Управління фінансовим оздоровленням підприємства за умов економічної кризи. Розвиток підприємств в умовах кризи Управління діяльністю компанії у кризу

У цьому розділі розглянемо, які антикризові заходи необхідно застосовувати керівництву для виведення підприємства із стану кризи.

По-перше, це коригування існуючої стратегії. Під час кризи слід відмовитись від великих амбітних цілей. Хоча умови кризи можуть спровокувати появу нових цілей, таких як захоплення ринку компаній, що розорилися, або поглинання більш слабких компаній, що мають незначні шанси до виживання. Необхідно пам'ятати, що криза створює додаткові умови для розвитку, якщо грамотно скористатися можливостями, що з'являються. Слід переглянути своє ставлення до кризи на підставі наведених нижче позитивних факторів:

криза стимулює консолідацію:

здешевлення активів призведе до того, що слабкі помруть, сильні стануть ще сильнішими,

консолідація відбудеться, швидше за все, у роздробі продуктових та побутових товарів, банків, аптек тощо.

менеджери одержують практику управління в умовах кризи;

відбувається переоцінка системи ризиків, які у останній період розглядалися надто формально. Після кризи менеджмент стає ефективнішим засобом управління;

позиція сильних вітчизняних гравців може посилитися за рахунок можливого зниження конкуренції з боку імпорту та додаткових можливостей щодо експорту.

Проте, перелічені чинники є позитивними лише керівників, які можуть ними грамотно розпорядитися. Це може стати новою стратегією компанії.

По-друге, – підвищення продуктивності. У разі кризи вирішальним чинником збереження результативності підприємства є швидкість. У період, що передує кризі, більшість компанії перебувають у «розслабленому» стані. Основний упор вони роблять на ресурсах, а не на швидкості: наймається на роботу великий штат співробітників, постійно зростає заробітна плата ключових фахівців, усвідомлюючи свою значущість, ключові фахівці вимагають комфортних умов (дорогі персональні автомобілі), незмінно ростуть представницькі витрати, будуються або орендуються дорогі офіси. Але приходить криза та відбувається швидка переоцінка цінностей. Залишаються лише ті співробітники, які можуть ефективно працювати та брати участь у подоланні кризи.

Необхідно швидко та детально проаналізувати усі фактори зростання продуктивності бізнесу. Далі необхідно виключити операції, які приносять цінності бізнес-процесам. Йдеться про технологічні та організаційні процеси. Підвищення швидкості технологічних процесів це складний процес, тим більше може постраждати якість. Щодо організаційних процесів, то не слід не думаю скорочувати співробітників, знижуючи витрати. Навпаки, збільшення продуктивності необхідно понести додаткові витрати. У кожному конкретному випадку необхідно знайти ті шляхи підвищення продуктивності, які прийнятні для конкретного бізнесу. І ніхто, крім фахівців, які працюють на підприємстві, не зможе це зробити краще.

Третє – це зміна ставлення до маркетингу. Побоювання всіх маркетингових агентств за умов кризи обгрунтовано у тому, що це компанії відразу ж починають урізати маркетингові бюджети. Насправді компанії, перебуваючи в паніці, починають економити на тому, без чого можна обійтися. Це насамперед витрати на навчання і на просування продукції на ринок. Такі заходи розумні лише на початковому етапі розвитку кризи. Але якщо така стратегія збережеться і в майбутньому, компанія може просто втратити свої конкурентні переваги.

Існують дві альтернативи ставлення до маркетингу у компанії (таблиця №5).

Таблиця 5

Альтернативи ставлення до маркетингу у компанії

В умовах кризи усунення відбудеться у бік другої альтернативи. Але вона може досягатися по-різному. Власник і керівництво компанії може піти першим, радикальним шляхом. Просто взяти та максимально скоротити маркетинговий персонал компанії, одночасно урізавши бюджети всіх маркетингових програм. І це спричинить економічний ефект. Зниження загальних витрат, викликане таким скороченням, призведе до зростання прибутку та грошового потоку.

Другий шлях у рамках альтернативи прибуткового маркетингу передбачає усвідомлену поведінку:

1) тверезо оцінюємо ситуацію,

2) шукаємо нові можливості.

Насамперед, слід проаналізувати, які види продуктів чи послуг компанії мають великий попит і сфокусувати увагу маркетологів саме на цих, перспективних, продуктах чи видах діяльності. Саме на цьому виділеному сегменті необхідно зосередити усі маркетингові витрати.

Четверте-керування економічними чинниками. Головний прояв кризи, від якої страждає бізнес, - це брак грошей. На малюнку 5 представлена ​​схема, що пояснює причини та прояв нестачі грошей.

Мал. 5

Отже, лише три головні причини:

1) у компанії не виходить багато продавати,

2) компанія несе великі витрати,

3) фірма вміє управляти оборотними засобами.

Ці причини виявляються під час кризи тому, що менеджмент не здатний швидко перебудуватись на роботу в нових умовах. Найчастіше всі ці три причини виявляються одночасно. Як видно на малюнку, показники, які сигналізують керівництву про проблему, що виникла, це прибуток і грошовий потік. Тобто. Для того, щоб знизити вплив проблеми нестачі грошей, керівництву необхідно звернути увагу на прибуток і на грошовий потік. Прибуток є необхідною, але не достатньою умовою отримання грошей. Для забезпечення здатності компанії генерувати гроші слід отримати прибуток. Однак за умов кризи необхідно генерувати гроші будь-яким шляхом, причому робити це потрібно швидко. Під час кризи падають продажі. Виправити це швидко не вдається – ринки стискаються. Часткова компенсація падіння продаж може статися з допомогою зниження витрат. Однак не факт, що зниження витрат не призведе до ще більшого падіння продажів, що, у свою чергу, призведе до ще більших збитків. Про це йшлося під час аналізу маркетингових аспектів.

Під час кризи компанії потрібен час для перебудови своєї діяльності стосовно кризових умов: стиснутися, урізати деякі види діяльності, оптимізувати персонал. Після такої перебудови компанія навчиться жити по-новому і отримувати прибуток, швидше за все, у менших обсягах, але адекватних ринкам, що стискаються. Протягом цієї перебудови компанія зможе жити без грошей. Тому гроші треба робити чи зберігати за всяку ціну. Отже, із двох показників схеми малюнка №4 найважливішим є показник операційного грошового потоку, а чи не прибутку, по крайнього заходу, на початкових етапах кризи.

П'яте – необхідна трансформація інвестиційної та фінансової діяльності.

Що ж до інвестиційної діяльності підприємства, то, хоча вважається що за умов кризи її потрібно призупиняти, насправді її слід трансформувати. По-перше, потрібно проаналізувати інвестиційні рішення, прийняті до кризи, а по-друге – проаналізувати можливості вкладення інвестицій у нові активи, спираючись на ймовірне зниження їхньої ціни.

Як і раніше, велику роль відіграють швидкість і якість прийнятих рішень. Не важко придбати компанії, які дешевшають, за рахунок втрати своєї ефективності. Але залишається питання, що робити з ними згодом. Є варіант перепродати за вищу ціну, проте не факт, що ця операція завершиться успішно. Тому, купувати потрібно, дотримуючись певних стратегічних цілей.

Що ж до фінансової діяльності компанії, то вона в умовах кризи відбувається в найбільш напружених умовах. Усі підприємства під час кризи дуже обмежені у фінансових коштах. Однак, маючи проблеми з грошима, керівник компанії не повинен бачити причини цього лише у кризі. Криза, навіть зовнішня, насправді розкриває приховані проблеми компанії. Можна виділити три групи причин, що призводять до дефіциту грошей. Перша група включає ринкові причини, які можуть бути як зовнішніми, і внутрішніми. Це, перш за все, падіння обсягів продажу та недоліки в управлінні асортиментом. Справді, обсяги продажу можуть впасти із зовнішньої причини, тобто. внаслідок стиснення ринків, а може бути наслідком недосконалої маркетингової стратегії компанії. Навіть якщо ринки стискаються, маркетингова стратегія має знайти спосіб збереження обсягів. До внутрішніх причин дефіциту грошей належить недосконалість системи управління фінансами, що проявляється у відсутності управлінського обліку, слабкому фінансовому плануванні, низької кваліфікації фінансових менеджерів, неоптимальній структурі фінансового управління, втраті контролю за витратами.

Виникла зовнішня криза має виявити всі внутрішні причини, підвищивши досконалість усіх сторін діяльності компанії, за умов об'єктивно існуючих зовнішніх причин.

Що ж робити, щоби зменшити дефіцит грошей. Насамперед, слід не піддаватися паніці і системно уявити напрями, якими необхідно діяти (рисунок №6).

Рис.6

Розглянемо докладніше кожну з представлених груп заходів (таблиця 6).

Таблиця 6

Групи заходів щодо скорочення дефіциту грошей

Зрозуміло, що далеко не всі перелічені заходи однаково доступні в умовах кризи, це стосується, наприклад, додаткової емісії акцій або облігацій. Проте системний пошук фінансових можливостей має призвести до успіху.

І останній, шостий захід, це створення мотиваційної системи. Для ефективного здійснення всіх перерахованих вище заходів необхідна висока мотивація персоналу організації.

Здійснити мотивацію можна двома способами:

1) скоротити персонал, мотивуючи тих, хто залишився можливістю продовжувати працювати,

2) перейти на оплату за результатом, давши можливість людям заробити за рахунок досягнення підвищених цілей, що виникають внаслідок кризи.

Перший спосіб виявиться дієвим, тільки якщо керівництво компанії правильно здійснить «чистку» своїх співробітників, залишивши саме тих, хто прагнутиме працювати на благо компанії. У цьому сенсі другий спосіб більшою мірою застрахований від помилок. Персонал компанії за своїми управлінськими навичками та здатністю працювати в кризових умовах далеко не однорідний. Оскільки досвіду роботи у важких умовах кризи ні в кого немає, то навички управління мають проявитися (або з'явитися) у процесі кризи. Це станеться далеко не у кожного. Тому завдання керівника – створити умови для персоналу, які дозволять працівникам самим зрозуміти, чи відповідають їх здібності та навички поставленим завданням. Це можна зробити, створивши мотиваційну систему, яка мінімізує постійну частину винагороди та принципово підвищує змінну частину, яка визначатиметься досягнутим результатом. У таких умовах нездатні працівники самі підуть, бо не зможуть вирішувати поставлених перед ними цілей та заробляти гідні гроші.

Отже, реалізую всі перераховані вище антикризові заходи, у керівника підприємства є багато шансів, що підприємства вийде з важкої кризової ситуації.

Підвищення ефективності застосування кризового управління на підприємстві

Якими б не були причини криз, що виникли в організації, дії керівництва з виведення підприємства з небезпечного стану повинні підкорятися певній логіці.

Розглянемо шість етапів управління, які необхідно здійснювати під час кризи:

По-перше, це спробувати запобігти кризі. Тут необхідно визначити фактори, які можуть негативно вплинути на організацію діяльності підприємства. Також слід визначити ціну необхідних превентивних дій, наприклад, створення кризового центру чи спеціальної групи.

По-друге, важливо підготуватися до управління за умов кризи. Слід розробити плани дій, у яких буде враховано можливі ризики та небажані наслідки кризи.

По-третє, провести аналіз ситуації. Найважчим тут є вірна оцінка кризової ситуації. Помилки можуть виникнути через неправильне визначення факторів, що спричинили кризу, або через ігнорування загроз довкілля. Щоб діяльність із збору інформації була найефективніша, має сенс залучити стороннього фахівця, хоч це й буде дуже затратним. Але ж неправильний аналіз ситуації призведе до значно більших фінансових втрат.

По-четверте, спробувати стримати кризу. На цьому етапі необхідно розробити чітку послідовність дій щодо виведення підприємства з кризи.

Наступним іде етап: вирішення кризи. Тут головне діяти негайно, чітко виконуючи всі заплановані антикризові заходи.

І завершальним етапом є подолання наслідків кризи. Необхідно вжити заходів щодо відшкодування втрат, зазнаних під час кризи, та відновити втрачені позиції.

Аналізуючи цю главу, можна дійти невтішного висновку, що з ефективного антикризового управління, керівник має здійснювати розглянуті вище етапи управління, і навіть кожен із цих етапів необхідно наповнити конкретними діями, враховують специфіку ситуації та особливості організації. Також слід враховувати кваліфікацію ключових співробітників організації.

Вступ.

Вступ економіки Росії у ринкові відносини, відкриття вітчизняного ринку для товарів зарубіжних підприємств поставили більшість російських організацій у складне фінансове та економічне становище. Результатом цього стало зростання неплатоспроможності та подальше банкрутство організацій.

Слід зазначити, що у світі не було жодної організації, яка тією чи іншою мірою у своїй виробничо-господарській діяльності не зазнала на собі кризових явищ, економічних та фінансових проблем, що нерідко призводять до банкрутства. У зв'язку з переходом російської економіки на ринкові відносини перед керівництвом організації, органами державної та муніципальної влади постають завдання запобігти кризовим явищам і забезпечити стійке становище організації, оскільки банкрутство одних організацій часто викликає погіршення фінансового стану (платоспроможності) багатьох інших, породжуючи так званий ефект доміно.

Вирішення завдань щодо запобігання кризовим явищам або пом'якшенню їх впливу на результати діяльності організацій можливе за допомогою системи заходів «антикризове управління». Кризовим явищам піддаються організації будь-яких форм власності (державні (муніципальні), акціонерні, приватні тощо), виду діяльності та розмірів. У зв'язку з цим проблема управління організаціями в умовах для Росії дуже актуальна.

Великий внесок у дослідження проблем антикризового управління зробили вітчизняні економісти: Ю. Осипов, С. Бєляєв, В. Кошкін, С. Андрєєв, Г. Іванов, В. Панагушина, Е. Мінаєв, Е. Коротков, А. Грязнова, Л. Бляхман , Е. Уткін та багато інших. Серед зарубіжних вчених, які тією чи іншою мірою займаються проблемою антикризового управління підприємством, можна виділити - Т. Пошана, Е. Морена, І. Ансоффа та інших.

Але робіт, присвячених організації процесу управління підприємствами, що у кризовому стані, нині дуже мало. Окремі роботи приділяють основну увагу кризі як такій, її визначення, видам, причинам, інші – переважно стосуються проблем антикризового управління описово, без чітких алгоритмів та розрахунків. Дуже мало уваги у цих роботах приділено антикризовому управлінню з погляду системного підходу.

Основною метою антикризового управління організацією має бути забезпечення протягом тривалого періоду її конкурентної переваги (або рівноваги на ринку), що дозволить за рахунок реалізації продукції отримувати достатньо коштів для оплати всіх зобов'язань, збереження надійної фінансової стійкості та подальшого розвитку виробництва. У зв'язку з цим питання управління організацією в умовах кризи є актуальними на сучасному етапі.

Тому виникла як наукова, так і практична необхідність написання даної роботи, присвяченої теорії та практиці антикризового управління у сучасних економічних умовах.

В основі антикризового управління має лежати управління на базі постійного моніторингу діяльності організації з метою своєчасного діагностування причин погіршення фінансового стану та визначення шляхів його відновлення, забезпечення існуючої рентабельності та діяльності, а також економічного зростання та розвитку організації.

Дуже важливим у вирішенні проблем управління є такі питання:

У які періоди розвитку організації може виникнути та одержати розвиток криза;

Наскільки небезпека виникнення кризи пов'язана з ризикованою зміною самої організації і як це може бути пов'язане з розвитком економічного середовища, в якому функціонує організація, що розглядається.

Механізм антикризового управління може бути ефективний лише у тому випадку, коли він базується на об'єктивних закономірностях побудови виробничого процесу організації. Ці закономірності виявляються у взаємодії із зовнішнім середовищем підприємства, а також у системних властивостях організації, що є виробничо-господарською та соціальною системою.

Подолання криз-керований процес. Про це свідчать багато криз, що відбувалися в історії розвитку людства, виробництва та економіки.

Велику роль відіграє вивчення довкілля підприємства: економічних, ринкових, техніко-технологічних, організаційних, конкурентних, соціальних, політичних та міжнародних факторів та виявлення загроз з боку цих факторів виробничо-господарської діяльності підприємства. Аналіз довкілля дозволяє виявити як загрози, а й можливості, реалізуючи які підприємство зможе підвищити свій конкурентний статус.

До факторів внутрішнього середовища організації належать: операційні (виробничі та управлінські); фінансові (результат нераціональної фінансової політики); інвестиційні, пов'язані з неефективною інвестиційною політикою організації та інші.

Слід враховувати, що характеристики зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в умовах сучасного виробництва та соціального розвитку працівників усіх категорій є надзвичайно рухливими.

Світовий досвід країн з розвиненою ринковою економікою показує, що кризовий стан у діяльності підприємства на 25-30% пов'язаний із зовнішніми факторами (макроекономічного та загальнополітичного характеру) та на 70-75% з внутрішніми (визначуваними особливостями виробничо-господарської діяльності). У Росії її зовнішні і внутрішні чинники становлять приблизно 50%.

Антикризове управління підприємством включає управління маркетингом, фінансами, виробництвом, персоналом та інформацією.

Актуальністьданої роботи визначається необхідністю науково обґрунтованого вирішення проблем формування та розвитку організаційного механізму антикризового управління підприємством.

Метоюданої роботи є розробка та практичне застосування рекомендацій щодо формування та вдосконалення організаційного механізму антикризового управління організації ТОВ ТПК «Золоте подвір'я».

Відповідно до цієї метою було поставлено та вирішено низку завдань:

дано поняття антикризового управління підприємством та проведено порівняльну характеристику відмінності антикризового управління від управління у звичайних умовах;

розкрито принципи процесу антикризового управління;

визначено та теоретично досліджено основні групи факторів, що впливають на фінансово-економічну діяльність підприємства;

визначено роль держави у регулюванні антикризового управління;

розкрито методи діагностики фінансового стану підприємства;

розкрито принципи системи механізмів та заходів щодо фінансової стабілізації та досліджено моделі відновлення платоспроможності підприємства;

визначено роль реструктуризації як організаційного механізму антикризового управління підприємством;

розкрито основні підходи побудови та застосування плану фінансового оздоровлення підприємства;

проаналізовано основні показники платоспроможності підприємства

Об'єктом дослідженнявиступає управління підприємством, спрямоване забезпечення фінансової стабілізації та відновлення платоспроможності, і навіть моделі реструктуризації, досвід функціонування підприємств у Росії з прикладу ТОВ ТПК «Золоте подвір'я».

Предметом дослідження єсистема методів та моделі антикризового управління підприємства ТОВ ТПК «Золоте подвір'я».

Структура роботивизначена цілями та завданнями роботи. У першому розділі «Огляд інструментів антикризового управління» розглядаються існуючі способи та механізми фінансової стабілізації, інструменти антикризового управління, а також аналізуються моделі відновлення платоспроможності та методика складання плану фінансового оздоровлення.

У другому розділі представлено практику антикризового управління на підприємстві ТОВ ТПК «Золоте подвір'я».

Глава 1. Огляд інструментів антикризового управління організаціями.

Роль антикризового управління та реструктуризації у сучасних умовах.

Останнім часом досить часто стали ототожнюватись такі поняття, як антикризове управління та банкрутство. А тим часом вони досить різні. Наприклад, антикризове управління, крім банкрутства, включає питання фінансового аналізу та прогнозу, комплексної реструктуризації підприємства, очищення бізнесу від тягаря боргових зобов'язань і ефективне включення його до функціонуючих виробничо-технологічних циклів, постановку менеджменту, фінансового обліку, маркетингу та ін. (як одна з форм антикризового управління) є потужним правовим інструментом, тому що вирішує проблеми та регулює відносини, що виникають між об'єктами бізнесу: акціонерами, власниками підприємств, боржниками, кредиторами, державою 1 .

У боротьбі з загрозою банкрутства та виходу з кризового стану підприємство має розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості.

Вищезазначені принципи є основою організації антикризового управління підприємством, отже, антикризова програма підприємства або план антикризового управління – план дій, спрямований на підвищення ефективності бізнесу та реалізацію стратегії його розвитку у складному конкурентному та/або фінансовому становищі, у тому числі спрямований на запобігання банкрутству підприємства. . Найважливіша мета антикризової програми - стійкість роботи підприємства, що проявляється у досягненні необхідних показників платоспроможності і дохідності, а й у підтримці їх рівня, що запобігає повторну кризу.

Цілі антикризової програми:

Усунення неплатоспроможності;

відновлення фінансової стійкості;

Забезпечення фінансової рівноваги у тривалому періоді.

Утримання клієнтів завдяки підвищенню якості продукції та зниженню цін на основі підвищення ефективності виробництва;

Залучення нових клієнтів завдяки створенню нових продуктів кінцевого споживача;

Реструктуризація підприємства з підвищення його ефективності протидії впливу кризи.

При розробці та реалізації антикризових програм важливо звертати увагу

увагу на підвищення їх ефективності, тобто краще використання ресурсів, що виділяються. Критерій ефективності - відношення збільшення чистого доходу підприємства, одержуваного за рахунок інвестування програми, до обсягу інвестицій. Показником ефективності може бути також термін окупності вкладень.

Оскільки наукових та практичних розробок антикризових програм підприємств недостатньо, доводиться орієнтуватися загальні положення методології програмно-цільового управління, методику формування цільових федеральних програм, і навіть досвід реструктуризації підприємств. У той самий час щодо структури програми, які включаються до неї заходів, показників, ресурсних джерел постачання та способів управління її розробкою і реалізацією необхідно пам'ятати специфіку галузі.

Формуванню антикризової програми має передувати ґрунтовний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, його активів та пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих та можливих замовлень, попиту та цін на продукцію та послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи його подолання.

Осінь 2008 року стала не найкращим періодом для будівельного комплексу країни. Настав складний етап, який перевірить компанії на стійкість до потрясінь і вміння працювати не тільки на ринку, що стрімко зростає, а й в умовах падаючого попиту. У зв'язку з цим практичний інтерес становлять заходи, які здійснюються вітчизняними виробниками для збереження бізнесу в період кризи та подолання його наслідків. Як показує досвід цілого ряду компаній, навіть у важких економічних умовах можливий подальший розвиток, якщо вчасно вжити антикризових заходів.

1. Оптимізувати витрати

Насамперед слід задуматися про скорочення невиробничих витрат, зокрема поточних адміністративних витрат. «Ми переглянули розмір компенсацій, що виплачуються співробітникам на мобільний зв'язок і використання особистих автомобілів, відряджувальних і представницьких витрат», - розповідає директор з управління персоналом компанії «Ренова-СтройГруп» Крістіна Ігнатович.

Значна частка поточних витрат компаній пов'язані з орендою офісів. Тут можливим рішенням може стати переїзд у приміщення меншої площі або об'єднання адміністративних структур, що розрослися, під одним дахом. «Санкт-Петербург розташований неподалік Москви, тому ми вирішили перенести роботи з підготовки проектів до столиці. Це вигідніше, ніж утримувати окремий офіс», – пояснила керівник прес-служби Групи компаній ПІК Наталія Коновалова закриття офісу «На Неві».

У багатьох випадках доцільно перевести частину співробітників режим віддаленої роботи. Наприклад, проектувальники, дизайнери, IT-персонал, бухгалтерія та деякі інші категорії службовців можуть приходити в офіс лише при необхідності.

2. Підвищити ефективність

Вимушений простий дає час детальніше розібратися в процесах, що відбуваються всередині організації, і підвищити продуктивність праці. Саме зараз можна, наприклад, випробувати системи автоматизації управління підприємством, підвищити якість взаємин із клієнтами, оптимізувати облік, фінансові, логістичні та інші процеси.

Можливо, має сенс переглянути пріоритети у роботі підрозділів компанії. «В умовах кризи змінилися завдання, що стоять перед менеджерами оптового напряму: тепер вони мають займатися активним продажем, більше часу приділяти пошуку нових партнерів. Завдяки цьому ми поки що не спостерігаємо значного спаду продажів», – каже Олена Смирнова, генеральний директор компанії «Будкомплект», виробника будівельних та оздоблювальних матеріалів.

3. Підняти рівень якості

Сьогодні, коли обсяги будівництва скоротилися, більше уваги слід приділяти його якості. «Проекти, які ще не запущені у виробництво, ретельно доопрацьовуватимемо в спокійній обстановці. Зараз немає необхідності поспішати та форсувати події, як це було у період зростання ринку. Для стабільних учасників галузі це дуже зручний момент, щоб проаналізувати та виправити минулі помилки, підвищити якість майбутніх пропозицій», – вважає В'ячеслав Семененко, член ради директорів девелоперської компанії Setl Group.

Сьогодні можна зосередитися на проектній та передпроектній роботі, зайнятися узгодженнями, іншими словами, усім тим, на що раніше не вистачало часу. У майбутньому це принесе плоди та дозволить вийти на інший рівень якості та обсяг виробництва.

4. Підтримувати партнерів

Проблеми, зокрема й економічні, завжди простіше долати спільно. Тому багато компаній розширюють сьогодні партнерські програми, забезпечуючи тим самим стабільний ринок збуту своєї продукції.

Наприклад, Група компаній ПРОПЛЕКС, один із засновників російського ринку ПВХ-профілів, здійснює комплексну програму підтримки партнерів. «Ми допомагаємо своїм переробникам налагодити та оптимізувати виробництво та реалізацію продукції, розробити ефективну рекламну стратегію, навчаємо персонал, сприяємо у підготовці до тендерів. Крім того, ми гарантуємо наявність стабільного асортименту та дотримання термінів постачання за всіма контрактами, що особливо важливо в умовах кризи», – розповідає Рафік Алекперов, керівник відділу роботи з клієнтами.

Очевидно, що така стратегія дозволить виробнику зберегти клієнтську базу та мінімізувати неминучі втрати.

5. Брати участь у тендерах

Усунення акцентів з комерційного на державне будівництво тягне за собою необхідність більш уважного ставлення до питання участі у тендерах. Необхідно ретельно вивчити механізм проведення таких процедур, а також існуючі нормативні документи. Великою підмогою у цьому напрямі може стати допомога виробників, про яку вже йшлося вище.

«Ми розробили спеціальну програму підтримки для партнерів-переробників Групи компаній ПРОПЛЕКС, які беруть участь у тендерах, ще у вересні 2008 року, і сьогодні вона довела свою ефективність, – зазначає Рафік Алекперов. – За відгуками учасників програми, оптимізація витрат у окремих випадках дозволяє знизити собівартість продукції до 15%. Відбувається це за рахунок отримання додаткових знижок та підвищення ефективності виробничого процесу відповідно до рекомендацій наших фахівців».

6. Розширити сферу діяльності

Важливо як освоювати нові варіанти залучення замовників, а й нові напрями діяльності. Так, деякі будівельні компанії, які раніше працювали на ринку багатоповерхового будівництва, успішно освоюють сьогодні малоповерхове.

«Об'єкти малоповерхового будівництва в умовах кризи є більш ліквідними. У малоповерхівці немає ризику "незавершенки". Селища можна здавати в експлуатацію окремими чергами, коли частина будинків ще перебуває на стадії будівництва», – вважає президент Національного агентства малоповерхового та котеджного будівництва (НАМІКС) Олена Ніколаєва.

7. Не відмовлятися від бартеру

Криза ліквідності змушує як шукати нові ніші, а й знову звертатися до добре перевіреним методикам. Наприклад, будівельна компанія «Перша генпідрядна» заявила, що замість грошей готова приймати як оплату від замовників автомобілі, обладнання, матеріали, продукти харчування. «Розраховуватись продукцією простіше, ніж грошима. По-перше, це економія на кредитах, часу їх отримання та відсотках. По-друге, ми дозволяємо замовнику скоротити витрати на реалізацію та збільшити обсяг продажу. Таким чином, діючи за бартерною схемою, клієнт заощаджує двічі. Ми ж отримуємо свої замовлення», – каже Дмитро Смородін, генеральний директор компанії.

Нехай бартер – не ідеальна форма розрахунку, але як тимчасовий робочий інструмент цілком підійде багатьом підприємствам.

8. Брати участь у створенні СРО

За розмовами про кризу на другий план відійшла ще одна важлива для всіх будівельників тема – питання переходу від ліцензування до саморегулювання. Тим часом необхідність створення СРО не тільки не відпала, а стала ще більш очевидною. Наприклад, саме ці структури могли б організувати загальні бартерні майданчики для всіх учасників ринку, розробити нові механізми фінансування та ціноутворення, вирішити багато інших питань. Крім того, СРО дозволять знизити адміністративне навантаження на бізнес, зокрема, спростити процедуру оформлення необхідної документації на будівництво.

Таким чином, затишшя на будівництві потрібно використовувати і для активізації роботи зі створення СРО у різних регіонах країни.

9. Берегти кадри

В останні роки багато йдеться про хронічний дефіцит кадрів у будівельній галузі. Тим не менш, криза, що настала, багато компаній зустріли масовими скороченнями. Можливо, певна оптимізація кадрового складу необхідна, проте бездумно розкидатися фахівцями не слід.

«У будівництві спостерігається колосальний дефіцит розумних, досвідчених людей – будівельників, інженерів, менеджерів. Криза може по-різному вплинути на долю компаній: одні припинять своє існування, інші ж придбають фахівців, що звільнилися, і за рахунок цього тільки виграють», – вважає Юрій Погиба, генеральний директор будівельної компанії «Слов'яни».

Зменшити витрати з допомогою скорочення досвідчених фахівців – найпростіший шлях. Однак це вкрай недалекоглядний крок для компанії, яка збирається працювати в майбутньому, а не витрачати весь час на пошуки персоналу. Повернути ж втрачені кадри в майбутньому навряд чи вдасться: більш прозорливі колеги з бізнесу не проґавлять можливість на вигідних для себе умовах найняти професіоналів, що залишилися без роботи.

10. Шукати оригінальні рішення

Оптимізація витрат, підвищення ефективності та якості, підтримка партнерів, розширення сфери діяльності, галузева інтеграція, грамотна кадрова політика – це допоможе пережити важкі часи з найменшими втратами.

Можливо, багато важливих моментів залишилися поза увагою: питання занадто об'ємне, щоб підводити межу. Крім того, у кожного керівника напевно є власне бачення проблеми та свої рецепти її вирішення. Хтось придбає землю, що різко подешевшала, і будівельні матеріали, інші позбавляться непрофільних активів; треті знайдуть нових партнерів, четверті зважаться на створення нового бізнесу. Не слід боятися нестандартних рішень, адже саме з них завжди починається справжній успіх.

Отже, найголовніше сьогодні – не заморожувати свою діяльність повністю, інакше є ризик не відтанути вже ніколи. Звичайно, будувати будинки сьогодні важко, зате саме час будувати перспективні плани. Ще жодна криза не закінчувалася економічною порожнечею: оновлені ринки майбутнього належать тим, хто не злякається труднощів і послідовно рухатиметься вперед.

Матеріал підготовлений прес-службою Групи компаній ПРОПЛЕКС

Актуальність теми дослідження. Реформування російської економіки під час переходу до ринкових відносин висунуло завдання формування антикризового управління. Важливість її використання зумовлена ​​кризовим станом виробництва у всіх галузях народного господарства: близько половини промислових підприємств у країні неплатоспроможні, немає оборотних засобів задля забезпечення виробничого процесу, а кошти застаріли морально і зношені більш як 75%. Їх реконструкція потребує величезних капітальних витрат та інвестицій. Державне регулювання ринкових перетворень за умов поглибленого кризи має зайняти чільне місце у антикризовому управлінні комерційними фірмами. Удосконалення теорії та практики антикризового управління призведе до певної стратегії, ініціативи керівників підприємств, запровадження інституту банкрутства та діяльності арбітражних керуючих, підвищення контролю за виконанням законності та підвищення ефективності економічного розвитку країни, своєчасної оцінки кризового стану, виявлення ризиків та підвищення ефективності підприємницької діяльності.

Реформування неспроможності підприємств в умовах конкурентного середовища - це складний процес розробки та впровадження комплексу заходів економічного, правового та технологічного характеру, нових методів управління, реформування неспроможних підприємств, проведення антикризових процедур, що диктуються ринком. Це багато в чому залежить від створення економічних та правових умов, інтелекту, знань та вміння антикризового керуючого, розробка нестандартних методів та прийомів удосконалення управління, фінансового оздоровлення у надзвичайних економічних умовах.

Завдання дослідження:

- Розглянути особливості управління підприємством в умовах кризи;

- Дослідити сутності антикризового управління та особливості вибору стратегії фірми в сучасних умовах;

- Розглянути механізм-бізнес планування в умовах антикризового управління.

Теоретичною базою дослідження є такі авторів як Алексєєва М.М., Бірман Р., Грибалев Н.П., Зель А., Жарковська Є.П., Таль Г.К., Мінаєва Е.С. та ін.

1.1. Виникнення криз в організації

Організація - це деяка відносно відокремлена структурна ланка у загальній економічній системі. Критеріями такого відокремлення є економічна самостійність, організаційна цілісність (існування внутрішнього та зовнішнього середовища), наявність спеціалізованих інформаційних структур, можливість виділення для організації загального результату роботи.

Як організацію може розглядатися окрема фірма, підприємство, акціонерне товариство, банк, компанія (страхова, туристична та інших.), і навіть структурні одиниці системи управління.

Дуже важливими у вирішенні проблем управління є такі питання: у які періоди розвитку організації може виникнути в ній та отримати розвиток кризи; Наскільки небезпека виникнення кризи визначається ризикованою зміною самої організації і як це може бути пов'язане з розвитком економічного середовища, в якому функціонує розглянута організація.

Практика показує, що кризи відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, що часом не збігаються з ритмами суспільного розвитку або розвитку інших організацій. p align="justify"> Кожна організація має свій потенціал розвитку та умови його здійснення, при цьому вона підпорядковується закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Тому організацію постійно впливають як зовнішні чинники, зумовлені впливом загальних циклів економіки, і внутрішні, залежні від своїх циклів і кризового розвитку. 1

Зовнішні чинники характеризують економічну обстановку, у якій функціонує організація і від якої вона може залежати. Якщо економіка перебуває у стані системної кризи, це відбивається на функціонуванні окремої організації, причому кожної по-різному. Все залежить від виду власності організації, виду її діяльності та від економічного та професійного потенціалу. При цьому слід мати на увазі, що кожна організація по-різному реагує на співвідношення внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на її стан. Так, при виникненні системної кризи ряд організацій миттєво руйнується, інші щосили опираються кризовим явищам, треті знаходять різні можливості використовувати вплив зовнішніх чинників на благо собі, можливо, тимчасово, в хаосі загальних кризових явищ. 1

Це може пояснюватися багатьма причинами, серед яких є й антикризовий потенціал, професійне управління, підвищена економічна активність, але при цьому не можна скидати з рахунків збіг обставин та вдалі ризиковані рішення.

Однак можливе і таке становище, при якому навіть за дуже сприятливої ​​зовнішньої економічної обстановки організація входить у глибоку кризу. У цьому випадку причинами, швидше за все, можуть бути внутрішні чинники розвитку - такі, як старіння технології, неефективна організація роботи, прорахунки в економічній стратегії, помилки у прийнятті економічних рішень, ділові та соціально-психологічні конфлікти, низький професіоналізм персоналу, невдалий маркетинг та багато інші. 2

Щоб мати можливість своєчасно запускати програми антикризового управління, необхідно розрізняти фактори, симптоми та причини кризи.

Симптоми виявляються у показниках і, що дуже важливо, у тенденціях їх зміни, що відображають функціонування та розвиток організації. Так, аналіз показників продуктивності праці, ефективності діяльності, фондовіддачі, енергоозброєності виробництва, фінансового стану або таких, як плинність персоналу, дисципліна, задоволеність працею, конфліктність та ін. можуть характеризувати становище виробничої організації щодо настання кризи.

При цьому величина та динаміка показників можуть оцінюватись і щодо встановленої рекомендованої величини (допуски змін), і щодо їх значень у послідовні проміжки часу.

Симптомом кризового розвитку може бути, наприклад, невідповідність показників закономірним співвідношенням чи різкі зниження показників певні часові інтервали. Однак не завжди симптоми погіршення стану організації призводять до її кризи. Симптом – це лише зовнішній прояв початку хвороби організації, але до самої хвороби кризи наводять причини її виникнення. Саме причини лежать в основі виникнення симптомів, а потім і факторів, що свідчать про кризу.

Таким чином, етапи виникнення кризи можна уявити наступним ланцюжком: причини -> симптоми -> фактори.

Оцінювати кризи слід не лише за її симптомами, а й з причин та реальних факторів.

Причина кризи - події чи явища, внаслідок яких з'являються симптоми і надалі фактори кризи.

Фактор кризи - подія чи зафіксований стан об'єкта, чи встановлена ​​тенденція, що свідчить про настання кризи.

Наприклад, у організації причинами може бути фінансово-економічні прорахунки, загальне становище економіки, низька кваліфікація персоналу, недоліки системи мотивування. Симптоми кризи – поява перших ознак негативних тенденцій, стійкість цих тенденцій, ділові конфлікти, наростання фінансових проблем та інші, і тоді факторами кризи будуть зниження якості продукції, порушення технологічної дисципліни, зростання та велика заборгованість за кредитами тощо.

З погляду на організацію причини виникнення кризи у ній можна класифікувати на зовнішні та внутрішні. Зовнішні визначають вплив середовища, де існує організація, а виникнення внутрішніх причин залежить від ситуації у самій організації. Зовнішні причини визначаються станом економіки, діяльністю держави, станом галузі, до якої належить організація, що розглядається, а також впливом стихії.

До проблеми виникнення криз в організації слід підходити із системних позицій. Будь-яка організація є цілісною системою, вона складається з взаємозалежних елементів, частин, компонентів та ін. При цьому розвиток організації, навіть за її кількісного зростання, не змінює загальних характеристик її цілісності, якщо, звичайно, не відбувається її руйнування.

Система у процесі своєї життєдіяльності може бути або у стійкому, або у нестійкому стані.

Розрізняють статичну та динамічну стійкість. Чинники, що впливають на стійкість системи, можуть бути зовнішніми та внутрішніми. Якщо стійкість переважно диктується зовнішніми чинниками, її прийнято називати зовнішньої, якщо внутрішніми чинниками, то внутрішньої.

У разі централізованого управління економікою стійкість виробничо-економічних структур досягалася, зазвичай, з допомогою впливу зовнішніх управляючих рішень, т. е. будь-які чи майже будь-які дестабілізаційні процеси гасилися ззовні. Причому механізми приведення системи в стабільний або квазістабільний стан могли бути різними: це і додаткова економічна підтримка, і заміна директора, і коригування планів, і адміністративна реорганізація виробництва, та ін. У цьому випадку стійкість діяльності організації досягалася управлінням ззовні, і криза не наступала . 1

Це не означає, що проблема стійкості не існувала. Вона просто переміщалася на галузевий, регіональний та державний рівні та завжди вирішувалася зверху.

Усі вироблені раніше реформи стосувалися насамперед вищих рівнів, т. е. державних (регіональних) і галузевих. Достатньо навести факти організації раднаргоспів, укрупнення (розукрупнення) міністерств, запровадження генеральних схем управління. Нині за умов конкуренції проблема стійкості організації стоїть перед кожною організацією.

Отже, для того, щоб розпізнати кризу, необхідно своєчасно виявити симптоми, визначити фактори, що свідчать про можливість настання кризи, та виявити її причини. Засобами виявлення можливості настання кризової ситуації в організації служать інтуїція та досвід, аналіз та діагностика стану. Їх слід застосовувати на всіх етапах існування організації, бо можлива ситуація, за якої вона може увійти в глибоку кризу на піку свого розвитку або за дуже сприятливої ​​зовнішньої економічної обстановки. 1

1.2. Принципи антикризового фінансового управління організацією

З позицій фінансового менеджменту можливий настання банкрутства є кризовим станом підприємства, при якому воно нездатне фінансувати свою господарську діяльність.

Система антикризового фінансового управління виходить з певних принципах, які слід розглянути докладно.

Постійна готовність до можливого порушення фінансової рівноваги організації. Фінансова рівновага організації дуже мінлива в динаміці. Його зміна будь-якому етапі економічного розвитку підприємства визначається реакцією зміну зовнішніх і внутрішніх умов її господарську діяльність. Ряд цих умов посилює конкурентну позицію та ринкову вартість організації. Інші, навпаки, викликають кризові явища у її фінансовому розвитку. Об'єктивність прояву цих умов у поступовій динаміці визначає необхідність постійної готовності фінансових менеджерів до можливого порушення фінансової рівноваги організації будь-якому етапі її економічного розвитку.

Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності організації з метою своєчасного використання можливостей їхньої нейтралізації.

Диференціація індикаторів кризових явищ за рівнем їх небезпеки фінансового розвитку підприємства. Фінансовий менеджмент використовує у процесі діагностики банкрутства організації арсенал індикаторів її кризового розвитку. Ці індикатори фіксують різні аспекти фінансової діяльності організації, характер яких з позиції генерування загрози банкрутства неоднозначний. У зв'язку з цим у процесі антикризового управління організацією необхідно при розробці заходів для відновлення фінансової рівноваги відповідним чином враховувати індикатори кризових явищ за ступенем їхньої небезпеки для фінансового розвитку організації.

Терміновість реагування на окремі кризові явища у фінансовому розвитку організації. Кожне кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом організації, а й породжує нові, супутні йому кризові фінансові явища. Тому, чим раніше будуть включені антикризові механізми щодо кожного діагностованого кризового явища, тим більшими можливостями до відновлення порушеної фінансової рівноваги матиме організація. Менеджмент на даному етапі може бути спрямований на реалізацію трьох важливих цілей, адекватних масштабам кризового стану організації 1:

- Усунення неплатоспроможності організації;

- Відновлення фінансової стійкості організації (забезпечення її фінансової рівноваги в короткостроковій перспективі);

- Зміна фінансової стратегії з метою забезпечення сталого економічного зростання організації (досягнення її фінансової рівноваги в довгостроковій перспективі), самофінансування.

Адекватність реагування організації на рівень реальної загрози її фінансову рівновагу. Система механізмів з нейтралізації загрози банкрутства, що використовується в переважній своїй частині, пов'язана з фінансовими витратами або втратами, викликаними скороченням обсягів операційної виробничої діяльності, призупиненням реалізації інвестиційних проектів тощо. бути адекватним цьому рівню. В іншому випадку або не буде досягнуто очікуваного ефекту (якщо дія механізмів недостатньо), або організація нестиме невиправдано високі витрати (якщо дія механізму є надмірною для даного рівня загрози банкрутства).

Повна реалізація внутрішніх можливостей виходу організації із кризового фінансового становища. У боротьбі із загрозою банкрутства, особливо на ранніх стадіях її діагностики, організація має розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості. Досвід показує, що за нормальних маркетингових позиціях організації загроза банкрутства цілком може бути нейтралізована внутрішніми механізмами антикризового фінансового управління та в межах фінансових можливостей організації. Тільки цьому випадку організація може уникнути хворобливих неї реорганізаційних процедур.

Вибір ефективних форм санації організації. Якщо масштаби кризового фінансового стану підприємства не дозволяють вийти з нього за рахунок використання внутрішніх механізмів та фінансових резервів, організація змушена вдатися до зовнішньої допомоги, яка зазвичай набуває форми його санації. Санація організації можна проводити як, і у процесі провадження справи про банкрутство.

Загалом політика антикризового фінансового управління полягає у розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та «включенні» механізмів фінансового оздоровлення організації, які забезпечують її вихід із кризового стану.

1.3. Сутність антикризового управління та вибір стратегії фірми в сучасних умовах

Аксіома підприємницької діяльності - на кожен проект підприємства має бути розроблений серйозний, з урахуванням перспектив розвитку фірм фірми та вимог ринку бізнес-план. Він має бути в порядку звичайної ринкової діяльності з поєднанням стратегічних та тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, управління грошовими потоками та знаходження оптимальних рішень витрат та доходів та забезпечення прибутку. Сутність же антикризового управління підприємством полягає у здатності керівництва до аналізу та регулювання механізму планування та розподілу прибутку. Основним проблемним питанням у кризовому стані підприємства є фінансування. 1

В умовах поглиблення кризових явищ антикризове управління підприємством посідає чільне місце у системі державного регулювання ринкових відносин на федеральному, регіональному та місцевому рівнях.

Подолання кризового стану та підвищення ефективності виробництва можливе за рахунок виявлення реального власника активів підприємства, реформування неспроможних підприємств та представляє складний процес розробки та реалізації комплексу заходів економічного, правового, організаційного та технічного характеру. Застосування Нових методів управління та антикризових процедур є обов'язковим, оскільки диктується сучасними умовами.

Економічні заходи найбільш ефективні, оскільки дозволяють попередити неспроможність і банкрутство при своєчасному аналізі стану підприємства і в перспективі побачити економічну кризу, що поглиблюється, на успішно працюючому підприємстві. А це можливо завдяки застосуванню системи внутрішнього контролю зовнішнього аудиту, державного фінансового контролю та за витратою коштів, розподілом прибутку, відхиленням від показників бізнес-плану, нормативних даних, перспективного планування та прогнозування на міжнародному ринку капіталів, товарів, сировини та послуг.

Кризове явище може викликатися помилками та непрофесійним управлінням. Крім того, криза жорстко пов'язана із ризиком. Виключення його з управлінського рішення стане несподіваним настанням кризи, що дозволить створити кризові ситуації.

Кризи виникають як у процесі функціонування підприємства, і при управлінні розвитком організації, Вони загрожують життєстійкості. Причини розвитку кризи можуть бути різними: об'єктивні, суб'єктивні, природні, пов'язані з рівнем наукових знань, недосконалістю управління, протиріччям інтересів та потреб ринку.

Тому залежно від причини виникнення кризи та антикризового управління наслідки кризи можуть вести до різких змін: до банкрутства, санації або м'якого тривалого та послідовного виходу підприємства на більш високі показники. Повноваження антикризового управління залежать від мети, мистецтва управління керівників, характеру, мотивації, відповідальності, зовнішньої допомоги з боку державних та муніципальних властей, виявляється іноді вирішальним інтересом, хоча його дія нетривала. Не можна виключати із програми антикризового управління національні особливості, традиції культури, звичаї, а також грубі помилки, неконтактність керівників, корисливі цілі та інші мотивації. 1

За типологією кризи можуть бути частковими, системними, керованими, короткочасними та затяжними, прихованими та локальними, випадковими та закономірними, штучними та природними. Їхні наслідки можуть бути руйнівними. З економічної точки класифікації ризиків також різноманітні це часті і спекулятивні ризики. Часті ризики поділяються на природно-природні, екологічні, політичні, транспортні, майнові, виробничі, торгові та комерційні.

Невміння керувати кризовими ситуаціями, невчасне розпізнавання причин і характеру кризи та їх наслідків викликає часом затяжний їх характер, перетворюючи зі стрічкових (прихованих) на явні кризи.

Характеристика критеріїв економічної кризи підприємства включає реальний і майбутній. Реальна криза сприймається як визначальний оцінку ситуації, вибір та розробку вдалих управлінських рішень. Але небезпека кризи існує завжди, навіть коли насправді її немає. Важливо знати ознаки настання кризових ситуацій та оцінити можливості їх вирішення. Якщо подолання кризи – керований процес, успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання ознак фаз наступу та етапів об'єктивного розвитку. Моніторинг антикризового розвитку дозволяє системі управління контролювати процеси, відстежувати тенденції за певними критеріями. Важлива роль антикризовому управлінні належить державі. Диференціюючи кризи за типологічною належністю, масштабами, проблемами, гостротою, сферою розвитку та можливими наслідками державними організаціями управління виділяються причини та можливі наслідки глобальних ознак, здатних зруйнувати галузі національної економіки. Наприклад, керівництвом компанії «Аерофлот» було ухвалено рішення замінити парк на літаки іноземного виробництва – «Боїнг» та інші. Керівництво компанії пояснювало своє управлінське рішення великою конкурентоспроможністю, найкращими якісними характеристиками, наданням пільгових кредитів. Проте аналіз вказав на можливість кризового розвитку авіаційної промисловості країни. Передбачення кризи виявилося на основі спеціального аналізу ситуацій і тенденцій. Зниження ефективності виробництва літаків, замовлень їх занепаде потужні заводи, створить гостроту кризи. Скорочення виробництва вітчизняних літаків призводить до кризи. Тому останнім часом було укладено контракти на постачання великих партій нових літаків, а низка авіаційних заводів отримала замовлення. Це було одним із прикладів безболісного розв'язання кризи, її виключення за рахунок передбачення, впевненої та своєчасної участі держави в антикризовому управлінні. Тому тут зіткнулися інтереси компанії та країни загалом. Для компанії очевидні її комерційні інтереси, оскільки було вигідно закупити на пільгових умовах літаки за кордоном, відмовившись від вітчизняної техніки, хоча за якістю вона не поступається закордонній. Розвиток кризи виявляє недосконалість управління, брак знань та рівень розвитку людини, використання природних катаклізмів, руйнувань у політичних та соціально-економічних кризах.

У 90% випадках невдачі невеликих комерційних фірм пов'язані з недосвідченістю менеджерів, некомпетентністю керівників, їх зловживаннями, неефективністю управління, прийняття помилкових рішень та нездатності пристосуватися до ринкових умов. Навіть великі фірми не застраховані від таких невдач. Наприклад, велика фірма «Гермес» найняла до штату малокомпетентних менеджерів, що призвело до банкрутства фірми. Основною причиною невдач комерційних фірм є кризові ситуації, що створюються на ринку за рахунок зміни кон'юнктури, а також надмірні витрати виробництва продукції через використання застарілого обладнання, зайвих управлінських витрат, браку, нераціонального використання ресурсів – все це веде до зниження конкурентоспроможності, створення ризикових венчурних фірм, які вчасно не встигають реагувати зміну вимог ринку. Там, де не надається важливого значення плануванню та прогнозуванню термінів та обсягів надходження доходів, проведення платежів - підприємство виявляється неплатоспроможним. Негативною ознакою є зменшення суми коштів на рахунках підприємства. Різке збільшення також свідчить про неефективність інвестиційної політики. Часто це починається із підвищення дебіторської заборгованості. борги покупців, що різко зростають, і збільшення термінів дебіторської заборгованості може призвести до банкрутства. Антикризове управління має провести заходи щодо зміни політики комерційного кредиту до своїх замовників, обрати платоспроможних та розширити їх, забезпечити додаткові доходи. 1

Найбільш позитивними ознаками платоспроможності є збільшення показників ліквідності. Збільшення кредиторської заборгованості, заборгованості працівникам із виплат заробітної плати, податків та інших платежів до бюджету - ось явна ознака створення неплатоспроможності зі збільшенням заборгованості постачальника ресурсів та кредиторам. Так, наприклад, фірма отримала кредит і не має можливості своєчасно його оплатити. При цьому боргові зобов'язання збільшуються ще більше за рахунок штрафних санкцій.

Основним показником майбутньої кризи можливо збільшення накладних витрат і зниження прибутку, зменшення обсягу продажів. Майбутні кризи виникають на підприємствах, що успішно працюють. Їхні причини важко передбачити. Вони багато в чому залежать від маркетингової служби та низького рівня науково-дослідної роботи: оновлення продукції, впровадження перспективних технологій та нових більш дешевих та якісних сировинних ресурсів, кадрової політики фірми та залежать від протікання та виникнення різних ризиків. Класифікація ризиків залежить від умов і може змінюватись у межах поставленої мети. Поточні ризики виникають як загроза чи небезпека можливості збитку сьогодні, недоотримання прибутку через недоотримання доходів. Ситуація, створювана в ретроспективі, може бути ризикованою для реальної реальності. Коли існує ризикована ситуація та можливість кількісного та якісного визначення ступеня ймовірності настання несприятливого наслідку у вигляді повені, пожежі, землетрусу, помилкового рішення керівника комерційної фірми.

Завжди ризикована ситуація пов'язана зі статистичними процесами за наявності невизначеності, необхідного вибору оптимального рішення та можливості помилки, ймовірності обраних рішень чи подій.

Але ймовірність настання очікуваного результату можна отримати виходячи з суб'єктивних оцінок динамічного розвитку ризиків. Вони включають фінансові ризики, податкові, інноваційні, пов'язані з ризиками НДДКР, інвестиційні ризики при втраченій вигоді, зниження прибутку і ризики прямих фінансових втрат. Часто інвестиційні ризики виникають при діяльності фірм, банків із цінними паперами, які називаються портфельними ризиками та поділяються залежно від операцій на диверсифіковані та систематичні ризики.

1.4. Специфіка антикризового планування

Антикризове планування (АКП) – напрямок планування, яке здійснюється як одна з функцій антикризового управління.

На відміну від внутрішньофірмового планування (ПФД), що здійснюється в рамках «фінансового здорового» підприємства, АПК проходить у різних фазах кризи підприємства (нерентабельність, збитковість, неплатоспроможність) та в рамках різних доарбітражних (досудова санація) та арбітражних процедур (спостереження, фінансове оздоровлення, зовнішнє управління, конкурсне виробництво). Є й інші специфічні відмінності, на яких необхідно зупинитись: це особливості системи та механізму АКП.

Система планів має форму (структуру) та зміст. У змістовному аспекті система АКП, на відміну системи ВФП, має типову мету (не місію) – «фінансове оздоровлення підприємства», задля досягнення якої необхідно вирішити три типові завдання 1 :

1) усунення неплатоспроможності;

2) відновлення фінансової стійкості;

3) розрахунок із кредиторами.

Ці точні орієнтири (мета та завдання) визначають специфіку антикризового планування:

Чіткість, конкретність та цілеспрямованість змісту всієї системи планів.


Збіг стратегічної та тактичної концепції (в т.ч. і за термінами реалізації).


Акцентування уваги на фінансових, реструктурних та маркетингових заходах.


Включення нових «кроків» чи елементів у процес планування таких, як «Реструктуризація боргів», «Розрахунок з кредиторами», «Програма реалізації Плану оздоровлення підприємства» (плану ФОП).


Підвищення частки плану ФОП серед інших планів.


Ускладнення переплетення та ієрархії видів планів: "Плана ФОП", "Плана зовнішнього управління", "Бізнес-планів".


Взаємозв'язок та підпорядкованість видів планів процедурам реорганізації або ліквідації підприємства-боржника (відповідно до ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 року).


Застосування екстремальних методів реалізації планів, отже, і планування екстремальних заходів.


Структурно-змістовні особливості системи АКП визначаються, з одного боку, внутрішніми та зовнішніми умовами, в яких знаходиться підприємство-боржник, з іншого – принципами, на яких будується процес антикризового планування.


Специфіка умов, за яких проходить АКП:


Стислість термінів планування (приблизно один місяць, крім особливих причин).


Недостатність внутрішніх, особливо фінансових ресурсів.


Негативний вплив зовнішніх, особливо ринкових, чинників весь процес АКП, зокрема постійне погіршення стану підприємства різних етапах процесу планування та її реалізації планів. Положення підприємства можна порівняти з людиною, яка потрапила в болото, яка з кожною хвилиною занурюється туди все глибше, а отже, змінюються всі параметри зовнішнього і внутрішнього самопочуття.


Звідси необхідність постійного відстеження змін внутрішнього та зовнішнього середовища, внесення коректив до оперативного планування та реалізації антикризових заходів.


Особлива роль контролю всіх етапах планування: зсередини – арбітражним управляючим; ззовні – кредиторами.


Несприятливий соціально-психологічний клімат на підприємстві, можливість фальсифікації вихідних даних та (або) саботаж запланованих заходів.


Врахування особливостей фази кризи підприємства-боржника та його прогнозних моделей.


Вплив змін до Законів і Кодексів РФ на процедури АКУ та АКП (наприклад, запровадження нової процедури «Фінансове оздоровлення» — гл. V нового ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 р., яка має бути облаштована плануванням та механізмом реалізації ).


Система антикризових планів, а також процес планування базується на певних принципах, а саме:

єдність цілей та завдань планування на всіх ієрархічних рівнях:
РФ, суб'єкти РФ, підприємства;


точне проходження кожної літери ФЗ «Про неспроможність (банкрутство)» від 26.10.2002 р. № 127 Ф-З;


системний, процесний, ситуативний підхід до планування антикризових заходів та їх реалізації;


принцип оптимальності та економічної ефективності;


принцип пріоритетності (ранжування цілей та завдань щодо їх важливості);


принцип варіантності (розробка альтернатив, їх порівняння, оцінка та вибір оптимального варіанту);


принцип соціальної відповідальності (перед колективом підприємства та суспільством).

Специфіка АКП полягає в екстремальності зовнішніх та внутрішніх умов функціонування організації-боржника, що диктують інші принципи планування, які необхідно враховувати: ризик – менеджеру у системі планів, у процесі та процедурах антикризового планування.

2. БІЗНЕС-ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

2.1. Сутність та основні положення розробки бізнес-плану

Бізнес-планування виробничої та комерційної діяльності не тільки можливе, а й життєво необхідне для всіх організаційно-правових форм підприємств. Ринок не придушує і заперечує плановість взагалі, лише переміщає її переважно у первинне виробниче ланка – підприємства міста та їх об'єднання. Навіть у країні загалом галузь необхідного планування не замінюється повністю невидимою регулюючої рукою ринку. І на Заході і на Сході держави визначають стратегії свого економічного розвитку, глобальні екологічні проблеми, великі соціальні та науково-технічні програми, розподіл бюджету країни, оборону та ін. На рівні підприємств здійснюється не тільки стратегічне (довгострокове) самопланування, а й детальна розробка оперативних (поточних) планів щодо кожного підрозділу і навіть робочого місця. У календарних планах (місячних, декадних, квартальних, піврічних) Детально конкретизуються цілі та завдання, поставлені перспективним та середньостроковим планом. Календарні плани виробництва включають інформацію про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей та його використання з урахуванням термінів виконання кожного замовлення. Вони також передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, навчання працівників та інших. У ринкових умовах стабільні підприємства широко використовують переваги планування конкурентної боротьби.

Насамперед, при обґрунтуванні положень бізнес-плану доцільно:

акцентувати особливу увагу на питання, які можуть становити інтерес для тих, кому вони адресовані – працівникам підприємства, партнерам чи іншим зовнішнім споживачам;


уявити сутність проекту в найбільш доступній формі на самому початку бізнес-плану;


аргументувати всі розрахунки та показники таким чином, щоб вони були реальними та достовірними, без перебільшення та прикрашання економічних результатів реалізації проекту.


Бізнес-план починається з титульного листа, на якому зазвичай вказують 1:


найменування проекту, наприклад, "бізнес-план створення підприємства з виробництва шпалер";


місце підготовки плану;


імена та адреси засновників;


призначення бізнес-плану та його користувачі.


Після титульного листа слід зміст – формулювання розділів плану із зазначенням сторінок та виділенням найважливіших пунктів відповідно до особливостей конкретного проекту.


Меморандум конфіденційності складається з метою попередження всіх осіб про нерозголошення інформації, що міститься в плані, та використання її виключно на користь фірми, який представив проект.


Резюме – стислий виклад основних положень передбачуваного плану, куди входять такі важливі дані: ідеї, мети і суть проекта; особливості пропонованих товарів (послуг, робіт) та їх переваги порівняно з аналогічною продукцією конкурентів; стратегії та тактика досягнення поставлених цілей; кваліфікація персоналу та особливо провідних менеджерів; прогноз попиту, обсяги продажу товарів (послуг, робіт) та суми виручки у найближчий період (місяць, квартал, рік тощо); запланована собівартість продукції та потреба фінансування; очікуваний чистий прибуток, рівень прибутковості та термін окупності витрат; основні чинники успіху - опис способів дій та заходів.


Опис галузі – аналіз поточного стану та перспектив розвитку обраної галузі бізнесу, включаючи характеристику: її сировинної бази; сегмента (ніші) ринку та частки підприємства на ньому; потенційних клієнтів та їх можливостей; регіональної структури виробництва; основних фондів та його структури; інвестиційних умов


Аналіз інвестиційної привабливості сфери бізнесу складається із трьох етапів 1: багатофакторного аналізу рівня інтенсивності галузевої конкурентності; визначення стадії розвитку обраної галузі; безпосередній аналіз інвестиційної привабливості галузі.


При виборі сфери бізнесу та галузі корисними є відомості про їхнє становище у світовому поділі праці та на міжнародному ринку, експортні можливості, а також виробничо-технічні зв'язки з іншими галузями народного господарства, для яких може представляти інтерес продукція цієї галузі (рис. 1).


У будь-якій країні існують заборонені сфери бізнесу (контрабанда, порнографія та ін.), а також види діяльності, що є предметом державної монополії (зброя, отрутохімікати, наркотики та ін.).


Для багатьох підприємців виникають і економічні обмеження проникнення в ту чи іншу галузь: високий рівень початкового капіталу; тривалий термін окупності вкладених коштів; невизначеність у досягненні прибутку (сфера освіти та ін.).


Необхідно враховувати також сформовану кон'юнктуру, оскільки підприємницька діяльність схильна до циклічності: процвітання, застій, спад.


З іншого боку, економічні ситуації різняться у часі, а й у просторі – по районам і регіонам. У монополізовану галузь впровадитись важче, ніж у конкурентну. Вибір сфери діяльності підприємець здійснює із чотирьох основних видів бізнесу (таблиця 1).





Мал. 1. - Основні фактори вибору сфери підприємницької діяльності


Таблиця 1


Коротка характеристика основних видів бізнесу


Вид бізнесу	Основні функції	Організаційні форми
Виробничий	Виробництво товарів, робіт, надання послуг	Комерційні організації (підприємства, фірми, компанії)
Комерційний	Купівля-продаж товарів та послуг	Торгові організації, товарні біржі
Фінансовий	Купівля-продаж валюти, цінних паперів, інвестування	Банки, фондові біржі, фінансові компанії, трастові та ін.
Посередницький	Надання послуг	Комерційні організації
Страховий	Страхування та перестрахування	Страхові компанії




Для успіху в бізнесі важливе значення має не просто правильне визначення для себе ринку, а й відшукання на ньому своєї, часто дуже вузької області, місця, яке ще не зайняте або недостатньо використане конкурентами – «нішу» ринку, тобто. обмеженої сфери підприємницької діяльності, орієнтованої певного споживача і що дозволяє бізнесмену найефективнішим чином реалізувати свої можливості. Пошук «ніші» на ринку нагадує пошук вільного простору, вакууму, який треба якнайшвидше заповнити. По суті, «ніша» ринку - це поєднання назрілих і цілком усвідомлених потреб і проблем суспільства з чимось не цілком усвідомленими, нетрадиційними формами, способами, методами їх вирішення та задоволення 1 .


2.2. Особливості бізнес-плану в умовах кризового менеджменту


Бізнес-план складається з метою обґрунтування та прийняття рішень щодо відновлення у повному обсязі платоспроможності організації, її фінансової стійкості та ефективної діяльності у довгостроковому періоді часу.


Основними завданнями бізнес-плану організації є 2:


– визначення короткострокових та довгострокових цілей діяльності організації;


- Вироблення конкретних напрямів виробничо-господарської діяльності організації відповідно до потреб ринку і можливістю отримання необхідних фінансових ресурсів;


– розробка комплексу процедур щодо вдосконалення виробництва, фінансового потенціалу (фінансової політики), системи управління, постачання та збуту;


– проведення інвентаризації майна та визначення складу вільних активів для їх подальшого продажу;


– обґрунтування заявки на отримання фінансової допомоги;


- Обгрунтування зміни виробничої орієнтації організації та випуску нових видів продукції більш рентабельних для організації;


– обґрунтування за необхідності реорганізації юридичної особи (поділ, приєднання, виділення тощо);


- Розробка плану конкретних заходів щодо фінансового оздоровлення організації, термінів їх реалізації;


- Розробка плану дій з реструктуризації кредиторської та дебіторської заборгованостей.


Основні розділи бізнес-плану та їх зміст 1:


1. Опис організації, її характеристика. Результати аналізу фінансового становища організації. Причини фінансової нестійкості організації.

Продукцію та послуги – види продукції, обсяг, споживчі властивості, можливості виробничо-технічної бази для випуску нової продукції, наявність кваліфікованих кадрів.


Управління та організація. Організаційна та виробнича структура управління організації, кадрова політика. Функції, обов'язки, повноваження та відповідальність управлінського персоналу. Оплата та стимулювання, мотивація інтересів.


Виробничий план - опис асортименту, нових розробок, характеристика технології, основних засобів, сировини та матеріалів, трудових ресурсів, механізації, видів та схем кооперації, контролю якості, сервісу продукції.


5. Маркетинг – найважливіша частина бізнес-плану, дослідження ринку поставок матеріальних ресурсів та збуту продукції, конкуренції (вплив конкурентів на ринок, сильні та слабкі сторони конкурентів, майбутні джерела конкуренції), прогноз обсягу продажу та прогноз обсягу споживання продукції, ціноутворення (оцінка власних витрат, аналіз цін ринку, реальні ціни), методи поширення продукції (види каналів розподілу, посередники, прямі поставки), методи стимулювання продажів (реклама, особистий досвідчений продаж, стимулювання споживачів: знижки, подарунки), прямий маркетинг та інших.


Наводяться докладніші описи найважливіших елементів маркетингу, реклами наприклад.


Фірмова реклама - це реклама підприємства, його успіхів, переваг. Завданням фірмової реклами є створення в суспільстві, серед потенційних клієнтів кращого іміджу підприємства, образу підприємства, який викликав би довіру до самого підприємства та всіх товарів, що їм випускаються.


Як засоби поширення реклами підприємства може бути зазначена:


- Преса (газети, журнали, книги, довідники);


Як приклад заходів, що сприяють відновленню платоспроможності та підтримці ефективної господарської діяльності підприємства, можна навести такі: зміна керівної ланки підприємства; інвентаризація підприємства; реструктуризація дебіторської та кредиторської заборгованості; зниження витрат виробництва; продаж дочірніх фірм та часток у капіталі інших підприємств; продаж об'єктів незавершеного будівництва; оптимізація кількості персоналу та забезпечення соціальних пільг для звільнених; продаж зайвого обладнання, матеріалів та складованих готових виробів; конверсія боргів шляхом перетворення короткострокових заборгованостей на довгострокові позички; прогресивні технології, механізація, автоматизація виробництва; вдосконалення організації праці; капітальний ремонт, модернізація основних фондів, заміна застарілого обладнання; придбання додаткових основних фондів.


6. Капітал – структура власного та позикового капіталу, оцінка використання капіталу, емісія цінних паперів (акцій, облігацій).


7. Ризики – внутрішні (за видами діяльності: виробництво, фінанси, збут тощо) та зовнішні (економічні, ринкові тощо).


8. План (програма) конкретних заходів (заходів) щодо фінансового оздоровлення організації, підвищення її фінансової стійкості та конкурентоспроможності. Оцінка ефективності їх від реалізації (песимістичні та оптимістичні оцінки).


9. Фінансовий план - описуються фінансові результати за минулий період, наводиться прогноз фінансових результатів, графік розрахунків з дебіторами та погашення кредиторської заборгованості (особлива увага до прострочених зобов'язань, структура доходів та витрат, прогноз руху коштів по кварталах, прогноз інвестиційної діяльності, оцінка очікуваних результатів діяльності організації.


2.3. Функції та принципи бізнес-планування


У загальному випадку план – це образ чогось, модель бажаного майбутнього чи система заходів, спрямовану досягнення поставлених цілей і завдань. Бізнес-план, як із найпоширеніших нині видів планів, є: робочий інструмент підприємця в організацію своєї роботи; розгорнуту програму (раціонально організованих заходів, дій) здійснення бізнес-проекту, яка передбачає оцінку витрат та доходів; документ, що характеризує основні сторони діяльності та розвитку підприємства; результат дослідження та обґрунтування конкретного напряму діяльності фірми на певному ринку.


Підприємство може мати одночасно кілька бізнес-планів, у яких ступінь паперізації обґрунтувань може бути різним. У малому підприємництві бізнес-план та план підприємства можуть збігатися і за обсягом та за змістом.


Будь-який бізнес-план повинен давати переконливі відповіді для самого підприємця та його можливих партнерів принаймні на п'ять основних питань (рис. 2).





Мал. 2. Призначення бізнес-плану та його основні елементи


Бізнес-планування, як необхідний елемент управління виконує в системі підприємницької діяльності ряд найважливіших функцій, серед яких найбільше значення мають такі:

ініціювання - активізація, стимулювання та мотивація намічених дій, проектів та угод;


прогнозування – передбачення та обґрунтування бажаного стану фірми у процесі аналізу та обліку сукупності факторів;


оптимізація – забезпечення вибору допустимого та найкращого варіанта розвитку підприємства у конкретному соціально-економічному середовищі;


координація та інтеграція - облік взаємозв'язку та взаємозалежності всіх структурних підрозділів компанії з орієнтацією їх на єдиний загальний результат;


безпека управління – забезпечення інформацією про можливі ризики для своєчасного вжиття запобіжних заходів щодо зменшення або запобігання негативним наслідкам;


упорядкування - створення єдиного загального порядку для успішної роботи та відповідальності;


контроль – можливість оперативного відстеження виконання плану, виявлення помилок та можливого його коригування;


виховання та навчання – сприятливий вплив зразків раціонально спланованих дій на поведінку працівників та можливість навчання їх, у тому числі і на помилках;


документування – уявлення дій у документальної формі, що то, можливо доказом успішних чи помилкових дій менеджерів фірми.


При розробці бізнес-планів необхідно дотримуватися основних принципів планування, які створюють передумови для успішної діяльності підприємства у конкретному економічному середовищі.


Основні засади внутрішньофірмового планування такі.


Необхідність: 1) обов'язкове застосування планів у будь-якій сфері діяльності є раціональною поведінкою людей; 2) перш ніж діяти, кожен має знати, що хоче і може.


Безперервність: 1) Процес планування на підприємстві повинен здійснюватися постійно шляхом: а) послідовної розробки нових планів після закінчення планів попередніх періодів; б) ковзного планування – після закінчення частини планового періоду складається оновлений план, у якому збільшується горизонт планування, але в період план може уточнюватися у зв'язку з появою непередбачених раніше змін довкілля чи внутрішніх можливостей і орієнтації фірми.


Еластичність і гнучкість: пристосування початкових планів до умов, що змінюються здійснюється шляхом: а) введення планових резервів за основними показниками; б) застосування евентуального (на випадок) планування для різних ситуацій розподілу даних; в) використання оперативних планів для обліку змін середовища; г) використання альтернативних планів.


Єдність і повнота: системність досягається трьома основними способами: 1) наявністю загальної (єдиної) економічної мети та взаємодією всіх структурних підрозділів підприємства по горизонтальному та вертикальному рівням планування; 2) всі пов'язані часткові плани структурних одиниць фірми та сфер діяльності (виробництва, збуту, персоналу, інвестування та ін) у взаємозв'язку повинні вставляти загальний зведений план її соціально-економічного розвитку; 3) включення до плану всіх факторів, які можуть мати значення для прийняття рішень.


Точність та паперація:


1) будь-який план має бути складено з досить високим ступенем точності для досягнення поставленої мети;


2) у міру переходу від оперативних короткострокових середньо-і довгострокових стратегічних планів точність і паперізація планування відповідно може зменшуватися аж до визначення лише основних цілей та загальних напрямів розвитку фірми.


Економічність: 1) витрати на планування повинні порівнюватися отримуваними від нього вигодами; 2) внесок планування в ефективність визначається поліпшенням якості прийнятих рішень.


Оптимальність: 1) всіх етапах планування має забезпечуватися вибір найефективніших варіантів рішень; 2) виявляється у максимізації прибутку та інших результативних показників фірми та мінімізації витратних, при прогнозованих обмеженнях.


Зв'язок рівнів управління: 1) досягається трьома способами: а) паперізацією планів «згори донизу»; б) укрупненням планів «знизу-вгору»; в) частковим делегуванням повноважень.


Участь: 1) Активна участь персоналу у процесі планування посилює його мотивацію поведінки; 2) Планування собі психологічно і економічно ефективніше, ніж інших.


Холізм (поєднання координації та інтеграції): чим більше структурних одиниць та рівнів управління підприємством, тим доцільніше (ефективніше) планувати у них одночасно і у взаємозалежності. Планування кожному структурному рівні підприємства незалежно може бути ефективним без взаємоув'язки планів всіх рівнях.


Ранжування об'єктів планування:


1) інвестування у найбільш прибуткові товари (галузі);


2) за однакової конкурентності товарів – насамперед розвиток виробництва товарів із найбільшим обсягом продажів.


Варіантність: розробка кількох альтернативних варіантів плану: оптимістичного, песимістичного, консервативного та ін.


Соціальна орієнтація передбачає: 1) соціальний розвиток колективу; 2) забезпечення екологічності безпеки та ергономічне товарів, що випускаються.


Стабільність: незмінність планів капітальних вкладень, інакше можливі великі втрати ресурсів та додаткові витрати


Адекватність: відповідність планових показників реальної ситуації досягається: 1) збільшенням числа факторів, що враховуються; 2) підвищенням точності (обґрунтованості) прогнозів.


Основні принципи планування тісно пов'язані між собою зрештою орієнтують підприємців на всебічне обґрунтування планових показників та досягнення найкращих соціально-економічних результатів підприємства. Вони визначають зміст та орієнтацію планової роботи на всіх стадіях обґрунтування проекту та його послідовної реалізації.


Крім перерахованих базових принципів у процесі планування зазвичай враховуються і загальноекономічні засади науковості, пріоритетності, динамічності, директивності, ефективності, комплектності та ін.


2.4. Етапи розробки бізнес-плану


Будь-який вид підприємницької діяльності та подальша розробка бізнес-пана задуманого проекту зазвичай починається з нової ідеї. Без хорошої ідеї бізнес неможливий. Підприємницькі здібності як найважливіший фактор виробництва, виражаються насамперед у вмінні генерувати, накопичувати та розробляти нові ідеї. У найзагальнішому вигляді ідея – форма відображення у думках явищ об'єктивної дійсності, що включає узагальнення досвіду попереднього розвитку та усвідомлення ланцюга подальшого перетворення бізнесу.


Мотивація, продукування, накопичення та реалізація ідей проявляється у вигляді прагнення підприємця задовольнити свої потреби у процесі бізнесу та його результатами. Потреба як потреба чи брак матеріальних і духовних благ існування.


Основні етапи обґрунтування підприємницького проекту 1:


1. Обґрунтування ідеї проекту та відомості про проект: відповідність ідеї проекту існуючій системі економічних взаємин у країні; перелік спонсорів та причини їхньої зацікавленості в реалізації проекту; основні характеристики проекту (мети проекту, його попередня основна стратегія, географічний ареал та частка на внутрішньому та зовнішньому ринках, ринкова ніша; тип розміщення проекту (ринкова або ресурсна орієнтація); економічна політика підтримки проекту; продукція та її структура, потужності підприємства; контури економічної , промислової, фінансової, соціальної політики;


2. Аналіз ринку стратегія маркетингу, основи проектної стратегії: загальноекономічний аналіз ринку; загальні економічні показники попиту на продукцію, передбачену проектом (населення та темпи його зростання, душовий дохід та споживання тощо); державна політика, практика та законодавство у сфері споживання, виробництва, імпорту та експорту продукції, передбаченої проектом; обмеження за стандартами, зобов'язання, податки, субсидії, кредитний контроль та регулювання зарубіжних зв'язків; існуючий рівень національного виробництва продукції, що проектується, включаючи виробництво для внутрішнього споживання; існуючий рівень імпорту; дані про поведінку, звички та реакції індивідуальних та групових споживачів, а також дані про торгову практику; дослідження ринку; прогнозування зміни ємності вітчизняного ринку; можливість виходу ринки інших країн; імпорт конкуруючої продукції; цілі проекту (заміщення імпорту, використання наявних ресурсів, проникнення на міжнародний ринок тощо); стратегія проекту (лідерство у витратах, орієнтація на обмежену групу покупців, заняття ринкової ніші) – кошти та дії задля досягнення цілей; стратегія маркетингу (проникнення ринку, розвиток ринку, розвиток продукту, диверсифікація); оперативні заходи (збір, обробка та систематична оцінка інформації про ринок, ринкове середовище) попит та конкуренція, поведінка клієнтів та потреби споживачів, вивчення конкуруючих продуктів, аналіз інструментів маркетингу та інших факторів; використання окремих інструментів маркетингу у короткостроковій перспективі; цілі у сфері збуту (оборот, частка ринку, репутація фірми, прибуток); витрати та доходи маркетингу – визначення цін реалізації продукції (внутрішні витрати виробництва та збуту, реакція клієнтів різні ціни – цінова еластичність, цінова політика конкурентів); "просування" продукції (реклама, зв'язки з громадськістю, індивідуальний продаж, стимулювання збуту, політика щодо торгової марки); післяпродажне обслуговування продукції (постачання запчастин, послуги з технічного обслуговування та ремонту, створення відповідних потужностей у різних географічних пунктах); "оптимальна виробнича потужність"; відповідна технологія (технологічна концепція); технічно доцільна виробнича програма; альтернативні стратегії маркетингу із прогнозованим періодом продажів з урахуванням характеру та типу продукції.


3. Сировина та комплектуючі матеріали, їх класифікація, потреби та стратегія поставок: мінеральні ресурси (паперова інформація про запаси та фізико-хімічні властивості ресурсів); сільськогосподарські матеріали (інформація про якість, методи збору та вивезення тощо); морські продукти (оцінка запасів, обсягів та витрат виробництва, особливості національної політики та екологічні обмеження); оброблені промислові матеріали (можливість взаємозамінності напівфабрикатів, можливість використання напівфабрикатів з різним ступенем обробки, залежно від характеру технологічного циклу майбутнього проекту); допоміжні матеріали: потреба в електроенергії, паливі, водо- та паропостачанні, пакувальних матеріалах; загальна оцінка потреб з урахуванням вибору місця розташування, технології та виробничої потужності та проекту, джерел постачання та можливих вузьких місць витрат на охорону навколишнього середовища – для коригування інвестицій у будівлі, споруди, машини та обладнання; запасні частини; постачання для соціальних та інших потреб (особливо при будівництві у віддалених та малообжитих регіонах): продукти харчування, медичні та освітні послуги, одяг, взуття, будівництво доріг (пісок, гравій, асфальт тощо); створення спеціальних діаграм технологічних потоків, що показують, як і який стадії виробничого процесу відбувається споживання тих чи інших матеріалів; папірний аналіз на окремій діаграмі кожної стадії технологічного потоку (з урахуванням особливостей машин, обладнання, стандартів і т. д.); загальна потреба у матеріалах та комплектуючих виробах; джерела постачання (зовнішні, внутрішні, їхнє розташування); транспортування матеріалів та можливі транспортні витрати; оцінка альтернативних варіантів кінцевого використання матеріалів, що поставляються, і можливий вплив такого використання на ступінь їх доступності; цілі стратегії поставок сировини та комплектуючих виробів (мінімізація витрат, мінімізація ризику та оптимізація ділових відносин із постачальниками); програма поставок – основа розрахунку витрат (визначення джерел постачання постачальників, угоди та договори, засоби транспортування, зберігання, оцінка ризик зриву поставок).


4. Аналіз розташування та навколишнього середовища: розробка кількох альтернативних варіантів з урахуванням: екологічної обстановки, географічних умов, екологічного впливу проекту та оцінки екологічного впливу; державної соціально-економічної політики, стимулів та обмежень, інфраструктури району реалізації проекту; вибір виробничого майданчика з кількох варіантів з урахуванням: природних умов (грунт, клімату та інших.); екологічного впливу (обмеження, стандарти); місцевої інфраструктури у районі виробничого майданчика; стратегічних аспектів; вартості землі; вартості підготовки виробничого майданчика


5. Інженерна підготовка проекту та технологія: розробка попередньої виробничої програми з урахуванням ринкових та ресурсних обмежень для різних рівнів виробництва за мінімального рівня цін (після визначення пропонованого обсягу продажу розробляється папірна виробнича програма); визначення потреби у матеріалах і робочої сили (складання балансів матеріальних і трудових ресурсів) щодо різноманітних стадій виробництва та різного рівня завантаження виробничої потужності; виробнича потужність: номінальна максимальна (орієнтир визначення реального ступеня завантаження виробничої потужності), нормальна виробнича потужність (оптимальний рівень виробництва з урахуванням взаємодії технології, доступності ресурсів, інвестицій та виробничих витрат); ретельне опрацювання альтернативних варіантів технологій та ноу-хау з урахуванням характеру та потреб ринку, наявності ресурсів, екологічних факторів, стратегії реалізації проекту; вибір технології на основі оцінки можливого впливу на довкілля, економіку та соціальне середовище. Оцінка за етапами: - формулювання проблеми; опис технології; прогноз розвитку технології; опис соціальної сфери; прогноз соціальної сфери; ідентифікація технологічного впливу; аналіз технологічної політики; оцінка результатів; джерела одержання технології (ноу-хау): а) ліцензування; б) набуття повного права на технологію; в) спільне володіння правом використання технології; розробка плану реалізації проекту – основи фінансового забезпечення та калькуляції всіх витрат; складання списку необхідного обладнання з розбивкою по групах (технологічне, механічне, електромеханічне, інструмент та контрольно-вимірювальне, транспортне та конвеєрне тощо); складання списку запасних частин, наукового обладнання та приладів; розробка попереднього плану будівельно-монтажних робіт; визначення потреб у ремонтних роботах з урахуванням наявних можливостей; початковий розрахунок вартості будівництва з урахуванням питомих витрат (на 1 кв. м. площі);


6. Організація та управління підприємством: етапи розробки організаційної структури: визначення комерційних цілей та завдань; ідентифікація функцій, необхідні досягнення поставлених цілей; угруповання необхідних функцій; розробка організаційної структури; підготовка програм навчання та набору персоналу»; розробка організаційної структури (3 рівні): верхній рівень управління (довгострокове стратегічне, економічне та бюджетне планування, контроль та координація діяльності); середній рівень управління (планування та контроль над різними проектними функціями: збут, виробництво, фінансування тощо); нижній рівень управління (щоденний контроль за поточними операціями); організаційне проектування – створення адміністративних підрозділів (загального управління, фінансів та фінансового контролю, управління персоналом, маркетингу та збуту, постачання, транспортування та зберігання. Виробничого, економічних розрахунків, якості ремонту тощо); Початковий розрахунок накладних витрат: калькуляція витрат.


7. Визначення потреби у трудових ресурсах: класифікація трудових ресурсів: за категоріями (управлінський та виробничий персонал, кваліфіковані та некваліфіковані робітники); за функціональними ознаками (генеральні керуючі, виробничі керуючі, адміністративний персонал, машинні оператори, шофери тощо); визначення потреби у вищому управлінському персоналі на стадії формулювання ідеї проекту; визначення потреби у робочій силі, виходячи із соціально-економічних особливостей регіону реалізації проекту (мобільність робочої сили, можливість використання жіночої праці тощо); Розробка програм підготовки та перепідготовки кадрів на етапі проектування та будівництва об'єкта (видатки від 10 до 15% інвестиційних витрат); оцінка витрат за наймом, підготовкою та перепідготовкою кадрів.


8. Планування процесу реалізації проекту: етапи реалізації процесу: формування групи щодо здійснення проекту; освіта компанії; фінансове планування; створення організаційних структур; придбання та передача технології; набір трудових ресурсів; технологічне проектування; попередня оцінка контрактів (договорів); підготовка тендерних документів; тендер, відкриття торгів, оцінка торгів; переговори та укладання контрактів (договорів); папір технологічне проектування; придбання земельної ділянки; будівельні роботи; монтаж обладнання; придбання матеріалів (сировини, напівфабрикатів, комплектуючих тощо); попередній маркетинг; здавання об'єктів в експлуатацію; початок виробництва; розробка графіка реалізації: реалізації від створення спеціальної групи щодо здійснення проекту до проведення експлуатаційних випробувань обладнання та всього виробництва; постійний маркетинг витрат за всіх этапах.


9.Фінансовий аналіз, оцінка інвестицій та фінансування проекту : аналіз та оцінка витрат, результатів та майбутнього чистого доходу, виражених у фінансових категоріях; методичні принципи (аналіз надійності проектної інформації, аналіз структури та значущості витрат та проектованого доходу для визначення найважливіших факторів, що надають вирішальний вплив на здійсненність інвестицій; певніша оцінка щорічних кумулятивних фінансових чистих доходів, виражених у категоріях прибутковості, ефективності та обсягів інвестицій; облік фактора часу в цінах, вартості капіталу: процес прийняття інвестиційних рішень в умовах невизначеності (облік підприємницького ризику), об'єкти фінансового аналізу (визначення найбільш привабливого альтернативного проекту в умовах невизначеності, що склався, виявлення найважливіших факторів і можливих стратегій для управління та контролю за відповідними ризиками, визначення, структури та обсягу необхідних фінансових ресурсів для реалізації та експлуатації проекту, варіантів та придбання за найнижчою ціною та найефективніших варіантів їх використання), класифікація витрат, методи економічної оцінки інвестиційних проектів; традиційні методи оцінки інвестиційних проектів: метод визначення терміну окупності; метод визначення простої норми прибутку; дисконтні методи оцінки інвестиційних проектів: метод чистої дисконтованої вартості (ПДВ); метод внутрішньої норми окупності (ЗНО); метод дисконтованого періоду окупності (ДПО); оцінка інвестиційного проекту з кількох методів та вибір найбільш оптимального методу; фінансування проекту та оцінка потреб: попередня (до розробки ТЕО); остаточна (після вибору місця розташування, визначення виробничої потужності, розрахунків витрат за підготовку ділянки, будівництво, придбання технологій і устаткування); акціонерний капітал (випуск звичайних та привілейованих акцій); позиковий капітал: короткострокові та довгострокові позики під оборотний капітал (комерційні банки та постачальники різних видів сировини та матеріалів); довгострокові позики (національні державні та міжнародні фінансові інститути) під фінансування нових проектів; лізингове фінансування під обладнання (лізингові компанії, банки, агенції промислового розвитку); фінансові показники діяльності провадження: коефіцієнт заборгованості; показник поточної заборгованості; показник покриття довгострокового боргу; показник відношення дебіторської заборгованості до кредиторської заборгованості; економічні показники: капітал/продукт (маржинальний коефіцієнт); чистої дисконтованої вартості; поточної прибутковості інвестицій; ефективної зайнятості.


Нарешті, вся сукупність чинників перетворюється на задум і план дій. Далі слідує волевиявлення – практичне здійснення бізнес-плану та закладених у нього ідей.


Діяльність підприємця з відбору та реалізації бізнес-ідей технологічно проходить загалом чотири укрупнені фази (таблиця 2).


На першому етапі підготовки бізнес-плану визначається місія (філософія, бачення підприємства) - короткий опис господарської одиниці, її основних цілей, призначення, сфери діяльності, норм поведінки та ролі у вирішенні соціальних завдань регіону, суспільства 1 .

Таблиця 2


Фази відбору, оцінки та реалізації підприємницьких ідей


№ п/п	Найменування фази	Основний зміст
	Пошук нової ідеї та фактори її виникнення	Мотиви, стан ринку, досягнення науки та техніки, не усвідомлений та незадоволений попит тощо.
	Аналіз потенційної та реальної цінності ідеї	Виявлення необхідних умов та наявності технічних, економічних та соціальних можливостей реалізації ідеї (потреба у початковому капіталі, норма прибутку, термін окупності, основні показники виробництва, мета).
	Оцінка ризику	Види ризиків, джерела їх виникнення та заходи щодо мінімізації ризику банкрутства та фінансових втрат.
	Розробка бізнес-плану проекту	План дій щодо реалізації мети: вибір техніки технології, забезпечення ресурсами, управління процесом тощо.

Другий етап – визначення цілей розробки бізнес-плану. Мета - це майбутнє бажаний стан підприємства, мотив або король поведінки та дій його працівників.


Формування бізнес-плану, ідей створення нової або суттєвої зміни фірми, що вже діє, проходить кілька етапів, які можна укрупнювати або паперазувати різною мірою (див. рис. 3).








Мал. 3. Етапи формування бізнес-плану


У системі бізнесу ціль виконує п'ять функцій: ініціативи – зіставлення існуючого та бажаного стану фірми, мотиву дій; критерію прийняття рішення – оцінки інформації та вибору альтернатив, пріоритетів у бізнесі; інструмент управління – керівні вимоги до дій, визначення напрямків бізнесу; координації – забезпечення безконфліктних відносин осіб, які ухвалюють рішення, узгодження робіт спеціалізованих підрозділів; контролю – зіставлення оперативного стану показників господарську діяльність із цільовим їх рівнем.


На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.


Цілі мають бути чіткими, ясними, однозначно розуміються та сформульовані у термінах, що відображають перспективні майбутнє стану підприємства. Тому при розробці цілей необхідно враховувати цілу сукупність вимог, які пред'являються до їхнього змісту та форми.


На основі загальної мети підприємства формуються приватні цілі функціональних підрозділів (маркетингу, персоналу тощо), які конкретизують та паперазують завдання структурних одиниць.


Ефективність підприємницького проекту залежить від правильної оцінки зовнішніх чинників, вплинути куди фірма, зазвичай, відразу зможе. Ці фактори численні і включають: загальні політичні та економічні умови розвитку бізнесу в країні, законодавство, рівень доходів населення, традиції споживання, культуру населення, його демографічну структуру та ряд інших важливих параметрів (рисунок 4). Крім того, важливим для підприємця є інформація про конкурентне середовище і рівень попиту, що склався на ці або аналогічні товари та послуги 1 .


Одним із суттєвих факторів є уявлення про конкуренцію та конкурентів. Корисним для його обліку є зіставлення підприємницького проекту, товарів та послуг із тими товарами, які вже є на ринку.


Зіставлення у межах трикутника конкуренції ємності ринку, можливості його сегментації, вигод запропонованих споживачеві конкурентами і проектом, що впроваджується, має дати відповідь на питання про перспективність проекту в завоюванні достатнього ринкового сегмента.


Розташування та аналіз інформації про довкілля та сильні та слабкі сторони фірми допоможе підприємцю тверезо оцінити свою ситуацію на ринку та виробити відповідну стратегічну лінію поведінки.


Найсприятливіша для фірми ситуація складається у тому випадку, коли сприятливі можливості довкілля збігаються з сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози довкілля, накладені на слабкі боку підприємства, створюють передумови кризової ситуації та неможливості здійснення бізнесу. Підприємець, враховуючи різні поєднання зовнішніх та внутрішніх чинників, формує основні стратегічні напрями діяльності підприємства та, відповідно, коригує відповідно до них весь зміст бізнес-плану та діяльність своєї фірми.


При кардинальних змін у діяльності фірми, у разі настання кризових ситуацій та загрози банкрутства керівництво повинне негайно.





Мал. 4. Основні чинники розвитку підприємства














ЧИ ДОСТАТНЬО


ЕФЕКТИВНІ НАШІ


ДІЇ








Мал. 5. Трикутник конкуренції


На третьому етапі після визначення місії, цілей, стратегії підприємства встановлюється загальна структура самого бізнес-плану. На обсяг та структуру бізнес-плану впливають розміри підприємства та поставлені завдання. Для невеликих фірм зазвичай складають план спрощеної структури — із двох частин: короткого опису проекту та основної частини, що містить більш докладні розрахунки та обґрунтування.


Четвертий етап бізнес-планування полягає у збиранні інформації необхідної розробки кожного розділу плану. Це важлива і дуже трудомістка частина планової роботи. Джерелами інформації можуть бути спеціальні галузеві довідники, нормативи проектних організацій, спеціалізовані фірми, матеріали статистичних органів, спеціальних досліджень та спостережень; знання висококваліфікованих економістів, консультантів, а також працівники підприємства, які добре знають внутрішнє середовище фірми та свою справу.


Наступний, п'ятий етап планування – безпосередня розробка окремих розділів та оформлення всього бізнес-плану як єдиного документа.


ВИСНОВОК


Таким чином, антикризове планування - напрямок планування, яке здійснюється як одна з функцій антикризового управління. При цьому антикризове планування проходить у різних фазах кризи підприємства (нерентабельність, збитковість, неплатоспроможність) та в рамках різних доарбітражних (досудова санація) та арбітражних процедур (спостереження, фінансове оздоровлення, зовнішнє управління, конкурсне виробництво), при цьому існують особливості системи та механізму самого планування. Специфіка антикризового управління полягає в екстремальності зовнішніх та внутрішніх умов функціонування організації-боржника, що диктують інші принципи планування, які необхідно враховувати: ризик – менеджеру у системі планів, у процесі та процедурах антикризового планування.


У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом у всіх сферах підприємництва. Бізнес-план визначає процес функціонування фірми, показує, яким чином її керівник збираються досягти своєї мети та завдання, насамперед підвищення прибутковості роботи. Добре розроблений бізнес-план допомагає фірмі зростати, завойовувати нові позиції на ринку, де вона функціонує, складати перспективні плани свого розвитку, концепції виробництва нових товарів та послуг та обирати раціональні способи їх реалізації.


Бізнес-план одна із складових документів, визначальних стратегію розвитку фірми. Водночас він базується на загальній концепції розвитку фірми, детальніше розробляє економічний та фінансовий аспект стратегії, дає техніко-економічне обґрунтування конкретним заходам. Реалізація стратегії ґрунтується на широких інвестиційних програмах, складених як ціла система взаємопов'язаних технічних, організаційних та економічних змін на певний період. Бізнес-план охоплює одну з частин інвестиційної програми, термін реалізації якої, як правило, обмежений кількома роками (часто кореспондуючи з термінами середньострокових або довгострокових кредитів), що дозволяє дати досить чітку економічну оцінку наміченим заходам.


Бізнес-планування є не лише найважливішою функцією виробничого менеджменту, а й складовою успіху будь-якої господарської діяльності. Чим більша нестабільність у зовнішньому середовищі, тим більше порядку має бути у внутрішній організації дій підприємства, тим більше уваги слід приділяти розробці стратегії ринкового та організаційного розвитку та оперативним діям щодо реалізації цих стратегій.


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Про неспроможність (банкрутство): Федеральний закон від 26 жовтня 2002 р. № 127-ФЗ // Відомості Верховної. 2002. № 43. Ст. 4190.
   

   Алексєєва М.М. Планування діяльності компанії. Навчально-методичний посібник. - М.: Фінанси та статистика, 2006.
   

2. Коноков А., Рожков К. Як вийти з кризи великим підприємствам // Проблеми теорії та практики управління, 2004. №4. Оцінка системи управління підприємством Роль комплексного економічного аналізу у системі управління підприємством 2015-01-23

Слово «криза» походить від грецької crisis, яке означає «вирок, рішення з якогось питання або в сумнівній ситуації».

Щодо бізнесу криза - це період нестабільності, ситуація, коли насуваються серйозні зміни. У цьому результат змін то, можливо як вкрай несприятливий, і позитивний. Але однозначно, що будь-яка криза є загрозою виживанню підприємства.

У разі неспроможності підприємства та переживання ним кризи зазвичай основна увага приділяється фінансовим та правовим механізмам, які використовуються в рамках антикризового управління.

Щодо персоналу, зазвичай, проводиться єдиний захід - скорочення штату з метою зменшення витрат за персонал. Однак усі визнають цінність та важливість власне людського ресурсу та значущість його внеску в успіх діяльності організації.

З іншого боку, практика показує, що часто, коли організація перебуває у важких умовах фінансової нестабільності, питання управління персоналом у системі пріоритетів вибору антикризових механізмів, що діють, йдуть на останні місця. Особливо страждають питання контролю над системою управління персоналом.

Ситуація на підприємствах дозволяє виділити ряд проблем, що найчастіше зустрічаються в системі управління людськими ресурсами:

• - Низька продуктивність праці;
• - Висока плинність кадрів;
• - Дефіцит кваліфікованого персоналу;
• - догляд співробітників із компанії;
• - Відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;
• - надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потреб підприємства;
• - Відсутність мотивації персоналу;
• - Відсутність ініціативи працівників;
• - Напружена емоційна атмосфера в колективі, пов'язана з критичною масою демотивуючих факторів на підприємстві та високою кількістю конфліктних ситуацій.

Зрозуміло, всі ці проблеми є наслідком ринкової неспроможності підприємства. Тим не менш, така кількість питань, пов'язаних з людськими ресурсами, потребує включення до антикризової стратегії програми вдосконалення системи управління персоналом.

Для успішності розробки антикризової програми управління людськими ресурсами підприємства на початковому етапі завжди потрібна об'єктивна діагностика критичних явищ.

Для зручності проведення діагностичної оцінки систему умовно поділяють на стратегічний та оперативний рівні.

На стратегічному рівні оцінюється активність вищого управління підприємством у побудові стратегії формування та використання трудового потенціалу, а також відповідність її поточним ситуаційним умовам; оцінюється відповідність організаційної структури цілям та завданням підприємства, характеристика організаційної культури, рівень компетентності стратегічних керівників, характер взаємовідносини адміністрації з персоналом (проводиться шляхом інтерв'ювання ключових керівників, вивчення бізнес-планів та звітів за результатами діяльності, вивчення документації, що регламентує систему управління працею).

На оперативному рівні оцінюється ефективність роботи з людськими ресурсами; наявність чи відсутність необхідних складових системи управління персоналом, їх адекватність цілям підприємства, правильність виконання. Тут досліджуються такі складові, як відповідність кадрової політики, планування персоналу, принципи відбору та найму, адаптація, стимулювання праці, оцінка та навчання, ротація, організація праці, планування кар'єри та вивільнення працівників.

При вивченні кадрових процесів в організації, яка перебуває в умовах кризи, сьогодні прийнято виділяти такі основні завдання, як визначення розвитку прогресивності системи управління персоналом; виявлення про " проблемних ділянок " , тобто явищ, що уповільнюють успішний розвиток підприємства; оцінка адаптивних можливостей колективу та його готовності до змін. Додатково збираються статистичні кількісні дані: Витрати персонал (загальні та його частка робочу силу обсягом собівартості виробленої продукції); статистичні дані щодо характеристик сукупної робочої сили на підприємстві; показники продуктивність праці тощо.

У разі кризи, за браку матеріальних, кадрових і часових ресурсів така детальна оцінка організації може бути неможливою. Проблема мінімізації діагностичної процедури породила безліч підходів щодо вибору методу оцінки. Найчастіше вибирається 4 методи діагностики на підприємстві:

• - Метод інтерв'ю;
• - анкетні опитування та огляди;
• - Аналіз зовнішньої інформації;
• - Експерименти в галузі людських ресурсів.

Перелічені методи збору інформації дозволяють побачити цілісну картину функціонування підприємства та системи управління персоналом. Виходячи з цієї інформації, можна проводити оцінку ефективності, визначати основні фактори ризику та розробляти конкретні заходи, що сприяють профілактиці або усунення кризи.

Отже, перше з чого розпочинаються антикризові заходи – з оцінки персоналу.

В умовах змін власник бізнесу повинен добре уявляти собі не лише куди він хоче прийти, проводячи ті чи інші зміни, а й перш ніж кудись іти, треба розуміти, де ти знаходишся.

Оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності співробітників у ході реалізації завдань організації, що дозволяє отримати інформацію для прийняття подальших управлінських рішень.

Бізнес-завдання оцінки персоналу в умовах кризи:

• - Оцінити потенціал співробітників;
• - Оцінити результативність роботи;
• - Сформувати «золотий запас» співробітників.

Як інструмент оцінки можна скористатися і оцінкою 360 °, пам'ятаючи про те, що в даній методиці оцінюються або управлінські кадри, або кадровий резерв. Управлінські компетенції, найбільш затребувані за умов кризи, такі:

• 1. Лідерство
• 2. Робота в команді, створення команди
• 3. Ефективне керування людьми
• 4. Комунікабельність
• 5. Бачення та розуміння бізнесу
• 6. Вміння приймати рішення
• 7. Ініціативність.

Типові організаційні помилки під час проведення оцінки персоналу:

• - невизначеність критеріїв
• - Зміна стандартів у процесі оцінки
• - Відсутність зворотного зв'язку
• - Відсутність внутрішнього PR проекту

Отже, після проведення оцінки стає зрозуміло, хто зі співробітників має ті компетенції, які в цілому допоможуть компанії подолати складні умови, і хто реально в змозі при цьому показувати результати, необхідні компанії, та демонструвати потрібну ефективність.

Незважаючи на повсюдне скорочення чисельності або переведення на неповний робочий тиждень, вже зараз з'ясовується, що досить складно зробити кандидатам пропозицію, від якої вони не змогли б відмовитися. Найкращі та затребувані утримуються в компанії до останнього, тому знайти тих, хто потрібний все одно не просто.

З іншого боку, ринок праці зараз у процесі збалансованості, оскільки до осені 2009 року був перегрітий практично за всіма позиціями. Баланс між ринком працівника та ринком роботодавця йде, і зараз головне – дуже чітко моніторити ринок, щоб мати можливість кандидату зробити вигідну пропозицію.

Перед початком пошуку необхідно дуже жорстко побудувати профіль посади з урахуванням усіх особливостей, цінностей корпоративної культури, стилю управління в компанії та підрозділі, а також з визначенням завдань на випробувальний термін та на час адаптації.

Безумовно, особливою популярністю зараз користуватимуться кандидати з досвідом реструктуризації чи досвідом роботи у проектах.

Специфіка підбору персоналу за умов кризи:

• - підвищення якості підбору (точно знаємо кого і куди)
• - формування профілю посади
• - Вимога - участь у проектах
• - Якість програми адаптації
• - Оцінка у процесі адаптації.

Процес адаптації в цілому набуває ключового значення в кризовій ситуації, тому що в рамках цього процесу ми маємо чудову можливість економити бюджети.

Так само важливим питанням стає мотивація персоналу.

Класифікацій мотиваційних чинників є кілька:

• - Управлінська та системна
• - Індивідуальна та колективна
• - Зовнішня та внутрішня
• - Монетарна та немонетарна
• - Заохочувальна та каральна.

Але в умовах кризи все затьмарює перший і основний мотиваційний фактор - страх. Варіантів страху може бути кілька - це страх втратити роботу, страх заробляти менше за необхідний фінансовий мінімум, страх втратити статус і т.д.

Що відбувається здебільшого зараз у компаніях:

Оклад - залишається чи скорочується

Премія - скорочується або скасовується

Соціальний пакет - скорочується або скасовується

Опціон у компанії - скасовується або скорочується

Що має відбуватися:

І, насамкінець, одне із ключових моментів у системі мотивації -- це програми визнання у компанії. Це те, що працює на формування відчуття досягнень, турботи та результату. Ці програми багато в чому гуртують співробітників, перетворюючи групу на колектив чи команду. А командна гра, безумовно, нині – це одна з ключових компетенцій у подоланні кризових явищ.

І, нарешті, останнє питання в умовах кризи – це бюджетування видатків на персонал.

Після того, як після оцінки стає зрозумілою запланована чисельність та необхідність програми навчання, необхідно всі витрати на персонал, по суті, розділити на дві категорії: обов'язкові та бажані.

Обов'язкові витрати - це витрати, які ми обов'язково маємо виплатити. Всі інші витрати будуть бажаними та специфічними для кожної компанії.

Криза, безумовно, складний час для компанії. Складно планувати щось далеко (як правило, все планування йде короткострокове, на 3-4 місяці максимум), складно передбачити чи оцінити майбутню ситуацію.