam praktiknya. Terutama ketika krisis melampaui kerangka sistem yang mampu kita kelola secara pribadi.” Agar berhasil mengatasi krisis ini, antara lain perlu dipertahankannya tingkat keberagaman tertentu dalam sistem. Mengubah kondisi operasi selama masa-masa sulit dan setelahnya memerlukan pengaturan, proyek, dan terkadang bahkan bidang kegiatan (jenis usaha) baru dari badan usaha mana pun. Jika suatu sistem tidak mempunyai cadangan keberagaman atau kesiapan untuk melakukan perubahan, maka sistem tersebut tidak akan tahan terhadap krisis. Dalam hal ini, pengembangan proyek alternatif seperti “Proyek Rusia” sangat tepat waktu. Pendekatan sistem banyak digunakan dalam manajemen proyek, yang berarti pendekatan ini perlu digunakan untuk menganalisis situasi keuangan dan ekonomi saat ini serta jalan keluarnya.

Statistik penggunaan kata “krisis” dalam dokumen klasik tentang PM menarik. Hal ini tidak disebutkan satu kali pun dalam Panduan PMI PMBOK® – hanya masalah dan konflik yang berkaitan dengan aset proses organisasi dan manajemen tim proyek. Di dalam dokumen

IPMAICB 3.0 kata ini sangat sering muncul, namun digunakan dalam arti sempit. Terdapat elemen khusus dalam kompetensi Konflik dan Krisis, namun kompetensi tersebut “mencakup cara-cara menangani konflik dan krisis yang mungkin timbul antara individu dan pihak-pihak yang terlibat dalam suatu proyek atau program.” Kita tidak sedang membicarakan krisis sistemik eksternal. Situasi ini mengejutkan mengingat terdapat banyak sekali bagian dari manajemen umum yang dikhususkan untuk manajemen krisis dan memiliki ciri-ciri yang signifikan.

Kami yakin bahwa “di AS dan Eropa Barat, manajemen krisis secara aktif diperkenalkan ke dalam aktivitas perbankan sebagai elemen penting dan perlu dalam keberhasilan berfungsinya lembaga keuangan. Selain itu, manajemen krisis telah menjadi bagian integral dari seluruh spektrum infrastruktur bisnis, keuangan dan organisasi hubungan pasar. Perusahaan yang mengelola risiko pada tingkat yang disyaratkan menerima manfaat tertentu dari negara dan diskon tambahan untuk asuransi. Manajemen krisis adalah program komprehensif yang mengurangi konsekuensi risiko yang timbul dalam skenario terburuk dalam kondisi resesi ekonomi yang parah.

Berbeda dengan manajemen risiko, manajemen krisis adalah bidang kegiatan yang sepenuhnya independen, yang tujuannya adalah untuk mengurangi dampak krisis, dan bukan menghilangkan penyebabnya.” Pada tahun-tahun stabil hal ini berhasil, namun tahun 2008 kembali menunjukkan bahwa optimalisasi individu, yaitu Unsur-unsur Amerika dalam sistem keuangan dan ekonomi global tidak berarti optimalisasinya secara keseluruhan.

Untuk lebih memahami mekanisme kerja berbagai kekuatan krisis, hasil ilmiah dari teori bencana dapat digunakan. Teori ini mempelajari pola umum, prinsip dan pendekatan terhadap berbagai situasi bencana dan merupakan salah satu bagian dari teori sistem kompleks yang lebih umum. Krisis sistemik global telah menjadi topik utama saat ini, sehingga persyaratan kompetensi, model, dan proses yang sesuai harus dimasukkan ke dalam sistem PM secepat mungkin. Penulis artikel ini memulainya pada musim gugur 2008, dengan menggunakan Standar Manajemen Proyek Eurasia (ESUP) sebagai dasar pekerjaan mereka sebagai pengembangan logis dari ide-ide ICB (IPMA), NTK (SOVNET), seperangkat PMI standar, perkembangan masa lalu dan modern dari PM Rusia, CIS dan negara-negara Asia terkemuka. Bagian “Fitur manajemen proyek di saat krisis” edisi baru STC SOVNET mencakup sejumlah ketentuan yang juga diusulkan oleh penulis.

Ada kepercayaan umum bahwa orang Tionghoa menulis kata “krisis” dengan dua karakter yang mewakili kata “bahaya” dan “peluang”, yaitu. Bagi mereka, dalam situasi sulit apa pun, selain masalah, juga ada potensi. Tidak semua orang setuju dengan penafsiran ini, namun keadaan saat ini menunjukkan bahwa bahkan dalam kondisi sulit, sekolah pemerintahan, ekonomi, dan manajemen proyek Tiongkok menggunakan peluang yang ada secara efektif dan semua prospek terbuka bagi RRT.

salah satu negara pertama yang keluar dari krisis ini. “Saat ini, perekonomian Tiongkok telah menjadi yang terbesar ketiga di dunia, melampaui perekonomian Jerman... Pada saat yang sama, banyak ahli lebih memilih untuk membandingkan perekonomian berbagai negara dengan menghitung PDB pada paritas daya beli, yang memperhitungkan perbedaan harga. Menurut indikator ini, Tiongkok telah berada di posisi kedua selama beberapa tahun, dengan selisih yang signifikan dari Jepang yang menempati posisi ketiga.”

Krisis di Rusia memiliki karakteristiknya sendiri, sehingga meniru tindakan orang lain tanpa berpikir panjang adalah hal yang tidak dapat diterima. Krisis sistemik global bersifat global, namun sayangnya sebagian besar tindakan anti-krisis tidak mencapai tujuan perlindungan, kemakmuran, dan kemakmuran pada saat yang sama bagi semua orang. Pakar IMF juga berbicara tentang bahaya penyalinan secara buta. “Negara-negara berkembang lebih menderita dibandingkan negara-negara maju. Hal ini disebabkan oleh arus modal keluar yang tajam, berkurangnya permintaan produk ekspor dari pasar negara maju, dan jatuhnya harga bahan mentah... Mereka akan berada dalam masalah yang lebih buruk lagi jika mereka mulai meniru kebijakan anti-krisis negara tersebut. negara maju. Negara-negara berkembang harus melawan krisis ini dengan cara mereka sendiri, demikian keyakinan para pakar dana tersebut. Kebijakan anti-krisis Rusia secara umum serupa dengan rekomendasi IMF. Namun karena beberapa alasan, hasilnya jauh dari cemerlang: pada kuartal pertama tahun 2009, PDB anjlok sebesar 9%, produksi industri sebesar 14,3%, dan industri manufaktur anjlok sebesar 20,8%. Pengangguran meningkat sebesar 34,4%. Apakah ini resep yang buruk, penyalahgunaan obat, atau hanya pemulihan yang akan datang?” .

Tidak ada satu strategi anti-krisis yang memberikan manfaat yang sama bagi semua negara, seperti halnya tidak ada model manajemen proyek anti-krisis yang universal. Oleh karena itu, berdasarkan ESUP, standar manajemen proyek anti-krisis Eurasia dikembangkan sebagai solusi yang mengintegrasikan pengalaman dunia dan kepentingan nasional Rusia dan negara-negara Eurasia lainnya. Pendekatan ini tidak menyangkal model dan standar lain, namun dengan jelas membedakan segmen pasar penerapannya dan condong ke arah ideologi IPMA yang pada dasarnya bersifat multikultural.

Dalam praktik kami, kami menggunakan sistem definisi berikut.

1.Posisi krisis (Gbr. 2).

■Krisis di lingkungan eksternal proyek:

Krisis sistemik di lingkungan eksternal proyek;

Krisis lokal di lingkungan eksternal proyek.

■Krisis di lingkungan internal proyek:

Krisis sistemik di lingkungan internal proyek;

Krisis lokal di lingkungan internal proyek:

a) krisis di bidang studi proyek;

b) krisis dalam manajemen proyek;

c) krisis di area fungsional proyek lainnya.

2. Sumber krisis.

■Di luar proyek (diberikan dari luar).

■Internal proyek (dimulai dari dalam).

Beras. 2. Memposisikan krisis

3.Hubungan “subjek – objek”.

■Krisis berkembang di bawah pengaruh faktor-faktor di luar kendali manajer proyek.

■Manajer proyek mengatur dan mengelola krisis demi keuntungannya sendiri.

4.Sifat kegiatan, tim, manajer.

■Menyerang, mis. penggunaan aktif krisis untuk memperbaiki kondisi dan peluang untuk memecahkan masalah proyek.

■Pertahanan, mis. melakukan tindakan perlindungan untuk sedapat mungkin menjaga kondisi dan peluang untuk memecahkan masalah proyek.

Berdasarkan pendekatan sistematis di atas, kami membedakan dua arah:

1) manajemen proyek anti-krisis (memerangi dampak krisis yang tidak terkendali);

2) manajemen proyek krisis (memecahkan masalah manajemen dengan mengatur krisis yang disengaja dan terkendali).

Manajemen proyek anti-krisis(ACPM) adalah sintesis dari manajemen krisis, manajemen proyek, manajemen risiko dan manajemen area fungsional yang terkena dampak krisis (“mengarahkan kapal dari perairan badai ke perairan tenang”). Manajemen proyek krisis adalah alat standar bagi banyak pemangku kepentingan dan peserta proyek, yang digunakan secara sadar atau tidak sadar untuk menutupi pencapaian tujuan mereka dengan merugikan orang lain (“membuat perairan berlumpur”, “memancing di perairan yang bermasalah”).

Dalam setiap penerapan pendekatan-pendekatan ini, krisis sistemik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dipersiapkan.

Di masa-masa sulit ini, tidak perlu takut akan kerugian; tujuan utama organisasi (dan proyek-proyeknya) adalah meningkatkan efisiensinya sendiri. Selain itu, krisis sistemik tidak dapat diatasi dalam kerangka proyek yang terpisah, jalan keluarnya hanya mungkin melalui upaya bersama dari semua entitas yang membentuk struktur siklus pembangunan baru.

Di bidang PM juga terjadi krisis model manajemen. Krisis yang terjadi di Rusia saat ini semakin terlihat seperti sebuah bencana; krisis ini berdampak pada sektor riil perekonomian dan menjadi masalah serius bagi perusahaan dan manajer proyek. Apakah mereka mempunyai kemampuan untuk melawan situasi saat ini? Ya, karena model PM dunia telah merangkum akumulasi pengalaman terbaik. Tidak, karena krisis yang terjadi belum pernah terjadi sebelumnya, krisis ini sudah ada, dan model PM untuk mengatasinya baru akan dikembangkan beberapa tahun kemudian. Dapatkah teknologi manajemen dimasukkan ke dalam model-model ini dalam krisis sebesar ini? Rupanya, hal ini tidak mungkin, karena standar Barat yang tersebar luas secara default mencakup aksioma berikut:

■optimasi manajemen untuk perekonomian yang stabil dan sejahtera, proses bisnis yang canggih dan kompetensi manajemen;

■ fokus pada kepentingan proyek atau perusahaan;

■Eurosentrisme dan superioritas budaya manajemen Barat.

Jika Anda memiliki pemahaman yang cukup tentang bagaimana proyek Anda diintegrasikan ke dalam sistem besar, Anda dapat terus bekerja seperti sebelumnya. Jika belum, maka inilah saatnya untuk memutuskan dan mengubah sistem manajemen, gunakan model manajemen proyek perusahaan yang lebih dinamis yang menampilkan fitur-fitur berikut:

■format terbuka, tidak berfokus pada nuansa metodologi yang halus, namun pada penetapan tujuan;

■ lokalisasi awal, hubungan organik dengan mentalitas, bahasa, praktik bisnis;

■kedekatan dengan fasilitas pengelolaan;

■waktu reaksi minimum terhadap perubahan kondisi;

■fokus pada kebutuhan regional dan nasional.

Contoh penerapan pendekatan ini adalah sistem AKPM (Gbr. 3), yang dikembangkan untuk bidang penerapan proyek dan bisnis berikut: likuidasi, konservasi, pelestarian; merger, penggunaan kembali, pengembangan; pengurangan produksi dan personel; restrukturisasi portofolio keuangan, portofolio proyek; pengenalan teknologi baru, perubahan strategi.

Tujuan ACPM dicapai melalui pengorganisasian tindakan perlindungan dan pengaturan di tiga bidang: lingkungan eksternal, lingkungan internal, dan sistem manajemen. Ciri khusus AKPM adalah respon cepatnya terhadap perubahan baik di luar maupun di dalam perusahaan. Dalam situasi seperti ini, kebutuhan untuk menganalisis prospek perusahaan secara keseluruhan dan mengembangkan strategi untuk pengembangan lebih lanjut meningkat berkali-kali lipat. Hanya dengan menentukan tujuan jangka panjang dan mengembangkan kriteria untuk mengevaluasi hasil, Anda dapat membantu perusahaan memecahkan masalah. Model ACPM ditujukan untuk mengidentifikasi potensi tersembunyi dalam pengembangan usaha dan membantu manajer perusahaan di semua tingkatan. ACPM adalah penerapan sistematis metode dan alat untuk mengelola berbagai bidang fungsional proyek, portofolio dan program untuk memperoleh hasil yang diinginkan dalam krisis masyarakat, perekonomian nasional, industri, proyek.

4. PRAKTIKUM MANAJEMEN PROYEK ANTI KRISIS

Tindakan apa yang perlu diambil?

■ Peningkatan pemantauan situasi di semua bidang yang penting bagi bisnis.

■Analisis sistem atas informasi yang dikumpulkan sesuai dengan skema standar atau dalam mode anti-krisis.

■Analisis posisi suatu perusahaan atau proyek di pasar, klarifikasi strategi.

■ Perencanaan skenario.

■ Harmonisasi proyek dengan lingkungan eksternal pada saat krisis.

■Mempertahankan visi yang jelas dan pemikiran yang sadar.

Alat apa yang Anda perlukan?

■ Daftar terstruktur proyek global digunakan untuk mengidentifikasi hubungan proyek dengan lingkungan. Daftar ini harus mencakup proyek-proyek rekanan perusahaan, industri di mana perusahaan beroperasi,

perekonomian nasional, struktur antarnegara.

■Perangkat analisis strategis.

4.2.Menciptakan ketertiban dalam lingkungan internal

Lingkungan internal perusahaan dan proyek sepenuhnya ada di tangan Anda. Tingkat ketidakstabilan tidak harus sesuai dengan keadaan pasar.

Tindakan (dalam hal ini, pada dasarnya harus serupa dengan tindakan yang dilakukan oleh awak kapal dalam situasi sulit: “Awak kapal darurat!”, “Pakaian untuk semester pertama!”, “Lepaskan layar, kelebihan muatan ke laut, membungkuk melawan arah angin! ”:

■ mengaktifkan mode anti-krisis dalam sistem manajemen, yang memberikan peningkatan kendali, pengurangan waktu respons, risiko dan biaya yang tidak diperlukan;

■singkirkan proyek, pekerjaan, sumber daya yang tidak perlu;

■memperkuat kontrol terhadap parameter yang paling penting;

■mengatakan kebenaran kepada tim - hal ini akan memperkuat kepercayaan dan mendukung inisiatif;

■melakukan perubahan secara penuh semangat dan sistematis.

Sebagai alat dalam hal ini Anda dapat menggunakan yang berikut ini.

■Daftar proyek perusahaan yang terstruktur. Itu sepenuhnya ada di tangan Anda.

Perbarui, lakukan analisis portofolio proyek, buat keputusan yang masuk akal secara finansial mengenai komposisi, hubungan dan urutan pelaksanaan proyek, serta distribusi sumber daya yang rasional. Anda harus memutuskan apakah akan melanjutkan proyek sebagaimana adanya, mengubahnya, menundanya, menghentikannya, melakukan outsourcing, melakukannya dengan bisnis lain, atau membuat proyek baru. Penggunaan ACPM melibatkan peralihan ke alat yang lebih murah, sederhana dan cepat digunakan, serta perubahan kebijakan personel.

■Penerapan nilai-nilai inti: mengikuti strategi anti-krisis; manajemen program dan portofolio yang efektif; penetapan tujuan yang rasional; memanfaatkan peluang kompetitif.

■ Merancang kesuksesan setelah krisis. Semakin tajam persaingan, semakin banyak alat yang dibutuhkan, sehingga AKPM adalah pilihan yang tepat untuk mengambil tindakan tegas di saat krisis dan setelahnya.

4.3.Konfigurasi sistem kendali

Tindakan. Hal utama dalam hal ini adalah pembentukan sistem manajemen, dan pada awalnya perlu membangunnya dengan margin keamanan, karena bisnis di Rusia terus-menerus mengalami krisis.

Peralatan.

■Dalam mengelola perusahaan dan proyek-proyeknya selama krisis, disarankan untuk menggunakan model dinamis yang tidak hanya mencerminkan keadaan saat ini, namun juga perubahan di masa depan.

■Model manajemen perusahaan yang dinamis diterapkan dengan solusi manajemen portofolio proyek yang memungkinkan Anda merespons perubahan kondisi dengan cepat dan mencapai tujuan strategis dengan sumber daya minimal.

Jangan mencari sistem anti krisis yang sudah jadi, buatlah sesuai kebutuhan Anda sendiri. Sebuah krisis - ini adalah peluang untuk pengembangan produksi, teknologi inovatif, peluang untuk memperkuat posisi melalui merger dan akuisisi serta penggunaan aset dan tenaga kerja yang harganya telah turun tajam.

Kami menawarkan yang berikut ini.

■Bersiaplah menghadapi krisis yang panjang dan sulit.

■ Andalkan kekuatan Anda sendiri.

■Beralih dari model proses ke model kompetensi.

■ Mengembangkan model anti-krisis.

■Membagi proyek, mengurangi biaya dan risiko.

■Mengembangkan manajemen portofolio.

■Dan yang paling penting: pelajari PM “dengan cara yang sebenarnya”!

5. MANAJEMEN PORTOFOLIO DAN INOVASI DALAM KRISIS

Saat ini, sangat penting untuk mempertimbangkan kekhasan krisis, serta perkembangan manajemen proyek, munculnya metodologi baru dan perubahan ruang lingkup penerapannya. Krisis ini menyiratkan ketidakstabilan, sehingga godaan untuk menggunakan pendekatan mekanistik dan menerapkan model dinamis dalam mengelola portofolio proyek perusahaan harus ditinggalkan (Gbr. 4), yang memberikan umpan balik dan pemantauan berkelanjutan, penilaian terus-menerus terhadap pentingnya semua proyek. dan lini bisnis.

Dalam kondisi krisis, pentingnya bidang-bidang tertentu dalam manajemen proyek berubah.

Dalam praktiknya, hal ini berarti bahwa solusi perusahaan untuk mengelola portofolio proyek dan program semakin mengemuka. Solusi inilah yang memberikan analisis real-time dari semua aktivitas proyek dalam perusahaan. Pada saat yang sama, Anda dapat melihat keseluruhan situasi secara keseluruhan, dari perspektif berbagai kriteria dan parameter serta pengalaman manajer proyek, analis, dan pakar. Kemampuan menganalisis berbagai skenario perkembangan peristiwa sangat relevan dalam kondisi sulit. Manajemen risiko sangatlah penting, dan pada saat krisis inilah diperlukan harmonisasi sistem manajemen risiko perusahaan dan sistem manajemen portofolio proyek. Untuk komponen terakhir, tiga tugas utama akan relevan:

1) menentukan permintaan dan pasokan sumber daya untuk deteksi dini kelebihan atau kekurangannya;

2) optimalisasi perencanaan query dan alokasi sumber daya menggunakan metode analisis skenario;

3) distribusi sumber daya global menurut berbagai kriteria, penugasan secara real time.

Pengelolaan keuangan sangat penting pada saat krisis. Sistem manajemen portofolio perusahaan (CPMS) membuat arus keuangan perusahaan transparan kepada para manajer. Krisis mau tidak mau menyebabkan depresiasi aset, sehingga tugas pengelolaannya sesuai dengan tujuan strategis juga harus diselesaikan dalam kerangka CMMS. Inovasi juga menjadi sangat relevan saat ini. Sayangnya, saat ini banyak perusahaan kesulitan menemukan peluang untuk pengembangan inovatif.

Dengan transisi Federasi Rusia ke model pasar liberal, Program Komprehensif Kemajuan Ilmiah dan Teknologi serta Konsekuensi Sosial-Ekonominya, yang ada di Uni Soviet hingga tahun 1990, dibatasi, dan bersamaan dengan itu, pencapaian dalam negeri di bidang tersebut. pengembangan inovatif hilang. Pada saat yang sama, konsep inovasi manajerial dan sosial dalam negeri juga dihancurkan, yang tanpanya semua perkembangan baru secara bertahap akan berpindah ke negara-negara yang membutuhkannya. Namun demikian, meski dalam kondisi seperti itu, model pengelolaan proyek inovatif yang efektif dapat memberikan hasil yang sangat positif.

Saat ini, krisis dianggap sebagai sifat alami dari sistem biologis, sosial dan keuangan-ekonomi. Spesialis harus dapat bekerja apapun yang terjadi, sehingga dalam kondisi ekonomi yang sulit, nilai manajemen proyek profesional semakin meningkat. Secara kompeten melakukan tindakan melawan krisis,

membentuk portofolio proyek agar berhasil mengatasinya dan, yang lebih penting, mempersiapkan pengembangan inovatif setelah situasi stabil - ini adalah dasar keberhasilan.

SUMBER

1.Perekonomian Tiongkok telah mencapai peringkat ketiga di dunia. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glushchenko V.V. Pengantar krisisologi. Krisisologi keuangan. Manajemen krisis. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3.Kebijakan ekonomi negara dan doktrin ekonomi Rusia. Menuju perekonomian yang cerdas dan bermoral. - M.: Pakar Ilmiah, 2008.

4. Standar Eurasia untuk manajemen proyek anti-krisis, versi 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf /ESUP_K_090321_01.pdf.

5. Standar Manajemen Proyek Eurasia, versi 1.2, ETsUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6. Standar manajemen proyek Eurasia. Ekstensi untuk proyek inovatif, versi 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Karlinskaya E.V. “Tantangan inovatif di zaman kita dan dokumen doktrinal Rusia tentang inovasi di masa krisis: utopia atau kenyataan?” http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Karlinskaya E.V. Penerapan metodologi proyek manajemen inovasi di dunia modern: Laporan pada konferensi ilmiah Universitas Negeri - Sekolah Tinggi Ekonomi "Manajemen modern: masalah, hipotesis, penelitian." 20-21 November 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Karlinskaya E.V. Standar, metodologi dan alat untuk mengelola inovasi perusahaan dalam negeri di saat krisis: Prosiding Konferensi Internasional Forum Internasional HUT X “Teknologi Tinggi Abad 21”. - M., 2009.

10.Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Manajemen proyek di perusahaan selama krisis di Rusia: model, metode, bidang penerapan. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Krisis keuangan global dan dampaknya terhadap Rusia // Pertanyaan Ekonomi. - 2009. - No.1.

13.Cara manajemen proyek Eurasia - http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Palagin V.S. Manajemen proyek dalam sistem teknologi kemanusiaan tinggi. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagi/.

15.Palagin V.S. Teknologi kemanusiaan tinggi dari manajemen proyek Rusia: Materi Konferensi Internasional HUT X Forum Internasional “Teknologi Tinggi Abad XXI”. - M., 2009.

16.Palagin V.S. Instrumentalisasi Konstitusi dan doktrin Rusia dalam manajemen proyek nasional. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17.Palagin V.S. Standar perusahaan untuk manajemen proyek pada tahun 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Standar dunia manajemen proyek dan geopolitik // Manajemen Perusahaan. - 2008. - Nomor 5.

19.Palagin V.S. Strategi pengembangan model nasional manajemen proyek untuk Rusia: materi Konferensi Ilmiah Internasional IX “Rusia: Masalah Utama dan Solusi.” - M., 2008.

20. Palagin V.S. Perkembangan teritorial Rusia dan pendekatan sistematis terhadap penerapan standar manajemen proyek dunia. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Palagin V.S., Belyaev M.V. Sistem kepentingan nasional dan rancangan strategis nasional: materi Konferensi Ilmiah Internasional IX “Rusia: Masalah Utama dan Solusinya.” - M., 2008.

22.Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Tanggapan kami terhadap Manifesto. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Krisis keuangan: waktu untuk mengelola proyek. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Masalah terkini manajemen krisis perbankan // Direktur Keuangan. - 2007. - Nomor 11. - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - Baseline Kompetensi IPMA, Versi 3.0. (2006). Asosiasi Manajemen Proyek Internasional, Penerbitan Van Haren, Zaltbommel, NL.

26. Panduan Badan Pengetahuan Manajemen Proyek: Panduan PMBOK®. Edisi ke-4. (2008). Institut Manajemen Proyek, Pennsylvania, AS.

27. Selamat krisis untukmu! // Pakar. - 2009. - No.1.

Palagi Vladimir Sergeevich - Ph.D. PhD, Associate Professor, CPM, PMP, Direktur Jenderal Pusat Manajemen Proyek Eurasia (Moskow)

Elena Viktorovna Karlinskaya - Direktur Jenderal InnIT LLC (Moskow)

Jurnal MANAJEMEN PROYEK DAN PROGRAM ■ 03(19)2009

Kata “krisis” berasal dari bahasa Yunani krisis, yang berarti “putusan, keputusan mengenai suatu masalah atau dalam situasi yang meragukan”.

Dalam kaitannya dengan bisnis, krisis adalah periode ketidakstabilan, suatu situasi di mana perubahan besar akan segera terjadi. Pada saat yang sama, akibat dari perubahan bisa sangat tidak menguntungkan dan juga positif. Namun jelas bahwa krisis apa pun merupakan ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan.

Jika suatu perusahaan mengalami kebangkrutan dan mengalami krisis, fokusnya biasanya pada mekanisme keuangan dan hukum yang digunakan dalam kerangka manajemen anti-krisis.

Sehubungan dengan personel, sebagai suatu peraturan, satu-satunya tindakan yang diambil adalah pengurangan staf untuk mengurangi biaya personel. Namun, setiap orang menyadari nilai dan pentingnya sumber daya manusia itu sendiri serta pentingnya kontribusinya terhadap keberhasilan organisasi.

Di sisi lain, praktik menunjukkan bahwa seringkali, ketika suatu organisasi berada dalam kondisi ketidakstabilan keuangan yang sulit, masalah manajemen personalia dalam sistem prioritas pemilihan mekanisme anti-krisis yang ada berada di urutan terakhir. Masalah kontrol atas sistem manajemen personalia sangat terpengaruh.

Situasi di perusahaan memungkinkan kita untuk menyoroti sejumlah masalah paling umum dalam sistem manajemen sumber daya manusia:

  • - produktivitas tenaga kerja yang rendah;
  • - pergantian staf yang tinggi;
  • - kekurangan personel yang berkualifikasi;
  • - karyawan meninggalkan perusahaan;
  • - kurangnya pembagian fungsi yang jelas dan rasional antar karyawan, duplikasi pekerjaan;
  • - jumlah personel yang berlebihan, ketidaksesuaian antara struktur kualifikasi dan kebutuhan perusahaan;
  • - kurangnya motivasi staf;
  • - kurangnya inisiatif karyawan;
  • - suasana emosional yang tegang dalam tim, terkait dengan banyaknya faktor demotivasi dalam perusahaan dan tingginya jumlah situasi konflik.

Jelas bahwa semua masalah ini merupakan konsekuensi dari kegagalan pasar perusahaan. Namun demikian, banyaknya permasalahan terkait sumber daya manusia menimbulkan perlunya memasukkan program peningkatan sistem manajemen personalia dalam strategi anti-krisis.

Agar berhasil mengembangkan program anti-krisis dalam mengelola sumber daya manusia suatu perusahaan, diagnosis obyektif terhadap fenomena kritis selalu diperlukan pada tahap awal.

Untuk kenyamanan melakukan penilaian diagnostik, sistem ini secara kondisional dibagi menjadi tingkat strategis dan operasional.

Pada tingkat strategis, aktivitas manajemen puncak perusahaan dalam membangun strategi pembentukan dan pemanfaatan potensi tenaga kerja, serta kesesuaiannya dengan kondisi situasi saat ini, dinilai; kesesuaian struktur organisasi dengan tujuan dan sasaran perusahaan, karakteristik budaya organisasi, tingkat kompetensi manajer strategis, sifat hubungan antara administrasi dan staf dinilai (dilakukan dengan mewawancarai manajer kunci, mempelajari rencana bisnis dan laporan kinerja, mempelajari dokumentasi yang mengatur sistem manajemen ketenagakerjaan).

Pada tingkat operasional, efektivitas kerja sumber daya manusia dinilai; ada atau tidaknya komponen yang diperlukan dari sistem manajemen personalia, kecukupannya terhadap tujuan perusahaan, kebenaran pelaksanaannya. Ini mengkaji komponen-komponen seperti kepatuhan terhadap kebijakan personalia, perencanaan personalia, prinsip-prinsip seleksi dan perekrutan, adaptasi, insentif tenaga kerja, penilaian dan pelatihan, rotasi, organisasi buruh, perencanaan karir dan pelepasan pekerja.

Ketika mempelajari proses personalia dalam suatu organisasi dalam suatu krisis, saat ini merupakan kebiasaan untuk menyoroti tugas-tugas utama seperti menentukan perkembangan progresifitas sistem manajemen personalia; identifikasi apa yang disebut “area masalah”, yaitu fenomena yang memperlambat keberhasilan pengembangan perusahaan; penilaian kemampuan adaptif tim dan kesiapannya untuk perubahan. Selain itu, data statistik kuantitatif dikumpulkan: biaya personel (total dan bagian tenaga kerja dalam biaya produksi); data statistik tentang karakteristik jumlah tenaga kerja di perusahaan; indikator produktivitas tenaga kerja, dll.

Dalam suatu krisis, dengan kurangnya sumber daya material, manusia dan waktu, penilaian menyeluruh terhadap organisasi mungkin tampak mustahil. Masalah meminimalkan prosedur diagnostik telah memunculkan banyak pendekatan dalam memilih metode penilaian. Paling sering, 4 metode diagnostik dipilih di suatu perusahaan:

  • - metode wawancara;
  • - kuesioner dan ulasan;
  • - analisis informasi eksternal;
  • - eksperimen di bidang sumber daya manusia.

Metode pengumpulan informasi yang tercantum memungkinkan Anda melihat gambaran holistik tentang fungsi perusahaan dan sistem manajemen personalia. Berdasarkan informasi ini, dimungkinkan untuk mengevaluasi efektivitas, mengidentifikasi faktor risiko utama dan mengembangkan kegiatan spesifik yang membantu mencegah atau menghilangkan krisis.

Oleh karena itu, hal pertama yang memulai langkah-langkah anti-krisis adalah dengan melakukan penilaian personel.

Dalam kondisi perubahan, seorang pemilik bisnis harus memiliki gambaran yang baik tidak hanya ke mana ia ingin pergi dengan melakukan perubahan tertentu, tetapi juga sebelum pergi ke mana pun, ia perlu memahami di mana Anda berada.

Penilaian personel adalah proses menentukan efektivitas kegiatan karyawan dalam melaksanakan tugas organisasi, yang memungkinkan memperoleh informasi untuk pengambilan keputusan manajemen lebih lanjut.

Tugas bisnis penilaian personel dalam suatu krisis:

  • - menilai potensi karyawan;
  • - mengevaluasi prestasi kerja;
  • - membuat “cadangan emas” karyawan.

Sebagai alat penilaian, Anda juga dapat menggunakan penilaian 360°, dengan mengingat bahwa dalam teknik ini personel manajerial atau cadangan personel dievaluasi. Kompetensi manajerial yang paling dibutuhkan dalam kondisi krisis adalah sebagai berikut:

  • 1. Kepemimpinan
  • 2. Kerja tim, membangun tim
  • 3. Manajemen sumber daya manusia yang efektif
  • 4. Keterampilan komunikasi
  • 5. Visi dan pemahaman bisnis
  • 6. Kemampuan mengambil keputusan
  • 7. Inisiatif.

Kesalahan umum organisasi saat melakukan penilaian personel:

  • - Ketidakpastian kriteria
  • - Mengubah standar selama proses penilaian
  • - Kurangnya umpan balik
  • - Kurangnya proyek PR internal

Sehingga setelah dilakukan penilaian akan terlihat siapa di antara karyawan yang memiliki kompetensi yang secara umum dapat membantu perusahaan mengatasi kondisi sulit, dan siapa yang benar-benar mampu menunjukkan hasil yang dibutuhkan perusahaan dan menunjukkan efisiensi yang diinginkan.

Meskipun terdapat banyak pengurangan staf atau pekerjaan paruh waktu, sudah menjadi jelas bahwa cukup sulit bagi para kandidat untuk mengajukan tawaran yang tidak dapat mereka tolak. Yang terbaik dan paling banyak dicari tetap dipertahankan di perusahaan hingga menit-menit terakhir, sehingga menemukan orang-orang yang dibutuhkan masih tidak mudah.

Di sisi lain, pasar tenaga kerja kini sedang dalam proses penyeimbangan, karena sebelum musim gugur tahun 2009 terjadi overheat di hampir semua posisi. Terdapat keseimbangan antara pasar tenaga kerja dan pasar pemberi kerja, dan yang terpenting saat ini adalah memantau pasar dengan sangat jelas agar dapat memberikan penawaran yang menguntungkan kepada kandidat.

Sebelum memulai pencarian, perlu untuk membangun profil posisi dengan sangat ketat, dengan mempertimbangkan semua fitur, nilai-nilai budaya perusahaan, gaya manajemen di perusahaan dan departemen, serta menentukan tugas untuk masa percobaan. dan selama adaptasi.

Tentu saja, kandidat dengan pengalaman dalam restrukturisasi atau pengalaman bekerja di proyek kini akan sangat populer.

Kekhususan seleksi personel dalam suatu krisis:

  • - Meningkatkan kualitas seleksi (kami tahu persis siapa dan dimana)
  • - Pembentukan profil posisi
  • - Persyaratan: partisipasi dalam proyek
  • - Kualitas program adaptasi
  • - Penilaian selama proses adaptasi.

Proses adaptasi secara keseluruhan menjadi sangat penting dalam situasi krisis, karena sebagai bagian dari proses ini kita mempunyai peluang besar untuk menghemat anggaran.

Masalah yang sama pentingnya adalah motivasi staf.

Ada beberapa klasifikasi faktor motivasi:

  • - Manajemen dan sistem
  • - Individu dan kolektif
  • - Eksternal dan internal
  • - Moneter dan non-moneter
  • - Insentif dan hukuman.

Namun dalam suatu krisis, semuanya dibayangi oleh faktor motivasi pertama dan utama - ketakutan. Ada beberapa jenis ketakutan - takut kehilangan pekerjaan, takut mendapat penghasilan kurang dari kebutuhan finansial minimum, takut kehilangan status, dll.

Apa yang terjadi di sebagian besar perusahaan saat ini:

Gaji - tetap atau dikurangi

Bonus - dikurangi atau dibatalkan

Paket sosial - dikurangi atau dibatalkan

Opsi perusahaan - dibatalkan atau dikurangi

Apa yang harus terjadi:

Dan terakhir, salah satu poin penting dalam sistem motivasi adalah program pengakuan di perusahaan. Inilah yang berfungsi untuk menciptakan rasa pencapaian, kepedulian dan hasil. Program-program ini sebagian besar menyatukan karyawan, mengubah kelompok menjadi sebuah kolektif atau tim. Dan permainan tim tentunya saat ini menjadi salah satu kompetensi utama dalam mengatasi krisis.

Dan yang terakhir, isu terakhir dalam suatu krisis adalah penganggaran biaya pegawai.

Ketika, setelah penilaian, jumlah yang direncanakan dan kebutuhan program pelatihan menjadi jelas, semua biaya personel perlu dibagi menjadi dua kategori: wajib dan diinginkan.

Pengeluaran wajib adalah pengeluaran yang harus kita keluarkan. Semua pengeluaran lainnya akan diinginkan dan spesifik untuk masing-masing perusahaan.

Krisis tentu saja merupakan masa yang sulit bagi perusahaan. Sulit merencanakan sesuatu yang jauh (biasanya semua perencanaan bersifat jangka pendek, maksimal 3-4 bulan), sulit memprediksi atau menilai situasi masa depan.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

    Penyebab situasi krisis. Masalah utama manajemen personalia di perusahaan krisis. Prinsip, tujuan dan metode pengelolaan potensi manusia dalam perusahaan krisis. Penciptaan layanan personalia. Penilaian pribadi.

    tugas kursus, ditambahkan 12/06/2004

    Penyebab utama krisis, perannya dalam pengembangan perusahaan. Langkah-langkah hukum manajemen anti-krisis. Analisis situasi krisis menggunakan contoh Firm Neva JSC. Deskripsi kegiatan perusahaan. Efektivitas langkah-langkah yang diambil untuk mengatasi situasi krisis.

    abstrak, ditambahkan 28/02/2017

    Penyebab situasi krisis. Karakteristik manajemen personalia di perusahaan krisis. Sistem perencanaan personalia. Personil sebagai alat untuk memecahkan situasi krisis. Diagnostik sistem manajemen personalia perusahaan krisis.

    tugas kursus, ditambahkan 21/12/2010

    Aspek teoritis manajemen perusahaan anti-krisis. Analisis komposisi, struktur properti dan sumber pembentukannya. Penilaian likuiditas, solvabilitas, stabilitas keuangan, profitabilitas perusahaan. Metode untuk mendiagnosis kebangkrutan.

    tesis, ditambahkan 23/08/2010

    Konsep manajemen krisis dan penyebab terjadinya situasi krisis di suatu perusahaan. Analisis kondisi keuangan Vostok-Service. Memprediksi kemungkinan kebangkrutan suatu perusahaan. Menyusun rencana bisnis untuk menyelenggarakan perbaikan peralatan rumah tangga.

    tugas kursus, ditambahkan 28/01/2012

    Sistem manajemen personalia anti krisis. Isi dan prinsip kebijakan personalia dalam situasi krisis di suatu perusahaan. Usulan perbaikan struktur organisasi kepengurusan. Strategi mengatasi krisis di JSC Rudoavtomatika.

    tesis, ditambahkan 08/06/2011

    Penyebab krisis. Masalah utama manajemen personalia di perusahaan krisis. Prinsip, tujuan dan metode pengelolaan potensi manusia dalam perusahaan krisis. Meningkatkan efisiensi manajemen personalia.

    makalah, ditambahkan 24/11/2006



Publikasi terkait
© 2023 Konferensi dan jurnal untuk ilmuwan dan mahasiswa