Böhran vəziyyətində bir təşkilatı idarə etmək. Böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi İqtisadi böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

    Böhran anlayışı, tipologiyası və əlamətləri. Kadrların idarə edilməsinin antiböhran xüsusiyyətləri. Menecerin əsas funksiyaları. Kadrların idarə edilməsində antiböhran siyasəti. Müəssisə kadrlarının planlaşdırılması sistemi. Kadrların formalaşdırılması.

    kurs işi, 12/01/2010 əlavə edildi

    Rusiyada böhranın kəskinləşməsi. Kadrların idarə edilməsinin prinsipləri. Böhran idarəçiliyində insan amili. Bir təşkilatın inkişafında ziddiyyətlər. Münaqişələrin səbəbləri və onların böhranın idarə edilməsində rolu. Böhran əleyhinə kadr idarəetmə sistemi və prinsipləri.

    mücərrəd, 12/11/2010 əlavə edildi

    Böhran vəziyyətinin səbəbləri. Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin əsas problemləri. Böhran müəssisəsinin insan potensialının idarə edilməsinin prinsipləri, məqsədləri və üsulları. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması.

    kurs işi, 24/11/2006 əlavə edildi

    Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin prinsipləri və metodları. Təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi. Antiböhran idarəetmə proseslərində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi. Böhran zamanı müəssisədə məşğulluğun azaldılması və ixtisar siyasəti.

    dissertasiya, 06/17/2010 əlavə edildi

    Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin prinsipləri, məqsədləri və metodları, təşkilati dəyişikliklərin idarə edilməsi. "AE5000" MMC şirkətinin fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri, böhran vəziyyətindən çıxmaq üçün tövsiyə olunan tədbirlərin hazırlanması.

    kurs işi, 09/17/2014 əlavə edildi

    Böhran vəziyyətinin səbəbləri. Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin əsas problemləri. Böhran müəssisəsinin insan potensialının idarə edilməsinin prinsipləri, məqsədləri və üsulları. Kadrlar xidmətinin yaradılması. Şəxsi qiymətləndirmə.

    kurs işi, 06/12/2004 əlavə edildi

    Təşkilatın fəaliyyətində marketinqin mahiyyəti, onun məqsəd və prinsipləri. Böhran idarəetmə sistemində marketinq kommunikasiyalarının rolu. Dixie-Chelyabinsk MMC müəssisəsinin təhlili, marketinq strategiyaları və böhran şəraitində müəssisənin idarə edilməsi.

    kurs işi, 02/13/2012 əlavə edildi



Batkovski M.A.,
k.e. n.,
Sarqon-N MMC-nin meneceri

Bulava İ.K.,
k.e. n.,
Maliyyə menecmenti kafedrasının dosenti

Mingəliyev K.N.,
k.e. n.,
şöbə müdirinin müavini
"Maliyyə menecmenti"
Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında Maliyyə Akademiyası

Böhranda olan müəssisə üç əsas problemlə üzləşir: vəsait çatışmazlığı və aşağı ödəmə qabiliyyəti. Nəticədə müəssisənin büdcəyə borcu yaranır, kadrlar, kreditorlar və xarici borclar durmadan artır. Ödəniş qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün əsas göstəricilər likvidlik əmsallarıdır; mülkiyyətçilərin maraqlarının kifayət qədər təmin edilməməsi, bu, müəssisənin kapitalının gəlirliliyinin azalması ilə özünü göstərir. Müəssisəyə qoyulmuş kapitalın gəlirliliyinin azalması rentabellik göstəricilərinin dəyərlərinin azalması ilə sübut olunur; kreditorlardan maliyyə asılılığının artması ilə əlaqədar müəssisənin gələcək öhdəliklərinin ödənilməsində çətinliklərlə özünü göstərən müəssisənin maliyyə müstəqilliyinin azalması.

Müəssisənin maliyyə böhranına gətirib çıxara bilən amillər toplusunu iki əsas qrupa bölmək olar: ondan kənar (bu amillərə təsir göstərə bilmir); daxili (onlar müəssisənin özünün fəaliyyəti nəticəsində yaranır). Bir qayda olaraq, onlar bazarın, istehsalın, kapital qoyuluşlarının səmərəliliyinin və kadr siyasətinin təhlilində səhv hesablamalara əsaslanır (şək. 1).

Bu xarici və daxili amillərin arzuolunmaz təsirlərinin təsirini neytrallaşdırmaq üçün müəssisənin maliyyə vəziyyətini qiymətləndirmək lazımdır. Bu qiymətləndirmənin müxtəlif üsullarının əsasını hazırda çoxlu sayda tez-tez bir-biri ilə əlaqəsi olmayan göstəricilərin müəyyən edilməsi təşkil edir.

Metodlar arasındakı fərqlər bu və ya digər göstəricinin hesablanması xüsusiyyətlərinə gəlir. Müəssisənin iqtisadiyyatının əsas qanunları nəzərə alınmadan çoxistiqamətli göstəricilər toplusu faydasız informasiyaya çevrilir.

Eyni zamanda, əlaqələrə əsaslanan təhlil bizə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yüksək keyfiyyətli diaqnostikasını uğurla aparmağa və müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması ilə bağlı əsaslandırılmış idarəetmə qərarları qəbul etməyə imkan verir. Məsələn, əgər müəssisənin məhsul satışı ilə bağlı problemi yoxdursa, lakin onun maliyyə vəziyyəti pisləşirsə, onda dövriyyə vəsaitlərinin vəziyyətini təhlil etmək lazımdır. Əgər onlar kiçikdirsə, onda bu tendensiya uzun istehsal dövrü ilə əlaqələndirilir. Bu halda, bu dövrədə zəif halqaları müəyyən etmək lazımdır. Belə bir əlaqə, məsələn, satılan mallar üçün ödəniş müddəti ola bilər. Onda müəssisənin maliyyə vəziyyətinin pisləşməsinin səbəbləri çox güman ki, onun qiymət siyasəti ilə bağlıdır. Nəticə etibarı ilə onun yaratdığı məhsulların satışı üzrə müqavilələrin şərtlərinə düzəlişlər etmək lazımdır.

Məhsulun yüksək qiymətləri istehsal xərclərinin artmasının nəticəsi ola bilər. Sonra istehsal məsrəflərinin dəyişmə dinamikasını və xərclərin artmasının səbəblərini təhlil etmək lazımdır. Kifayət qədər yüksək vəsait dövriyyəsi ilə müəssisənin maliyyə problemləri istehsal olunan malların (göstərilən xidmətlərin) aşağı rentabelliyinin nəticəsi ola bilər. Əgər müəssisənin məhsulunun satış həcmi azalırsa, onun satışı ilə bağlı çətinliklər yaranır. Belə bir vəziyyətdə müəssisə hazır satılmamış məhsulların ehtiyatlarının həcmini, onların istehlak xüsusiyyətlərini, habelə qiymət siyasətini və malların satışı sistemini aydınlaşdırmalıdır.

Müəssisə kifayət qədər pul qazanmadıqda və ya öz fəaliyyətinin nəticələrini səmərəsiz idarə etdikdə belə, ödəmə qabiliyyəti, maliyyə müstəqilliyi və gəlirlilik problemləri yaranır. Müəssisənin məhsullarına tələbatın məhdud olması ilə yeni növ məhsulların istehsalını mənimsəmək və ya istehsal fondlarını azaltmaq lazımdır. Birinci seçim satış həcmini artırmağa imkan verəcək, lakin əlavə vəsait qoyuluşunu tələb edəcəkdir. İstehsal aktivlərinin azaldılması sabit xərcləri azaltmaqla mənfəəti artıra bilər.

Müəssisənin məhsullarının satışı yaxşı təşkil edildikdə və onun mənfəəti az olduqda, bunun səbəbi xammal və yarımfabrikatların yüksək məsrəfləri ola bilər. Bu zaman müəssisə üçün məqbul qiymətlər təklif edən təchizatçıları axtarmaq lazımdır. Yüksək xərclərin səbəbi də şirkətin öz fəaliyyəti ola bilər, məsələn, işıqlandırma, istilik və digər ehtiyaclar üçün yüksək xərclər.

Bəzən bu məsrəfləri azaltmaq üçün müəssisənin tam istifadə olunmayan istehsal fondlarını azaltmaq lazımdır, çünki onlar həddən artıq texniki xidmət və təmir xərcləri tələb edir.

Vergiləri ödədikdən sonra belə, müəssisənin mənfəəti tam olaraq onun sərəncamında qalmır, çünki onun bir hissəsi cərimə və cərimələrin ödənilməsinə sərf olunur. Buna görə də qeyri-istehsal xərclərinin azaldılması müəssisənin maliyyə cəhətdən sağlamlaşdırılması üçün vəsait mənbəyinə çevrilə bilər. Başa çatmamış işlərin, ehtiyatların və hazır məhsulların böyük həcmi müəssisənin istehsal planlarının satış həcmini əsaslandırmadan formalaşdırdığını göstərir.

Məhsul istehsalı planlarının onun icrası planlarına uyğunlaşdırılması da müəssisənin maliyyə cəhətdən sağlamlaşmasına kömək edir. İstehsal prosesinin pozulması vəsaitlərin uzun müddət bitməmiş istehsal mərhələsində qalmasına səbəb olur. Bu halda, xammal və komponentlərin fasiləsiz təchizatını təmin etmək lazımdır ki, bu da müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasına kömək edəcəkdir.

Müəssisənin iqtisadiyyatının bir çox digər qanunları kimi nəzərə alınanları nəzərə almaq, böhranın idarə edilməsinin ən vacib elementi hesab olunan müəssisənin maliyyə sağlamlığının səmərəliliyini artırmağa imkan verir. Müəssisənin maliyyə sağlamlığının idarə edilməsi onun böhranın qarşısının alınmasına, baş verərsə, mümkün nəticələrin lokallaşdırılmasına və mövcud maliyyə vəziyyətinin sabitləşməsinə yönəlmiş fəaliyyətinə təsirdir. Məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir: cari vəzifələrin müəyyən edilməsi; müəssisə fəaliyyətinin müvəqqəti təşkili; bütün müəssisə resurslarından məqsədəuyğun istifadə; dövriyyə kapitalının bağlanmasının minimuma endirilməsi; müəssisənin inkişafı üçün şərait yaradılması. Müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılmasının operativ idarə edilməsi qısamüddətli idarəetmə hesab olunur, buna görə də onun fəaliyyətini həyata keçirərkən əsas diqqət cari aktivlərin idarə edilməsinə verilməlidir.

Müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılmasının operativ idarə edilməsinin əsasını onun maliyyə fəaliyyətini tənzimləyən nəzarət tədbirlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi təşkil edir. Müəssisənin sərəncamında olan resursların məhdud həcmi səbəbindən onların fəaliyyətinin ən vacib sahələrinə operativ şəkildə yenidən bölüşdürülməsi zərurəti daim yaranır. Resursların yenidən bölüşdürülməsi meyarı onlardan istifadənin məqsədəuyğunluğudur.

Təchizatların operativ idarə edilməsi prosesində ilk növbədə müəssisənin material, avadanlıq, alətlərlə, yəni məhsul istehsalı üçün lazım olan hər şeylə təmin edilməsi vəzifələri həll edilməlidir. Eyni zamanda, inzibati binaların və emalatxanaların funksional vəziyyətdə saxlanılması və inzibati aparatın fəaliyyəti üçün lazım olan hər şeyi təmin etmək xərclərini də nəzərə almaq lazımdır. Böhran müəssisəsində satınalmaların idarə edilməsi istifadə olunan resursların ehtiyatlarının azaldılmasını və onların gəlirliliyinin artırılmasını təmin etməlidir.

Buna görə də, operativ satınalma idarəetməsini həyata keçirərkən böhranlı müəssisənin resurslarının hara, nə vaxt və hansı həcmdə xərcləndiyini təhlil etmək lazımdır; resurs tələblərini proqnozlaşdırmaq; onların istifadəsindən ən yüksək gəlir səviyyəsini təmin etmək.

Debitor borclarının operativ idarə edilməsi müəssisənin məhsullarının istehlakçılarının borclarının idarə edilməsindən ibarətdir. Pul vəsaitlərinin hərəkətini artırmaq üçün müəssisə əvvəlcədən ödəmə, qismən əvvəlcədən ödəmə (əvvəlcədən ödəniş və kreditlə malların satışını birləşdirir), satış üçün köçürmə, uzunmüddətli müqavilələr üçün aralıq hesab-faktura, bank zəmanətindən istifadə edərək, qarşı tərəflərlə müqavilə münasibətlərini optimallaşdırmalıdır. və çevik qiymətlərdən istifadə.

Müəssisənin maliyyə investisiyalarının operativ idarə olunması üçün bir və ya bir neçə investisiya portfelinin yaradılması məqsədəuyğundur. Böhran müəssisəsinin investisiya portfelinin idarə edilməsini təşkil etmək üçün adətən iki əsas üsuldan istifadə olunur. Birincisi, müəssisənin bütün portfel idarəetmə funksiyalarını müstəqil şəkildə yerinə yetirməsidir. İkincisi, onun idarə edilməsi funksiyalarının əksəriyyətinin etibarnamə şəklində başqa hüquqi şəxsə verilməsidir. Müəssisənin investisiya fəaliyyəti, ilk növbədə, onun yerləşdirə biləcəyi vəsaitlərin həcmi ilə müəyyən edilir.

Fikrimizcə, müəssisənin maliyyə cəhətdən sağlamlaşdırılması imkanlarına aşağıdakı əsas amillər təsir göstərir: istehsalın təşkili; istehsal xərcləri; əmək məhsuldarlığı; resurs səmərəliliyi; istehsalat ixtisası; təşkilati idarəetmə strukturu; nəzarət mexanizmi; çərçivələr.

Müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılması üçün operativ idarəetmə sisteminin dörd əsas elementi var: icraya nəzarətə əsaslanan idarəetmə; ekstrapolyasiya əsasında idarəetmə; dəyişikliklərin proqnozlaşdırılmasına və onlara cavab verməyə əsaslanan idarəetmə; tapşırıqların tez ortaya çıxdığı və vaxtında görülə bilməyən fövqəladə qərarlara əsaslanan idarəetmə. Müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılmasının operativ idarə edilməsi tədbirləri əsasında onu böhrandan çıxarmaq üçün müəssisənin məhkəmədənkənar maliyyə sağlamlaşdırılması tədbirləri daxil olmaqla, böhran əleyhinə kompleks idarəetmə proqramı hazırlanmalıdır. Bu proqramın əsas fəaliyyət istiqamətləri təkcə müəssisənin maliyyə vəziyyətini sabitləşdirmək deyil, həm də onun fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Böhran müəssisəsinin uğurlu idarə olunması üçün zəruri şərt onun fəaliyyətinin təhlilidir. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasını idarə etmək üçün onun maliyyə vəziyyətini sabitləşdirməyə yönəlmiş üsullardan istifadə edilməlidir. Belə üsullara, ilk növbədə, kredit portfelinin formalaşdırılması, borcun əhəmiyyəti nisbətinin müəyyən edilməsi, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi daxildir.

Bir qayda olaraq, müəssisə vəsait cəlb etmək üçün bütün mümkün variantlardan istifadə edərək maliyyə mənbələrini diversifikasiya etməyə çalışır. Buna görə də müəssisə maliyyə bazarında cəlb edilmiş vəsaitlərin məcmusundan ibarət kredit portfelini formalaşdırır. Bütün borc vəsaitləri müəssisəyə verilmiş kreditlər kimi qəbul edilməlidir - həm kredit təşkilatlarından, həm də büdcəyə və büdcədənkənar fondlara təxirə salınmış ödənişlər, təchizatçılardan avanslar şəklində, hətta uzun müddətə və faizsiz verilmiş olsa belə. onların istifadəsi. Böhran müəssisəsinin kredit portfelini təhlil etmək üçün bir neçə kəmiyyət göstəricilərindən istifadə etmək olar: kredit məbləği; kreditin ödənilməsinə qədər olan günlərin sayı; kreditin gecikdirilməsinə görə cərimə dərəcəsi. Kredit portfelinin təhlilində istifadə olunan göstəricilərdən istifadə edərək borcun əhəmiyyəti nisbətini ( TOƏHƏMİYYƏTLİ) kredit portfelinin komponentlərinin xüsusiyyətlərinin qiymətləri əsasında hesablanan inteqral göstəricidir. İstifadəsi TO IMPORTANT bütün kreditləri əhəmiyyətinə görə sıralamağa və onların ödənilməsinə nəzarət etməyə imkan verir. Əhəmiyyət faktoru i-ci borc ( TOƏHƏMİYYƏTLİ i) multiplikativ modeldən istifadə etməklə hesablana bilər:

Harada Ai– müvafiq göstərici qiymətlərinin çəkilərindən ibarət sıra vektoru i kredit;
Xi– müvafiq göstəricilərin dəyərlərindən ibarət sütun vektoru i ci kredit.

Göstəricilərin çəkisi onlardan hansına daha çox əhəmiyyət verilməsindən və bu göstəricinin borcun əhəmiyyətinə necə təsir etməsindən asılı olaraq hesablanır. Təsir düz mütənasibdirsə, onda çəki birdən böyükdür, təsir tərs mütənasibdirsə, çəki birdən kiçikdir.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətini qiymətləndirərkən onun maliyyə ödəmə qabiliyyəti və ya müflisliyi haqqında nəticə çıxarmaq lazımdır. Bu məqsədlər üçün təhlil zamanı “maliyyə vəziyyətinin keyfiyyəti” göstəricisindən istifadə etmək lazımdır.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin keyfiyyətinin müəyyən edilməsi cədvəldə verilmiş meyarlara əsasən həyata keçirilə bilər. 1.

Müflisləşmə əlamətləri aşkar edilərsə, o zaman antiböhran tədbirləri tətbiq edilməlidir. Müəssisənin böhrandan çıxarılması prosesi müəssisənin maliyyə vəziyyətinin keyfiyyətinin tədricən yaxşılaşdırılmasını təmin edən və onu böhran kateqoriyasından varlılar kateqoriyasına keçirən maliyyə sağlamlaşdırma tədbirlərinin məcmusudur. Bu, bir neçə mərhələdən ibarət olan müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılması prosesinin həyata keçirilməsi zamanı əldə edilir:
- müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili (böhranın səbəblərinin müəyyən edilməsi);
- böhranlı müəssisənin maliyyə sabitləşməsi (müəssisənin maliyyə siyasətinin sərtləşdirilməsi);
- maliyyə bərpası imkanlarının təhlili;
- müəssisənin maliyyə cəhətdən sağlamlaşdırılması proqramlarının işlənib hazırlanması;
- müəssisənin böhran vəziyyətindən çıxarılması (maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması və müəssisənin ödəmə qabiliyyətinə gətirilməsi).

Müəssisənin maliyyə böhranından çıxış yolu, ilk növbədə, onun yaranmasına səbəb olan səbəblərin aradan qaldırılmasından keçir. Bu prosesin planlaşdırılmasını iki əsas mərhələyə bölmək olar: müəssisə üçün antiböhran strategiyasının işlənib hazırlanması (anti-böhran strateji planlaşdırma) və seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi üçün taktikanın müəyyən edilməsi (əməliyyat planlaşdırması). Müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılması üçün strateji planlaşdırma müəssisənin xarici mühitində qeyri-müəyyənlik və dəyişkənlik amillərinin təsirini azaltmağa imkan verir. O, müəssisənin səylərini maliyyə böhranından daha az itki ilə çıxmaq üzrə əsas vəzifələrə cəmləşdirir. Müəssisənin maliyyə böhranından çıxmasını təmin edən əməliyyat tədbirləri qoruyucu (xərclərin azaldılması, bölmələrin bağlanması, istehsal və satış həcminin azalması, işçilərin ixtisarı) və təhqiredici (aktiv marketinq tədqiqatları, məhsulun qiymətlərinin artırılması, istehsalın modernləşdirilməsi, idarəetmənin təkmilləşdirilməsi) bölünür. .

Müəssisənin maliyyə böhranından çıxarılması üçün operativ tədbirlərin mahiyyəti cari itkiləri azaltmaq, daxili ehtiyatlardan istifadə etmək və lazımi kreditləri almaqdan ibarətdir.

Müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılması üçün operativ planlaşdırma seçilmiş antiböhran strategiyası çərçivəsində həyata keçirilməlidir. Operativ maliyyə sağlamlaşdırma planlarının köməyi ilə müəssisənin resursları onun strateji məqsədlərinə çatmaq üçün bölüşdürülməlidir. Strateji məqsədlərə aid olmayan əməliyyat maliyyə sağlamlaşdırma tədbirlərinin həyata keçirilməsi müəssisənin maliyyə vəziyyətinin qısa müddətdə yaxşılaşmasına səbəb ola bilər, lakin böhranın səbəblərini aradan qaldırmayacaq.

Maliyyə sağlamlaşdırılması üçün strateji planlaşdırma müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərini müəyyən etməklə başlayır. Strateji planlaşdırmanın növbəti mərhələsi müəssisənin maliyyə vəziyyətinin pisləşməsinin xarici və daxili səbəblərinin təhlilindən ibarətdir. Maliyyə bərpası strategiyasının seçimi müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlilinin mürəkkəbliyindən asılıdır. Bu mərhələdə müəssisənin xarici və daxili mühitini araşdırmaq və onun real maliyyə vəziyyətini qiymətləndirmək lazımdır. Maliyyə sağlamlaşdırılması üçün strateji planlaşdırmanın növbəti mərhələsində müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərini təhlil etmək və maliyyə böhranından çıxmaq üçün müəssisənin strateji alternativlərini müəyyən etmək lazımdır. Onların təhlili nəticəsində maliyyə böhranından çıxmağın alternativ strategiyalarından biri müəyyən edilir. Müəyyən bir çıxışın imkanlarının təhlili onun maliyyə vəziyyətinin proqnozu ilə əlaqələndirilir.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması perspektivlərinin müəyyən edilməsi onun gələcək iş variantları nəzərə alınmaqla həyata keçirilməlidir: müəssisənin daxili mühitinin inkişafında mövcud tendensiyaların saxlanılması; əhəmiyyətli xarici maliyyə mənbələrindən istifadə etmədən müəssisənin maliyyə siyasətində kiçik düzəlişlər; onun xarici mühitində mümkün dəyişikliklər; müxtəlif istiqamətlərdə investisiya layihələrinin həyata keçirilməsi. Müəssisənin daxili mühitində mövcud tendensiyaların nəzərə alınmasına əsaslanan proqnoz qısamüddətli və ortamüddətli ola bilər. O, müəssisənin fəaliyyətində mövcud tendensiyaların təhlükələrini göstərməlidir. Müəssisənin xarici mühitinin proqnozu aşağıdakıları müəyyən etməlidir: ona təsir edən makroiqtisadi parametrlərin dinamikası; vergitutma sahəsində planlaşdırılan dövlət tədbirləri; rəqiblərin proqnozlaşdırılan strategiyası.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin proqnozlaşdırılması üsullarının təhlili göstərir ki, onların böyük əksəriyyəti bizə yalnız müəssisənin cari maliyyə vəziyyətini və ən yaxşı halda onun böhrandan çıxma ehtimalını müəyyən etməyə imkan verir.

Bir qayda olaraq, böhranlı müəssisənin davamlı inkişaf yoluna çıxarılması məsələlərinə baxmırlar. Eyni zamanda, bu problemi həll edərkən, bizim nöqteyi-nəzərimizdən, xarici meylləri və müəssisənin inkişaf potensialını nəzərə almaqla, mövcud resurslardan istifadə etməklə onun maliyyə cəhətdən sağlamlaşdırılması imkanlarını müəyyən etmək lazımdır. Bunun üçün balansın aktiv və passiv maddələrinin cari dinamikası əsasında və ya ekspert qiymətləndirmələri əsasında aktivlərin gözlənilən səmərəliliyini qiymətləndirmək, habelə müəssisənin inkişaf potensialını və dinamikasını müəyyən etmək lazımdır. aktivlərin gözlənilən səmərəliliyinin öhdəliklərin gözlənilən dəyəri ilə müqayisəsi əsasında onun səhmlərinin bazar qiymətinin. Bu problemlərin həlli zamanı müəssisənin maliyyə cəhətdən sağlamlaşdırılması mümkün deyilsə, o zaman istehsalın qismən və ya tamamilə yenidən profilləşdirilməsi daxil olmaqla, bərpa strategiyası hazırlamaq lazımdır.

Bu strategiyanı həyata keçirmək üçün onların həyata keçirilməsi xərcləri nəzərə alınmaqla müəssisənin maliyyə sağlamlaşdırılması üzrə biznes planları hazırlanmalıdır. Onların formalaşmasında məqsəd müəssisənin maliyyə fəaliyyətinin əsas istiqamətlərini müəyyən etmək və onun gözlənilən səmərəliliyini qiymətləndirməkdir. Maliyyə bərpası üçün biznes planları investisiya obyektlərini seçərkən təlimat rolunu oynayır və müxtəlif planlaşdırma sənədlərinin hazırlanması üçün əsasdır: istehsal planları, cədvəllər.

Ədəbiyyat
1. Krıjanovski V.G., Lapenkov V.İ., Lüter V.İ. Antiböhran idarəetməsi: Dərslik. texniki işçilər üçün dərslik universitetlər – M.: Əvvəlki, 1998.
2. Batkovski M.A., Balıçev S.Yu., Xrustalev Yu.E. Müəssisənin maliyyə bərpası və inkişafı. - M.: Giprostroymost, 2003.
3. Qraçev A.V. Müəssisənin maliyyə sabitliyinin təhlili və idarə edilməsi. – M.: Finpress, 2002.
4. Mingəliyev K.N. Maliyyə menecmenti: Elektron dərslik. – M.: Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında Maliyyə Akademiyası, 2005.
5. Kovalev V.V. Maliyyə menecmenti: nəzəriyyə və təcrübə. – 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş, əlavə. – M.: TC “Velby”, Prospekt, 2008.
6. Bozhko V.P., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Müasir dövrdə Rusiya müəssisələrinin inkişaf strategiyası: nəzəriyyə və metodologiya. – M.: MESI, 2009.
7. Mingəliyev K.N., Qarin A.V., Vdovtsov A.A. Müəssisənin innovasiya fəaliyyətini artırmaq üçün istifadə edilən maliyyə sağlamlaşdırılmasının daxili mexanizmləri // Rusiya iqtisadiyyatının innovativ inkişafı: Beynəlxalq elmi konfransın materialları. – M.: MESI, 2008.
8. Batkovski M.A., Bulava İ.V., Mingəliyev K.N. Qloballaşma və qlobal maliyyə böhranı şəraitində Rusiya müəssisələrinin maliyyə bərpası üçün iqtisadi və riyazi alətlər. – M.: MESI, 2009.

Həm də bu mövzuda.


Qlobal maliyyə böhranı, qlobal iqtisadiyyatın tənəzzülü və Rusiyanın əsas ixrac mallarının qiymətlərinin düşməsi dövlət büdcəsi və bir çox yerli müəssisələr üçün təkcə inkişafın deyil, həm də cari fəaliyyətlərin maliyyələşdirilməsində ciddi çətinliklər yaratmışdır. iş həcmlərində və işçilərin sayında. Böhran bizi dəyişikliklər haqqında düşünməyə vadar edir və müasir layihə idarəetmə metodlarından istifadə dəyişiklikləri tez, şəffaf və sərfəli şəkildə həyata keçirmək üçün ən yaxşı və sübut olunmuş üsuldur. Dəyişiklikdə əsas şey onu həyata keçirmək üçün güclü niyyət, anlayış və müasir layihə menecmentinin təklif etdiyi yanaşmalardan istifadə etmək əzmidir. 2009-cu ilin əvvəlində SOVNET-in xüsusi maraq qruplarının bir sıra tədbirləri bu aktual mövzuya həsr olunmuşdu və bu məqalənin materialları əsasında hazırlanmışdır.

Böhran həm zərər mənbəyidir, həm də yenilənmə fürsətidir. Belə mühüm sosial-iqtisadi işləri yerinə yetirir gizli konfliktlərin və disbalansların müəyyən edilməsi, ən güclü sahiblərin müəyyən edilməsi, sosial-iqtisadi şəraitin adekvatlığının bərpası, elitaların yenilənməsi və s. kimi funksiyalar. . Layihənin idarə edilməsi (PM) təcrübəsi baxımından böhran məqbul şərtlərlə layihənin (mərhələnin, layihə işinin) davam etdirilməsinə və başa çatdırılmasına imkan verməyən hər hansı resursun çatışmazlığıdır. Bütün şərtlər yerinə yetirilirsə, lakin layihə hələ də "davam etmirsə", bu, idarəetmə resurslarının çatışmazlığı deməkdir.

2008-ci il və 2009-cu ilin birinci rübünün nəticələri nikbinlik yaratmır. Ancaq böhran daha əvvəl başladı, onun xəbərdarları haqqında o qədər tez-tez danışıldı ki, onlar sadəcə olaraq ona diqqət yetirməyi dayandırdılar. “Mövcud maliyyə böhranı həm dərinliyi, həm də əhatə dairəsi ilə seçilir - Böyük Depressiyadan sonra bəlkə də ilk dəfədir ki, bütün dünyanı bürüdü. Böhran mexanizmini işə salan “tetikleyici” ABŞ ipoteka bazarındakı problemlər idi. Lakin böhran daha fundamental səbəblərə əsaslanır: makroiqtisadi, mikroiqtisadi və institusional. İnformasiya asimmetriyası1 cari böhranın inkişafında əsas rol oynamışdır. Törəmə maliyyə alətlərinin strukturu o qədər mürəkkəb və qeyri-şəffaf olub ki, maliyyə şirkətlərinin portfellərinin real dəyərini qiymətləndirmək demək olar ki, mümkünsüz olub... Kredit bazarı. iflic vəziyyətinə düşdü. Maliyyə sektorunda vəziyyətin inkişafı iqtisadiyyatın real sektoruna ciddi təsir edib”.

Üzülən Amerika maliyyəsi ilə yanaşı, başqa qlobal problemlər də var. Hətta onların əsas münasibətlərinin sadələşdirilmiş mənzərəsi də mürəkkəbliyi ilə diqqəti cəlb edir. Bu problemlərin həlli bir çox dövlətlərin birgə və xeyli səylərini tələb edir, çünki onların hər biri (nüvə silahları, istixana effekti, turşu yağışı və s.) hər an aktivləşə və indiki ilə müqayisədə xoşbəxtlik kimi görünə bilən böhrana səbəb ola bilər.

Bugünkü iqtisadi çətinliklərin günahkarı kimin olması sualı dünya mətbuatında qızğın müzakirə olunur. ABŞ sakinlərinin 76%-i baş verənlərə görə bankları və maliyyə şirkətlərini günahlandırır, 58%-i açıq-aşkar müflis ev alıcılarını çöküşün əsas günahkarları hesab edir və s.

Bugünkü böhranın iki əsas aspektini qeyd edək.

1. Onun hamılıqla qəbul edilmiş əsas benefisiarı həddindən artıq qızmış Amerika iqtisadiyyatıdır və “maliyyə baloncuklarını söndürmək” üçün layiqli səbəbə ehtiyacı var.

2. Rəsmi adı çəkilən günahkarlar əslində toxunulmazdırlar.

Bu arada, dünyanın bir çox ölkələrinin Amerika iqtisadiyyatından hədsiz dərəcədə asılılığı ABŞ-ı daxili problemlərin əsas “ixracatçısına” çevirir.

Rusiya iqtisadiyyatı tez-tez qlobal böhranın qurbanı kimi təqdim edilir, amma reallıqda belə deyil. 2008-ci ildən xeyli əvvəl bir çox ekspertlər xəbərdarlıq edirdilər ki, Rusiya Federasiyasının maliyyə, iqtisadi və sosial sferasının vəziyyətinin əsas göstəriciləri nəinki həyəcan vericidir, həm də bütün sistemin uyğunsuzluğunu artırmaq və onun sabitliyini azaltmaq üçün aydın tendensiyaya malikdir. Maliyyə çətinliklərinin pisləşməsi Rusiyanın həm qlobal iqtisadiyyatın vəziyyətindən, həm də ölkə daxilində həll olunmamış idarəetmə problemlərindən asılı olduğunu nümayiş etdirir. Ən yüksək səviyyədə keçirilən bir sıra beynəlxalq görüşlərdən sonra məlum oldu ki, böhranla mübarizə üçün vahid həll yolunun işlənib hazırlanması son dərəcə çətindir və bunun səbəbi qlobal geosiyasi ziddiyyətlərdir və bu ziddiyyətləri aradan qaldırmaq çox çətindir.

Bu gün Rusiyada ən dolğun və obyektiv açıq sənəd məqalənin müəlliflərinin işlənib hazırlanmasında iştirak etdiyi “Ekspert Hesabatı”dır. Rusiya Federasiyasının mövcud doktrinal sənədlərinin təhlili göstərir ki, bu gün böhrandan çıxan və innovativ inkişaf yoluna keçən yerli müəssisələrin probleminin səmərəli həlli üçün elmi əsaslandırılmış strategiya, onun inkişafı metodologiyası və müvafiq layihə idarəetmə vasitələri yoxdur.

2. SİSTEM YANAŞMASI

“Böhranlar canlı sistemlərin ayrılmaz hissəsidir. Bu nəzəri cəhətdən başa düşülən mülahizə praktikada böhranla üzləşdiyimiz zaman ağrılı şəkildə qəbul edilir. Xüsusilə böhran bizim şəxsən idarə edə bildiyimiz sistem çərçivəsindən kənara çıxanda”. Böhranı uğurla aradan qaldırmaq üçün digər məsələlərlə yanaşı, sistemdə müxtəlifliyi müəyyən səviyyədə saxlamaq lazımdır. Çətin dövrlərdə və ondan sonra iş şəraitinin dəyişdirilməsi istənilən biznes subyektindən yeni tənzimləmələr, layihələr və bəzən hətta fəaliyyət sahələri (iş növləri) tələb edir. Əgər sistem müxtəliflik ehtiyatına və ya dəyişikliyə hazır deyilsə, o, böhrana tab gətirə bilməz. Bu baxımdan, “Project Russia” kimi alternativ layihələrin hazırlanması çox vaxtındadır. Layihələrin idarə edilməsində sistemli yanaşma geniş istifadə olunur, yəni mövcud maliyyə-iqtisadi vəziyyəti və ondan çıxış yollarını təhlil etmək üçün ondan istifadə etmək lazımdır.

PM ilə bağlı klassik sənədlərdə “böhran” sözünün istifadəsi ilə bağlı statistika maraqlıdır. PMI PMBOK® Bələdçisində bir dəfə belə qeyd olunmur - yalnız təşkilati proses aktivləri və layihə komandasının idarə edilməsi ilə bağlı problemlər və münaqişələr. Sənəddə

IPMAICB 3.0 bu söz çox tez-tez görünür, lakin dar mənada istifadə olunur. Münaqişə və Böhran səriştəsinin spesifik elementi var, lakin o, “layihə və ya proqramda iştirak edən şəxslər və tərəflər arasında yarana biləcək münaqişələr və böhranlarla mübarizə yollarını əhatə edir”. Söhbət xarici sistem böhranından getmir. Ümumi menecmentin böhran idarəçiliyinə həsr olunmuş və əhəmiyyətli xüsusiyyətlərə malik çox böyük bir bölməsi olduğunu nəzərə alsaq, bu vəziyyət təəccüblüdür.

Biz əmin olduq ki, “ABŞ və Qərbi Avropada maliyyə institutlarının uğurlu fəaliyyətinin mühüm və zəruri elementi kimi böhranın idarə edilməsi bank fəaliyyətinə fəal şəkildə daxil edilir. Bundan əlavə, böhranın idarə edilməsi bazar münasibətlərinin bütün biznes, maliyyə və təşkilati infrastrukturunun tərkib hissəsinə çevrilmişdir. Riskləri lazımi səviyyədə idarə edən şirkətlər dövlətdən müəyyən güzəştlər və sığorta üzrə əlavə endirimlər alır. Böhranların idarə edilməsi dərin iqtisadi tənəzzül şəraitində ən pis ssenaridə yaranan risklərin nəticələrini azaldan hərtərəfli proqramdır.

Risklərin idarə edilməsindən fərqli olaraq, böhranın idarə edilməsi tamamilə müstəqil fəaliyyət sahəsidir, məqsədi böhranın səbəblərini aradan qaldırmaq deyil, nəticələrini azaltmaqdır”. Sabit illərdə bu uğurla işlədi, lakin 2008-ci ildə fərdi optimallaşdırmanın, yəni. Qlobal maliyyə-iqtisadi sistemin Amerika elementləri bütövlükdə onun optimallaşdırılması demək deyil.

Müxtəlif böhran qüvvələrinin fəaliyyət mexanizmini daha yaxşı başa düşmək üçün fəlakət nəzəriyyəsinin elmi nəticələrindən istifadə etmək olar. Bu nəzəriyyə müxtəlif fəlakətli vəziyyətlərə ümumi qanunauyğunluqları, prinsipləri və yanaşmaları öyrənir və mürəkkəb sistemlərin daha ümumi nəzəriyyəsinin bir hissəsidir. Qlobal sistem böhranı bu gün əsas mövzuya çevrilib, ona görə də müvafiq səriştə tələbləri, modellər və proseslər PM sistemlərinə mümkün qədər tez daxil edilməlidir. Bu məqalənin müəllifləri buna 2008-ci ilin payızında Avrasiya Layihə İdarəetmə Standartından (ESUP) ICB (IPMA), NTK (SOVNET), PMI dəsti ideyalarının məntiqi inkişafı kimi işlərinin əsası kimi istifadə edərək başlamışlar. standartları, Rusiya Baş nazirinin, MDB və aparıcı Asiya ölkələrinin keçmiş və müasir inkişafları. STC SOVNET-in yeni nəşrinin “Böhran dövründə layihələrin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri” bölməsinə müəlliflər tərəfindən təklif olunan bir sıra müddəalar da daxildir.

Çinlilərin "böhran" sözünü "təhlükə" və "imkan" sözlərini təmsil edən iki simvolla yazdıqlarına dair ümumi bir inancdır, yəni. Onlar üçün istənilən çətin vəziyyətdə problemlərlə yanaşı, potensial da var. Hər kəs bu şərhlə razılaşmır, lakin mövcud vəziyyət onu göstərir ki, hətta çətin şəraitdə də Çin hökuməti, iqtisadi və layihə idarəetmə məktəbi mövcud imkanlardan səmərəli istifadə edir və ÇXR üçün bütün perspektivlər açıqdır.

böhrandan ilk çıxanlar arasında. “Bu gün Çin iqtisadiyyatı Almaniya iqtisadiyyatını geridə qoyaraq dünyada üçüncü yerə çevrilib... Eyni zamanda, bir çox ekspertlər ÜDM-i alıcılıq qabiliyyəti paritetində hesablamaqla müxtəlif ölkələrin iqtisadiyyatlarını müqayisə etməyə üstünlük verirlər. qiymət fərqi. Bu göstəriciyə görə Çin artıq bir neçə ildir ki, üçüncü yerdə olan Yaponiyadan əhəmiyyətli fərqlə ikinci yerdədir”.

Rusiyadakı böhranın öz xüsusiyyətləri var, buna görə də başqalarının tədbirlərini ağılsızcasına kopyalamaq yolverilməzdir. Qlobal sistem böhranı qlobal xarakter daşıyır, lakin əksər antiböhran tədbirləri təəssüf ki, hamı üçün eyni zamanda müdafiə, rifah və firavanlıq məqsədlərini güdmür. BVF mütəxəssisləri kor-koranə kopyalamanın təhlükələrindən də danışırlar. “İnkişaf etməkdə olan iqtisadiyyatlar inkişaf etmiş ölkələrdən daha çox zərər çəkib. Bu, kapitalın kəskin şəkildə xaricə getməsi, inkişaf etmiş bazarlardan ixrac məhsullarına tələbatın azalması, xammalın qiymətinin aşağı düşməsi ilə bağlıdır... Əgər onlar antiböhran siyasətini kopyalamağa başlasalar, daha da pis vəziyyətə düşəcəklər. inkişaf etmiş ölkələr. İnkişaf etməkdə olan ölkələr böhranla öz üsulları ilə mübarizə aparmalıdırlar, fondun ekspertləri əmindirlər. Rusiyanın antiböhran siyasəti ümumiyyətlə BVF-nin tövsiyə etdiyinə bənzəyir. Amma nədənsə nəticələr heç də parlaq deyil: 2009-cu ilin birinci rübündə ÜDM 9%, sənaye istehsalı 14,3%, emal sənayesi isə 20,8% dağılıb. İşsizlik 34,4% artıb. Bu, pis reseptdir, dərmandan sui-istifadədir, yoxsa sadəcə sağalma varmı?” .

Böhran əleyhinə layihələrin idarə edilməsinin universal modelləri olmadığı kimi, bütün ölkələr üçün eyni dərəcədə faydalı olan vahid antiböhran strategiyası yoxdur. Məhz buna görə də ESUP əsasında dünya təcrübəsini və Rusiya və digər Avrasiya ölkələrinin milli maraqlarını birləşdirən həll yolu kimi antiböhran layihələrinin idarə edilməsinin Avrasiya standartı hazırlanmışdır. Bu yanaşma digər modelləri və standartları inkar etmir, lakin onların tətbiqi bazar seqmentlərini aydın şəkildə fərqləndirir və IPMA ideologiyasına mahiyyət etibarı ilə multikulturalizm kimi meyl edir.

Təcrübəmizdə aşağıdakı təriflər sistemindən istifadə edirik.

1. Böhranın yerləşdirilməsi (şək. 2).

■Layihənin xarici mühitində böhran:

Layihənin xarici mühitində sistemli böhran;

Layihənin xarici mühitində yerli böhran.

■Layihənin daxili mühitində böhran:

Layihənin daxili mühitində sistemli böhran;

Layihənin daxili mühitində yerli böhran:

a) layihənin mövzu sahəsində böhran;

b) layihənin idarə edilməsində böhran;

c) layihənin digər funksional sahələrində böhran.

2. Böhranın mənbəyi.

■Layihədən kənar (kənardan tətbiq edilir).

■Layihənin daxili (daxili təşəbbüs).

düyü. 2. Böhranın yerləşdirilməsi

3. “Mövzu - obyekt” münasibətləri.

■Böhran layihə rəhbərinin nəzarətindən kənar amillərin təsiri altında inkişaf edir.

■Layihə meneceri böhranı öz xeyrinə təşkil edir və idarə edir.

4.Fəaliyyətin xarakteri, komanda, menecer.

■Hücumedici, yəni. layihə problemlərinin həlli üçün şərait və imkanların yaxşılaşdırılması üçün böhrandan aktiv istifadə.

■Müdafiə, yəni. layihə problemlərinin həlli üçün şərait və imkanları mümkün qədər qorumaq üçün qoruyucu tədbirlərin həyata keçirilməsi.

Yuxarıdakı sistematik yanaşmaya əsaslanaraq iki istiqaməti ayırırıq:

1) anti-böhran layihəsinin idarə edilməsi (idarə olunmayan böhranın nəticələri ilə mübarizə);

2) böhran layihəsinin idarə edilməsi (qəsdən, idarə olunan böhranların təşkili ilə idarəetmə problemlərinin həlli).

Böhran əleyhinə layihənin idarə edilməsi(ACPM) böhranın idarə edilməsi, layihənin idarə edilməsi, risklərin idarə edilməsi və böhrandan təsirlənən funksional sahələrin idarə edilməsinin sintezidir (“gəmini fırtınalı sulardan sakit olanlara idarə etmək”). Böhran layihələrinin idarə edilməsi bir çox maraqlı tərəflərin və layihə iştirakçılarının standart alətidir, öz məqsədlərinə nail olmaq üçün başqalarının zərərinə (“palçıqlı sular etmək”, “problemli sularda balıq tutmaq”) şüurlu və ya şüursuz şəkildə istifadə olunur.

Bu yanaşmaların hər hansı tətbiqi üçün sistem böhranının qarşısını almaq və buna hazırlaşmamaq vacibdir.

Bu çətin dövrlərdə itkilərdən qorxmaq lazım deyil, təşkilatın (və onun layihələrinin) əsas məqsədi öz səmərəliliyini artırmaq olmalıdır. Üstəlik, sistemli böhranı ayrıca layihə çərçivəsində aradan qaldırmaq mümkün deyil, ondan çıxış yolu yalnız yeni inkişaf dövrünün strukturlarını formalaşdıran bütün subyektlərin birgə səyləri ilə mümkündür.

PM sahəsində də idarəetmə modellərinin böhranı var. Rusiyadakı hazırkı böhran getdikcə daha çox fəlakət kimi görünür, iqtisadiyyatın real sektoruna təsir etdi və şirkət və layihə menecerləri üçün ciddi problemə çevrildi. Onların mövcud vəziyyətə müqavimət göstərmək qabiliyyəti varmı? Bəli, çünki dünyanın PM modelləri toplanmış ən yaxşı təcrübəni ümumiləşdirib. Xeyr, yaranmış böhran miqyasına görə görünməmiş olduğundan, o, artıq mövcuddur və onu aradan qaldırmaq üçün PM modelləri yalnız bir neçə ildən sonra hazırlanacaq. Bu böyüklükdə böhran zamanı bu modellərə idarəetmə texnologiyaları tətbiq edilə bilərmi? Göründüyü kimi, bu mümkün deyil, çünki geniş yayılmış Qərb standartlarına aşağıdakı aksiomalar daxildir:

■sabit, firavan iqtisadiyyat, mürəkkəb biznes prosesləri və idarəetmə səriştələri üçün idarəetmənin optimallaşdırılması;

■layihə və ya korporasiyanın maraqlarına diqqət yetirilməsi;

■Avrosentrizm və Qərb idarəetmə mədəniyyətinin üstünlüyü.

Layihələrinizin böyük sistemlərə necə inteqrasiya olunduğuna dair kifayət qədər anlayışınız varsa, o zaman əvvəlki kimi işləməyə davam edə bilərsiniz. Əgər belə deyilsə, onda idarəetmə sisteminə qərar vermək və ona dəyişiklik etmək, aşağıdakı xüsusiyyətləri özündə əks etdirən daha dinamik korporativ layihə idarəetmə modellərindən istifadə etmək vaxtıdır:

■metodologiyanın incə nüanslarına deyil, məqsəd qoymağa diqqət yetirən açıq format;

■ilkin lokalizasiya, mentalitet, dil, iş təcrübəsi ilə üzvi əlaqə;

■idarəetmə obyektlərinə yaxınlıq;

■şəraitlərin dəyişməsinə minimum reaksiya müddəti;

■ regional və milli ehtiyaclara diqqət yetirmək.

Bu yanaşmanın həyata keçirilməsinə misal olaraq layihənin və biznesin aşağıdakı tətbiq sahələri üçün hazırlanmış AKPM sistemini göstərmək olar (şək. 3): ləğvetmə, konservasiya, konservasiya; birləşmə, yenidən təyinat, inkişaf; istehsalın və personalın azalması; maliyyə portfelinin, layihə portfelinin restrukturizasiyası; yeni texnologiyaların tətbiqi, strategiyanın dəyişdirilməsi.

ACPM-nin məqsədləri üç sahədə qoruyucu və tənzimləyici tədbirlərin təşkili ilə əldə edilir: xarici mühit, daxili mühit, idarəetmə sistemi. AKPM-in özəlliyi həm müəssisədən kənarda, həm də müəssisə daxilində baş verən dəyişikliklərə operativ reaksiya verməsidir. Belə bir vəziyyətdə bütövlükdə müəssisənin perspektivlərini təhlil etmək və onun gələcək inkişafı üçün strategiya hazırlamaq ehtiyacı dəfələrlə artır. Yalnız uzunmüddətli məqsədlərə qərar vermək və nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün meyarlar hazırlamaqla siz şirkətə problemləri həll etməkdə kömək edə bilərsiniz. ACPM modeli müəssisənin inkişafı üçün gizli potensialı aşkar etmək və bütün səviyyələrdə müəssisə menecerlərinə kömək etmək məqsədi daşıyır. ACPM cəmiyyətin, milli iqtisadiyyatın, sənayenin, layihənin böhran vəziyyətində istənilən nəticələri əldə etmək üçün layihələrin, portfellərin və proqramların müxtəlif funksional sahələrini idarə etmək üçün metod və vasitələrin sistematik tətbiqidir.

4. ANTİKRİZİS LAYİHƏLƏRİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜZRƏ PRAKTİKUM

Hansı tədbirlər görülməlidir?

■Biznes üçün vacib olan bütün sahələrdə vəziyyətin təkmilləşdirilmiş monitorinqi.

■Standart sxem üzrə və ya antiböhran rejimində toplanmış məlumatların sistem təhlili.

■Bazarda müəssisə və ya layihənin mövqeyinin təhlili, strategiyanın aydınlaşdırılması.

■Ssenari planlaşdırılması.

■Böhran zamanı layihənin xarici mühitlə uyğunlaşdırılması.

■Aydın görmə və ayıq düşüncəni saxlamaq.

Hansı vasitələrə ehtiyacınız olacaq?

■Layihənin ətraf mühitlə əlaqəsini müəyyən etmək üçün qlobal layihələrin strukturlaşdırılmış siyahısı istifadə olunur. Bu siyahıya şirkətin qarşı tərəflərinin layihələri, fəaliyyət göstərdiyi sənaye,

milli iqtisadiyyat, dövlətlərarası strukturlar.

■Strateji təhlil alətləri dəsti.

4.2.Daxili mühitdə nizam-intizam yaratmaq

Şirkətin daxili mühiti və layihə tamamilə sizin əlinizdədir. Dəyişkənlik səviyyəsi mütləq bazar şərtlərinə uyğun gəlmir.

Hərəkətlər (bu halda, onlar mahiyyətcə çətin vəziyyətdə gəmi heyətinin gördüyü hərəkətlərə bənzəməlidir: "Komandada fövqəladə vəziyyət var!", "Geyimləri vaxtında!", "Yelkənləri çıxarın, artıq yükü gəmidən çıxarın, əyilmək küləyə!":

■idarəetmə sisteminin antiböhran rejimini aktivləşdirmək, nəzarətin artırılmasını, reaksiya vaxtının, lüzumsuz risklərin və xərclərin azaldılmasını təmin etmək;

■lazımsız layihələrdən, işlərdən, resurslardan xilas olmaq;

■ən mühüm parametrlərə nəzarəti gücləndirmək;

■komandaya həqiqəti söylə - bu, inamı gücləndirəcək və təşəbbüsü dəstəkləyəcək;

■ enerjili və sistemli şəkildə dəyişikliklər etmək.

Bu vəziyyətdə alətlər kimi aşağıdakılardan istifadə edə bilərsiniz.

■Müəssisə layihələrinin strukturlaşdırılmış siyahısı. Tamamilə sizin əlinizdədir.

Onu yeniləyin, layihə portfelinin təhlilini aparın, layihənin tərkibi, əlaqələri və həyata keçirilməsi qaydası, resursların rasional bölüşdürülməsi ilə bağlı maliyyə cəhətdən əsaslandırılmış qərarlar qəbul edin. Layihəni olduğu kimi davam etdirmək, dəyişdirmək, təxirə salmaq, dayandırmaq, autsorsing etmək, başqa bizneslərlə birlikdə etmək və ya yeni layihə yaratmaq barədə qərar verməlisiniz. ACPM-dən istifadə daha az bahalı, sadə və tez istifadə olunan alətlərə müraciət etməyi, habelə kadr siyasətini dəyişdirməyi nəzərdə tutur.

■Əsas dəyərlərin həyata keçirilməsi: antiböhran strategiyasına riayət etmək; effektiv proqram və portfelin idarə edilməsi; rasional məqsəd təyin etmək; rəqabət imkanlarından istifadə.

■Böhrandan sonra uğurun layihələndirilməsi. Rəqabət nə qədər gərgin olarsa, bir o qədər güclü alətlər tələb olunur, buna görə də AKPM böhran və ondan kənarda güclü fəaliyyət üçün doğru seçimdir.

4.3.İdarəetmə sistemini konfiqurasiya edin

Tədbirlər. Bu vəziyyətdə əsas şey idarəetmə sisteminin formalaşması olmalıdır və ilkin olaraq onu təhlükəsizlik marjası ilə qurmaq lazımdır, çünki Rusiyada biznes daimi böhrandır.

Alətlər.

■Böhran zamanı şirkət və onun layihələrini idarə edərkən təkcə mövcud vəziyyəti deyil, həm də gələcək dəyişiklikləri əks etdirən dinamik modeldən istifadə etmək tövsiyə olunur.

■Müəssisə idarəetməsinin dinamik modeli dəyişən şərtlərə tez reaksiya verməyə və minimal resurs xərcləri ilə strateji məqsədlərə nail olmağa imkan verən layihə portfellərinin idarə edilməsi üçün həllərdən istifadə etməklə həyata keçirilir.

Hazır anti-böhran sistemi axtarmayın, onu öz ehtiyaclarınızı nəzərə alaraq yaradın. Böhran - bu, istehsalın, innovativ texnologiyaların inkişafı üçün bir şansdır, birləşmələr və satınalmalar və kəskin şəkildə daha ucuz olan aktivlərdən və işçi qüvvəsindən istifadə etməklə mövqeləri gücləndirmək imkanıdır.

Aşağıdakıları təklif edirik.

■Böhrandan uzun və çətin çıxış yoluna hazır olun.

■Yalnız öz gücünə arxalan.

■Proses modellərindən səriştə modellərinə keçin.

■Böhran əleyhinə modellər hazırlamaq.

■Layihələri bölüşdürün, xərcləri və riskləri azaldın.

■Portfel idarəçiliyini inkişaf etdirin.

■Və ən əsası: PM-i “əsl şəkildə” öyrənin!

5. BÖHRANDA PORTFOLİONUN İDARƏETMƏSİ VƏ İNNOVASİYA

Bu gün böhranın xüsusiyyətlərini, eləcə də layihələrin idarə edilməsinin inkişafını, yeni metodologiyaların meydana çıxmasını və onların tətbiqi miqyasında dəyişiklikləri nəzərə almaq məcburidir. Böhran qeyri-sabitliyi nəzərdə tutur, ona görə də mexaniki yanaşmadan istifadə etmək vəsvəsəsindən imtina etmək və davamlı rəy və monitorinqi və hər şeyin əhəmiyyətinin daimi qiymətləndirilməsini təmin edən müəssisənin layihə portfellərinin idarə edilməsi üçün dinamik modeli tətbiq etmək lazımdır (Şəkil 4). layihələr və biznes sahələri.

Böhran şəraitində layihənin idarə edilməsinin müəyyən sahələrinin əhəmiyyəti dəyişir.

Praktikada bu o deməkdir ki, layihə və proqram portfellərinin idarə edilməsi üçün müəssisə həlləri ön plana çıxır. Məhz bu həllər müəssisə daxilində bütün layihə fəaliyyətlərinin real vaxt rejimində təhlilini təmin edir. Eyni zamanda, siz müxtəlif meyarlar və parametrlər və layihə menecerləri, analitiklər və ekspertlərin təcrübəsi baxımından bütün vəziyyəti bütövlükdə görə bilirsiniz. Hadisələrin inkişafı üçün müxtəlif ssenariləri təhlil etmək bacarığı çətin şəraitdə xüsusilə aktualdır. Risklərin idarə edilməsi böyük əhəmiyyət kəsb edir və məhz böhran dövründə korporativ risklərin idarə edilməsi sistemləri ilə layihə portfelinin idarəetmə sistemlərinin uyğunlaşdırılması zəruridir. Son komponent üçün üç əsas vəzifə aktual olacaq:

1) ehtiyatların artıqlığını və ya çatışmazlığını erkən aşkar etmək üçün tələb və təklifin müəyyən edilməsi;

2) ssenari təhlili metodlarından istifadə etməklə sorğuların planlaşdırılması və resursların bölüşdürülməsinin optimallaşdırılması;

3) real vaxt rejimində müxtəlif meyarlar, tapşırıqlar üzrə resursların qlobal bölgüsü.

Maliyyə idarəetməsi böhran dövründə xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Korporativ portfel idarəetmə sistemi (CPMS) müəssisənin maliyyə axınlarını menecerlər üçün şəffaf edir. Böhran istər-istəməz aktivlərin köhnəlməsinə gətirib çıxarır, ona görə də onların idarə edilməsi vəzifələri strateji məqsədlər də CMMS çərçivəsində həll edilməlidir. Yeniliklər də bu dövrdə xüsusilə aktuallaşır. Təəssüf ki, hazırda bir çox müəssisələr innovativ inkişaf üçün imkanlar tapmaqda çətinlik çəkirlər.

Rusiya Federasiyasının liberal bazar modelinə keçməsi ilə SSRİ-də 1990-cı ilə qədər mövcud olmuş Elmi-texniki tərəqqi və onun sosial-iqtisadi nəticələrinin Kompleks Proqramı məhdudlaşdırıldı və bununla yanaşı, iqtisadi sahədə daxili nailiyyətlər ləngidi. innovativ inkişaf itirildi. Eyni zamanda, yerli idarəetmə və sosial innovasiyalar konsepsiyası da məhv edildi, onsuz bütün yeni inkişaflar tədricən tələbat olacağı ölkələrə gedəcək. Buna baxmayaraq, hətta belə şəraitdə innovativ layihələrin idarə edilməsi üçün effektiv model çox müsbət nəticələr verə bilər.

Bu gün böhranlar bioloji, sosial və maliyyə-iqtisadi sistemlərin təbii mülkiyyəti kimi qəbul edilir. Mütəxəssislər nə olursa olsun işləməyi bacarmalıdırlar, ona görə də çətin iqtisadi şəraitdə layihənin peşəkar idarə edilməsinin dəyəri daha da artır. Böhrana qarşı tədbirləri bacarıqla həyata keçirmək,

onu uğurla aradan qaldırmaq üçün layihələr portfelinin formalaşdırılması və ən əsası vəziyyət sabitləşdikdən sonra innovativ inkişafa hazırlaşmaq - uğurun əsası budur.

MƏNBƏLƏR

1.Çin iqtisadiyyatı dünyada üçüncü yerə çatıb. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Qluşçenko V.V. Krizologiyaya giriş. Maliyyə böhranı. Böhran idarəetməsi. - M.: IP Qlushchenko V.V., 2008.

3.Rusiyanın dövlət iqtisadi siyasəti və iqtisadi doktrinası. Ağıllı və əxlaqlı iqtisadiyyata doğru. - M.: Elmi ekspert, 2008.

4. Böhran əleyhinə layihələrin idarə edilməsi üzrə Avrasiya standartı, versiya 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf /ESUP_K_090321_01.pdf.

5. Avrasiya Layihə İdarəetmə Standartı, versiya 1.2, ETsUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Avrasiya layihə idarəetmə standartı. İnnovativ layihələr üçün genişləndirmə, versiya 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Karlinskaya E.V. "Dövrümüzün innovativ çağırışları və böhran dövründə innovasiyaya dair rus doktrinal sənədləri: utopiya, yoxsa reallıq?" http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Karlinskaya E.V. Müasir dünyada innovasiyaların idarə edilməsi üzrə layihə metodologiyalarının tətbiqi: Dövlət Universitetinin - Ali İqtisadiyyat Məktəbinin “Müasir idarəetmə: problemlər, fərziyyələr, tədqiqatlar” adlı elmi konfransında məruzə. 20-21 noyabr 2008-ci il - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Karlinskaya E.V. Böhran dövründə yerli müəssisələrin innovasiyasını idarə etmək üçün standartlar, metodologiyalar və alətlər: “XXI əsrin yüksək texnologiyaları” X Yubiley Beynəlxalq Forumunun Beynəlxalq Konfransının materialları. - M., 2009.

10.Karlinskaya E.V., Katanski V.B. Rusiyada böhran dövründə müəssisələrdə layihənin idarə edilməsi: modellər, üsullar, tətbiq sahələri. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Qlobal maliyyə böhranı və onun Rusiyaya təsiri // İqtisadiyyat sualları. - 2009. - №1.

13.Layihələrin idarə edilməsinin Avrasiya yolu.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Palagin V.S. Yüksək humanitar texnologiyalar sistemində layihənin idarə edilməsi. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Palagin V.S. Rusiya layihələrinin idarə edilməsinin yüksək humanitar texnologiyaları: "XXI əsrin yüksək texnologiyaları" X Yubiley Beynəlxalq Forumunun Beynəlxalq Konfransının Materialları. - M., 2009.

16.Palagin V.S. Rusiya Konstitusiyasının və doktrinalarının milli layihələrin idarə edilməsində alətləşdirilməsi. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17.Palagin V.S. 2009-cu ildə layihənin idarə edilməsi üçün korporativ standart. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Mənbələr. html#publ.

18. Palagin V.S. Layihələrin idarə edilməsi və geosiyasətinin dünya standartları // Şirkət menecmenti. - 2008. - № 5.

19.Palagin V.S. Rusiya üçün layihə idarəetməsinin milli modellərinin inkişafı strategiyası: "Rusiya: Əsas problemlər və həll yolları" IX Beynəlxalq Elmi Konfransın materialları. - M., 2008.

20. Palagin V.S. Rusiyanın ərazi inkişafı və layihə idarəetməsinin dünya standartlarının tətbiqinə sistemli yanaşma. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Palaqin V.S., Belyaev M.V. Milli maraqlar sistemi və milli strateji dizayn: “Rusiya: Əsas problemlər və həll yolları” IX Beynəlxalq Elmi Konfransın materialları. - M., 2008.

22.Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Manifestə cavabımız. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Palaqin V.S., Karlinskaya E.V., Çuxlebov V.V. Maliyyə böhranı: layihələri idarə etmək vaxtıdır. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Bank böhranının idarə edilməsinin aktual məsələləri // Maliyyə direktoru. - 2007. - No 11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Versiya 3.0. (2006). Beynəlxalq Layihə İdarəetmə Assosiasiyası, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26.Layihə İdarəetmə Bilik Orqanına bələdçi: PMBOK® Bələdçisi. 4-cü nəşr. (2008). Layihə İdarəetmə İnstitutu, Pensilvaniya, ABŞ.

27. Sizə xoşbəxt böhran! // Ekspert. - 2009. - №1.

Palagin Vladimir Sergeeviç - t.ü.f.d. Elmlər doktoru, dosent, CPM, PMP, Avrasiya Layihə İdarəetmə Mərkəzinin baş direktoru (Moskva)

Elena Viktorovna Karlinskaya - InnIT MMC-nin baş direktoru (Moskva)

Jurnal LAYİHƏ VƏ PROQRAMIN İDARƏETMƏSİ ■ 03(19)2009

"Böhran" sözü yunan böhranından gəlir və "hər hansı bir məsələdə və ya şübhəli vəziyyətdə hökm, qərar" mənasını verir.

Biznesə münasibətdə böhran qeyri-sabitlik dövrü, ciddi dəyişikliklərin gözlədiyi bir vəziyyətdir. Bu vəziyyətdə dəyişikliklərin nəticəsi ya son dərəcə əlverişsiz, ya da müsbət ola bilər. Amma aydındır ki, istənilən böhran müəssisənin sağ qalması üçün təhlükə yaradır.

Müəssisə uğursuzluğa düçar olduqda və böhran keçirdikdə, diqqət adətən böhranın idarə edilməsinin bir hissəsi kimi istifadə edilən maliyyə və hüquqi mexanizmlərə yönəldilir.

Kadrlara gəldikdə, bir qayda olaraq, görülən yeganə tədbir kadr xərclərini azaltmaq üçün işçilərin ixtisarıdır. Bununla belə, hər kəs insan resurslarının özünün dəyərini və əhəmiyyətini və təşkilatın uğuruna verdiyi töhfənin əhəmiyyətini dərk edir.

Digər tərəfdən, təcrübə göstərir ki, tez-tez bir təşkilat çətin maliyyə qeyri-sabitliyi şəraitində olduqda, mövcud antiböhran mexanizmlərinin seçilməsi üçün prioritetlər sistemində kadrların idarə edilməsi məsələləri sonuncu yeri tutur. Kadrların idarə edilməsi sisteminə nəzarət məsələləri xüsusilə təsirlənir.

Müəssisələrdəki vəziyyət insan resurslarının idarə edilməsi sistemində bir sıra ən çox rast gəlinən problemləri müəyyən etməyə imkan verir:

  • - aşağı əmək məhsuldarlığı;
  • - yüksək kadr dəyişikliyi;
  • - ixtisaslı kadr çatışmazlığı;
  • - şirkətdən çıxan işçilər;
  • - işçilər arasında funksiyaların aydın, rasional bölüşdürülməməsi, işlərin təkrarlanması;
  • - kadrların həddindən artıq sayı, onun ixtisas strukturu ilə müəssisənin ehtiyacları arasında uyğunsuzluq;
  • - işçilərin motivasiyasının olmaması;
  • - işçilərin təşəbbüskarlığının olmaması;
  • - müəssisədə demotivasiya edən amillərin kritik kütləsi və çoxlu sayda münaqişə vəziyyətləri ilə əlaqəli komandada gərgin emosional atmosfer.

Aydındır ki, bütün bu problemlər müəssisənin bazar uğursuzluğunun nəticəsidir. Lakin insan resursları ilə bağlı belə bir sıra məsələlər antiböhran strategiyasına kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi proqramının daxil edilməsi zərurətini yaradır.

Müəssisənin insan resurslarını idarə etmək üçün anti-böhran proqramını uğurla inkişaf etdirmək üçün ilkin mərhələdə həmişə kritik hadisələrin obyektiv diaqnozu lazımdır.

Diaqnostik qiymətləndirmənin aparılmasının rahatlığı üçün sistem şərti olaraq strateji və əməliyyat səviyyələrinə bölünür.

Strateji səviyyədə əmək potensialının formalaşdırılması və istifadəsi strategiyasının qurulmasında müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin fəaliyyəti, habelə mövcud vəziyyət şəraitinə uyğunluğu qiymətləndirilir; təşkilati strukturun müəssisənin məqsəd və vəzifələrinə uyğunluğu, təşkilati mədəniyyətin xüsusiyyətləri, strateji menecerlərin səriştə səviyyəsi, administrasiya ilə işçi heyəti arasında münasibətlərin xarakteri qiymətləndirilir (əsas menecerlərlə müsahibə yolu ilə aparılır, biznes planlarının və fəaliyyət hesabatlarının öyrənilməsi, əməyin idarəetmə sistemini tənzimləyən sənədlərin öyrənilməsi).

Əməliyyat səviyyəsində insan resursları ilə işin effektivliyi qiymətləndirilir; kadrların idarə edilməsi sisteminin zəruri komponentlərinin mövcudluğu və ya olmaması, onların müəssisənin məqsədlərinə uyğunluğu, icrasının düzgünlüyü. O, kadr siyasətinə uyğunluq, kadrların planlaşdırılması, seçim və işə götürmə prinsipləri, uyğunlaşma, əməyin həvəsləndirilməsi, qiymətləndirmə və təlim, rotasiya, əməyin təşkili, karyera planlaması və işçilərin buraxılması kimi komponentləri araşdırır.

Böhran vəziyyətində olan bir təşkilatda kadr proseslərini öyrənərkən, bu gün kadr idarəetmə sisteminin mütərəqqi inkişafının müəyyən edilməsi kimi əsas vəzifələri vurğulamaq adətdir; "problemli sahələr" adlanan, yəni müəssisənin uğurlu inkişafını ləngidən hadisələrin müəyyən edilməsi; komandanın uyğunlaşma imkanlarının və dəyişikliklərə hazırlığının qiymətləndirilməsi. Bundan əlavə, kəmiyyət statistik məlumatlar toplanır: kadr xərcləri (ümumi və onların məhsulun maya dəyərindəki payı); müəssisədə ümumi işçi qüvvəsinin xüsusiyyətlərinə dair statistik məlumatlar; əmək məhsuldarlığı göstəriciləri və s.

Böhran vəziyyətində, maddi, insan və vaxt resurslarının çatışmazlığı ilə təşkilatın belə ətraflı qiymətləndirilməsi qeyri-mümkün görünə bilər. Diaqnostik prosedurun minimuma endirilməsi problemi qiymətləndirmə metodunun seçilməsinə bir çox yanaşmanın yaranmasına səbəb olmuşdur. Çox vaxt bir müəssisədə 4 diaqnostik üsul seçilir:

  • - müsahibə üsulu;
  • - sorğu vərəqləri;
  • - kənar məlumatların təhlili;
  • - insan resursları sahəsində təcrübələr.

Sadalanan məlumat toplama üsulları müəssisənin və kadr idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin vahid mənzərəsini görməyə imkan verir. Bu məlumat əsasında effektivliyi qiymətləndirmək, əsas risk faktorlarını müəyyən etmək və böhranın qarşısının alınmasına və ya aradan qaldırılmasına kömək edən konkret fəaliyyətlər hazırlamaq mümkündür.

Deməli, antiböhran tədbirlərinin başladığı ilk yer kadrların qiymətləndirilməsidir.

Dəyişiklik şəraitində bir iş sahibi müəyyən dəyişikliklər edərək nəinki getmək istədiyi barədə yaxşı təsəvvürə malik olmalıdır, həm də hər hansı bir yerə getməzdən əvvəl harada olduğunuzu başa düşməlidir.

Kadrların qiymətləndirilməsi, gələcək idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün məlumat əldə etməyə imkan verən təşkilatın vəzifələrini yerinə yetirməkdə işçilərin səmərəliliyinin müəyyən edilməsi prosesidir.

Böhran zamanı kadrların qiymətləndirilməsinin biznes vəzifələri:

  • - işçilərin potensialını qiymətləndirmək;
  • - iş performansını qiymətləndirmək;
  • - işçilərin “qızıl ehtiyatı” yaratmaq.

Siz həmçinin 360° qiymətləndirmədən qiymətləndirmə vasitəsi kimi istifadə edə bilərsiniz, nəzərə alaraq ki, bu metodologiya ya idarəetmə heyətini, ya da kadr ehtiyatını qiymətləndirir. Böhran zamanı ən çox tələb olunan idarəetmə bacarıqları aşağıdakılardır:

  • 1. Rəhbərlik
  • 2. Komanda işi, komanda qurmaq
  • 3. Effektiv insanların idarə edilməsi
  • 4. Ünsiyyət bacarıqları
  • 5. Biznesə baxış və anlayış
  • 6. Qərar qəbul etmək bacarığı
  • 7. Təşəbbüs.

Kadrların qiymətləndirilməsi zamanı tipik təşkilati səhvlər:

  • - Meyarların qeyri-müəyyənliyi
  • - Qiymətləndirmə prosesi zamanı standartların dəyişdirilməsi
  • - Əlaqənin olmaması
  • - Daxili PR layihəsinin olmaması

Belə ki, qiymətləndirmədən sonra məlum olur ki, işçilərdən hansının ümumilikdə şirkətə çətin şərtləri aradan qaldırmağa kömək edəcək səriştələrə malik olması və kimin əslində şirkətə ehtiyac duyduğu nəticələri göstərə və tələb olunan səmərəliliyi nümayiş etdirə bilir.

Sayların geniş şəkildə azalmasına və ya part-time işə köçürülməsinə baxmayaraq, namizədlərə imtina edə bilməyəcəkləri bir təklif vermək kifayət qədər çətin olduğu artıq aydın olur. Ən yaxşı və ən çox axtarılanlar şirkətdə son dəqiqəyə qədər saxlanılır, ona görə də ehtiyacı olanları tapmaq hələ də asan deyil.

Digər tərəfdən, əmək bazarı hazırda tarazlaşma prosesindədir, çünki 2009-cu ilin payızına qədər demək olar ki, bütün vəzifələrdə çox qızdırılıb. İşçi bazarı ilə işəgötürən bazarı arasında tarazlıq var və indi əsas odur ki, namizədə sərfəli təklif verə bilmək üçün bazarı çox aydın şəkildə izləyək.

Axtarışa başlamazdan əvvəl, bütün xüsusiyyətləri, korporativ mədəniyyətin dəyərlərini, şirkətdə və şöbədə idarəetmə tərzini, habelə sınaq müddəti üçün vəzifələri müəyyən edərək, çox ciddi şəkildə bir mövqe profili qurmaq lazımdır. və uyğunlaşma zamanı.

Təbii ki, yenidən strukturlaşdırma təcrübəsi olan və ya layihələrdə iş təcrübəsi olan namizədlər indi xüsusilə populyar olacaqlar.

Böhran zamanı kadr seçiminin xüsusiyyətləri:

  • - Seçim keyfiyyətinin yüksəldilməsi (biz kimin və harada olduğunu dəqiq bilirik)
  • - Vəzifə profilinin formalaşdırılması
  • - Tələb: layihələrdə iştirak
  • - Uyğunlaşma proqramının keyfiyyəti
  • - Uyğunlaşma prosesi zamanı qiymətləndirmə.

Bütövlükdə uyğunlaşma prosesi böhran vəziyyətində əsas əhəmiyyət kəsb edir, çünki bu prosesin bir hissəsi olaraq büdcələrə qənaət etmək üçün gözəl imkanımız var.

Eyni dərəcədə vacib məsələ işçilərin motivasiyasıdır.

Motivasiya amillərinin bir neçə təsnifatı var:

  • - İdarəetmə və sistem
  • - Fərdi və kollektiv
  • - Xarici və daxili
  • - Pul və qeyri-pul
  • - Həvəsləndirici və cəzalandırıcı.

Ancaq böhran vəziyyətində hər şey birinci və əsas motivasiya faktorunun - qorxunun kölgəsində qalır. Qorxunun bir neçə növü ola bilər - işini itirmək qorxusu, tələb olunan maliyyə minimumundan az qazanc qorxusu, statusu itirmək qorxusu və s.

İndi əksər şirkətlərdə baş verənlər:

Əmək haqqı - qalır və ya azaldılır

Bonus - azaldılmış və ya ləğv edilmişdir

Sosial paket - azaldılmış və ya ləğv edilmişdir

Şirkət seçimi - ləğv edilmiş və ya azaldılmışdır

Nə olmalıdır:

Və nəhayət, motivasiya sistemində əsas məqamlardan biri şirkətdə tanınma proqramlarıdır. Bu, nailiyyət, qayğı və nəticələr hissi yaratmaq üçün işləyir. Bu proqramlar əsasən işçiləri birləşdirir, qrupu kollektivə və ya komandaya çevirir. Və komanda oyunu, əlbəttə ki, hazırda böhranların aradan qaldırılmasında əsas səriştələrdən biridir.

Və nəhayət, böhran zamanı son məsələ kadr xərclərinin büdcələşdirilməsidir.

Qiymətləndirmədən sonra, planlaşdırılan sayı və təlim proqramına ehtiyac aydınlaşdıqdan sonra, bütün kadr xərclərini iki kateqoriyaya bölmək lazımdır: məcburi və arzu olunan.

Məcburi xərclər bizim ödəməli olduğumuz xərclərdir. Bütün digər xərclər hər bir şirkət üçün arzuolunan və spesifik olacaqdır.

Böhran, əlbəttə ki, şirkət üçün çətin vaxtdır. Uzaq bir şeyi planlaşdırmaq çətindir (bir qayda olaraq, bütün planlaşdırma qısamüddətlidir, maksimum 3-4 aydır), gələcək vəziyyəti proqnozlaşdırmaq və ya qiymətləndirmək çətindir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

    Böhran vəziyyətinin səbəbləri. Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin əsas problemləri. Böhran müəssisəsinin insan potensialının idarə edilməsinin prinsipləri, məqsədləri və üsulları. Kadrlar xidmətinin yaradılması. Şəxsi qiymətləndirmə.

    kurs işi, 06/12/2004 əlavə edildi

    Böhranların əsas səbəbləri, onların müəssisənin inkişafındakı rolu. Böhran əleyhinə idarəetmənin hüquqi tədbirləri. Firm Neva ASC-nin nümunəsindən istifadə edərək böhran vəziyyətinin təhlili. Müəssisənin fəaliyyətinin təsviri. Böhran vəziyyətindən çıxmaq üçün görülən tədbirlərin səmərəliliyi.

    mücərrəd, 28/02/2017 əlavə edildi

    Böhran vəziyyətinin səbəbləri. Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. Kadrların planlaşdırılması sistemi. Kadrlar böhran vəziyyətlərinin həlli üçün bir vasitə kimi. Böhran müəssisəsinin kadr idarəetmə sisteminin diaqnostikası.

    kurs işi, 21/12/2010 əlavə edildi

    Böhran əleyhinə müəssisənin idarə edilməsinin nəzəri aspektləri. Əmlakın tərkibinin, strukturunun və onun formalaşma mənbələrinin təhlili. Müəssisənin likvidliyinin, ödəmə qabiliyyətinin, maliyyə sabitliyinin, gəlirliliyinin qiymətləndirilməsi. İflasın diaqnozu üsulları.

    dissertasiya, 23/08/2010 əlavə edildi

    Böhran idarəetmə anlayışı və müəssisədə böhran vəziyyətinin səbəbləri. Vostok-Servisin maliyyə vəziyyətinin təhlili. Müəssisənin mümkün müflisləşməsinin proqnozlaşdırılması. Məişət texnikasının təmirinin təşkili üçün iş planının tərtib edilməsi.

    kurs işi, 28/01/2012 əlavə edildi

    Böhran əleyhinə kadr idarəetmə sistemi. Müəssisədə böhran vəziyyətində kadr siyasətinin məzmunu və prinsipləri. İdarəetmənin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər. Rudoavtomatika ASC-də böhrandan çıxmaq üçün strategiya.

    dissertasiya, 08/06/2011 əlavə edildi

    Böhran vəziyyətinin səbəbləri. Böhran müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin əsas problemləri. Böhran müəssisəsinin insan potensialının idarə edilməsinin prinsipləri, məqsədləri və üsulları. Kadrların idarə edilməsinin səmərəliliyinin artırılması.

    kurs işi, 24/11/2006 əlavə edildi



Əlaqədar nəşrlər
© 2023 Alimlər və tələbələr üçün konfranslar və jurnallar