İqtisadi böhran şəraitində müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılmasının idarə edilməsi. Böhran dövründə müəssisələrin inkişafı Böhran zamanı şirkətin fəaliyyətinin idarə edilməsi

Bu bölmədə müəssisəni böhrandan çıxarmaq üçün rəhbərliyin hansı antiböhran tədbirlərini tətbiq etməli olduğunu nəzərdən keçirəcəyik.

Birincisi, bu, mövcud strategiyaya düzəlişdir. Böhran zamanı böyük iddialı məqsədlərdən imtina edilməlidir. Baxmayaraq ki, böhran şərtləri iflas etmiş şirkətlərin bazarını ələ keçirmək və ya sağ qalma şansı az olan zəif şirkətləri mənimsəmək kimi yeni məqsədlərin yaranmasına səbəb ola bilər. Yadda saxlamaq lazımdır ki, yaranan imkanlardan ağılla istifadə olunarsa, böhran inkişaf üçün əlavə şərait yaradır. Aşağıdakı müsbət amillər əsasında böhrana münasibətinizi yenidən nəzərdən keçirməlisiniz:

Böhran konsolidasiyanı stimullaşdırır:

aktivlərin köhnəlməsi zəiflərin ölməsinə, güclülərin daha da güclənməsinə səbəb olacaq,

konsolidasiya çox güman ki, ərzaq və məişət mallarının pərakəndə satışında, banklarda, apteklərdə və s.

menecerlər böhranın idarə edilməsində təcrübə qazanırlar;

Son dövrdə çox formal hesab edilən risklər sisteminin yenidən qiymətləndirilməsi aparılır. Böhrandan sonra idarəetmə daha effektiv idarəetmə vasitəsinə çevrilir;

güclü yerli oyunçuların mövqeyi idxaldan rəqabətin mümkün azalması və əlavə ixrac imkanları hesabına güclənə bilər.

Ancaq sadalanan amillər yalnız onları bacarıqla idarə edə bilən menecerlər üçün müsbətdir. Bu, şirkətin yeni strategiyasına çevrilə bilər.

İkincisi, məhsuldarlığın artırılması. Böhran zamanlarında şirkətin fəaliyyətini saxlamaqda həlledici amil sürətdir. Böhrandan əvvəlki dövrdə şirkətin əksəriyyəti “rahat” vəziyyətdədir. Onlar əsas diqqəti sürətə deyil, istifadə olunan resurslara yönəldirlər: böyük işçi heyəti işə götürülür, əsas mütəxəssislərin maaşları onların əhəmiyyətini dərk edərək daim artır, əsas mütəxəssislər rahat şərait tələb edirlər (bahalı şəxsi avtomobillər), qonaqpərvərlik xərcləri daim böyüyür, onlar tikilir və ya bahalı ofislər icarəyə verilir. Ancaq böhran gəlir və dəyərlərin sürətlə yenidən qiymətləndirilməsi baş verir. Yalnız səmərəli işləyə bilən və böhranın aradan qaldırılmasında iştirak edə bilən işçilər qalır.

Biznes məhsuldarlığının artmasının bütün amillərini tez və ətraflı təhlil etmək lazımdır. Bundan sonra, biznes proseslərinə əlavə dəyər verməyən əməliyyatları aradan qaldırmalısınız. Söhbət texnoloji və təşkilati proseslərdən gedir. Texnoloji proseslərin sürətinin artırılması mürəkkəb bir prosesdir, xüsusən də keyfiyyət pisləşə bilər. Təşkilati proseslərə gəlincə, işçilərin ixtisarı, xərclərin azaldılması barədə düşünməməlisiniz. Əksinə, məhsuldarlığı artırmaq üçün əlavə xərclər çəkilməlidir. Hər bir konkret vəziyyətdə məhsuldarlığı artırmaq üçün müəyyən bir iş üçün məqbul olan yolları tapmaq lazımdır. Müəssisədə çalışan mütəxəssislərdən başqa heç kim bunu daha yaxşı edə bilməz.

Üçüncüsü, marketinqə münasibətin dəyişməsidir. Böhranda bütün marketinq agentliklərinin qorxusu əsaslandırılır ki, bütün şirkətlər dərhal marketinq büdcələrini azaltmağa başlayırlar. Əslində, çaxnaşma içində olan şirkətlər, onsuz edə biləcəklərinə qənaət etməyə başlayırlar. Bunlar, ilk növbədə, təlim və məhsulların bazara çıxarılması xərcləridir. Bu cür tədbirlər yalnız böhranın ilkin mərhələsində ağlabatandır. Lakin bu strategiya gələcəkdə də davam edərsə, şirkət sadəcə olaraq rəqabət üstünlüyünü itirə bilər.

Şirkətdə marketinqə münasibətin iki alternativi var (cədvəl №5).

Cədvəl 5

Şirkətdə marketinqə münasibətə alternativlər

Böhranda ikinci alternativə doğru sürüşmə baş verəcək. Ancaq buna müxtəlif yollarla nail olmaq olar. Şirkətin sahibi və rəhbərliyi ilk, radikal yolu tuta bilər. Bütün marketinq proqramlarının büdcələrini azaltmaqla yanaşı, şirkətin marketinq işçilərini mümkün qədər götürün və ixtisar edin. Bu isə iqtisadi effektə gətirib çıxaracaq. Bu azalmanın yaratdığı ümumi xərclərin azalması mənfəətin və pul axınının artmasına səbəb olacaqdır.

Qazanclı marketinq alternativi daxilində ikinci yol şüurlu davranışı əhatə edir:

1) vəziyyəti ayıq şəkildə qiymətləndiririk,

2) biz yeni imkanlar axtarırıq.

İlk növbədə, şirkətin hansı növ məhsul və ya xidmətlərinin böyük tələbat olduğunu təhlil etməli və marketoloqların diqqətini bu perspektivli məhsullara və ya fəaliyyətlərə yönəltməlisiniz. Bütün marketinq xərcləri məhz bu xüsusi seqmentə yönəldilməlidir.

Dördüncüsü, iqtisadi amillərin idarə edilməsidir. Biznesin əziyyət çəkdiyi böhranın əsas təzahürü pul çatışmazlığıdır. Şəkil 5-də pul çatışmazlığının səbəblərini və təzahürlərini izah edən bir diaqram göstərilir.

düyü. 5

Beləliklə, yalnız üç əsas səbəb var:

1) şirkət çox şey sata bilmir,

2) şirkət yüksək xərclərə məruz qalır;

3) şirkət dövriyyə kapitalını necə idarə etməyi bilmir.

Bu səbəblər böhran zamanı yaranır, çünki rəhbərlik yeni şəraitdə işə tez uyğunlaşa bilmir. Çox vaxt bu üç səbəbin hamısı eyni vaxtda görünür. Şəkildə gördüyünüz kimi, idarəetmədə problem barədə siqnal verən göstəricilər mənfəət və pul vəsaitlərinin hərəkətidir. Bunlar. , nağd pul çatışmazlığı probleminin təsirini azaltmaq üçün rəhbərlik mənfəət və pul vəsaitlərinin hərəkətinə diqqət yetirməlidir. Mənfəət pul almaq üçün zəruri, lakin kifayət deyil. Şirkətin pul qazanma qabiliyyətini təmin etmək üçün o, mənfəət əldə etməlidir. Halbuki, böhran vəziyyətində istənilən yolla pul qazanmaq lazımdır və bunu tez bir zamanda etmək lazımdır. Böhran zamanı satışlar azalır. Bunu tez bir zamanda düzəltmək mümkün deyil - bazarlar daralır. Satışların azalmasının qismən kompensasiyası xərclərin azaldılması ilə baş verə bilər. Bununla belə, xərclərin azaldılmasının satışın daha da aşağı düşməsinə gətirib çıxarmayacağı, bunun da son nəticədə daha böyük itkilərə səbəb olacağı fakt deyil. Bu, marketinq aspektlərini təhlil edərkən müzakirə edilmişdir.

Böhran zamanı şirkətə böhran şərtləri ilə əlaqədar fəaliyyətini yenidən qurmaq üçün vaxt lazımdır: kiçilmək, bəzi fəaliyyətləri azaltmaq, kadrları optimallaşdırmaq. Belə bir restrukturizasiyadan sonra şirkət yeni şəkildə yaşamağı öyrənəcək və çox güman ki, daha kiçik həcmlərdə, lakin daralan bazarlara adekvat qazanc əldə edəcək. Bu restrukturizasiya zamanı şirkət pulsuz yaşaya bilməyəcək. Odur ki, pul nəyin bahasına olursa olsun qazanılmalı və ya qənaət edilməlidir. Beləliklə, Şəkil 4-dəki diaqramın iki göstəricisindən ən azı böhranın ilkin mərhələlərində mənfəətdən daha çox əməliyyat pul vəsaitlərinin hərəkətinin göstəricisi daha vacibdir.

Beşincisi, investisiya və maliyyə fəaliyyətlərinin transformasiyası zəruridir.

Şirkətin investisiya fəaliyyətinə gəlincə, böhran zamanı onun dayandırılması lazım olduğu düşünülsə də, əslində transformasiya edilməlidir. Birincisi, böhrandan əvvəl qəbul edilmiş investisiya qərarlarını təhlil etmək, ikincisi, onların qiymətlərində ehtimal olunan azalma əsasında yeni aktivlərə investisiya qoymaq imkanlarını təhlil etmək lazımdır.

Qərarların sürəti və keyfiyyəti hələ də böyük rol oynayır. Effektivliyini itirmək hesabına ucuzlaşan şirkətləri əldə etmək çətin deyil. Ancaq sonradan onlarla nə etmək sual olaraq qalır. Daha yüksək qiymətə satmaq imkanı var, lakin bu əməliyyatın uğurla başa çatacağı fakt deyil. Buna görə də, müəyyən strateji məqsədlərə riayət edərək satın almalısınız.

Şirkətin maliyyə fəaliyyətinə gəlincə, böhran zamanı ən gərgin şəraitdə baş verir. Böhran zamanı bütün müəssisələrin maliyyə resursları çox məhduddur. Ancaq pulla bağlı problemlər yaşayan şirkət rəhbəri bunun səbəbini təkcə böhranda görməməlidir. Böhran, hətta xarici böhran əslində şirkətin gizli problemlərini ortaya qoyur. Şirkəti nağd pul çatışmazlığına aparan üç qrup səbəb var. Birinci qrupa həm xarici, həm də daxili ola bilən bazar səbəbləri daxildir. Bu, ilk növbədə satış həcminin azalması və çeşidlərin idarə edilməsində çatışmazlıqlardır. Əslində, satış həcmi xarici səbəbə görə azala bilər, yəni. bazarların daralması səbəbindən və ya şirkətin qeyri-kamil marketinq strategiyasının nəticəsi ola bilər. Bazarlar daralsa belə, marketinq strategiyası həcmləri saxlamaq üçün bir yol tapmalıdır. Pul qıtlığının daxili səbəbləri sırasında maliyyə idarəetmə sisteminin mükəmməl olmaması, özünü idarəetmə uçotunun olmaması, maliyyə planlaşdırmasının zəif olması, maliyyə menecerlərinin ixtisasının aşağı olması, maliyyə idarəetmə strukturunun optimal olmaması, xərclərə nəzarətin itirilməsi ilə özünü göstərir.

Yaranan xarici böhran obyektiv olaraq mövcud olan xarici səbəblər şəraitində şirkətin fəaliyyətinin bütün aspektlərinin mükəmməlliyini artıraraq bütün daxili səbəbləri aşkar etməlidir.

Pul kəsirini azaltmaq üçün nə etmək lazımdır. Əvvəla, çaxnaşmaya təslim olmamalı və hərəkət etməli olduğunuz istiqamətləri sistemli şəkildə təqdim etməlisiniz (Şəkil № 6).

Şəkil 6

Təqdim olunan tədbirlər qruplarının hər birinə daha yaxından nəzər salaq (Cədvəl 6).

Cədvəl 6

Pul kəsirinin azaldılması üçün tədbirlər qrupları

Aydındır ki, sadalanan tədbirlərin hamısı böhran zamanı eyni dərəcədə mümkün deyil; bu, məsələn, səhmlərin və ya istiqrazların əlavə emissiyalarına aiddir. Bununla belə, maliyyə imkanlarının sistemli axtarışı uğura gətirib çıxarmalıdır.

Sonuncu, altıncı tədbir isə motivasiya sisteminin yaradılmasıdır. Yuxarıda göstərilən bütün tədbirlərin səmərəli həyata keçirilməsi üçün təşkilatın işçilərinin yüksək motivasiyası lazımdır.

Motivasiyanı iki yolla əldə edə bilərsiniz:

1) işçi heyətini ixtisar etmək, qalanları işləməyə davam etmək üçün həvəsləndirmək;

2) insanlara böhran nəticəsində ortaya çıxan artan məqsədlərə nail olmaqla pul qazanmaq imkanı verən nəticələrə əsaslanan ödənişə keçid.

Birinci üsul o zaman təsirli olar ki, şirkət rəhbərliyi öz işçilərini düzgün şəkildə “təmizləsin” və yalnız şirkətin xeyrinə işləməyə çalışanları buraxsın. Bu mənada ikinci üsul səhvlərdən daha təhlükəsizdir. Şirkətin kadrları idarəetmə bacarıqları və böhran şəraitində işləmək bacarığı baxımından homojen deyil. Heç kimin çətin böhran şəraitində işləmək təcrübəsi olmadığı üçün idarəetmə bacarıqları böhranın özündə özünü göstərməlidir (və ya görünməlidir). Bu hamının başına gəlməyəcək. Buna görə də, menecerin vəzifəsi işçilərə öz qabiliyyət və bacarıqlarının təyin olunmuş vəzifələrə uyğun olub-olmadığını başa düşməyə imkan verən kadrlar üçün şərait yaratmaqdır. Bu, mükafatın daimi hissəsini minimuma endirən və əldə edilən nəticə ilə müəyyən ediləcək dəyişən hissəsini əsaslı şəkildə artıran motivasiya sistemi yaratmaqla edilə bilər. Belə şəraitdə imkansız işçilər qarşılarına qoyduğu məqsədlərə nail ola bilməyəcək və layiqli pul qazana bilməyəcəkləri üçün özbaşına işdən çıxacaqlar.

Deməli, yuxarıda qeyd olunan bütün anti-böhran tədbirlərini həyata keçirməklə müəssisə rəhbərinin müəssisənin çətin böhran vəziyyətindən çıxması üçün çoxlu şansları olur.

Müəssisədə böhranın idarə edilməsinin effektivliyinin artırılması

Təşkilatda yaranmış böhranların səbəbləri nə olursa olsun, rəhbərliyin müəssisəni təhlükəli vəziyyətdən çıxarmaq üçün hərəkətləri müəyyən məntiqə tabe olmalıdır.

Böhran zamanı həyata keçirilməli olan idarəetmənin altı mərhələsinə nəzər salaq:

Birincisi, böhranın qarşısını almağa çalışmaqdır. Burada müəssisənin fəaliyyətinin təşkilinə mənfi təsir göstərə biləcək amilləri müəyyən etmək lazımdır. Həm də zəruri qabaqlayıcı tədbirlərin qiymətini müəyyən etmək lazımdır, məsələn, böhran mərkəzinin və ya xüsusi qrupun yaradılması.

İkincisi, böhranın idarə edilməsinə hazırlaşmaq vacibdir. Böhranın mümkün riskləri və arzuolunmaz nəticələrini nəzərə alan fəaliyyət planları hazırlanmalıdır.

Üçüncüsü: vəziyyəti təhlil edin. Burada ən çətini böhran vəziyyətinin düzgün qiymətləndirilməsidir. Səhvlər böhrana səbəb olan amillərin düzgün müəyyən edilməməsi və ya xarici mühitdən gələn təhlükələrə məhəl qoyulmaması səbəbindən yarana bilər. Məlumat toplama fəaliyyətlərinin ən təsirli olması üçün üçüncü tərəf mütəxəssisini cəlb etməyin mənası var, baxmayaraq ki, bu, çox bahalı olacaq. Ancaq vəziyyətin səhv təhlili daha böyük maliyyə itkilərinə səbəb olacaq.

Dördüncüsü: böhranı cilovlamağa çalışın. Bu mərhələdə müəssisəni böhrandan çıxarmaq üçün dəqiq hərəkətlər ardıcıllığını hazırlamaq lazımdır.

Növbəti mərhələ böhranın həllidir. Burada əsas odur ki, bütün nəzərdə tutulan anti-böhran tədbirləri aydın şəkildə həyata keçirilərək gecikmədən hərəkətə keçək.

Son mərhələ isə böhranın nəticələrinin aradan qaldırılmasıdır. Böhran zamanı dəymiş itkiləri kompensasiya etmək və itirilmiş zəmini bərpa etmək üçün tədbirlər görmək lazımdır.

Bu fəsli təhlil edərək belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, böhranın effektiv idarə edilməsi üçün menecer yuxarıda müzakirə olunan idarəetmə mərhələlərini həyata keçirməlidir və bu mərhələlərin hər biri vəziyyətin xüsusiyyətlərini və təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə alan konkret tədbirlərlə doldurulmalıdır. . Təşkilatın əsas işçilərinin ixtisaslarını da nəzərə almalısınız.

Giriş.

Rusiya iqtisadiyyatının bazar münasibətlərinə daxil olması və xarici müəssisələrin malları üçün daxili bazarın açılması Rusiya təşkilatlarının əksəriyyətini çətin maliyyə-iqtisadi vəziyyətə saldı. Bunun nəticəsi müflisləşmənin artması və sonradan təşkilatların iflası oldu.

Qeyd etmək lazımdır ki, dünyada elə bir qurum yox idi ki, bu və ya digər dərəcədə öz istehsalat-təsərrüfat fəaliyyətində böhran hadisələri, iqtisadi və maliyyə problemləri ilə üzləşməsin, çox vaxt iflasa səbəb olmasın. Rusiya iqtisadiyyatının bazar münasibətlərinə keçidi ilə əlaqədar olaraq, təşkilatın rəhbərliyi, dövlət və bələdiyyə orqanları böhran hadisələrinin qarşısını almaq və təşkilatın sabit mövqeyini təmin etmək vəzifəsi ilə üzləşirlər, çünki bəzi təşkilatların müflisləşməsi tez-tez böhrana səbəb olur. bir çox başqalarının maliyyə vəziyyətinin (ödəmə qabiliyyətinin) pisləşməsi, sözdə domino effektinə səbəb olur.

Böhran hadisələrinin qarşısının alınması və ya onların təşkilatların fəaliyyətinə təsirinin azaldılması problemlərini həll etmək "anti-böhran idarəetmə" tədbirləri sistemindən istifadə etməklə mümkündür. İstənilən mülkiyyət formalı (dövlət (bələdiyyə), səhmdar, özəl və s.), fəaliyyət növü və ölçüsü olan təşkilatlar böhran hadisələrinə həssasdırlar. Bu baxımdan, belə şəraitdə təşkilatların idarə edilməsi problemi Rusiya üçün çox aktualdır.

Böhranların idarə edilməsi problemlərinin tədqiqinə yerli iqtisadçılar böyük töhfə vermişlər: Yu.Osipov, S.Belyaev, V.Koşkin, S.Andreev, Q.İvanov, V.Panauşina, E.Minayev, E.Korotkov, A.Qryaznova. , L. Blyaxman , E. Utkin və bir çox başqaları. Müəssisənin böhran əleyhinə idarə olunması problemi ilə bu və ya digər dərəcədə məşğul olan xarici alimlərdən T.Poçanı, E.Morini, İ.Ansoffu və başqalarını qeyd etmək olar.

Lakin hazırda böhran vəziyyətində olan müəssisələrin idarəetmə prosesinin təşkilinə həsr olunmuş çox az əsər var. Bəzi əsərlər böhrana, onun tərifinə, növlərinə, səbəblərinə diqqət yetirir, digərləri isə aydın alqoritmlər və hesablamalar olmadan, əsasən, təsviri şəkildə böhranın idarə edilməsi problemlərinə toxunur. Bu əsərlərdə sistemli yanaşma nöqteyi-nəzərindən böhranın idarə edilməsinə çox az diqqət yetirilir.

Təşkilatın anti-böhran idarəçiliyinin əsas məqsədi uzun müddət ərzində məhsul satışı ilə bütün öhdəlikləri ödəmək, saxlamaq üçün kifayət qədər vəsait əldə etməyə imkan verəcək rəqabət üstünlüyünü (və ya bazarda tarazlığı) təmin etmək olmalıdır. etibarlı maliyyə sabitliyi və istehsalın daha da inkişaf etdirilməsi. Bu baxımdan böhran vəziyyətində təşkilatın idarə edilməsi məsələləri indiki mərhələdə aktualdır.

Ona görə də müasir iqtisadi şəraitdə böhranların idarə olunması nəzəriyyəsi və praktikasına həsr olunmuş bu əsərin yazılmasına həm elmi, həm də praktiki ehtiyac yaranmışdı.

Böhranların idarə edilməsi maliyyə vəziyyətinin pisləşməsinin səbəblərini vaxtında diaqnoz etmək və onu bərpa etmək yollarını müəyyən etmək, mövcud gəlirliliyi və fəaliyyəti, habelə iqtisadi artımı və inkişafı təmin etmək üçün təşkilatın fəaliyyətinin daimi monitorinqinə əsaslanmalıdır. təşkilat.

İdarəetmə problemlərinin həllində aşağıdakı suallar çox vacibdir:

Təşkilatın inkişafının hansı dövrlərində böhran yarana və inkişaf edə bilər;

Böhran təhlükəsi nə dərəcədə təşkilatın özündə riskli dəyişikliklə bağlıdır və bunun sözügedən təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi iqtisadi mühitin inkişafı ilə nə dərəcədə əlaqəli ola bilər.

Böhran əleyhinə idarəetmə mexanizmi yalnız təşkilatın istehsal prosesinin qurulmasının obyektiv qanunlarına əsaslandıqda təsirli ola bilər. Bu qanunauyğunluqlar müəssisənin xarici mühiti ilə qarşılıqlı əlaqədə, eləcə də istehsal, iqtisadi və sosial sistem olan təşkilatın sistem xassələrində özünü göstərir.

Böhranların aradan qaldırılması idarə olunan bir prosesdir. Bunu bəşəriyyətin inkişafı, istehsal və iqtisadiyyat tarixində baş vermiş bir çox böhranlar sübut edir.

Müəssisənin xarici mühitinin öyrənilməsi mühüm rol oynayır: iqtisadi, bazar, texniki və texnoloji, təşkilati, rəqabət, sosial, siyasi və beynəlxalq amillər və bu amillərin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətində təhdidlərin müəyyən edilməsi. müəssisə. Xarici mühitin təhlili bizə yalnız təhdidləri deyil, həm də müəssisənin rəqabət qabiliyyətini yaxşılaşdıra biləcəyi imkanları müəyyən etməyə imkan verir.

Təşkilatın daxili mühitinin amillərinə aşağıdakılar daxildir: əməliyyat (istehsal və idarəetmə); maliyyə (irrasional maliyyə siyasətinin nəticəsi); təşkilatın səmərəsiz investisiya siyasəti ilə bağlı investisiya və s.

Nəzərə almaq lazımdır ki, bütün kateqoriyalardan olan işçilərin müasir istehsal və sosial inkişafı şəraitində müəssisənin xarici və daxili mühitinin xüsusiyyətləri son dərəcə çevikdir.

İnkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrin dünya təcrübəsi göstərir ki, müəssisənin fəaliyyətindəki böhran 25-30% xarici amillərlə (makroiqtisadi və ümumi siyasi xarakterli) və 70-75% daxili amillərlə (istehsalın xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir) bağlıdır. və iqtisadi fəaliyyətlər). Rusiyada xarici və daxili amillərin hər biri təxminən 50% təşkil edir.

Müəssisənin antiböhran idarəçiliyinə marketinq, maliyyə, istehsal, kadr və informasiyanın idarə edilməsi daxildir.

Uyğunluq Bu iş antiböhran müəssisəsinin idarə edilməsinin təşkilati mexanizminin formalaşması və inkişafı problemlərinin elmi əsaslı həllinin zəruriliyi ilə müəyyən edilir.

Məqsəd Bu iş "Qızıl birləşmə" MMC TPK təşkilatının antiböhran idarəçiliyinin təşkilati mexanizminin formalaşması və təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin işlənib hazırlanması və praktiki tətbiqidir.

Bu məqsədə uyğun olaraq bir sıra vəzifələr qoyulmuş və həll edilmişdir:

müəssisənin böhrana qarşı idarəetmə konsepsiyası verilir və normal şəraitdə böhran əleyhinə idarəetmə ilə idarəetmə arasındakı fərqlərin müqayisəli təsviri aparılır;

böhranın idarə edilməsi prosesinin prinsipləri aşkar edilir;

müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinə təsir göstərən amillərin əsas qrupları müəyyən edilir və nəzəri cəhətdən öyrənilir;

böhranların idarə edilməsinin tənzimlənməsində dövlətin rolu müəyyən edilir;

müəssisənin maliyyə vəziyyətinin diaqnostikası üsulları açıqlanır;

maliyyə sabitləşməsi mexanizmləri və tədbirləri sisteminin prinsipləri aşkar edilir və müəssisənin ödəmə qabiliyyətinin bərpası modelləri araşdırılır;

müəssisənin böhrana qarşı idarə edilməsinin təşkilati mexanizmi kimi restrukturizasiyanın rolu müəyyən edilir;

müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılması planının qurulmasına və tətbiqinə əsas yanaşmalar aşkar edilir;

müəssisənin ödəmə qabiliyyətinin əsas göstəriciləri təhlil edilir.

Tədqiqat obyekti TPK Zolotoe Podvorye MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək, maliyyə sabitləşməsini və ödəmə qabiliyyətinin bərpasını, habelə modellərin yenidən qurulmasını, Rusiyadakı müəssisələrin fəaliyyətində təcrübəni təmin etməyə yönəlmiş müəssisə idarəçiliyini müdafiə edir.

Tədqiqatın mövzusu MMC TPK "Qızıl birləşmə" müəssisəsinin böhrana qarşı idarəetmə üsulları və modelləri sistemi.

İş quruluşu işin məqsəd və vəzifələri ilə müəyyən edilir. “Böhran əleyhinə idarəetmə vasitələrinin icmalı” adlı birinci fəsildə maliyyə sabitləşməsinin mövcud üsul və mexanizmləri, antiböhran idarəetmə vasitələri tədqiq edilir, həmçinin ödəmə qabiliyyətinin bərpası modelləri və maliyyə sağlamlaşdırma planının tərtibi üsulları təhlil edilir.

İkinci fəsildə TPK Zolotoe Podvorye MMC müəssisəsində böhranın idarə edilməsi təcrübəsi təqdim olunur.

Fəsil 1. Təşkilatların anti-böhran idarəetmə vasitələrinə baxış.

Müasir şəraitdə böhranın idarə edilməsi və yenidən qurulmasının rolu.

Son zamanlar böhranın idarə edilməsi və iflas kimi anlayışlar tez-tez müəyyən edilir. Və hələ də onlar tamamilə fərqlidirlər. Məsələn, antiböhran menecmenti müflisləşmə ilə yanaşı, maliyyə təhlili və proqnozlaşdırılması, müəssisənin hərtərəfli restrukturizasiyası, biznesin borc öhdəlikləri yükündən təmizlənməsi və onun fəaliyyət göstərən istehsal və texnoloji dövrlərə səmərəli daxil edilməsi, idarəetmənin qurulması məsələlərini əhatə edir. , maliyyə uçotu, marketinq və s. İflas (böhran idarəetmə formalarından biri kimi) güclü hüquqi vasitədir, çünki o, sahibkarlıq subyektləri: səhmdarlar, biznes sahibləri, borclular, kreditorlar və dövlət arasında yaranan problemləri həll edir və münasibətləri tənzimləyir 1 .

Müflisləşmə təhlükəsi və böhrandan çıxma ilə mübarizədə müəssisə yalnız daxili maliyyə imkanlarına arxalanmalıdır.

Yuxarıda göstərilən prinsiplər bir müəssisənin böhrana qarşı idarə edilməsinin təşkili üçün əsasdır, buna görə də müəssisənin böhran əleyhinə proqramı və ya antiböhran idarəetmə planı biznesin səmərəliliyinin artırılmasına və onun inkişaf strategiyasının həyata keçirilməsinə yönəlmiş fəaliyyət planıdır. çətin rəqabət və/və ya maliyyə vəziyyəti, o cümlədən müəssisənin iflasının qarşısını almağa yönəlmiş . Antiböhran proqramının ən mühüm məqsədi müəssisənin davamlılığıdır ki, bu da təkcə tələb olunan ödəmə qabiliyyəti və gəlirlilik göstəricilərinə nail olmaqda deyil, həm də onların səviyyəsini saxlamaqda, böhranın təkrarlanmasının qarşısını almaqda özünü göstərir.

Antiböhran proqramının məqsədləri:

Müflisləşmənin aradan qaldırılması;

Maliyyə sabitliyinin bərpası;

Uzun müddət ərzində maliyyə balansının təmin edilməsi.

İstehsal səmərəliliyinin artırılması əsasında məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması və aşağı qiymətlər vasitəsilə müştərilərin saxlanılması;

Son istehlakçı üçün yeni məhsullar yaratmaqla yeni müştərilərin cəlb edilməsi;

Böhranın təsirinə qarşı çıxmaq üçün onun səmərəliliyini artırmaq üçün müəssisənin yenidən qurulması.

Antiböhran proqramları hazırlanarkən və həyata keçirilərkən diqqət yetirilməsi vacibdir

onların səmərəliliyinin artırılmasına, yəni ayrılmış resurslardan daha yaxşı istifadə olunmasına diqqət yetirirlər. Səmərəlilik meyarı müəssisənin proqrama investisiya qoymaqla əldə etdiyi xalis gəlirin artımının investisiyaların həcminə nisbətidir. İnvestisiyaların geri qaytarılma müddəti də səmərəliliyin göstəricisi kimi çıxış edə bilər.

Şirkətlərin anti-böhran proqramlarının elmi və praktiki inkişafı kifayət etmədiyi üçün biz proqram-məqsədli idarəetmə metodologiyasının ümumi müddəalarına, məqsədli federal proqramların formalaşdırılması metodologiyasına, habelə müəssisələrin yenidən qurulması təcrübəsinə diqqət yetirməliyik. Eyni zamanda, proqramın strukturunu, ona daxil olan fəaliyyətləri, göstəriciləri, resurs mənbələrini və onun işlənib hazırlanmasını və həyata keçirilməsini idarə etmək yollarını müəyyən edərkən, sənayenin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Böhran əleyhinə proqramın formalaşdırılmasından əvvəl müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyəti, onun aktiv və öhdəlikləri, debitor və kreditor borcları, öz vəsaitləri ilə təminat, mövcud və mümkün sifarişlər, tələb və qiymətlərin ətraflı təhlili aparılmalıdır. məhsul və xidmətlər. Bu, böhranın səbəblərini müəyyən etməyə və ondan çıxış yollarını göstərməyə imkan verir.

2008-ci ilin payızı ölkənin tikinti kompleksi üçün ən yaxşı dövr deyildi. Şirkətlərin şoklara qarşı müqavimətini və təkcə sürətlə böyüyən bazarda deyil, həm də tələbatın azalması şəraitində işləmək qabiliyyətini sınayacaq çətin mərhələ gəlib çatıb. Bu baxımdan böhran dövründə biznesin saxlanılması və onun nəticələrinin aradan qaldırılması üçün yerli istehsalçıların həyata keçirdiyi tədbirlər praktiki maraq doğurur. Bir sıra şirkətlərin təcrübəsinin göstərdiyi kimi, hətta çətin iqtisadi şəraitdə belə, antiböhran tədbirləri vaxtında görülsə, gələcək inkişaf mümkündür.

1. Xərcləri optimallaşdırın

İlk növbədə, qeyri-istehsal xərcləri, xüsusən də cari inzibati xərcləri azaltmaq barədə düşünməlisiniz. Renova-StroyGroup-un kadrların idarə edilməsi üzrə direktoru Kristina İqnatoviç deyir: "Biz mobil rabitə və şəxsi avtomobillərdən istifadə, səyahət və əyləncə xərclərinə görə işçilərə ödənilən kompensasiyanın məbləğinə yenidən baxdıq".

Şirkətlərin cari xərclərinin əhəmiyyətli hissəsi ofis icarəsi ilə bağlıdır. Burada mümkün həll yolu kiçik bir binaya köçmək və ya genişləndirilmiş inzibati strukturları bir dam altında birləşdirmək ola bilər. “Sankt-Peterburq Moskvadan çox uzaqda yerləşdiyindən layihənin hazırlanması işini paytaxta köçürmək qərarına gəldik. Bu, ayrıca ofis saxlamaqdan daha sərfəlidir”, - PIK Şirkətlər Qrupunun mətbuat xidmətinin rəhbəri Natalya Konovalova “On the Neva” ofisinin bağlanmasını belə izah edib.

Bir çox hallarda bəzi işçilərin uzaqdan işə keçirilməsi məqsədəuyğundur. Məsələn, planlaşdırıcılar, dizaynerlər, İT işçiləri, mühasibat uçotu və bəzi digər kateqoriyadan olan işçilər ofisə yalnız ehtiyac olduqda gələ bilərlər.

2. Səmərəliliyi artırın

Məcburi fasilələr təşkilat daxilində baş verən prosesləri daha ətraflı başa düşmək və əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün vaxt verir. Hal-hazırda siz, məsələn, müəssisə idarəetməsinin avtomatlaşdırılması sistemlərini sınaqdan keçirə, müştərilərlə əlaqələrin keyfiyyətini yaxşılaşdıra, mühasibat, maliyyə, logistika və digər prosesləri optimallaşdıra bilərsiniz.

Şirkətin bölmələrinin işində prioritetlərə yenidən baxmağın mənası ola bilər. “Böhran səbəbindən topdansatış menecerlərinin qarşısında duran vəzifələr dəyişdi: indi onlar aktiv satışla məşğul olmalı və yeni tərəfdaşlar tapmağa daha çox vaxt ayırmalıdırlar. Bunun sayəsində biz hələ də satışda ciddi azalma görməmişik”, - tikinti və bitirmə materialları istehsalçısı “Stroykomplekt” şirkətinin baş direktoru Yelena Smirnova deyir.

3. Keyfiyyət səviyyəsini yüksəldin

Bu gün tikinti həcmlərinin azaldığı bir vaxtda onun keyfiyyətinə daha çox diqqət yetirilməlidir. “Hələ istehsala buraxılmayan layihələr sakit şəraitdə diqqətlə yekunlaşdırılacaq. İndi bazarın böyüməsi dövründə olduğu kimi hadisələri tələsdirməyə və məcbur etməyə ehtiyac yoxdur. Sabit sənaye iştirakçıları üçün bu, keçmiş səhvləri təhlil etmək və düzəltmək və gələcək təkliflərin keyfiyyətini artırmaq üçün çox əlverişli məqamdır”, - Setl Group inkişaf şirkətinin direktorlar şurasının üzvü Vyaçeslav Semenenko deyir.

Bu gün siz dizayn və layihəqabağı işlərə diqqət yetirə, təsdiqlərə, başqa sözlə, əvvəllər kifayət qədər vaxtınız olmayan hər şeyə diqqət yetirə bilərsiniz. Gələcəkdə bu, öz bəhrəsini verəcək və bizə keyfiyyət və istehsal həcminin fərqli səviyyəsinə çatmağa imkan verəcək.

4. Tərəfdaşları dəstəkləyin

Çətinlikləri, o cümlədən iqtisadi çətinlikləri birlikdə aradan qaldırmaq həmişə asandır. Buna görə də, bu gün bir çox şirkətlər filial proqramlarını genişləndirir və bununla da məhsulları üçün sabit satış bazarını təmin edirlər.

Məsələn, Rusiyanın PVC profilləri bazarının təsisçilərindən biri olan PROPLEX Şirkətlər Qrupu hərtərəfli tərəfdaş dəstəyi proqramını həyata keçirir. “Biz prosessorlarımıza məhsulların istehsalını və satışını qurmaqda və optimallaşdırmaqda, effektiv reklam strategiyasının hazırlanmasında, işçi heyətinin hazırlanmasında və tenderlərə hazırlıqda köməklik göstəririk. Bundan əlavə, biz sabit çeşidin mövcudluğuna və bütün müqavilələr üzrə çatdırılma müddətlərinə uyğunluğuna zəmanət veririk ki, bu da böhran zamanı xüsusilə vacibdir”, - deyə müştəri xidmətləri şöbəsinin müdiri Rafiq Ələkbərov deyir.

Aydındır ki, belə bir strategiya istehsalçıya öz müştəri bazasını saxlamağa və qaçılmaz itkiləri minimuma endirməyə imkan verəcək.

5. Tenderlərdə iştirak etmək

Diqqətin kommersiyadan ictimai tikintiyə keçməsi tenderlərdə iştirak məsələsinə daha diqqətli münasibətin zəruriliyini şərtləndirir. Bu cür prosedurların həyata keçirilməsi mexanizmini, eləcə də mövcud normativ sənədləri diqqətlə öyrənmək lazımdır. Artıq yuxarıda qeyd olunan istehsalçıların köməyi bu istiqamətdə böyük kömək ola bilər.

“Biz hələ 2008-ci ilin sentyabrında tenderlərdə iştirak edən PROPLEX Şirkətlər Qrupunun emalçı tərəfdaşları üçün xüsusi dəstək proqramı işləyib hazırlamışıq və bu gün bu proqram öz effektivliyini sübut edib”, - Rafiq Ələkbərov qeyd edir. – Proqram iştirakçılarının rəylərinə əsasən, xərclərin optimallaşdırılması bəzi hallarda istehsal xərclərini 15%-ə qədər azalda bilər. Bu, mütəxəssislərimizin tövsiyələrinə uyğun olaraq əlavə endirimlər almaqla, eləcə də istehsal prosesinin səmərəliliyini artırmaqla baş verir”.

6. Fəaliyyət sahəsini genişləndirin

Müştəriləri cəlb etmək üçün təkcə yeni variantları deyil, həm də yeni fəaliyyət sahələrini inkişaf etdirmək vacibdir. Belə ki, əvvəllər hündürmərtəbəli tikinti bazarında çalışmış bəzi tikinti şirkətləri indi azmərtəbəli tikintini uğurla inkişaf etdirirlər.

“Az mərtəbəli tikinti layihələri böhran zamanı daha likvid olur. Aşağı mərtəbəli binada "yarımçıq tikinti" riski yoxdur. Bəzi evlər hələ də tikilməkdə olanda kəndlər ayrı-ayrı mərhələlərdə istifadəyə verilə bilər”, - Azmərtəbəli və Kottec Tikintisi üzrə Milli Agentliyin (NAMIX) prezidenti Yelena Nikolaeva deyir.

7. Barterdən əl çəkməyin

Likvidlik böhranı bizi nəinki yeni boşluqlar axtarmağa, həm də yenidən yaxşı sınaqdan keçmiş texnikalara müraciət etməyə məcbur edir. Məsələn, “Birinci Baş Podratçı” tikinti şirkəti ödəniş kimi müştərilərdən pul əvəzinə avtomobil, avadanlıq, material, ərzaq qəbul etməyə hazır olduğunu bildirib. “Məhsullarla ödəmək puldan daha asandır. Birincisi, kreditlərə, onları almaq üçün vaxta və faizlərə qənaət edir. İkincisi, biz müştəriyə satış xərclərini azaltmağa və satış həcmini artırmağa imkan veririk. Beləliklə, barter sxemi ilə hərəkət edən müştəri iki dəfə qənaət edir. Biz sifarişlərimizi alırıq”, - şirkətin baş direktoru Dmitri Smorodin deyir.

Barter ideal ödəniş forması olmasa da, müvəqqəti iş aləti kimi bir çox müəssisələr üçün kifayət qədər uyğundur.

8. SRO-nun yaradılmasında iştirak etmək

Böhrandan danışarkən bütün inşaatçılar üçün vacib olan daha bir mövzu arxa plana keçib - lisenziyalaşdırmadan özünütənzimləməyə keçid məsələsi. Bu arada, SRO-nun yaradılması zərurəti nəinki itmədi, əksinə daha da aydın oldu. Məsələn, məhz bu strukturlar bütün bazar iştirakçıları üçün ümumi barter platformalarını təşkil edə, yeni maliyyələşdirmə və qiymət mexanizmlərini inkişaf etdirə və bir çox digər məsələləri həll edə bilər. Bundan əlavə, SRO-lar biznesin inzibati yükünü azaldacaq, xüsusən tikinti üçün lazımi sənədlərin alınması prosedurunu sadələşdirəcək.

Belə ki, ölkənin müxtəlif regionlarında SRO-ların yaradılması üzrə işlərin intensivləşdirilməsi üçün tikintidəki sakitlikdən istifadə edilməlidir.

9. Personalı qoruyun

Son illər tikinti sahəsində xroniki kadr çatışmazlığından çox danışılır. Bununla belə, bir çox şirkət böhranı kütləvi ixtisarla qarşıladı. Mümkündür ki, kadrların bir qədər optimallaşdırılması lazımdır, lakin mütəxəssislər düşünülməmiş şəkildə atılmamalıdır.

“Tikintidə ağıllı, təcrübəli insanların - inşaatçılar, mühəndislər, menecerlər böyük çatışmazlığı var. Böhran şirkətlərin taleyinə müxtəlif yollarla təsir göstərə bilər: bəziləri fəaliyyətini dayandıracaq, digərləri isə boş mütəxəssislər əldə edəcək və bundan yalnız faydalanacaqlar”, “Slavs” tikinti şirkətinin baş direktoru Yuri Pogiba deyir.

Təcrübəli mütəxəssisləri azaltmaqla xərcləri azaltmaq ən asan yoldur. Lakin bu, gələcəkdə işləmək niyyətində olan və bütün vaxtını kadr axtarışına sərf etməyən şirkət üçün son dərəcə uzaqgörən addımdır. Gələcəkdə itirilmiş kadrları geri qaytarmaq mümkün olmayacaq: daha dərin işgüzar həmkarlar işsiz mütəxəssisləri sərfəli şərtlərlə işə götürmək fürsətini əldən verməyəcəklər.

10. Orijinal həllər axtarın

Xərclərin optimallaşdırılması, səmərəliliyin və keyfiyyətin artırılması, tərəfdaşlara dəstək, fəaliyyət dairəsinin genişləndirilməsi, sənaye inteqrasiyası, səriştəli kadr siyasəti - bütün bunlar sizə çətin dövrlərdən minimal itkilərlə çıxmağa kömək edəcək.

Ola bilsin ki, bir çox mühüm məqamlar diqqətdən kənarda qalıb: məsələ xətt çəkmək üçün çox böyükdür. Bundan əlavə, yəqin ki, hər bir liderin problemə öz baxışı və onun həlli üçün öz reseptləri var. Bəziləri kəskin ucuzlaşan torpaq və tikinti materialları alacaq, digərləri qeyri-əsas aktivlərdən xilas olacaq; bəziləri yeni tərəfdaşlar tapacaq, digərləri isə yeni biznes qurmaq qərarına gələcəklər. Qeyri-standart həll yollarından qorxmamalısınız, çünki əsl uğur həmişə buradan başlayır.

Beləliklə, bu gün ən vacib şey fəaliyyətinizi tamamilə dondurmamaqdır, əks halda bir daha heç vaxt "əriməmək" riski var. Əlbəttə ki, bu gün ev tikmək çətindir, lakin uzunmüddətli planlar qurmağın vaxtıdır. Heç bir böhran iqtisadi boşluqla başa çatmayıb: gələcəyin yenilənmiş bazarları çətinliklərdən qorxmayan və ardıcıl olaraq irəliləyəcək olanlara məxsusdur.

Materialı PROPLEX Şirkətlər Qrupunun mətbuat xidməti hazırlayıb

Tədqiqat mövzusunun aktuallığı. Bazar münasibətlərinə keçid dövründə Rusiya iqtisadiyyatının islahatı antiböhran menecmentinin formalaşdırılması vəzifəsini qarşıya qoydu. Onun istifadəsinin vacibliyi milli iqtisadiyyatın bütün sahələrində istehsalın böhranlı vəziyyəti ilə bağlıdır: ölkədəki sənaye müəssisələrinin təxminən yarısı müflisdir, istehsal prosesini təmin etmək üçün dövriyyə vəsaitlərinə malik deyil, əsas fondlar mənəvi cəhətdən köhnəlmişdir. və 75%-dən çox köhnəlmişdir. Onların yenidən qurulması böyük kapital xərcləri və investisiyalar tələb edir. Dərinləşmiş böhran şəraitində bazar transformasiyalarının dövlət tənzimlənməsi kommersiya firmalarının anti-böhran idarəçiliyində aparıcı yer tutmalıdır. Böhranların idarə edilməsinin nəzəriyyəsi və praktikasının təkmilləşdirilməsi konkret strategiyaya, müəssisə rəhbərlərinin təşəbbüsünə, müflisləşmə institutunun tətbiqinə və arbitraj menecerlərinin fəaliyyətinə, qanunun icrasına nəzarətin artırılmasına və ölkə iqtisadiyyatının səmərəliliyinin artırılmasına gətirib çıxaracaq. inkişafı, böhran vəziyyətinin vaxtında qiymətləndirilməsi, risklərin müəyyən edilməsi və biznes fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması.

Rəqabət şəraitində müəssisələrin müflisləşməsinin islahatı iqtisadi, hüquqi və texnoloji xarakterli tədbirlər kompleksinin, yeni idarəetmə üsullarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi, müflis müəssisələrin islahatı, bazarın diktə etdiyi antiböhran prosedurlarının həyata keçirilməsi kimi mürəkkəb prosesdir. Bu, daha çox iqtisadi-hüquqi şəraitin yaradılmasından, böhran əleyhinə menecerin intellektindən, bilik və bacarıqlarından, idarəetmənin təkmilləşdirilməsi üçün qeyri-standart üsul və üsulların işlənib hazırlanmasından, fövqəladə iqtisadi şəraitdə maliyyə sağlamlaşdırılmasından asılıdır.

Tədqiqatın məqsədləri:

– böhran vəziyyətində müəssisənin idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq;

– müasir şəraitdə böhran idarəçiliyinin mahiyyətini və şirkətin strategiyasının seçilməsinin xüsusiyyətlərini araşdırmaq;

– böhranın idarə olunması şəraitində biznesin planlaşdırılması mexanizmini nəzərdən keçirin.

Tədqiqatın nəzəri əsasını Alekseeva M.M., Birman G., Qribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. kimi müəlliflərin işi təşkil edir. və s.

1.1. Təşkilatda böhranların yaranması

Təşkilat ümumi iqtisadi sistemdə nisbətən təcrid olunmuş struktur həlqədir. Belə təcrid üçün meyarlar iqtisadi müstəqillik, təşkilati dürüstlük (daxili və xarici mühitin mövcudluğu), ixtisaslaşmış məlumat strukturlarının olması və təşkilat üçün işin ümumi nəticəsini vurğulamaq imkanıdır.

Təşkilat kimi ayrı-ayrı firma, müəssisə, səhmdar cəmiyyət, bank, şirkət (sığorta, turizm və s.), habelə dövlət idarəetmə sisteminin struktur bölmələri hesab edilə bilər.

İdarəetmə problemlərinin həllində aşağıdakı suallar çox vacibdir: təşkilatın inkişafının hansı dövrlərində böhran yarana və inkişaf edə bilər; böhran təhlükəsinin nə dərəcədə təşkilatın özündə riskli dəyişikliyi ilə müəyyən edildiyi və bunun sözügedən təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi iqtisadi mühitin inkişafı ilə necə əlaqəli ola biləcəyi.

Təcrübə göstərir ki, böhranlar hər bir fərdi təşkilatın öz inkişaf ritmlərini əks etdirir, bəzən sosial inkişafın ritmləri və ya digər təşkilatların inkişafı ilə üst-üstə düşmür. Hər bir təşkilatın öz inkişaf potensialı və onun həyata keçirilməsi üçün şəraiti var, eyni zamanda bütün sosial-iqtisadi sistemin dövri inkişaf qanunlarına tabedir. Buna görə də, təşkilat daim öz dövrlərindən və böhranın inkişafından asılı olaraq ümumi iqtisadi dövrlərin təsiri ilə müəyyən edilən həm xarici amillərin, həm də daxili amillərin təsirinə məruz qalır. 1

Xarici amillər təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi və ondan asılı ola bilməyəcəyi iqtisadi mühiti xarakterizə edir. İqtisadiyyat sistemli böhran vəziyyətindədirsə, bu, ayrı-ayrı təşkilatın fəaliyyətində və hər biri üçün müxtəlif yollarla əks olunur. Hamısı təşkilatın mülkiyyət növündən, fəaliyyət növündən, iqtisadi və peşəkar potensialından asılıdır. Nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir təşkilat onun vəziyyətinə təsir edən daxili və xarici amillərin nisbətinə fərqli reaksiya verir. Beləliklə, sistemli böhran baş verəndə bir sıra təşkilatlar dərhal dağılır, digərləri böhran hadisələrinə var gücü ilə müqavimət göstərir, digərləri isə ümumi xaosda xarici amillərin təsirindən öz mənafeləri üçün, bəlkə də müvəqqəti istifadə etmək üçün müxtəlif imkanlar tapırlar. böhran hadisələri. 1

Bu, bir çox səbəblərlə, o cümlədən antiböhran potensialı, peşəkar idarəetmə, iqtisadi fəallığın artması ilə izah oluna bilər, lakin biz şəraitin üst-üstə düşməsini və uğurlu riskli qərarları nəzərə ala bilmərik.

Bununla belə, çox əlverişli xarici iqtisadi vəziyyət olsa belə, təşkilatın dərin böhrana girdiyi bir vəziyyət də mümkündür. Bu zaman səbəblər çox güman ki, daxili inkişaf amilləri ola bilər - qocalma texnologiyası, əməyin səmərəsiz təşkili, iqtisadi strategiyada səhv hesablamalar, iqtisadi qərarların qəbulunda səhvlər, biznes və sosial-psixoloji münaqişələr, kadrların peşəkarlığının aşağı olması, uğursuz marketinq və bir çox başqa. 2

Böhran idarəetmə proqramlarını vaxtında işə salmaq üçün böhranın amillərini, simptomlarını və səbəblərini ayırd etmək lazımdır.

Simptomlar göstəricilərdə və ən əsası, təşkilatın fəaliyyətini və inkişafını əks etdirən onların dəyişmə meyllərində özünü göstərir. Beləliklə, əmək məhsuldarlığı, əməliyyat səmərəliliyi, kapital məhsuldarlığı, istehsalın enerji təchizatı, maliyyə vəziyyəti və ya kadr dəyişikliyi, nizam-intizam, işdən məmnunluq, münaqişə və s. böhran.

Bu halda, göstəricilərin dəyəri və dinamikası həm müəyyən edilmiş tövsiyə olunan dəyərə (dəyişikliklərə dözümlülük), həm də ardıcıl dövrlərdə onların dəyərlərinə münasibətdə qiymətləndirilə bilər.

Böhranın inkişafının əlaməti, məsələn, göstəricilər və müntəzəm əlaqələr arasında uyğunsuzluq və ya müəyyən vaxt intervallarında göstəricilərin kəskin azalması ola bilər. Bununla belə, təşkilatın vəziyyətinin pisləşməsi əlamətləri həmişə onun böhranına səbəb olmur. Bir simptom yalnız bir təşkilatın "xəstəliyinin" başlanğıcının xarici təzahürüdür, lakin onun baş vermə səbəbləri "xəstəliyin" özünə - böhrana səbəb olur. Semptomların meydana gəlməsinin əsasını təşkil edən səbəblər, daha sonra böhranın başlanğıcını göstərən amillərdir.

Beləliklə, böhranın mərhələlərini aşağıdakı zəncirlə təmsil etmək olar: səbəblər -> simptomlar -> amillər.

Böhranları təkcə əlamətləri ilə deyil, həm də səbəbləri və real faktorları ilə qiymətləndirmək lazımdır.

Böhranın səbəbi hadisə və ya hadisələrdir ki, bunun nəticəsində simptomlar, sonra isə böhran amilləri meydana çıxır.

Böhran faktoru bir hadisə və ya obyektin qeydə alınmış vəziyyəti və ya böhranın başlanğıcını göstərən müəyyən bir tendensiyadır.

Məsələn, bir təşkilatda səbəblər maliyyə və iqtisadi səhv hesablamalar, iqtisadiyyatın ümumi vəziyyəti, kadrların aşağı ixtisası, motivasiya sistemindəki çatışmazlıqlar ola bilər. Böhranın simptomları mənfi tendensiyaların ilk əlamətlərinin görünməsi, bu tendensiyaların davamlılığı, işgüzar münaqişələr, artan maliyyə problemləri və digərləri, sonra isə böhranın amilləri məhsulun keyfiyyətinin aşağı düşməsi, texnoloji intizamın pozulması, artım və kreditlər üzrə böyük borc və s. 1

Təşkilata təsir nöqteyi-nəzərindən ondakı böhranın səbəblərini xarici və daxili olaraq təsnif etmək olar. Xarici olanlar təşkilatın mövcud olduğu mühitin təsirini müəyyən edir və daxili səbəblərin baş verməsi təşkilatın özündə olan vəziyyətdən asılıdır. Xarici səbəblər iqtisadiyyatın vəziyyəti, dövlətin fəaliyyəti, sözügedən təşkilatın aid olduğu sənayenin vəziyyəti, eləcə də elementlərin təsiri ilə müəyyən edilir.

Təşkilatdakı böhranlar probleminə sistemli prizmadan yanaşmaq lazımdır. İstənilən təşkilat ayrılmaz bir sistemdir, o, bir-biri ilə əlaqəli elementlərdən, hissələrdən, komponentlərdən və s. ibarətdir. , məhv edilir.

İstifadə müddəti ərzində sistem ya sabit və ya qeyri-sabit vəziyyətdə ola bilər.

Statik və dinamik sabitlik var. Sistemin sabitliyinə təsir edən amillər xarici və daxili ola bilər. Davamlılıq əsasən xarici amillərlə diktə edilirsə, o zaman adətən xarici, daxili amillər isə daxili adlanır.

Mərkəzləşdirilmiş təsərrüfat idarəetməsi şəraitində istehsal və təsərrüfat strukturlarının sabitliyi, bir qayda olaraq, kənar nəzarət qərarlarının təsiri ilə əldə edilirdi, yəni hər hansı və ya demək olar ki, hər hansı sabitliyi pozan proseslər kənardan söndürülürdü. Üstəlik, sistemin stabil və ya kvaz-stabil vəziyyətə gətirilməsi mexanizmləri çox fərqli ola bilərdi: əlavə iqtisadi dəstək, direktorun dəyişdirilməsi, planların korreksiyası, istehsalın inzibati yenidən təşkili və s.. Bu halda təşkilatın fəaliyyətinin davamlılığı Fəaliyyətlər xarici rəhbərlik tərəfindən təmin edildi və böhran yaşanmadı. 1

Bu o demək deyil ki, davamlılıq problemi mövcud deyildi. Sadəcə olaraq sənaye, regional və dövlət səviyyələrinə keçdi və həmişə yuxarıdan qərar verildi.

Əvvəllər aparılan bütün islahatlar ilk növbədə daha yüksək səviyyələrə, yəni dövlət (regional) və sektorlara aid idi. Təsərrüfat şuralarının təşkili, nazirliklərin birləşdirilməsi (parçalanması), ümumi idarəetmə sxemlərinin tətbiqi faktlarını göstərmək kifayətdir. Hazırda rəqabət mühitində təşkilati davamlılıq problemi hər bir təşkilatın qarşısında durur.

Beləliklə, böhranı tanımaq üçün simptomları dərhal aşkar etmək, böhranın mümkünlüyünü göstərən amilləri müəyyən etmək və səbəblərini müəyyən etmək lazımdır. Bir təşkilatda böhran vəziyyətinin mümkünlüyünü aşkar etmək üçün vasitələr intuisiya və təcrübə, dövlətin təhlili və diaqnostikasıdır. Onlar təşkilatın mövcudluğunun bütün mərhələlərində tətbiq edilməlidir, çünki onun inkişafının zirvəsində və ya çox əlverişli xarici iqtisadi vəziyyətdə dərin böhrana girə biləcəyi bir vəziyyət mümkündür. 1

1.2. Təşkilatın böhran əleyhinə maliyyə idarəçiliyinin prinsipləri

Maliyyə idarəetməsi nöqteyi-nəzərindən iflasın mümkün baş verməsi, iqtisadi fəaliyyətini maliyyələşdirə bilmədiyi bir müəssisənin böhran vəziyyətini ifadə edir.

Antiböhran maliyyə idarəetmə sistemi müəyyən prinsiplərə əsaslanır ki, onlar ətraflı nəzərdən keçirilməlidir.

Təşkilatın maliyyə balansının mümkün pozulmasına daim hazır olmaq. Təşkilatın maliyyə balansı çox dinamikdir. Müəssisənin iqtisadi inkişafının istənilən mərhələsində onun dəyişməsi onun təsərrüfat fəaliyyətinin xarici və daxili şərtlərindəki dəyişikliklərə reaksiya ilə müəyyən edilir. Bir sıra bu şərtlər təşkilatın rəqabət mövqeyini və bazar dəyərini gücləndirir. Digərləri, əksinə, onun maliyyə inkişafında böhran hadisələrinə səbəb olur. Bu şərtlərin dinamikada təzahürünün obyektivliyi maliyyə menecerlərinin təşkilatın iqtisadi inkişafının istənilən mərhələsində maliyyə balansının mümkün pozulmasına daim hazır olması ehtiyacını müəyyən edir.

Onları zərərsizləşdirmək imkanlarından vaxtında istifadə etmək məqsədi ilə təşkilatın maliyyə fəaliyyətində böhran hadisələrinin erkən diaqnozu.

Böhran hadisələrinin göstəricilərinin müəssisənin maliyyə inkişafı üçün təhlükə dərəcəsinə görə fərqləndirilməsi. Bir təşkilatın iflasının diaqnozu prosesində maliyyə menecmenti böhranın inkişafının göstəricilərinin arsenalından istifadə edir. Bu göstəricilər təşkilatın maliyyə fəaliyyətinin müxtəlif aspektlərini qeyd edir, onların xarakteri iflas təhlükəsi yaratmaq nöqteyi-nəzərindən qeyri-müəyyəndir.Bununla əlaqədar olaraq təşkilatın böhran əleyhinə idarə olunması prosesində zəruridir. , maliyyə tarazlığını bərpa etmək üçün tədbirlər hazırlayarkən, təşkilatın maliyyə inkişafı üçün təhlükə dərəcəsinə uyğun olaraq böhran hadisələrinin göstəricilərini müvafiq qaydada nəzərə almaq.

Təşkilatın maliyyə inkişafında fərdi böhran hadisələrinə reaksiyanın aktuallığı. Hər bir yaranan böhran fenomeni nəinki təşkilatın hər bir yeni iş dövrü ilə genişlənməyə meyllidir, həm də yeni, müşayiət olunan maliyyə böhranı hadisələrinin yaranmasına səbəb olur. Buna görə də, diaqnoz qoyulmuş hər bir böhran hadisəsi üçün antiböhran mexanizmləri nə qədər tez işə düşərsə, təşkilatın pozulmuş maliyyə balansını bərpa etmək imkanı bir o qədər çox olar. Bu mərhələdə idarəetmə təşkilatın böhran vəziyyətinin miqyasına adekvat olan üç əsas məqsədin həyata keçirilməsinə yönəldilə bilər 1:

– təşkilatın müflisləşməsinin aradan qaldırılması;

– təşkilatın maliyyə sabitliyinin bərpası (qısa müddətdə onun maliyyə balansının təmin edilməsi);

– təşkilatın davamlı iqtisadi artımını təmin etmək üçün maliyyə strategiyasının dəyişdirilməsi (uzunmüddətli perspektivdə maliyyə balansına nail olmaq), özünümaliyyələşdirmə.

Təşkilatın maliyyə balansına real təhlükə dərəcəsinə reaksiyasının adekvatlığı. İflas təhlükəsini zərərsizləşdirmək üçün istifadə olunan mexanizmlər sistemi böyük əksəriyyəti əməliyyat-istehsalat fəaliyyətinin həcminin azalması, investisiya layihələrinin icrasının dayandırılması və s. nəticəsində yaranan maliyyə xərcləri və ya itkiləri ilə əlaqələndirilir. iflas təhlükəsi bu təhlükənin real səviyyəsinə əsaslanmalı və bu səviyyəyə adekvat olmalıdır. Əks təqdirdə, ya gözlənilən effekt əldə edilməyəcək (mexanizmlərin fəaliyyəti qeyri-kafi olarsa), ya da təşkilat əsassız olaraq yüksək xərclərə məruz qalacaq (mexanizmin fəaliyyəti iflas təhlükəsinin verilmiş səviyyəsi üçün həddindən artıq olarsa).

Maliyyə böhranını aradan qaldırmaq üçün təşkilatın daxili imkanlarının tam şəkildə həyata keçirilməsi. İflas təhlükəsi ilə mübarizədə, xüsusən də onun diaqnozunun ilkin mərhələlərində təşkilat yalnız daxili maliyyə imkanlarına arxalanmalıdır. Təcrübə göstərir ki, təşkilatın normal marketinq mövqeləri ilə iflas təhlükəsi böhran əleyhinə maliyyə idarəetməsinin daxili mexanizmləri və təşkilatın maliyyə imkanları çərçivəsində tamamilə zərərsizləşdirilə bilər. Yalnız bu halda təşkilat ağrılı yenidən təşkil prosedurlarından qaça bilər.

Təşkilatın yenidən təşkilinin effektiv formalarının seçilməsi. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin böhranının miqyası onu daxili mexanizmlərdən və maliyyə ehtiyatlarından istifadə etməklə aradan qaldırmağa imkan vermirsə, təşkilat adətən onun yenidən təşkili şəklində olan xarici yardıma müraciət etmək məcburiyyətində qalır. Təşkilatın yenidən təşkili həm iflas prosedurundan əvvəl, həm də iflas zamanı həyata keçirilə bilər.

Bütövlükdə, anti-böhran maliyyə menecmenti siyasəti iflas təhlükəsinin ilkin diaqnostikası metodları sisteminin işlənib hazırlanması və təşkilatın maliyyə bərpası mexanizmlərinin “işə salınması”, onun böhran vəziyyətindən çıxmasını təmin etməkdən ibarətdir.

1.3. Müasir şəraitdə böhran idarəetməsinin mahiyyəti və şirkət strategiyasının seçimi

Sahibkarlıq fəaliyyətinin aksioması ondan ibarətdir ki, hər bir müəssisə layihəsi üçün şirkətin inkişaf perspektivləri və bazarın tələbləri nəzərə alınmaqla ciddi biznes plan hazırlanmalıdır. Sahibkarlığa maliyyə dəstəyinin, pul vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsinin və xərclərin və gəlirlərin optimal həllinin tapılmasının və mənfəətin təmin edilməsinin strateji və taktiki elementlərinin vəhdəti ilə normal bazar fəaliyyəti qaydasında olmalıdır. Müəssisənin antiböhran idarəçiliyinin mahiyyəti menecmentin mənfəətin planlaşdırılması və bölüşdürülməsi mexanizmini təhlil etmək və tənzimləmək bacarığından ibarətdir. Müəssisənin böhran vəziyyətində əsas problemli məsələ maliyyələşdirmədir. 1

Böhran hadisələrinin dərinləşməsi şəraitində, anti-böhran müəssisə rəhbərliyi federal, regional və yerli səviyyələrdə bazar münasibətlərinin dövlət tənzimlənməsi sistemində aparıcı yer tutur.

Böhrandan çıxmaq və istehsalın səmərəliliyini artırmaq müəssisənin əmlakının həqiqi sahibinin müəyyən edilməsi, müflisləşmiş müəssisələrin islahatı ilə mümkündür və iqtisadi, hüquqi, təşkilati və texniki xarakterli tədbirlər kompleksinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsinin mürəkkəb prosesini təmsil edir. Yeni idarəetmə metodlarından və antiböhran prosedurlarından istifadə müasir şəraitin diktə etdiyi üçün məcburidir.

İqtisadi tədbirlər ən effektivdir, çünki onlar müəssisənin vəziyyətini vaxtında təhlil etməklə müflisləşmənin və iflasın qarşısını almağa və gələcəkdə uğurla fəaliyyət göstərən müəssisədə iqtisadi böhranın dərinləşməsini görməyə imkan verir. Və bu, daxili nəzarət, kənar audit, vəsaitlərin xərclənməsi, mənfəətin bölüşdürülməsi, biznes planının göstəricilərindən kənarlaşmalar, normativ məlumatlar, uzunmüddətli planlaşdırma və proqnozlaşdırma üzərində dövlət maliyyə nəzarəti sistemindən istifadə sayəsində mümkündür. kapital, mal, xammal və xidmətlərin beynəlxalq bazarı.

Böhran fenomeni səhvlər və qeyri-peşəkar idarəetmə nəticəsində yarana bilər. Bundan əlavə, böhran ciddi şəkildə risklə əlaqələndirilir. Onu idarəetmə qərarından kənarlaşdırmaq böhranın gözlənilməz başlanğıcı olacaq və böhran vəziyyətləri yaradacaq.

Böhranlar həm müəssisənin fəaliyyət göstərməsi prosesində, həm də təşkilatın inkişafının idarə edilməsində yaranır, həyat qabiliyyətini təhlükə altına alır. Böhranın inkişafının səbəbləri müxtəlif ola bilər: obyektiv, subyektiv, təbii, elmi biliklərin səviyyəsi ilə əlaqəli, qeyri-kamil idarəetmə, ziddiyyətli maraqlar və bazar ehtiyacları.

Buna görə də, böhranın səbəblərindən və böhranın idarə edilməsindən asılı olaraq, böhranın nəticələri kəskin dəyişikliklərə səbəb ola bilər: müflisləşmə, yenidən təşkil və ya müəssisənin yumşaq, uzunmüddətli və ardıcıl olaraq daha yüksək səviyyələrə yüksəlməsi. Böhranların idarə edilməsinin imkanları liderlərin məqsədlərindən, idarəetmə bacarıqlarından, xarakterindən, motivasiyasından, məsuliyyətindən, dövlət və bələdiyyə orqanlarının xarici köməyindən asılıdır; təsiri qısamüddətli olsa da, həvəs bəzən həlledici olur. Milli xüsusiyyətlər, mədəni ənənələr, adət-ənənələr, eləcə də kobud səhvlər, liderlər arasında təmasların olmaması, eqoist məqsədlər və digər motivasiyalar böhranın idarə edilməsi proqramından istisna edilə bilməz. 1

Tipologiyaya görə böhranlar qismən, sistemli, idarə olunan, qısamüddətli və uzunmüddətli, gizli və yerli, təsadüfi və təbii, süni və təbii ola bilər. Onların nəticələri dağıdıcı ola bilər. İqtisadi baxımdan risklərin təsnifatı da müxtəlifdir: tez-tez və spekulyativ risklər. Tez-tez risklər təbii, ekoloji, siyasi, nəqliyyat, əmlak, istehsal, ticarət və kommersiya risklərinə bölünür.

Böhran vəziyyətlərini idarə edə bilməmək, böhranın səbəblərini və mahiyyətini və nəticələrini vaxtında dərk etməmək bəzən onların uzun sürməsinə səbəb olur, onları gizli (gizli) böhrandan aşkar böhranlara çevirir.

Müəssisənin iqtisadi böhranı üçün meyarların xüsusiyyətlərinə real və gələcək olanlar daxildir. Əsl böhran vəziyyətin qiymətləndirilməsini, uğurlu idarəetmə qərarlarının seçilməsini və işlənib hazırlanmasını müəyyən etmək kimi görünür. Ancaq böhran təhlükəsi həmişə mövcuddur, hətta reallıqda belə yoxdur. Böhran vəziyyətlərinin əlamətlərini bilmək və onların həlli imkanlarını qiymətləndirmək vacibdir. Əgər böhranın aradan qaldırılması idarə olunan bir prosesdirsə, idarəetmənin uğuru obyektiv inkişafın başlanğıc mərhələlərinin və mərhələlərinin əlamətlərinin vaxtında tanınmasından asılıdır. Antiböhran inkişafının monitorinqi idarəetmə sisteminə proseslərə nəzarət etməyə və müəyyən meyarlara uyğun olaraq tendensiyaları izləməyə imkan verir. Böhranların idarə olunmasında dövlət mühüm rol oynayır. Böhranları tipologiyası, miqyası, problemləri, şiddəti, inkişaf sahəsi və mümkün nəticələri ilə fərqləndirən dövlət idarəetmə təşkilatları milli iqtisadiyyatın sektorlarını məhv edə biləcək qlobal əlamətlərin səbəblərini və mümkün nəticələrini vurğulayır. Məsələn, Aeroflot rəhbərliyi öz donanmasını xarici istehsalı olan təyyarələrlə - Boeing və başqaları ilə əvəz etmək qərarına gəldi. Şirkət rəhbərliyi idarəetmə qərarını daha böyük rəqabət qabiliyyəti, daha keyfiyyətli keyfiyyət xüsusiyyətləri və güzəştli kreditlərin verilməsi ilə izah edib. Bununla belə, təhlillər ölkənin aviasiya sənayesinin inkişafında böhranın mümkünlüyünü göstərib. Böhranın proqnozu vəziyyətlərin və tendensiyaların xüsusi təhlili əsasında aşkar edilmişdir. Təyyarə istehsalı və sifarişlərinin səmərəliliyinin azalması güclü zavodların dağılmasına gətirib çıxaracaq və kəskin böhran yaradacaq. Yerli təyyarələrin istehsalının azalması böhrana gətirib çıxarır. Ona görə də son vaxtlar ən yeni təyyarələrin böyük həcmdə tədarükü üçün müqavilələr bağlanıb və bir sıra təyyarə zavodları sifariş alıb. Bu, böhranın ağrısız həllinin, onun uzaqgörənliklə aradan qaldırılmasının, antiböhran idarəçiliyində dövlətin inamlı və vaxtında iştirakının nümunələrindən biri idi. Ona görə də burada şirkətin və bütövlükdə ölkənin maraqları toqquşub. Şirkət üçün onun kommersiya maraqları göz qabağındadır, çünki keyfiyyəti xaricilərdən heç də aşağı olmasa da, yerli avadanlıqdan imtina edərək, güzəştli şərtlərlə xaricdə təyyarə almaq sərfəli idi. Böhranın inkişafı idarəetmənin qeyri-kamilliyini, bilik və insan inkişafı səviyyəsinin çatışmazlığını, təbii fəlakətlərdən istifadəni, siyasi və sosial-iqtisadi böhranlarda dağıntıları ortaya qoyur.

90% hallarda kiçik kommersiya firmalarının uğursuzluqları menecerlərin təcrübəsizliyi, menecerlərin səriştəsizliyi, onlardan sui-istifadə, səmərəsiz idarəetmə, səhv qərarlar qəbul etmək və bazar şəraitinə uyğunlaşa bilməmək ilə əlaqələndirilir. Hətta iri şirkətlər belə uğursuzluqlardan sığortalanmayıb. Məsələn, iri Hermes şirkəti səriştəsiz menecerləri işə götürdü ki, bu da şirkətin iflasına səbəb oldu. Kommersiya firmalarının uğursuzluqlarının əsas səbəbi bazar şəraitinin dəyişməsi ilə əlaqədar bazarda yaranmış böhran vəziyyətləri, həmçinin köhnəlmiş avadanlıqların istifadəsi nəticəsində həddindən artıq istehsal xərcləri, lazımsız idarəetmə xərcləri, qüsurlar, resurslardan səmərəsiz istifadə - bütün bunlardır. rəqabət qabiliyyətinin azalmasına, dəyişən bazar tələblərinə cavab verməyə vaxtı olmayan riskli firmaların yaranmasına gətirib çıxarır. Gəlirlərin daxilolmalarının və ödənişlərinin vaxtının və həcminin planlaşdırılmasına və proqnozlaşdırılmasına əhəmiyyət verilmədikdə, müəssisə müflisləşir. Mənfi əlamət şirkətin hesablarındakı vəsaitin miqdarının azalmasıdır. Kəskin artım həm də investisiya siyasətinin səmərəsizliyindən xəbər verir. Bu, çox vaxt debitor borclarının artması ilə başlayır. Müştəri borclarının kəskin artması və debitor borclarının ödəmə müddətinin artması iflasa səbəb ola bilər. Antiböhran rəhbərliyi öz müştəriləri üçün kommersiya kredit siyasətinin dəyişdirilməsi, ödəmə qabiliyyəti olanların seçilib genişləndirilməsi, əlavə gəlirlərin təmin edilməsi üçün tədbirlər görməlidir. 1

Ödəniş qabiliyyətinin ən müsbət əlamətləri likvidlik göstəricilərinin artmasıdır. Kreditor borclarının, işçilərə əmək haqqı, vergilər və büdcəyə digər ödənişlər üzrə borcların artması resurs təchizatçısına və kreditorlara borcun artması ilə müflisləşmənin yaranmasının bariz əlamətidir. Məsələn, şirkət kredit götürüb və onu vaxtında ödəyə bilmir. Eyni zamanda borc öhdəlikləri cərimələr hesabına daha da artır.

Qarşıdan gələn böhranın əsas göstəricisi qaimə xərclərin artması, mənfəətin azalması və satış həcminin azalması ola bilər. Uğurla fəaliyyət göstərən müəssisələrdə gələcək böhranlar yaranır. Onların səbəblərini proqnozlaşdırmaq çətindir. Onlar əsasən marketinq xidmətindən və tədqiqat işlərinin aşağı səviyyədə olmasından asılıdır: məhsulun yenilənməsi, perspektivli texnologiyaların və yeni daha ucuz və keyfiyyətli xammalın tətbiqi, şirkətin kadr siyasətindən və müxtəlif risklərin baş verməsindən və baş verməsindən asılıdır. Risklərin təsnifatı şərtlərdən asılıdır və qarşıya qoyulmuş məqsəd daxilində dəyişə bilər. Cari risklər bu gün itki ehtimalı, gəlirin olmaması səbəbindən mənfəətin itirilməsi təhlükəsi və ya təhlükəsi kimi yaranır. Geriyə baxanda yaranmış vəziyyət indiki reallıq üçün riskli ola bilər. Riskli vəziyyət yarandıqda və daşqın, yanğın, zəlzələ və ya kommersiya şirkətinin rəhbərinin səhv qərarı şəklində mənfi nəticələrin ehtimal dərəcəsinin kəmiyyət və keyfiyyətcə müəyyən edilməsi imkanı olduqda.

Riskli bir vəziyyət həmişə qeyri-müəyyənlik, optimal həll yolunun zəruri seçimi və səhv ehtimalı, seçilmiş qərarların və ya hadisələrin ehtimalı olduqda statistik proseslərlə əlaqələndirilir.

Lakin gözlənilən nəticənin baş vermə ehtimalı risklərin dinamik inkişafının subyektiv qiymətləndirilməsi əsasında əldə edilə bilər. Bunlara maliyyə riskləri, vergi riskləri, R&D riskləri ilə bağlı innovasiya riskləri, itirilmiş mənfəətin investisiya riskləri, azalmış mənfəət və birbaşa maliyyə itkiləri riskləri daxildir. Çox vaxt investisiya riskləri qiymətli kağızlarla firma və bankların fəaliyyəti zamanı yaranır ki, bunlar portfel riskləri adlanır və əməliyyatlardan asılı olaraq diversifikasiya olunmuş və sistematik risklərə bölünür.

1.4. Böhran əleyhinə planlaşdırmanın xüsusiyyətləri

Antiböhran planlaması (ACP) böhran idarəetmə funksiyalarından biri kimi həyata keçirilən planlaşdırma istiqamətidir.

“Maliyyə cəhətdən sağlam” müəssisə çərçivəsində həyata keçirilən şirkətdaxili planlaşdırmadan (IFP) fərqli olaraq, aqrar-sənaye kompleksi müəssisənin böhranının müxtəlif mərhələlərində (mənfəətsizlik, gəlirsizlik, müflisləşmə) və aqrosənaye kompleksi çərçivəsində baş verir. müxtəlif arbitraj öncəsi (məhkəmə öncəsi reabilitasiya) və arbitraj prosedurları (monitorinq, maliyyə bərpası, kənar idarəetmə, iflas prosedurları). Vurğulanmalı olan digər spesifik fərqlər də var: bunlar avtomatik ötürmə sisteminin və mexanizminin xüsusiyyətləridir.

Planlar sistemi forma (struktur) və məzmuna malikdir. Maddi cəhətdən, ACP sistemi, VFP sistemindən fərqli olaraq, standart bir məqsədə malikdir (missiya deyil) - "müəssisənin maliyyə bərpası", buna nail olmaq üçün üç standart vəzifəni həll etmək lazımdır 1:

1) müflisləşmənin aradan qaldırılması;

2) maliyyə sabitliyinin bərpası;

3) kreditorlarla hesablaşma.

Bu dəqiq təlimatlar (məqsədlər və vəzifələr) böhran əleyhinə planlaşdırmanın xüsusiyyətlərini müəyyən edir:

Bütün planlar sisteminin məzmununun aydınlığı, konkretliyi və məqsədyönlülüyü.


Strateji və taktiki konsepsiyaların üst-üstə düşməsi (həyata keçirmə vaxtı da daxil olmaqla).


Maliyyə, restrukturizasiya və marketinq fəaliyyətlərinə diqqət yetirmək.


“Borcun restrukturizasiyası”, “Kreditorlarla hesablaşmalar”, “Müəssisənin Maliyyə Bərpası Planının həyata keçirilməsi proqramı” (FOP planı) kimi planlaşdırma prosesinə yeni “addımlar” və ya elementlərin daxil edilməsi.


FOP planının digər planlar arasında payının artırılması.


Plan növlərinin bir-birinə qarışmasının və iyerarxiyasının artan mürəkkəbliyi: “FOP Planı”, “Xarici İdarəetmə Planı”, “Biznes Planlar”.


Plan növlərinin borclu müəssisənin yenidən təşkili və ya ləğvi prosedurları ilə əlaqəsi və tabeliyi ("Müflisləşmə (iflas) haqqında" 26 oktyabr 2002-ci il tarixli Federal Qanuna uyğun olaraq).


Planların həyata keçirilməsinin ekstremal üsullarından istifadə və buna görə də ekstremal hadisələrin planlaşdırılması.


ACP sisteminin struktur və mahiyyəti xüsusiyyətləri, bir tərəfdən, borclu müəssisənin yerləşdiyi daxili və xarici şəraitlə, digər tərəfdən, böhran əleyhinə planlaşdırma prosesinin əsaslandığı prinsiplərlə müəyyən edilir. .


Avtomatik transmissiyanın baş verdiyi şərtlərin xüsusiyyətləri:


Qısa planlaşdırma müddəti (xüsusi hallar istisna olmaqla, təxminən bir ay).


Daxili, xüsusən də maliyyə resurslarının kifayət qədər olmaması.


Xarici, xüsusən də bazar amillərinin bütün ACP prosesinə mənfi təsiri, o cümlədən planlaşdırma prosesinin və planların həyata keçirilməsinin müxtəlif mərhələlərində müəssisənin vəziyyətinin daim pisləşməsi. Müəssisənin vəziyyətini bataqlığa düşmüş, hər dəqiqə daha da dərinə batmaqda olan və deməli, onun zahiri və daxili rifahının bütün parametrləri dəyişən insanla müqayisə etmək olar.


Beləliklə, daxili və xarici mühitdəki dəyişiklikləri daim izləmək, əməliyyat planlaşdırmasında düzəlişlər etmək və antiböhran tədbirlərini həyata keçirmək lazımdır.


Planlaşdırmanın bütün mərhələlərində nəzarətin xüsusi rolu: içəridən - arbitraj meneceri tərəfindən; kənardan - kreditorlar.


Müəssisədəki əlverişsiz sosial-psixoloji iqlim, ilkin məlumatların saxtalaşdırılması və (və ya) planlaşdırılan fəaliyyətlərin təxribatı ehtimalı.


Borclu müəssisənin böhran mərhələsinin xüsusiyyətlərini və onun proqnoz modellərini nəzərə alaraq.


Rusiya Federasiyasının Qanun və Kodekslərində edilən dəyişikliklərin ACU və ACP prosedurlarına təsiri (məsələn, yeni "Maliyyə bərpası" prosedurunun tətbiqi - "Müflisləşmə (iflas) haqqında" yeni Federal Qanunun V fəsli. 26 oktyabr 2002-ci il, planlaşdırma və icra mexanizmi ilə təchiz olunmalıdır).


Antiböhran planları sistemi, eləcə də planlaşdırma prosesi müəyyən prinsiplərə əsaslanır, yəni:

bütün iyerarxik səviyyələrdə planlaşdırma məqsəd və vəzifələrinin birliyi:
Rusiya Federasiyası, Rusiya Federasiyasının təsis qurumları, müəssisələr;


26 oktyabr 2002-ci il tarixli 127 F-Z nömrəli "Müflisləşmə (iflas) haqqında" Federal Qanunun hər məktubuna ciddi riayət edilməsi;


antiböhran tədbirlərinin planlaşdırılmasına və onların həyata keçirilməsinə sistemli, proses, situasiya yanaşması;


optimallıq və iqtisadi səmərəlilik prinsipi;


prioritet prinsipi (məqsəd və vəzifələrin əhəmiyyətinə görə sıralanması);


variasiya prinsipi (alternativlərin işlənib hazırlanması, onların müqayisəsi, qiymətləndirilməsi və optimal variantın seçilməsi);


sosial məsuliyyət prinsipi (müəssisənin kollektivinə və cəmiyyətə qarşı).

ACP-nin spesifikliyi, nəzərə alınmalı olan digər planlaşdırma prinsiplərini diktə edən borclu təşkilatın xarici və daxili iş şəraitinin həddindən artıq xarakterindədir: risk - planlar sistemində, prosesdə və prosedurlarda menecer üçün. böhran planlaması.

2. ANTİKRİZİS İDARƏETMƏSİNDƏ BİZNES PLANLAŞDIRMA

2.1. Biznes planının hazırlanmasının mahiyyəti və əsas müddəaları

Sənaye və kommersiya fəaliyyətinin biznes planlaşdırılması təkcə mümkün deyil, həm də müəssisələrin bütün təşkilati-hüquqi formaları üçün həyati əhəmiyyət kəsb edir. Bazar planlaşdırmanı ümumən boğmur və ya inkar etmir, ancaq onu əsasən ilkin istehsal həlqəsinə - müəssisələrə və onların birliklərinə keçir. Hətta bütövlükdə ölkədə lazımi planlaşdırmanın əhatə dairəsi bazarın görünməz tənzimləyici əli ilə tam əvəz olunmur. İstər Qərbdə, istərsə də Şərqdə dövlətlər öz iqtisadi inkişaf strategiyalarını, qlobal ekoloji problemləri, böyük sosial və elmi-texniki proqramları, ölkə büdcəsinin bölgüsü, müdafiə və s. Müəssisələr səviyyəsində təkcə strateji deyil ( uzunmüddətli) özünü planlaşdırma həyata keçirilir, həm də hər bir şöbə və hətta iş yeri üçün əməliyyat (cari) planların ətraflı inkişafı. Təqvim planlarında (aylıq, ongünlük, rüblük, yarımillik) uzunmüddətli və ortamüddətli planın qarşıya qoyduğu məqsəd və vəzifələr ətraflı şəkildə müəyyən edilir. İstehsal qrafiklərinə hər bir sifarişin yerinə yetirilməsi vaxtı nəzərə alınmaqla sifarişlər, onların maddi ehtiyatlarla olması, istehsalat imkanlarından istifadə dərəcəsi və onlardan istifadə haqqında məlumatlar daxildir. Onlar həmçinin mövcud obyektlərin yenidən qurulması, avadanlıqların dəyişdirilməsi, işçilərin təlimi və s. xərclərini nəzərdə tuturlar. Bazar şəraitində stabil müəssisələr rəqabət şəraitində planlaşdırmanın üstünlüklərindən geniş istifadə edirlər.

İlk növbədə, biznes planının müddəalarını əsaslandırarkən aşağıdakıları etmək məsləhətdir:

ünvanlandığı şəxsləri - müəssisə işçilərini, tərəfdaşları və ya digər xarici istehlakçıları maraqlandıra biləcək məsələlərə xüsusi diqqət yetirmək;


biznes planın ən əvvəlində layihənin mahiyyətini ən əlçatan formada təqdim etmək;


layihənin iqtisadi nəticələrini şişirtmədən və zinətləndirmədən bütün hesablamaları və göstəriciləri elə əsaslandırsın ki, onlar real və etibarlı olsun.


Biznes planı adətən 1-i göstərən başlıq səhifəsi ilə başlayır:


layihənin adı, məsələn, "divar kağızı istehsalı müəssisəsinin yaradılması üçün biznes planı";


planın hazırlanma yeri;


təsisçilərin adları və ünvanları;


biznes planının məqsədi və onun istifadəçiləri.


Başlıq səhifəsindən sonra məzmun cədvəli var - planın bölmələrinin bəyanatı, səhifələri göstərən və müəyyən bir layihənin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq ən vacib məqamları vurğulayır.


Məxfilik memorandumu planda olan məlumatların açıqlanmaması və ondan yalnız layihəni təqdim edən şirkətin maraqları naminə istifadə edilməsi barədə bütün şəxsləri xəbərdar etmək üçün tərtib edilir.


Xülasə - aşağıdakı fundamental məlumatlar daxil olmaqla təklif olunan planın əsas müddəalarının qısa xülasəsi: layihənin ideyaları, məqsədləri və mahiyyəti; təklif olunan malların (xidmətlərin, işlərin) xüsusiyyətləri və onların rəqiblərin oxşar məhsulları ilə müqayisədə üstünlükləri; məqsədlərə çatmaq üçün strategiya və taktikalar; kadrların və xüsusilə aparıcı menecerlərin ixtisasları; tələbin proqnozu, malların (xidmətlərin, işlərin) satış həcmləri və qarşıdakı dövrdə (ay, rüb, il və s.) gəlirin məbləği; planlaşdırılmış istehsal xərcləri və maliyyə ehtiyacları; gözlənilən xalis mənfəət, rentabellik səviyyəsi və geri ödəmə müddəti; əsas uğur amilləri fəaliyyət və fəaliyyət üsullarının təsviridir.


Sənayenin təsviri - seçilmiş biznes sənayesinin mövcud vəziyyətinin və inkişaf perspektivlərinin təhlili, o cümlədən xüsusiyyətləri: onun xammal bazası; bazarın seqmenti (niş) və müəssisənin oradakı payı; potensial müştərilər və onların imkanları; regional istehsal strukturu; əsas vəsaitlər və onların strukturu; investisiya şərtləri.


Biznes sektorunun investisiya cəlbediciliyinin təhlili üç mərhələdən ibarətdir 1: sənayenin rəqabət qabiliyyətinin intensivliyi səviyyəsinin multifaktorlu təhlili; seçilmiş sənayenin inkişaf mərhələsinin müəyyən edilməsi; sənayenin investisiya cəlbediciliyinin birbaşa təhlili.


Biznes sahəsini və sənayeni seçərkən onların qlobal əmək bölgüsündə və beynəlxalq bazarda tutduğu mövqe, ixrac imkanları, habelə bu sənayenin məhsullarının istifadə oluna biləcəyi milli iqtisadiyyatın digər sahələri ilə istehsal və texniki əlaqələri haqqında məlumat maraq (Şəkil 1) faydalıdır.


İstənilən ölkədə qadağan olunmuş biznes sahələri (qaçaqmalçılıq, pornoqrafiya və s.), habelə dövlət inhisarında olan fəaliyyət növləri (silahlar, pestisidlər, narkotiklər və s.) mövcuddur.


Bir çox sahibkarlar üçün konkret sənaye sahəsinə daxil olmaq üçün iqtisadi məhdudiyyətlər də mövcuddur: ilkin kapitalın yüksək səviyyəsi; investisiyaların uzun geri qaytarılma müddəti; mənfəət əldə etməkdə qeyri-müəyyənlik (təhsil və s.).


Mövcud mühiti də nəzərə almaq lazımdır, çünki sahibkarlıq fəaliyyəti tsiklik dövrlərə məruz qalır: çiçəklənmə, durğunluq, tənəzzül.


Bundan əlavə, iqtisadi vəziyyətlər təkcə zaman baxımından deyil, həm də məkan baxımından - rayonlar və regionlar üzrə fərqlənir. İnhisarda olan sənayeyə nüfuz etmək rəqabətli sənayeyə daxil olmaqdan daha çətindir. Sahibkar dörd əsas biznes növündən fəaliyyət sahəsini seçir (Cədvəl 1).





düyü. 1. – Biznes fəaliyyəti sahəsinin seçilməsi üçün əsas amillər


Cədvəl 1


Əsas biznes növlərinin qısa təsviri


Biznes növü	Əsas funksiyalar	Təşkilati formalar
Sənaye	Malların istehsalı, işlərin görülməsi, xidmətlərin göstərilməsi	Kommersiya təşkilatları (müəssisələr, firmalar, şirkətlər)
Kommersiya	Malların və xidmətlərin alınması və satışı	Ticarət təşkilatları, əmtəə birjaları
Maliyyə	Valyuta, qiymətli kağızların alqı-satqısı, investisiya qoyuluşu	Banklar, birjalar, maliyyə şirkətləri, trest və digər təşkilatlar
Vasitəçi	Xidmətlərin göstərilməsi	Kommersiya təşkilatları
Sığorta	Sığorta və təkrar sığorta	Sığorta şirkətləri




Biznesdə uğur qazanmaq üçün təkcə özünüz üçün bazarı düzgün müəyyənləşdirmək deyil, həm də orada öz, çox vaxt çox dar sahənizi, rəqiblər tərəfindən hələ işğal edilməmiş və ya kifayət qədər istifadə olunmamış bir yer - "niş" tapmaq vacibdir. bazarın, yəni. müəyyən bir istehlakçıya yönəldilmiş və iş adamına öz imkanlarını ən effektiv şəkildə həyata keçirməyə imkan verən məhdud sahibkarlıq fəaliyyəti sahəsi. Bazarda “niş” axtarmaq, mümkün qədər tez doldurulmalı olan boş yer, vakuum axtarışını xatırladır. Mahiyyət etibarı ilə bazarın “niş”i cəmiyyətin təxirəsalınmaz və tam reallaşan ehtiyac və problemlərinin müəyyən qədər tam reallaşdırılmamış, qeyri-ənənəvi formalar, üsullar, onların həlli və təmin edilməsi üsulları ilə birləşməsidir 1 .


2.2. Böhran idarəetmə şəraitində biznes planının xüsusiyyətləri


Təşkilatın ödəmə qabiliyyətini, maliyyə sabitliyini və uzunmüddətli perspektivdə səmərəli fəaliyyətini tam bərpa etmək üçün əsaslandırmaq və qərarlar qəbul etmək üçün bir iş planı tərtib edilir.


Təşkilatın biznes planının əsas məqsədi 2:


– təşkilatın qısa və uzunmüddətli hədəflərinin müəyyən edilməsi;


– təşkilatın istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin konkret sahələrinin bazar ehtiyaclarına və lazımi maliyyə resurslarının əldə edilməsi imkanlarına uyğun inkişafı;


– istehsalın, maliyyə potensialının (maliyyə siyasətinin), idarəetmə sisteminin, təchizat və satışın təkmilləşdirilməsi üçün prosedurlar kompleksinin işlənib hazırlanması;


– əmlakın inventarının aparılması və onların sonrakı satışı üçün mövcud aktivlərin tərkibinin müəyyən edilməsi;


– maliyyə yardımı üçün müraciətin əsaslandırılması;


- təşkilatın istehsal istiqamətinin dəyişdirilməsi və təşkilat üçün daha sərfəli olan yeni məhsul növlərinin buraxılması üçün əsaslandırma;


– zəruri hallarda hüquqi şəxsin yenidən təşkili üçün əsaslandırma (bölmə, birləşmə, ayrılma və s.);


– təşkilatın maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması üçün konkret tədbirlər planının hazırlanması, onların həyata keçirilməsi müddətləri;


– kreditor və debitor borclarının restrukturizasiyası üzrə tədbirlər planının hazırlanması.


Biznes planının əsas bölmələri və onların məzmunu 1:


1. Təşkilatın təsviri, onun xüsusiyyətləri. Təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlilinin nəticələri. Təşkilatın maliyyə qeyri-sabitliyinin səbəbləri.

Məhsul və xidmətlər - məhsulların növləri, həcmi, istehlak xassələri, yeni məhsulların istehsalı üçün istehsal-texniki bazanın imkanları, ixtisaslı kadrların mövcudluğu.


İdarəetmə və təşkilat. Təşkilatın təşkilati və istehsalat idarəetmə strukturu, kadr siyasəti. İdarə heyətinin funksiyaları, vəzifələri, səlahiyyətləri və məsuliyyətləri. Ödəniş və stimullar, maraqların motivasiyası.


İstehsal planı - çeşidin təsviri, yeni inkişaflar, texnologiyanın xüsusiyyətləri, əsas fondlar, xammal, əmək ehtiyatları, mexanikləşdirmə, kooperasiya növləri və sxemləri, keyfiyyətə nəzarət, məhsula xidmət.


5. Marketinq biznes planının ən mühüm hissəsidir, material ehtiyatlarının tədarükü və məhsulların satışı üçün bazar araşdırması, rəqabət (rəqiblərin bazara təsiri, rəqiblərin güclü və zəif tərəfləri, gələcək rəqabət mənbələri), satışın proqnozlaşdırılması. məhsul istehlakının həcmi və həcminin proqnozu, qiymətqoyma (öz məsrəflərinin qiymətləndirilməsi, bazar qiymətlərinin təhlili, real qiymətlər), məhsulun paylanması üsulları (paylayıcı kanalların növləri, vasitəçilər, birbaşa tədarüklər), satışın təşviqi üsulları (reklam, şəxsi təcrübə). satış, istehlakçıların stimullaşdırılması: endirimlər, hədiyyələr), birbaşa marketinq və s.


Marketinqin ən mühüm elementlərinin, məsələn, reklamın daha ətraflı təsviri verilir.


Brendli reklam müəssisənin, onun uğur və üstünlüklərinin reklamıdır. Brend reklamının vəzifəsi cəmiyyətdə, potensial müştərilər arasında müəssisənin üstünlük verdiyi imicini, müəssisənin özünə və onun istehsal etdiyi bütün mallara inamı oyatacaq imicini yaratmaqdır.


Müəssisə üçün reklamın yayılması vasitələri aşağıdakılar ola bilər:


– mətbuat (qəzetlər, jurnallar, kitablar, məlumat kitabçaları);


Ödəniş qabiliyyətinin bərpasına kömək edən və müəssisənin səmərəli iqtisadi fəaliyyətini dəstəkləyən tədbirlərə misal olaraq aşağıdakıları göstərmək olar: müəssisənin rəhbərliyinin dəyişdirilməsi; müəssisə inventar; debitor və kreditor borclarının restrukturizasiyası; istehsal xərclərinin azaldılması; törəmə müəssisələrin və digər müəssisələrin kapitalındakı payların satışı; yarımçıq tikinti layihələrinin satışı; kadrların sayının optimallaşdırılması və işdən çıxarılan işçilər üçün sosial müavinətlərin təmin edilməsi; artıq avadanlıqların, materialların və saxlanılan hazır məhsulların satışı; qısamüddətli borcların uzunmüddətli kreditlərə çevrilməsi yolu ilə borcun konvertasiyası; qabaqcıl texnologiyalar, istehsalın mexanikləşdirilməsi, avtomatlaşdırılması; əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi; əsaslı təmir, əsas fondların modernləşdirilməsi, köhnəlmiş avadanlıqların dəyişdirilməsi, əlavə əsas vəsaitlərin alınması.


6. Kapital – kapitalın və borc kapitalının strukturu, kapitaldan istifadənin qiymətləndirilməsi, qiymətli kağızların (səhmlərin, istiqrazların) buraxılışı.


7. Risklər – daxili (fəaliyyət növləri üzrə: istehsal, maliyyə, satış və s.) və xarici (iqtisadi, bazar və s.).


8. Təşkilatın maliyyə sağlamlaşdırılması, maliyyə sabitliyinin və rəqabət qabiliyyətinin artırılması üçün konkret fəaliyyətlərin (tədbirlərin) planı (proqramı). Onların həyata keçirilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi (pessimist və optimist qiymətləndirmələr).


9. Maliyyə planı - ötən dövr üçün maliyyə nəticələrini təsvir edir, maliyyə nəticələrinin proqnozunu, debitorlarla hesablaşmaların və kreditor borclarının ödənilməsi cədvəlini (vaxtı keçmiş öhdəliklərə, gəlir və xərclərin strukturuna, pul vəsaitlərinin proqnozuna xüsusi diqqət yetirir) təqdim edir. rüb üzrə axınlar, investisiya fəaliyyətinin proqnozu, təşkilatın fəaliyyətinin gözlənilən nəticələrinin qiymətləndirilməsi.


2.3. Biznes planlaşdırılmasının funksiyaları və prinsipləri


Ən ümumi halda plan bir şeyin təsviri, arzu olunan gələcəyin modeli və ya qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrə nail olmağa yönəlmiş tədbirlər sistemidir. Biznes plan, müasir dövrdə ən çox yayılmış plan növlərindən biri kimi: sahibkarın işini təşkil etmək üçün iş aləti; xərclərin və gəlirlərin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutan biznes layihəsinin həyata keçirilməsi üçün ətraflı proqram (rasional təşkil olunmuş tədbirlər, tədbirlər); müəssisənin fəaliyyətinin və inkişafının əsas aspektlərini xarakterizə edən sənəd; müəyyən bir bazarda şirkətin fəaliyyətinin müəyyən bir istiqamətinin tədqiqi və əsaslandırılmasının nəticəsi.


Müəssisənin eyni vaxtda bir neçə biznes planı ola bilər ki, bu planlarda əsaslandırmanın sənədləşmə dərəcəsi fərqli ola bilər. Kiçik biznesdə biznes planı və müəssisə planı həm həcm, həm də məzmun baxımından üst-üstə düşə bilər.


İstənilən biznes planı sahibkarın özü və onun mümkün tərəfdaşları üçün ən azı beş əsas suala inandırıcı cavablar verməlidir (Şəkil 2).





düyü. 2. Biznes planın məqsədi və onun əsas elementləri


Biznesin planlaşdırılması idarəetmənin zəruri elementi kimi biznes sistemində bir sıra mühüm funksiyaları yerinə yetirir, bunlardan 1-i ən böyük əhəmiyyət kəsb edir:

təşəbbüs - planlaşdırılan hərəkətlərin, layihələrin və əməliyyatların aktivləşdirilməsi, stimullaşdırılması və motivasiyası;


proqnozlaşdırma - bir sıra amillərin təhlili və nəzərə alınması prosesində şirkətin arzu olunan vəziyyətini proqnozlaşdırmaq və əsaslandırmaq;


optimallaşdırma – konkret sosial-iqtisadi şəraitdə müəssisənin inkişafı üçün məqbul və ən yaxşı variantın seçilməsini təmin etmək;


koordinasiya və inteqrasiya - şirkətin bütün struktur bölmələrinin vahid ümumi nəticəyə yönəldilməsi ilə əlaqəsini və qarşılıqlı asılılığını nəzərə almaq;


idarəetmə təhlükəsizliyi – mənfi nəticələrin azaldılması və ya qarşısının alınması üçün qabaqlayıcı tədbirlərin vaxtında görülməsi üçün mümkün risklər haqqında məlumatın verilməsi;


tənzimləmə - uğurlu iş və məsuliyyət üçün vahid ümumi sifarişin yaradılması;


nəzarət - planın icrasına tez nəzarət etmək, səhvləri və mümkün düzəlişləri müəyyən etmək bacarığı;


təhsil və təlim - rasional şəkildə planlaşdırılan hərəkət nümunələrinin işçilərin davranışına faydalı təsiri və onlardan, o cümlədən səhvlərdən öyrənmək imkanı;


sənədləşdirmə - şirkət rəhbərlərinin uğurlu və ya səhv hərəkətlərinin sübutu ola biləcək hərəkətlərin sənədli formada təqdimatı.


Biznes planlarını tərtib edərkən, müəyyən bir iqtisadi mühitdə müəssisənin uğurlu fəaliyyəti üçün ilkin şərtləri yaradan planlaşdırmanın fundamental prinsiplərinə riayət etmək lazımdır.


Şirkətdaxili planlaşdırmanın əsas prinsipləri aşağıdakılardır.


Zərurət: 1) hər hansı fəaliyyət sahəsində planların məcburi tətbiqi insanların rasional davranışıdır; 2) hərəkət etməzdən əvvəl hər kəs nə istədiyini və nə edə biləcəyini bilməlidir.


Davamlılıq: 1) Müəssisədə planlaşdırma prosesi davamlı olaraq aşağıdakılar vasitəsilə həyata keçirilməlidir: a) əvvəlki dövrlərin planlarının dayandırılması ilə yeni planların ardıcıl işlənməsi; b) yuvarlanan planlaşdırma - planlaşdırma dövrünün bir hissəsindən sonra planlaşdırma üfüqünün artdığı yenilənmiş plan tərtib edilir və qalan dövr üçün plan xarici mühitdə və ya əvvəllər gözlənilməz dəyişikliklərin yaranması ilə əlaqədar dəqiqləşdirilə bilər. şirkətin daxili imkanları və istiqaməti.


Elastiklik və çeviklik: ilkin planların dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırılması aşağıdakılarla həyata keçirilir: a) əsas göstəricilər üzrə planlaşdırılmış ehtiyatların tətbiqi; b) verilənlərin paylanmasının müxtəlif vəziyyətləri üçün son (halda) planlaşdırmanın tətbiqi; c) yaranan ekoloji dəyişiklikləri nəzərə almaq üçün əməliyyat planlarından istifadə etməklə; d) alternativ planların istifadəsi.


Birlik və tamlıq: ardıcıllıq üç əsas yolla əldə edilir: 1) ümumi (vahid) iqtisadi məqsədin mövcudluğu və üfüqi və şaquli planlaşdırma səviyyələrində müəssisənin bütün struktur bölmələrinin qarşılıqlı əlaqəsi; 2) cəmiyyətin struktur bölmələrinin və fəaliyyət sahələrinin (istehsalat, satış, kadr, investisiya və s.) bütün əlaqəli qismən planları onun sosial-iqtisadi inkişafının ümumi icmal planı ilə qarşılıqlı əlaqədə olmalıdır; 3) qərar qəbulu üçün vacib ola biləcək bütün amillərin plana daxil edilməsi.


Dəqiqlik və sənədləşmə:


1) məqsədə çatmaq üçün istənilən plan kifayət qədər yüksək dərəcədə dəqiqliklə tərtib edilməlidir;


2) operativ qısamüddətli strateji planlardan orta və uzunmüddətli strateji planlara keçdikcə, şirkətin inkişafının yalnız əsas məqsədləri və ümumi istiqamətləri müəyyən edilənə qədər planlaşdırmanın dəqiqliyi və sənədləşmə işləri müvafiq olaraq azala bilər.


Xərclərin səmərəliliyi: 1) planlaşdırma məsrəfləri ondan alınan faydalara uyğun olmalıdır; 2) planlaşdırmanın səmərəliliyə töhfəsi qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi ilə müəyyən edilir.


Optimallıq: 1) planlaşdırmanın bütün mərhələlərində ən effektiv həll variantlarının seçilməsi təmin edilməlidir; 2) proqnozlaşdırıla bilən məhdudiyyətlər nəzərə alınmaqla, mənfəətin və şirkətin digər fəaliyyət göstəricilərinin maksimuma çatdırılması və xərclərin minimuma endirilməsi ilə ifadə edilir.


İdarəetmə səviyyələri arasında əlaqə: 1) üç yolla əldə edilir: a) kağız əsaslı planlar “yuxarıdan aşağıya”; b) “aşağıdan yuxarı” planların konsolidasiyası; c) səlahiyyətlərin qismən verilməsi.


İştirak: 1) Personalın planlaşdırma prosesində fəal iştirakı onların motivasiyasını artırır; 2) Özünüz üçün planlaşdırmaq psixoloji və iqtisadi cəhətdən başqalarına nisbətən daha effektivdir.


Holizm (koordinasiya və inteqrasiyanın birləşməsi): müəssisə idarəetməsinin struktur bölmələri və səviyyələri nə qədər çox olarsa, onlarda eyni vaxtda və qarşılıqlı asılılıqda planlaşdırmaq bir o qədər məqsədəuyğundur (daha effektiv). Müəssisənin hər bir struktur səviyyəsində planlaşdırma müstəqil olaraq bütün səviyyələrdəki planların qarşılıqlı əlaqəsi olmadan effektiv ola bilməz.


Planlaşdırma obyektlərinin sıralanması:


1) ən gəlirli mallara (sənayelərə) investisiya qoymaq;


2) əmtəələrin eyni rəqabət qabiliyyəti ilə - ilk növbədə, ən yüksək satış həcmi ilə mal istehsalının inkişafı.


Variasiya: bir neçə alternativ plan variantının hazırlanması: optimist, pessimist, mühafizəkar və s.


Sosial oriyentasiya aşağıdakıları təmin edir: 1) kollektivin sosial inkişafı; 2) istehsal olunan məhsulların ətraf mühitə uyğunluğunun, təhlükəsizliyinin və erqonomikliyinin təmin edilməsi.


Sabitlik: dəyişməz kapital qoyuluşu planları, əks halda böyük resurs itkiləri və əlavə xərclər mümkündür


Adekvatlıq: planlaşdırılmış göstəricilərin real vəziyyətə uyğunluğuna nail olunur: 1) nəzərə alınan amillərin sayını artırmaqla; 2) proqnozların düzgünlüyünün (əsaslılığının) artırılması.


Planlaşdırmanın əsas prinsipləri bir-biri ilə sıx bağlıdır və son nəticədə sahibkarları planlaşdırılan göstəricilərin hərtərəfli əsaslandırılmasına və müəssisənin ən yaxşı sosial-iqtisadi nəticələrinin əldə edilməsinə yönəldir. Onlar layihənin əsaslandırılmasının və onun ardıcıl həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində planlaşdırılan işlərin məzmununu və istiqamətini müəyyən edirlər.


Planlaşdırma prosesində sadalanan əsas prinsiplərdən əlavə, adətən, elmin ümumi iqtisadi prinsipləri, prioritetlik, dinamizm, istiqamətləndirmə, səmərəlilik, tamlıq və s.


2.4. Biznes planının hazırlanması mərhələləri


İstənilən növ sahibkarlıq fəaliyyəti və sonradan planlaşdırılan layihənin biznes planının hazırlanması adətən yeni ideya ilə başlayır. Yaxşı ideya olmadan biznes mümkün deyil. Sahibkarlıq qabiliyyətləri istehsalın ən mühüm amili kimi ilk növbədə yeni ideyalar yaratmaq, toplamaq və inkişaf etdirmək qabiliyyətində ifadə olunur. Ən ümumi formada bir fikir, əvvəlki inkişaf təcrübəsinin ümumiləşdirilməsini və gələcək biznes çevrilmə zəncirinin dərk edilməsini ehtiva edən obyektiv reallıq hadisələrinin düşüncələrində əks olunması formasıdır.


İdeyaların motivasiyası, istehsalı, toplanması və həyata keçirilməsi sahibkarın biznes prosesində və onun nəticələrində ehtiyaclarını ödəmək istəyi şəklində özünü göstərir. Mövcudluq üçün maddi və mənəvi nemətlərin ehtiyacı və ya olmaması kimi ehtiyac.


Sahibkarlıq layihəsinin əsaslandırılmasının əsas mərhələləri 1:


1. Layihə ideyasının əsaslandırılması və layihə haqqında məlumat: layihə ideyasının ölkədə mövcud olan iqtisadi münasibətlər sisteminə uyğunluğu; sponsorların siyahısı və onların layihəyə marağının səbəbləri; layihənin əsas xüsusiyyətləri (layihənin məqsədləri, onun ilkin əsas strategiyası, coğrafi ərazisi və daxili və xarici bazarlarda payı, bazar yeri; layihənin yerləşdiyi yerin növü (bazar və ya resurs istiqaməti); layihəni dəstəkləmək üçün iqtisadi siyasət; məhsullar və onun strukturu , müəssisənin imkanları; iqtisadi, sənaye, maliyyə, sosial siyasətin konturları; layihə üçün əlverişli olan milli, sahəvi və hazırlıq amilləri; layihə haqqında məlumat (adı, ünvanı, maliyyə imkanları, layihənin təşkilatçısının və ya təşəbbüskarının layihədə rolu) layihə).


2. Bazarın təhlili, marketinq strategiyası, layihə strategiyasının əsasları: ümumi iqtisadi bazar təhlili; layihədə nəzərdə tutulmuş məhsullara tələbatın ümumi iqtisadi göstəriciləri (əhali və onun artım tempi, adambaşına düşən gəlir və istehlak və s.); layihədə nəzərdə tutulmuş məhsulların istehlakı, istehsalı, idxalı və ixracı sahəsində dövlət siyasəti, praktikası və qanunvericilik; standartlara məhdudiyyətlər, öhdəliklər, vergilər, subsidiyalar, kredit nəzarəti və xarici tənzimləmə; layihələndirilmiş məhsulların, o cümlədən daxili istehlak üçün istehsalın milli istehsalının mövcud səviyyəsi; idxalın cari səviyyəsi; fərdi və qrup istehlakçılarının davranışı, vərdişləri və reaksiyaları haqqında məlumatlar, habelə ticarət təcrübələri haqqında məlumatlar; bazar araşdırması; daxili bazarın tutumunda dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması; digər ölkələrin bazarlarına çıxmaq imkanı; rəqabətli məhsulların idxalı; layihənin məqsədləri (idxalın əvəzlənməsi, mövcud resurslardan istifadə, beynəlxalq bazara daxil olmaq və s.); layihə strategiyası (xərclərin liderliyi, məhdud alıcılar qrupuna diqqət yetirmək, bazar nişini tutmaq) - məqsədlərə çatmaq üçün vasitələr və tədbirlər; marketinq strategiyası (bazara daxil olmaq, bazarın inkişafı, məhsulun inkişafı, diversifikasiya); əməliyyat fəaliyyəti (bazar, bazar mühiti haqqında məlumatların toplanması, emalı və sistematik qiymətləndirilməsi) tələb və rəqabət, müştəri davranışı və istehlakçı tələbatları, rəqabət aparan məhsulların öyrənilməsi, marketinq alətlərinin təhlili və digər amillər; qısa müddətdə fərdi marketinq alətlərindən istifadə; satış məqsədləri (dövriyyə, bazar payı, şirkətin nüfuzu, mənfəət); marketinq xərcləri və gəlir - məhsulun satış qiymətlərinin müəyyən edilməsi (daxili istehsal və satış xərcləri, müxtəlif qiymətlərə müştəri reaksiyası - qiymət elastikliyi, rəqiblərin qiymət siyasəti); məhsulların “təşviqi” (reklam, ictimaiyyətlə əlaqələr, fərdi satış, satışın təşviqi, brend siyasəti); məhsulların satışdan sonrakı xidməti (ehtiyat hissələrinin tədarükü, texniki xidmət və təmir xidmətləri, müxtəlif coğrafi yerlərdə müvafiq imkanların yaradılması); “optimal istehsal gücü”; uyğun texnologiya (texnoloji konsepsiya); texniki cəhətdən mümkün olan istehsal proqramı; məhsulun xarakteri və növü nəzərə alınmaqla, proqnozlaşdırılan satış müddəti ilə alternativ marketinq strategiyaları.


3. Xammal və komponentlər, onların təsnifatı, ehtiyacları və tədarük strategiyası: mineral ehtiyatlar (ehtiyatlar və ehtiyatların fiziki-kimyəvi xassələri haqqında kağız məlumatları); kənd təsərrüfatı materialları (keyfiyyəti, yığılması və çıxarılması üsulları və s. haqqında məlumat); dəniz məhsulları (ehtiyatların, həcmlərin və istehsal xərclərinin qiymətləndirilməsi, milli siyasət xüsusiyyətləri və ekoloji məhdudiyyətlər); emal edilmiş sənaye materialları (yarımfabrikatların bir-birini əvəz etmək imkanı, gələcək layihənin texnoloji dövrünün xarakterindən asılı olaraq müxtəlif emal dərəcələri ilə yarımfabrikatlardan istifadə etmək imkanı); köməkçi materiallar: elektrik enerjisi, yanacaq, su və buxar təchizatı, qablaşdırma materiallarına ehtiyac; yerin seçimi, texnologiya və istehsal gücü və dizaynı, təchizat mənbələri və ekoloji xərclərdə mümkün maneələr nəzərə alınmaqla ehtiyacların ümumi qiymətləndirilməsi - binalara, tikililərə, maşın və avadanlıqlara investisiyaların tənzimlənməsi; ehtiyat hissələri; sosial və digər ehtiyaclar üçün təchizat (xüsusilə ucqar və az məskunlaşmış rayonlarda tikinti zamanı): qida, tibbi və təhsil xidmətləri, geyim, ayaqqabı, yol tikintisi (qum, çınqıl, asfalt və s.); müəyyən materialların istehsal prosesinin necə və hansı mərhələsində sərf edildiyini göstərən xüsusi proses axını diaqramlarının yaradılması; proses axınının hər bir mərhələsinin ayrıca diaqramı üzrə kağız təhlili (istifadə olunan maşınların, avadanlıqların, standartların və s. xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla); materiallara və komponentlərə ümumi ehtiyac; təchizat mənbələri (xarici, daxili, onların yeri); materialların daşınması və mümkün daşınma xərcləri; tədarük olunan materialların alternativ son istifadələrinin və bu cür istifadələrin onların mövcudluğuna potensial təsirinin qiymətləndirilməsi; xammal və komponentlərin tədarükü strategiyasının məqsədləri (xərcləri minimuma endirmək, riskləri minimuma endirmək və təchizatçılarla işgüzar münasibətləri optimallaşdırmaq); təchizat proqramı - xərclərin hesablanması üçün əsas (təchizat mənbələrinin və təchizatçıların, müqavilələrin və müqavilələrin, daşınma, saxlama vasitələrinin müəyyən edilməsi, təchizatın pozulması riskinin qiymətləndirilməsi).


4. Yer və ətraf mühitin təhlili: nəzərə alınmaqla bir neçə alternativ variantın hazırlanması: ətraf mühit şəraiti, coğrafi şərait, layihənin ətraf mühitə təsiri və ətraf mühitə təsirin qiymətləndirilməsi; dövlətin sosial-iqtisadi siyasəti, təşviq və məhdudiyyətlər, layihənin həyata keçirildiyi ərazinin infrastrukturu; aşağıdakıları nəzərə alaraq bir neçə variantdan istehsal sahəsinin seçilməsi: təbii şərait (torpaq, iqlim və s.); ətraf mühitə təsir (məhdudiyyətlər, standartlar); istehsal sahəsinin ərazisində yerli infrastruktur; strateji aspektlər; torpaq dəyəri; istehsal sahəsinin hazırlanması xərcləri.


5. Layihə mühəndisliyi və texnologiyası: minimum qiymət səviyyəsində istehsalın müxtəlif səviyyələri üçün bazar və resurs məhdudiyyətlərini nəzərə alaraq ilkin istehsal proqramının hazırlanması (təklif olunan satış həcmi müəyyən edildikdən sonra kağız istehsalı proqramı hazırlanır); istehsalın müxtəlif mərhələləri və istehsal gücündən istifadənin müxtəlif səviyyələri üçün materiala və əməyə ehtiyacın müəyyən edilməsi (maddi və əmək ehtiyatlarının balanslarının tərtib edilməsi); istehsal gücü: nominal maksimum (istehsal gücündən faktiki istifadə dərəcəsini müəyyən edən etalon), normal istehsal gücü (texnologiyanın qarşılıqlı əlaqəsi, resursların mövcudluğu, investisiya və istehsal xərcləri nəzərə alınmaqla optimal istehsal səviyyəsi); bazarın xarakteri və ehtiyacları, resursların mövcudluğu, ətraf mühit amilləri və layihənin həyata keçirilməsi strategiyası nəzərə alınmaqla alternativ texnologiya variantlarının və nou-haunun diqqətlə öyrənilməsi; ətraf mühitə, iqtisadiyyata və sosial mühitə mümkün təsirin qiymətləndirilməsi əsasında texnologiya seçimi. Mərhələlər üzrə qiymətləndirmə: problemin formalaşdırılması; texnologiyanın təsviri, texnologiyanın inkişafının proqnozu; sosial sferanın təsviri, sosial sferanın proqnozu; texnoloji təsirlərin müəyyən edilməsi; texnologiya siyasətinin təhlili; nəticələrin qiymətləndirilməsi; texnologiya mənbələri (nou-hau): a) lisenziyalaşdırma; b) texnologiyaya tam hüquqların əldə edilməsi; c) texnologiyadan istifadə hüququna birgə mülkiyyət; layihənin icra planının hazırlanması - maliyyə təminatı və bütün xərclərin hesablanması üçün əsas; qruplara bölünmüş zəruri avadanlıqların siyahısının tərtib edilməsi (texnoloji, mexaniki, elektromexaniki, alətlər və ölçmə vasitələri, nəqliyyat və konveyer və s.); ehtiyat hissələrinin, elmi avadanlıqların və cihazların siyahısının tərtib edilməsi; tikinti-quraşdırma işlərinin ilkin planının hazırlanması; mövcud imkanlar nəzərə alınmaqla təmir işlərinə ehtiyacların müəyyən edilməsi; tikinti xərclərinin vahid məsrəflər əsasında ilkin hesablanması (1 kv.m. sahəyə);


6. Müəssisənin təşkili və idarə edilməsi: təşkilati strukturun işlənib hazırlanması mərhələləri: kommersiya məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi; qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün zəruri olan funksiyaların müəyyən edilməsi; zəruri funksiyaların qruplaşdırılması; təşkilati strukturun inkişafı; təlim və işə qəbul proqramlarının hazırlanması”; təşkilati strukturun inkişafı (3 səviyyə): idarəetmənin yuxarı səviyyəsi (uzunmüddətli strateji, iqtisadi və büdcə planlaşdırması, fəaliyyətə nəzarət və koordinasiya); idarəetmənin orta səviyyəsi (müxtəlif layihə funksiyalarının planlaşdırılması və nəzarəti: satış, istehsal, maliyyələşdirmə və s.); idarəetmənin aşağı səviyyəsi (cari əməliyyatlara gündəlik nəzarət); təşkilati layihələndirmə - inzibati bölmələrin yaradılması (ümumi idarəetmə, maliyyə və maliyyə nəzarəti, kadrların idarə edilməsi, marketinq və satış, təchizat, daşınma və saxlama. İstehsal, iqtisadi hesablamalar, təmirin keyfiyyəti və s.); ilkin qaimə məsrəflərinin hesablanması: maya dəyərinin hesablanması.


7. Əmək ehtiyatlarına ehtiyacın müəyyən edilməsi: əmək ehtiyatlarının təsnifatı: kateqoriyalar üzrə (idarəedici və istehsalat işçiləri, ixtisaslı və ixtisassız işçilər); funksional xüsusiyyətlərinə görə (baş menecerlər, istehsalat rəhbərləri, inzibati heyət, mexanizatorlar, sürücülər və s.); layihə ideyasının formalaşdırılması mərhələsində yüksək rəhbər işçilərə ehtiyacın müəyyən edilməsi; layihənin həyata keçirildiyi regionun sosial-iqtisadi xüsusiyyətlərinə (əməyin mobilliyi, qadın əməyindən istifadə imkanları və s.) əsaslanaraq əməyə ehtiyacın müəyyən edilməsi; Obyektin layihələndirilməsi və tikintisi mərhələsində kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması proqramlarının hazırlanması (investisiya xərclərinin 10%-dən 15%-ə qədəri); kadrların işə qəbulu, təlimi və yenidən hazırlanması xərclərinin qiymətləndirilməsi.


8. Layihənin icra prosesinin planlaşdırılması: prosesin həyata keçirilməsi mərhələləri: layihənin icra qrupunun formalaşdırılması; şirkətin yaradılması; maliyyə planlaşdırması; təşkilati strukturların yaradılması; texnologiyanın əldə edilməsi və ötürülməsi; əmək resurslarının cəlb edilməsi; texnoloji dizayn; müqavilələrin (sazişlərin) ilkin qiymətləndirilməsi; tender sənədlərinin hazırlanması; tender, tenderlərin açılması, tenderlərin qiymətləndirilməsi; danışıqların aparılması və müqavilələrin (sazişlərin) bağlanması; kağız prosesinin dizaynı; torpağın alınması; tikinti işləri; avadanlıqların quraşdırılması; materialların (xammal, yarımfabrikatlar, komponentlər və s.) alınması; marketinq öncəsi; obyektlərin istismara verilməsi; istehsalın başlanması; icra qrafikinin işlənib hazırlanması: layihənin həyata keçirilməsi üçün xüsusi qrupun yaradılmasından tutmuş avadanlığın və bütün istehsalın iş qabiliyyətinin yoxlanılmasına qədər həyata keçirilməsi; bütün mərhələlərdə daimi marketinq xərcləri.


9.Maliyyə təhlili, investisiyaların qiymətləndirilməsi və layihənin maliyyələşdirilməsi : maliyyə kateqoriyalarında ifadə olunan xərclərin, nəticələrin və gələcək xalis gəlirin təhlili və qiymətləndirilməsi; metodoloji prinsiplər (layihə məlumatlarının etibarlılığının təhlili, investisiyaların məqsədəuyğunluğuna həlledici təsir göstərən ən mühüm amilləri müəyyən etmək üçün xərclərin və proqnozlaşdırılan gəlirin strukturunun və əhəmiyyətinin təhlili; illik məcmu maliyyə xalis gəlirinin daha dəqiq qiymətləndirilməsi, gəlirlilik, səmərəlilik və investisiya həcmi kateqoriyalarında ifadə edilir; qiymətlərdə zaman amili, kapitalın dəyəri nəzərə alınmaqla: qeyri-müəyyənlik şəraitində investisiya qərarlarının qəbulu prosesi (biznes riskinin uçotu); maliyyə təhlilinin obyektləri (müəyyənləşdirilməsi Mövcud qeyri-müəyyənlik səviyyəsi şəraitində ən cəlbedici alternativ layihə, müvafiq risklərin idarə edilməsi və monitorinqi üçün ən mühüm amillərin və mümkün strategiyaların müəyyən edilməsi, layihənin həyata keçirilməsi və istismarı üçün zəruri maliyyə resurslarının müəyyən edilməsi, strukturları və həcmi, variantları və ən aşağı qiymətə alınması və onlardan istifadənin ən səmərəli variantları), məsrəflərin təsnifatı, investisiya layihələrinin iqtisadi qiymətləndirilməsi üsulları; investisiya layihələrinin qiymətləndirilməsinin ənənəvi üsulları: geri qaytarılma müddətinin müəyyən edilməsi üsulu; sadə mənfəət normasının müəyyən edilməsi üsulu; investisiya layihələrinin qiymətləndirilməsi üçün endirim üsulları: xalis diskontlaşdırılmış dəyər metodu (ƏDV); daxili gəlir dərəcəsi metodu (IRR); endirimli geri ödəmə müddəti metodu (DPO); bir neçə metoddan istifadə etməklə investisiya layihəsinin qiymətləndirilməsi və ən optimal metodun seçilməsi; layihənin maliyyələşdirilməsi və ehtiyacların qiymətləndirilməsi: ilkin (texniki-iqtisadi əsaslandırmanın hazırlanmasından əvvəl); yekun (yer seçdikdən, istehsal gücü müəyyən edildikdən, sahənin hazırlanmasına, tikintisinə, texnologiya və avadanlıqların alınmasına çəkilən xərclərin hesablanmasından sonra); nizamnamə kapitalı (adi və imtiyazlı səhmlərin buraxılışı); borc kapitalı: dövriyyə kapitalı üçün qısamüddətli və uzunmüddətli kreditlər (kommersiya bankları və müxtəlif növ xammal tədarükçüləri); yeni layihələrin maliyyələşdirilməsi üçün uzunmüddətli kreditlər (milli hökumət və beynəlxalq maliyyə institutları); avadanlıq üçün lizinq maliyyələşdirilməsi (lizinq şirkətləri, banklar, sənaye inkişafı agentlikləri); istehsal fəaliyyətinin maliyyə göstəriciləri: borc nisbəti; cari borc göstəricisi; uzunmüddətli borcun ödənilməsi göstəricisi; debitor borclarının kreditor borclarına nisbətinin göstəricisi; iqtisadi göstəricilər: kapital/məhsul (marja nisbəti); xalis cari dəyər; investisiyaların cari gəlirliliyi; səmərəli məşğulluq.


Nəhayət, bütün amillər dəsti plan və fəaliyyət planına çevrilir. Sonra iradənin ifadəsi gəlir - biznes planın praktiki şəkildə həyata keçirilməsi və orada olan ideyalar.


Sahibkarın biznes ideyalarının seçilməsi və həyata keçirilməsi üzrə fəaliyyəti texnoloji cəhətdən ümumilikdə dörd genişləndirilmiş mərhələdən keçir (Cədvəl 2).


Biznes planın hazırlanmasının birinci mərhələsində missiya (müəssisənin fəlsəfəsi, baxışı) müəyyən edilir - biznes bölməsinin qısa təsviri, onun əsas məqsədləri, məqsədi, fəaliyyət dairəsi, davranış normaları və sosial problemlərin həllində rolu. regionun və cəmiyyətin 1.

cədvəl 2


Sahibkarlıq ideyalarının seçilməsi, qiymətləndirilməsi və həyata keçirilməsi mərhələləri


Yox.	Faza adı	Əsas məzmun
	Yeni ideya və onun meydana gəlməsi amillərini axtarın	Motivlər, bazar şəraiti, elm və texnikanın nailiyyətləri, şüursuz və ödənilməmiş tələb və s.
	İdeyanın potensialının və real dəyərinin təhlili	İdeyanın həyata keçirilməsi üçün zəruri şəraitin və texniki, iqtisadi və sosial imkanların mövcudluğunun müəyyən edilməsi (ilkin kapitala ehtiyac, gəlirlilik dərəcəsi, özünü ödəmə müddəti, əsas istehsal göstəriciləri, məqsəd).
	Riskin qiymətləndirilməsi	Risklərin növləri, onların baş vermə mənbələri və iflas riskini və maliyyə itkilərini minimuma endirmək üçün tədbirlər.
	Layihə üçün biznes planın hazırlanması	Məqsədə çatmaq üçün fəaliyyət planı: texnologiyanın seçilməsi, resursların təmin edilməsi, prosesin idarə edilməsi və s.

İkinci mərhələ biznes planının hazırlanması məqsədlərini müəyyən edir. Məqsəd müəssisənin gələcək arzu olunan vəziyyəti, işçilərinin davranış və hərəkətlərinin motivi və ya hökmdarıdır.


Biznes planının formalaşdırılması, mövcud şirkətdə yeni və ya əhəmiyyətli dəyişiklik yaratmaq üçün ideyalar müxtəlif dərəcələrdə genişləndirilə və ya sənədləşdirilə bilən bir neçə mərhələdən keçir (bax. Şəkil 3).








düyü. 3. Biznes planın formalaşdırılması mərhələləri


Biznes sistemində məqsəd beş funksiyanı yerinə yetirir: təşəbbüslər - şirkətin mövcud və arzu olunan vəziyyətinin, fəaliyyət motivinin müqayisəsi; qərar qəbul etmə meyarları - məlumatın qiymətləndirilməsi və alternativlərin seçilməsi, biznes prioritetləri; idarəetmə alətləri - fəaliyyət üçün rəhbər tələblər, biznes istiqamətlərinin müəyyən edilməsi; koordinasiya – qərar qəbul edən şəxslər arasında münaqişəsiz münasibətlərin təmin edilməsi, ixtisaslaşdırılmış bölmələrin işinin əlaqələndirilməsi; nəzarət – iqtisadi fəaliyyət göstəricilərinin əməliyyat vəziyyətinin onların hədəf səviyyəsi ilə müqayisəsi.


Missiyadan fərqli olaraq, məqsədlər müəssisənin fəaliyyətinin daha konkret sahələrini ifadə edir.


Məqsədlər aydın, aydın, birmənalı şəkildə başa düşülməli və müəssisənin perspektivli gələcək vəziyyətini əks etdirən şərtlərlə tərtib edilməlidir. Buna görə də, məqsədləri hazırlayarkən, onların məzmununa və formasına dair bütün tələblər kompleksini nəzərə almaq lazımdır.


Müəssisənin ümumi məqsədi əsasında struktur bölmələrinin vəzifələrini konkretləşdirən və sənədləşdirən funksional şöbələrin (marketinq, kadrlar və s.) şəxsi məqsədləri formalaşır.


Sahibkarlıq layihəsinin effektivliyi şirkət, bir qayda olaraq, dərhal təsir edə bilməyən xarici amillərin düzgün qiymətləndirilməsindən asılıdır. Bu amillər çoxsaylıdır və bunlara aşağıdakılar daxildir: ölkədə biznesin inkişafı üçün ümumi siyasi və iqtisadi şərait, qanunvericilik, əhalinin gəlir səviyyəsi, formalaşmış istehlak ənənələri, əhalinin mədəniyyəti, onun demoqrafik strukturu və bir sıra digər mühüm parametrlər (Şəkil 4). . Bundan əlavə, rəqabət mühiti və bu və ya oxşar mal və xidmətlərə olan tələbatın hazırkı səviyyəsi haqqında məlumat sahibkar üçün vacibdir 1 .


Əhəmiyyətli amillərdən biri rəqabət və rəqiblər ideyasıdır. Mühasibat uçotu üçün sahibkarlıq layihəsini, mal və xidmətlərini artıq bazarda mövcud olan mallarla müqayisə etmək faydalıdır.


Bazar tutumunun rəqabət üçbucağı çərçivəsində müqayisəsi, onun seqmentləşdirilməsi imkanları, rəqiblər tərəfindən istehlakçıya təklif olunan üstünlüklər və həyata keçirilən layihə layihənin kifayət qədər bazar seqmentini fəth etmək perspektivləri ilə bağlı suala cavab verməlidir.


Xarici mühit və şirkətin güclü və zəif tərəfləri haqqında məlumatların yeri və təhlili sahibkara bazardakı vəziyyətini ayıq şəkildə qiymətləndirməyə və müvafiq strateji davranış xəttini inkişaf etdirməyə kömək edəcəkdir.


Şirkət üçün ən əlverişli vəziyyət xarici mühitdəki əlverişli imkanlar müəssisənin güclü tərəfləri ilə üst-üstə düşdüyü zaman yaranır. Əksinə, müəssisənin zəif tərəflərinə tətbiq edilən ətraf mühitdən gələn təhdidlər böhran vəziyyətinə və biznesin aparılmasının qeyri-mümkünlüyü üçün ilkin şərtlər yaradır. Sahibkar, xarici və daxili amillərin müxtəlif birləşmələrini nəzərə alaraq, müəssisənin fəaliyyətinin əsas strateji istiqamətlərini formalaşdırır və müvafiq olaraq biznes planının bütün məzmununu və şirkətinin fəaliyyətini onlara uyğunlaşdırır.


Müəssisənin fəaliyyətində əsaslı dəyişikliklər baş verdikdə, böhran vəziyyətləri və iflas təhlükəsi yarandıqda, rəhbərlik dərhal etməlidir.





düyü. 4. Müəssisənin inkişafının əsas amilləri














BƏTƏR Mİ


BİZİM SƏMİRLİDİR


TƏDBİRLƏR








düyü. 5. Rəqabət üçbucağı


Üçüncü mərhələdə müəssisənin missiyası, məqsədləri və strategiyası müəyyən edildikdən sonra biznes planın özünün ümumi strukturu qurulur. Biznes planının həcmi və strukturu müəssisənin ölçüsündən və ona verilən tapşırıqlardan təsirlənir. Kiçik firmalar üçün adətən sadələşdirilmiş struktur planı tərtib edilir - iki hissədən ibarətdir: layihənin qısa təsviri və daha ətraflı hesablamalar və əsaslandırmaları ehtiva edən əsas hissə.


Biznes planlaşdırılmasının dördüncü mərhələsi planın hər bir bölməsini hazırlamaq üçün lazım olan məlumatların toplanmasıdır. Bu, planlaşdırılan işin vacib və çox əmək tələb edən hissəsidir. İnformasiya mənbələrinə xüsusi sənaye məlumat kitabçaları, layihə təşkilatlarının standartları, ixtisaslaşmış firmalar, statistika orqanlarının materialları, xüsusi tədqiqatlar və müşahidələr aid edilə bilər; yüksək ixtisaslı iqtisadçıların, məsləhətçilərin, eləcə də şirkətin daxili mühitini və biznesini yaxşı bilən şirkət işçilərinin biliyi.


Planlaşdırmanın növbəti, beşinci mərhələsi ayrı-ayrı bölmələrin birbaşa işlənməsi və bütün biznes planının vahid sənəd şəklində icrasıdır.


NƏTİCƏ


Beləliklə, böhran əleyhinə planlaşdırma böhranın idarə edilməsi funksiyalarından biri kimi həyata keçirilən planlaşdırma istiqamətidir. Eyni zamanda, antiböhran planlaması müəssisə böhranının müxtəlif mərhələlərində (mənfəətsizlik, mənfəətsizlik, müflisləşmə) və müxtəlif arbitrajdan əvvəlki (məhkəməyə qədər reabilitasiya) və arbitraj prosedurları (monitorinq, maliyyə bərpası, xarici siyasət) çərçivəsində baş verir. idarəetmə, iflas prosedurları), sistemin və mexanizmin özünün planlaşdırılmasının xüsusiyyətləri olduğu halda. Böhran idarəçiliyinin spesifikliyi, nəzərə alınmalı olan digər planlaşdırma prinsiplərini diktə edən borclu təşkilatın xarici və daxili iş şəraitinin həddindən artıq xarakterindədir: risk - planlar sistemində, proses və prosedurlarda menecer üçün. böhran planlaması.


Bazar iqtisadiyyatı şəraitində biznes plan sahibkarlığın bütün sahələrində istifadə olunan iş alətidir. Biznes plan şirkətin fəaliyyət prosesini təsvir edir, onun menecerinin öz məqsəd və vəzifələrinə necə çatacağını, ilk növbədə işin gəlirliliyini artıracağını göstərir. Yaxşı işlənmiş biznes plan şirkətin böyüməsinə, fəaliyyət göstərdiyi bazarda yeni mövqelər qazanmasına, onun inkişafı üçün uzunmüddətli planların, yeni mal və xidmətlərin istehsalı üçün konsepsiyaların tərtib edilməsinə və onların həyata keçirilməsi üçün rasional yolların seçilməsinə kömək edir.


Biznes plan şirkətin inkişaf strategiyasını müəyyən edən təsis sənədlərindən biridir. Eyni zamanda, o, şirkətin ümumi inkişafı konsepsiyasına əsaslanır, strategiyanın iqtisadi və maliyyə aspektini daha ətraflı işləyib hazırlayır və konkret fəaliyyətlər üçün texniki-iqtisadi əsaslandırma təqdim edir. Strategiyanın həyata keçirilməsi müəyyən müddət üçün bir-biri ilə əlaqəli texniki, təşkilati və iqtisadi dəyişikliklərin bütöv bir sistemi kimi tərtib edilmiş geniş investisiya proqramlarına əsaslanır. Biznes plan investisiya proqramının bir hissəsini əhatə edir, onun icra müddəti, bir qayda olaraq, bir neçə illə məhdudlaşır (çox vaxt orta müddətli və ya uzunmüddətli kreditlərin şərtlərinə uyğundur), bu da kifayət qədər qiymət verməyə imkan verir. planlaşdırılan tədbirlərin aydın iqtisadi qiymətləndirilməsi.


Biznesin planlaşdırılması təkcə istehsalın idarə edilməsinin ən vacib funksiyası deyil, həm də istənilən biznes fəaliyyətinin uğurunun tərkib hissəsidir. Xarici mühitdə qeyri-sabitlik nə qədər çox olarsa, müəssisənin fəaliyyətinin daxili təşkilində bir o qədər çox nizam olmalıdır, bazar və təşkilati inkişaf strategiyasının hazırlanmasına və bu strategiyaların həyata keçirilməsi üçün əməliyyat tədbirlərinə bir o qədər çox diqqət yetirilməlidir.


İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT SİYAHISI

1. Müflisləşmə (iflas) haqqında: 26 oktyabr 2002-ci il tarixli 127-FZ nömrəli Federal Qanun // SZ RF. 2002. № 43. Maddə. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Şirkətin fəaliyyətinin planlaşdırılması. Tədris-metodiki vəsait. – M.: Maliyyə və Statistika, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Böyük müəssisələr böhrandan necə çıxa bilər // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri, 2004. No 4. Müəssisə idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi Müəssisənin idarəetmə sistemində hərtərəfli iqtisadi təhlilin rolu 2015-01 -23

"Böhran" sözü yunan böhranından gəlir və "hər hansı bir məsələdə və ya şübhəli vəziyyətdə hökm, qərar" mənasını verir.

Biznesə münasibətdə böhran qeyri-sabitlik dövrü, ciddi dəyişikliklərin gözlədiyi bir vəziyyətdir. Bu vəziyyətdə dəyişikliklərin nəticəsi ya son dərəcə əlverişsiz, ya da müsbət ola bilər. Amma aydındır ki, istənilən böhran müəssisənin sağ qalması üçün təhlükə yaradır.

Müəssisə uğursuzluğa düçar olduqda və böhran keçirdikdə, diqqət adətən böhranın idarə edilməsinin bir hissəsi kimi istifadə edilən maliyyə və hüquqi mexanizmlərə yönəldilir.

Kadrlara gəldikdə, bir qayda olaraq, görülən yeganə tədbir kadr xərclərini azaltmaq üçün işçilərin ixtisarıdır. Bununla belə, hər kəs insan resurslarının özünün dəyərini və əhəmiyyətini və təşkilatın uğuruna verdiyi töhfənin əhəmiyyətini dərk edir.

Digər tərəfdən, təcrübə göstərir ki, tez-tez bir təşkilat çətin maliyyə qeyri-sabitliyi şəraitində olduqda, mövcud antiböhran mexanizmlərinin seçilməsi üçün prioritetlər sistemində kadrların idarə edilməsi məsələləri sonuncu yeri tutur. Kadrların idarə edilməsi sisteminə nəzarət məsələləri xüsusilə təsirlənir.

Müəssisələrdəki vəziyyət insan resurslarının idarə edilməsi sistemində bir sıra ən çox rast gəlinən problemləri müəyyən etməyə imkan verir:

• - aşağı əmək məhsuldarlığı;
• - yüksək kadr dəyişikliyi;
• - ixtisaslı kadr çatışmazlığı;
• - şirkətdən çıxan işçilər;
• - işçilər arasında funksiyaların aydın, rasional bölüşdürülməməsi, işlərin təkrarlanması;
• - kadrların həddindən artıq sayı, onun ixtisas strukturu ilə müəssisənin ehtiyacları arasında uyğunsuzluq;
• - işçilərin motivasiyasının olmaması;
• - işçilərin təşəbbüskarlığının olmaması;
• - müəssisədə demotivasiya edən amillərin kritik kütləsi və çoxlu sayda münaqişə vəziyyətləri ilə əlaqəli komandada gərgin emosional atmosfer.

Aydındır ki, bütün bu problemlər müəssisənin bazar uğursuzluğunun nəticəsidir. Lakin insan resursları ilə bağlı belə bir sıra məsələlər antiböhran strategiyasına kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi proqramının daxil edilməsi zərurətini yaradır.

Müəssisənin insan resurslarını idarə etmək üçün anti-böhran proqramını uğurla inkişaf etdirmək üçün ilkin mərhələdə həmişə kritik hadisələrin obyektiv diaqnozu lazımdır.

Diaqnostik qiymətləndirmənin aparılmasının rahatlığı üçün sistem şərti olaraq strateji və əməliyyat səviyyələrinə bölünür.

Strateji səviyyədə əmək potensialının formalaşdırılması və istifadəsi strategiyasının qurulmasında müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin fəaliyyəti, habelə mövcud vəziyyət şəraitinə uyğunluğu qiymətləndirilir; təşkilati strukturun müəssisənin məqsəd və vəzifələrinə uyğunluğu, təşkilati mədəniyyətin xüsusiyyətləri, strateji menecerlərin səriştə səviyyəsi, administrasiya ilə işçi heyəti arasında münasibətlərin xarakteri qiymətləndirilir (əsas menecerlərlə müsahibə yolu ilə aparılır, biznes planlarının və fəaliyyət hesabatlarının öyrənilməsi, əməyin idarəetmə sistemini tənzimləyən sənədlərin öyrənilməsi).

Əməliyyat səviyyəsində insan resursları ilə işin effektivliyi qiymətləndirilir; kadrların idarə edilməsi sisteminin zəruri komponentlərinin mövcudluğu və ya olmaması, onların müəssisənin məqsədlərinə uyğunluğu, icrasının düzgünlüyü. O, kadr siyasətinə uyğunluq, kadrların planlaşdırılması, seçim və işə götürmə prinsipləri, uyğunlaşma, əməyin həvəsləndirilməsi, qiymətləndirmə və təlim, rotasiya, əməyin təşkili, karyera planlaması və işçilərin buraxılması kimi komponentləri araşdırır.

Böhran vəziyyətində olan bir təşkilatda kadr proseslərini öyrənərkən, bu gün kadr idarəetmə sisteminin mütərəqqi inkişafının müəyyən edilməsi kimi əsas vəzifələri vurğulamaq adətdir; "problemli sahələr" adlanan, yəni müəssisənin uğurlu inkişafını ləngidən hadisələrin müəyyən edilməsi; komandanın uyğunlaşma imkanlarının və dəyişikliklərə hazırlığının qiymətləndirilməsi. Bundan əlavə, kəmiyyət statistik məlumatlar toplanır: kadr xərcləri (ümumi və onların məhsulun maya dəyərindəki payı); müəssisədə ümumi işçi qüvvəsinin xüsusiyyətlərinə dair statistik məlumatlar; əmək məhsuldarlığı göstəriciləri və s.

Böhran vəziyyətində, maddi, insan və vaxt resurslarının çatışmazlığı ilə təşkilatın belə ətraflı qiymətləndirilməsi qeyri-mümkün görünə bilər. Diaqnostik prosedurun minimuma endirilməsi problemi qiymətləndirmə metodunun seçilməsinə bir çox yanaşmanın yaranmasına səbəb olmuşdur. Çox vaxt bir müəssisədə 4 diaqnostik üsul seçilir:

• - müsahibə üsulu;
• - sorğu vərəqləri;
• - kənar məlumatların təhlili;
• - insan resursları sahəsində təcrübələr.

Sadalanan məlumat toplama üsulları müəssisənin və kadr idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin vahid mənzərəsini görməyə imkan verir. Bu məlumat əsasında effektivliyi qiymətləndirmək, əsas risk faktorlarını müəyyən etmək və böhranın qarşısının alınmasına və ya aradan qaldırılmasına kömək edən konkret fəaliyyətlər hazırlamaq mümkündür.

Deməli, antiböhran tədbirlərinin başladığı ilk yer kadrların qiymətləndirilməsidir.

Dəyişiklik şəraitində, biznes sahibi müəyyən dəyişikliklər edərək nəinki getmək istədiyi barədə yaxşı təsəvvürə malik olmalıdır, həm də hər hansı bir yerə getməzdən əvvəl harada olduğunuzu başa düşməlidir.

Kadrların qiymətləndirilməsi, gələcək idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün məlumat əldə etməyə imkan verən təşkilatın vəzifələrinin icrasında işçilərin səmərəliliyinin müəyyən edilməsi prosesidir.

Böhran zamanı kadrların qiymətləndirilməsinin biznes vəzifələri:

• - işçilərin potensialını qiymətləndirmək;
• - iş performansını qiymətləndirmək;
• - işçilərin “qızıl ehtiyatı” yaratmaq.

Siz həmçinin 360° qiymətləndirmədən qiymətləndirmə vasitəsi kimi istifadə edə bilərsiniz, nəzərə alaraq ki, bu metodologiya ya idarəetmə heyətini, ya da kadr ehtiyatını qiymətləndirir. Böhran zamanı ən çox tələb olunan idarəetmə bacarıqları aşağıdakılardır:

• 1. Rəhbərlik
• 2. Komanda işi, komanda qurmaq
• 3. Effektiv insanların idarə edilməsi
• 4. Ünsiyyət bacarıqları
• 5. Biznesə baxış və anlayış
• 6. Qərar qəbul etmək bacarığı
• 7. Təşəbbüs.

Kadrların qiymətləndirilməsi zamanı tipik təşkilati səhvlər:

• - Meyarların qeyri-müəyyənliyi
• - Qiymətləndirmə prosesi zamanı standartların dəyişdirilməsi
• - Əlaqənin olmaması
• - Daxili PR layihəsinin olmaması

Belə ki, qiymətləndirmədən sonra məlum olur ki, işçilərdən hansının ümumilikdə şirkətə çətin şərtləri aradan qaldırmağa kömək edəcək səriştələrə malik olması və kimin əslində şirkətə ehtiyac duyduğu nəticələri göstərə və tələb olunan səmərəliliyi nümayiş etdirə bilir.

Sayların geniş şəkildə azalmasına və ya part-time işə köçürülməsinə baxmayaraq, namizədlərə imtina edə bilməyəcəkləri bir təklif vermək kifayət qədər çətin olduğu artıq aydın olur. Ən yaxşı və ən çox axtarılanlar şirkətdə son dəqiqəyə qədər saxlanılır, ona görə də ehtiyacı olanları tapmaq hələ də asan deyil.

Digər tərəfdən, əmək bazarı hazırda tarazlaşma prosesindədir, çünki 2009-cu ilin payızına qədər demək olar ki, bütün vəzifələrdə çox qızdırılıb. İşçi bazarı ilə işəgötürən bazarı arasında tarazlıq var və indi əsas odur ki, namizədə sərfəli təklif verə bilmək üçün bazarı çox aydın şəkildə izləyək.

Axtarışa başlamazdan əvvəl, bütün xüsusiyyətləri, korporativ mədəniyyətin dəyərlərini, şirkətdə və şöbədə idarəetmə tərzini, habelə sınaq müddəti üçün vəzifələri müəyyən edərək, çox ciddi şəkildə bir mövqe profili qurmaq lazımdır. və uyğunlaşma zamanı.

Təbii ki, yenidən strukturlaşdırma təcrübəsi olan və ya layihələrdə iş təcrübəsi olan namizədlər indi xüsusilə populyar olacaqlar.

Böhran zamanı kadr seçiminin xüsusiyyətləri:

• - Seçim keyfiyyətinin yüksəldilməsi (biz kimin və harada olduğunu dəqiq bilirik)
• - Vəzifə profilinin formalaşdırılması
• - Tələb: layihələrdə iştirak
• - Uyğunlaşma proqramının keyfiyyəti
• - Uyğunlaşma prosesi zamanı qiymətləndirmə.

Bütövlükdə uyğunlaşma prosesi böhran vəziyyətində əsas əhəmiyyət kəsb edir, çünki bu prosesin bir hissəsi olaraq büdcələrə qənaət etmək üçün gözəl imkanımız var.

Eyni dərəcədə vacib məsələ işçilərin motivasiyasıdır.

Motivasiya amillərinin bir neçə təsnifatı var:

• - İdarəetmə və sistem
• - Fərdi və kollektiv
• - Xarici və daxili
• - Pul və qeyri-pul
• - Həvəsləndirici və cəzalandırıcı.

Ancaq böhran vəziyyətində hər şey birinci və əsas motivasiya faktorunun - qorxunun kölgəsində qalır. Qorxunun bir neçə növü ola bilər - işini itirmək qorxusu, tələb olunan maliyyə minimumundan az qazanc qorxusu, statusu itirmək qorxusu və s.

İndi əksər şirkətlərdə baş verənlər:

Əmək haqqı - qalır və ya azaldılır

Bonus - azaldılmış və ya ləğv edilmişdir

Sosial paket - azaldılmış və ya ləğv edilmişdir

Şirkət seçimi - ləğv edilmiş və ya azaldılmışdır

Nə olmalıdır:

Və nəhayət, motivasiya sistemində əsas məqamlardan biri şirkətdə tanınma proqramlarıdır. Bu, nailiyyət, qayğı və nəticələr hissi yaratmaq üçün işləyir. Bu proqramlar əsasən işçiləri birləşdirir, qrupu kollektivə və ya komandaya çevirir. Və komanda oyunu, əlbəttə ki, hazırda böhranların aradan qaldırılmasında əsas səriştələrdən biridir.

Və nəhayət, böhran zamanı son məsələ kadr xərclərinin büdcələşdirilməsidir.

Qiymətləndirmədən sonra, planlaşdırılan sayı və təlim proqramına ehtiyac aydınlaşdıqdan sonra, bütün kadr xərclərini iki kateqoriyaya bölmək lazımdır: məcburi və arzu olunan.

Məcburi xərclər bizim ödəməli olduğumuz xərclərdir. Bütün digər xərclər hər bir şirkət üçün arzuolunan və spesifik olacaqdır.

Böhran, əlbəttə ki, şirkət üçün çətin vaxtdır. Uzaq bir şeyi planlaşdırmaq çətindir (bir qayda olaraq, bütün planlaşdırma qısamüddətlidir, maksimum 3-4 aydır), gələcək vəziyyəti proqnozlaşdırmaq və ya qiymətləndirmək çətindir.