Управління організацією за умов кризи. Управління підприємством у кризових умовах Управління підприємством в умовах економічної кризи

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття, типологія та ознаки кризи. Антикризові характеристики керування персоналом. Основні функції керівника. Антикризова політика під управлінням персоналом. Система планування персоналу підприємства. Формування кадрового персоналу.

курсова робота , доданий 01.12.2010

Загострення кризи у Росії. Принципи керування персоналом. Людський чинник антикризового управління. Конфлікти у розвитку організації. Причини конфліктів та його роль антикризовому управлінні. Система та принципи антикризового управління персоналом.

реферат, доданий 11.12.2010

Причини виникнення кризової ситуації. Основні проблеми керування персоналом кризового підприємства. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства. Підвищення ефективності керування персоналом.

курсова робота , доданий 24.11.2006

Принципи та методи управління персоналом кризового підприємства. Управління організаційними змінами. Регулювання трудових відносин у процесах антикризового управління. Скорочення зайнятості та політика звільнень на підприємстві в умовах кризи.

дипломна робота , доданий 17.06.2010

Принципи, завдання та методи управління персоналом кризового підприємства, управління організаційними змінами. Загальна характеристика діяльності компанії ТОВ "АЕ5000", розробка рекомендаційних заходів для виходу із кризового стану.

курсова робота , доданий 17.09.2014

Причини виникнення кризової ситуації. Основні проблеми керування персоналом кризового підприємства. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства. Створення кадрової служби. Оцінка персоналу.

курсова робота , доданий 12.06.2004

Сутність маркетингу у діяльності організації, його цілі та принципи. Роль маркетингових комунікацій у системі антикризового управління. Аналіз підприємства ТОВ "Діксі-Челябінськ", маркетингові стратегії та управління підприємством у кризових умовах.

курсова робота , доданий 13.02.2012

Батьківський М.А.,
е. до. н.,
менеджер ТОВ «Саргон-Н»

Булава І.К.,
е. до. н.,
доцент кафедри "Фінансовий менеджмент"

Мінгалієв К.М.,
е. до. н.,
заступник завідувача кафедри
"Фінансовий менеджмент"
Фінансової академії за Уряду РФ

Підприємство, що у кризовому стані, стикається з трьома основними проблемами: дефіцитом коштів і низькою платоспроможністю. У результаті підприємства виникає заборгованість перед бюджетом, персоналом, кредиторами, постійно зростають зовнішні запозичення. Основними показниками оцінки платоспроможності є коефіцієнти ліквідності; недостатнім задоволенням інтересів власників, що проявляється у зниженні рентабельності власного капіталу підприємства. Про зниження віддачі на вкладений у підприємство капітал свідчить падіння значень показників рентабельності; зниженням фінансової незалежності підприємства, що проявляється у труднощах із погашенням майбутніх зобов'язань підприємства через зростання його фінансової залежності від кредиторів.

Сукупність факторів, які здатні привести підприємство до фінансової кризи, можна поділити на дві основні групи: зовнішні по відношенню до неї (на ці фактори воно не може впливати); внутрішні (вони виникають внаслідок діяльності самого підприємства). У основі, зазвичай, лежать прорахунки в аналізі ринку, виробництва, ефективності капітальних вкладень, кадрової політиці (рис. 1).

Для нейтралізації впливу небажаних впливів зазначених зовнішніх та внутрішніх факторів необхідно здійснювати оцінку фінансового стану підприємства. Основою різних методик цієї оцінки є в даний час визначення великої кількості часто не пов'язаних між собою показників.

Відмінності між методиками зводяться до особливостей розрахунку тієї чи іншої показника. Без урахування основних закономірностей економіки підприємства набір різноспрямованих показників перетворюється на марну інформацію.

У той же час аналіз на основі взаємозв'язків дозволяє успішно проводити якісну діагностику фінансового стану підприємства та приймати обґрунтовані управлінські рішення щодо фінансового оздоровлення підприємства. Наприклад, якщо проблем із реалізацією продукції підприємство не має, яке фінансове становище погіршується, необхідно проаналізувати стан оборотних коштів. Якщо вони малі, то зазначена тенденція пов'язана з великою тривалістю виробничого циклу. І тут необхідно виявити слабкі ланки даного циклу. Такою ланкою може бути, наприклад, тривалість оплати відпущених товарів. Тоді причини погіршення фінансового стану підприємства пов'язані, швидше за все, з його ціновою політикою. Отже, необхідно коригувати умови договорів на продаж створюваної ним продукції.

Високі ціни продукції можуть бути наслідком зростання витрат виробництва. Тоді необхідно проаналізувати динаміку зміни витрат за виробництво продукції і на причини зростання витрат. При досить високій оборотності коштів фінансові проблеми підприємства можуть бути наслідком низької рентабельності вироблених товарів (послуг). Якщо обсяг продажу продукції підприємства зменшується, виникають проблеми з її реалізацією. У такій ситуації підприємству необхідно уточнити обсяги запасів готової нереалізованої продукції, її споживчі властивості, а також цінову політику та систему реалізації товару.

Проблеми з платоспроможністю, фінансовою незалежністю, рентабельністю виникають у підприємства у тому випадку, коли воно заробляє недостатньо коштів або нераціонально розпоряджається результатами своєї діяльності. При обмеженому попиті продукції підприємства необхідно освоювати випуск нових видів продукції чи скорочувати виробничі фонди. Перший варіант дозволить збільшити обсяги реалізації, але при цьому буде потрібно вкладення додаткових коштів. Скорочення виробничих фондів може збільшити прибуток рахунок зниження постійних витрат.

Коли реалізація продукції підприємства організована добре, яке прибуток невисока, то причиною цього можуть бути великі витрати на сировину і напівфабрикати. У цьому випадку необхідно шукати постачальників, які пропонують прийнятні для підприємства ціни. Причиною високих витрат може бути і власна діяльність підприємства, наприклад, високі витрати на освітлення, опалення та інші потреби.

Іноді зниження зазначених витрат потрібно скоротити мало завантажені виробничі фонди підприємства, оскільки вони вимагають занадто високих витрат за обслуговування і ремонт.

Прибуток підприємства міста і після сплати податків залишається у його розпорядженні над повному обсязі, оскільки частина його йде погашення штрафів і пеней. Тому скорочення невиробничих витрат може стати джерелом коштів на оздоровлення підприємства. Великий обсяг незавершеного виробництва, запасів і готової продукції свідчить, що виробничі плани підприємства формуються без обгрунтування обсягів продажів.

Приведення у відповідність планів виробництва продукції та планів її реалізації також сприяє фінансовому оздоровленню підприємства. Порушення ходу виробничого процесу призводить до того, що кошти довго перебувають у стадії незавершеного виробництва. У цьому випадку необхідно забезпечувати безперебійне постачання сировини та комплектуючих, що також сприятиме покращенню фінансового стану підприємства.

Облік розглянутих, і навіть багатьох інших закономірностей економіки підприємства дозволяє підвищити ефективність оздоровлення підприємства, яке вважають найважливішим елементом антикризового управління. Управління фінансовим оздоровленням підприємства є впливом геть його діяльність, спрямоване недопущення кризи, а разі її виникнення – локалізацію можливих наслідків і стабілізацію його поточного фінансового становища. Воно має бути спрямоване на досягнення мети: визначення поточних завдань; тимчасова організація діяльності підприємства; доцільне використання всіх ресурсів підприємства; мінімізація зв'язування оборотних засобів; створення умов розвитку підприємства . Оперативне управління фінансовим оздоровленням підприємства розглядається як управління у короткостроковому періоді, тому при здійсненні його заходів основну увагу необхідно приділити управлінню оборотними активами.

Основою оперативного управління фінансовим оздоровленням підприємства є вироблення та здійснення керуючих впливів, що регулюють його фінансову діяльність. Внаслідок обмеженого обсягу наявних у розпорядженні підприємства ресурсів завжди виникає необхідність їхнього оперативного перерозподілу на найважливіші напрями його діяльності. Критерієм перерозподілу ресурсів є доцільність їх використання.

У процесі оперативного управління закупівлями насамперед мають бути вирішені завдання забезпечення підприємства матеріалами, обладнанням, інструментом, тобто усім необхідним виробництва продукції. При цьому також треба враховувати витрати на підтримку у функціональному стані адміністративних будівель, цехів та забезпечення всім необхідним процесом функціонування управлінського апарату. Управління закупівлями на кризовому підприємстві має забезпечувати скорочення запасів використовуваних ресурсів та збільшення віддачі від них.

Тому при здійсненні оперативного управління закупівлями необхідно аналізувати, де, коли та в яких обсягах витрачаються ресурси кризового підприємства; прогнозувати потребу у ресурсах; забезпечувати максимально високий рівень віддачі їх використання.

Оперативне управління дебіторську заборгованість полягає у управлінні боргами споживачів продукції підприємства. Для збільшення припливу коштів підприємству необхідно оптимізувати його договірні відносини з контрагентами, використовуючи передоплату, часткову передоплату (вона поєднує передоплату та продаж товарів у кредит), передачу на реалізацію, виставлення проміжного рахунку за довгострокових контрактів, банківську гарантію та застосування гнучких цін.

Для оперативного управління фінансовими вкладеннями підприємства доцільно сформувати чи кілька інвестиційних портфелів . Зазвичай використовуються два основні способи організації управління інвестиційним портфелем кризового підприємства. Перший – самостійне виконання підприємством всіх функцій управління портфелем. Другий - передача більшої частини функцій з управління ним іншій юридичній особі у формі трасту. Інвестиційна активність підприємства визначається, передусім, обсягами коштів, які може розмістити.

На можливість фінансового оздоровлення підприємства, на думку, впливають такі основні чинники: організація виробництва; витрати виробництва; продуктивність праці; ефективність використання ресурсів; спеціалізація виробництва; організаційну структуру управління; механізм керування; кадри.

Можна виділити чотири основні елементи системи оперативного управління фінансовим оздоровленням підприємства: управління з урахуванням контролю над виконанням; керування на основі екстраполяції; управління на основі прогнозування змін та реакції на них; управління на основі екстрених рішень, коли завдання виникають стрімко та їх неможливо вчасно побачити. На основі заходів оперативного управління фінансовим оздоровленням підприємства має розроблятись комплексна програма антикризового управління, що включає заходи щодо позасудового фінансового оздоровлення підприємства для виведення його з кризи. Основні заходи зазначеної програми покликані як стабілізувати фінансовий стан підприємства, а й підвищити ефективність своєї діяльності.

Необхідною умовою успішного управління кризовим підприємством є аналіз діяльності. Для управління фінансовим оздоровленням підприємства повинні застосовуватись прийоми, спрямовані на стабілізацію його фінансового стану. До таких прийомів належать насамперед формування кредитного портфеля, визначення коефіцієнта важливості боргу, оцінка якості фінансового становища підприємства.

Як правило, підприємство намагається диверсифікувати фінансові джерела, використовуючи усі можливі варіанти залучення коштів. Тому у підприємства формується кредитний портфель, який є сукупністю коштів, залучених на фінансовому ринку. Як кредити підприємству повинні розглядатися всі позикові кошти – як отримані в кредитних організаціях, і у вигляді відстрочок платежів до бюджету і позабюджетні фонди, авансів постачальників, навіть якщо вони видаються тривалий термін і відсотків їх використання. Для аналізу кредитного портфеля кризового підприємства можна використати кілька кількісних показників: суму кредиту; кількість днів до погашення кредиту; ставку штрафу за прострочення погашення кредиту. За допомогою показників, що використовуються під час аналізу кредитного портфеля, можна визначити коефіцієнт важливості боргу ( ДоВАЖЛИВИЙ) – інтегральний показник, що розраховується за значеннями характеристик складових кредитного портфеля. Використання ДоВАЖЛИВО дозволяє розставити всі кредити за ступенем важливості і контролювати їх погашення. Коефіцієнт важливості i-го боргу ( ДоВАЖЛИВО i) можна розрахувати з використанням мультиплікативної моделі:

де Ai- Вектор-рядок, що складається з ваг відповідних значень показників i-го кредиту;
Xi– вектор-стовпець, що складається із значень відповідних показників i-го кредиту.

Вагу показників розраховують залежно від цього, якому їх надається більше значення як впливає цей показник на важливість боргу. Якщо вплив прямо пропорційно, то вага більше одиниці, якщо вплив обернено пропорційно – менше одиниці.

Оцінюючи фінансового становища підприємства необхідно дійти невтішного висновку про його фінансову спроможність чи неспроможності. Для цього необхідно використовувати показник «якість фінансового становища» в останній момент аналізу.

Визначення якості фінансового стану підприємства може здійснюватись за критеріями, наведеними у табл. 1.

Якщо будуть виявлені ознаки неспроможності, необхідно застосовувати антикризові заходи. Процес виведення підприємства з кризи є сукупністю заходів фінансового оздоровлення, що забезпечують поступове поліпшення якості фінансового стану підприємства та переведення його з розряду кризових у категорію заможних. Це досягається в ході реалізації процесу фінансового оздоровлення підприємства, що складається з кількох етапів:
- аналізу фінансового становища підприємства (виявлення причин кризи);
- фінансову стабілізацію кризового підприємства (посилення фінансової політики підприємства);
- Аналіз можливостей фінансового оздоровлення;
- розроблення програм фінансового оздоровлення підприємства;
- Виведення підприємства з кризового стану (покращення його фінансового стану та доведення підприємства до спроможності).

Вихід підприємства з фінансової кризи полягає в першу чергу усунення причин, що сприяють її виникненню. Планування цього процесу можна розділити на дві основні стадії: розробка антикризової стратегії діяльності підприємства (антикризове стратегічне планування) та визначення тактики реалізації обраної стратегії (оперативне планування). Стратегічне планування фінансового оздоровлення підприємства дозволяє зменшити вплив факторів невизначеності та мінливості довкілля функціонування підприємства. Воно концентрує зусилля підприємства на головних завданнях виходу з фінансової кризи з меншими втратами. Оперативні заходи, що забезпечують вихід підприємства з фінансової кризи, поділяються на захисні (скорочення витрат, закриття підрозділів, зменшення обсягів виробництва та збуту, скорочення персоналу) та наступальні (активні маркетингові дослідження, підвищення ціни продукції, модернізація виробництва, вдосконалення управління).

Сутність оперативних заходів щодо виходу підприємства із фінансової кризи полягає у зменшенні поточних збитків, використанні внутрішніх резервів та отриманні необхідних кредитів.

Оперативне планування фінансового оздоровлення підприємства має здійснюватися у межах обраної антикризової стратегії. За допомогою оперативних планів фінансового оздоровлення повинні бути розподілені ресурси підприємства для досягнення стратегічних цілей, що стоять перед ним. Реалізація оперативних заходів фінансового оздоровлення, не пов'язаних із стратегічними цілями, може призвести до короткочасного покращення фінансового стану підприємства, але не усуне причини кризових явищ.

Стратегічне планування фінансового оздоровлення починається із визначення довгострокових цілей діяльності підприємства. Наступним етапом стратегічного планування є аналіз зовнішніх та внутрішніх причин погіршення фінансового стану підприємства. Вибір стратегії оздоровлення залежить від комплексності аналізу фінансового становища підприємства. На цьому етапі необхідно дослідити зовнішнє та внутрішнє середовище діяльності підприємства та оцінити його реальне фінансове становище. На наступному етапі стратегічного планування фінансового оздоровлення треба провести аналіз довгострокових цілей діяльності підприємства та виявити стратегічні альтернативи виходу підприємства із фінансової кризи. Внаслідок їх аналізу визначається одна з альтернативних стратегій виходу підприємства з фінансової кризи. Аналіз можливостей цього виходу пов'язані з прогнозом його фінансового становища.

Визначення перспектив поліпшення фінансового стану підприємства має здійснюватися з урахуванням варіантів його подальшої роботи: збереження тенденцій розвитку внутрішнього середовища підприємства, що склалися; незначні коригування фінансової політики підприємства без використання значних зовнішніх джерел фінансування; можливих змін його довкілля; реалізації інвестиційних проектів різного спрямування. Прогноз на основі обліку тенденцій внутрішнього середовища підприємства, що склалися, може бути короткостроковим і середньостроковим. Він повинен показати небезпеки тенденцій, що склалися в діяльності підприємства. Прогноз довкілля підприємства повинен визначити: динаміку макроекономічних параметрів, що впливають на нього; заплановані заходи уряду у сфері оподаткування; прогнозовану стратегію конкурентів

Аналіз методик прогнозування фінансового стану підприємства свідчить, що переважна більшість із них дозволяє визначити лише поточний фінансовий стан підприємства та у кращому випадку – ймовірність його виходу з кризи.

Питання виведення кризового підприємства на траєкторію сталого розвитку на них, зазвичай, не розглядаються . Разом з тим при вирішенні цього завдання необхідно, на наш погляд, з урахуванням зовнішніх тенденцій та потенціалу розвитку підприємства визначити можливість його фінансового оздоровлення за рахунок використання наявних ресурсів. Для цього потрібно оцінити очікувану ефективність активів за динамікою балансових статей активу і пасиву, що склалася, або на основі експертних оцінок, а також визначити потенціал розвитку підприємства і динаміку ринкової ціни його акцій на основі порівняння очікуваної ефективності активів з очікуваною вартістю пасивів. Якщо фінансове оздоровлення підприємства під час вирішення зазначених завдань неможливо, необхідно розробити стратегію оздоровлення, що включає часткове чи повне перепрофілювання виробництва.

p align="justify"> Для реалізації зазначеної стратегії слід розробити бізнес-плани фінансового оздоровлення підприємства з урахуванням витрат на їх здійснення. Мета їх формування - визначення основних напрямів фінансової діяльності підприємства та оцінка її очікуваної ефективності. Бізнес-плани фінансового оздоровлення є орієнтирами при виборі об'єктів інвестування та основою для розробки різних планових документів: виробничих планів, графіків.

Література
1. Крижанівський В.Г., Лапенков В.І., Лютер В.І.Антикризове управління: Навч. посібник для техн. вишів. - М.: Пріор, 1998.
2. Батьковський М.А., Баличов С.Ю., Хрустальов Ю.Є.Фінансове оздоровлення та розвиток підприємства. - М.: Гіпробудмост, 2003.
3. Грачов А.В.Аналіз та управління фінансовою стійкістю підприємства. - М.: Фінпрес, 2002.
4. Мінгалієв К.М.Фінансовий менеджмент: Електронний підручник. - М.: Фінансова академія при Уряді РФ, 2005.
5. Ковальов В.В.Фінансовий менеджмент: теорія та практика. - 2-ге вид., перероб., Дод. - М: ТК «Велбі», Проспект, 2008.
6. Божко В.П., Булава І.В., Мінгалієв К.М.Стратегія розвитку російських підприємств у сучасний період: теорія та методологія. - М.: МЕСІ, 2009.
7. Мінгалієв К.Н., Гарін А.В., Вдівцов А.А.Внутрішні механізми оздоровлення підприємства, використовувані з метою активізації його інноваційної діяльності // Інноваційний розвиток економіки Росії: Матеріали міжнародної наукової конференції. - М.: МЕСІ, 2008.
8. Батьковський М.А., Булава І.В., Мінгалієв К.М.Економіко-математичний інструментарій фінансового оздоровлення російських підприємств в умовах глобалізації та світової фінансової кризи. - М.: МЕСІ, 2009.

Також із цієї теми.

Світова фінансова криза, рецесія глобальної економіки, падіння цін на основні російські експортні товари створили для держбюджету та багатьох вітчизняних підприємств серйозні труднощі з фінансуванням не лише розвитку, а й поточної діяльності через скорочення обсягів бізнесу та кількості персоналу. Криза змушує думати про зміни, а застосування сучасних методів управління проектами – найкращий та перевірений практикою спосіб швидкого, прозорого та економічно ефективного здійснення змін. Головне у змінах – це твердий намір їх здійснити, розуміння та рішучість використовувати підходи, які пропонують сучасне управління проектами. Цій актуальній темі на початку 2009 р. було присвячено низку заходів спеціальних груп з інтересів СУВНЕТ, за матеріалами яких було підготовлено цю статтю.

Криза одночасно є джерелом збитків та можливістю оновлення. Він виконує такі важливі соціально-економічніфункції, як виявлення прихованих конфліктів та диспропорцій, визначення найбільш сильних власників, відновлення адекватності соціально-економічних умов, оновлення еліт тощо. . З погляду практики проектного менеджменту (ПМ) криза - це дефіцит будь-якого ресурсу, що не дозволяє продовжити та завершити проект (етап, роботу проекту) на прийнятних умовах. Якщо всі умови дотримані, а проект все одно не йде, значить, існує дефіцит управлінського ресурсу.

Підсумки 2008 р. та першого кварталу 2009 р. не вселяють оптимізму. Проте криза почалася набагато раніше, про її провісників говорили так часто, що на це просто перестали звертати увагу. «Нинішня фінансова криза відрізняється як глибиною, так і розмахом – вона, мабуть, уперше після Великої депресії охопила весь світ. "Спусковим гачком", що привів у дію кризовий механізм, стали проблеми на ринку іпотечного кредитування США. Проте в основі кризи лежать фундаментальніші причини: макроекономічні, мікроекономічні та інституційні. Ключову роль розвитку поточного кризи зіграла асиметрія информа-ции1. Структура похідних фінансових інструментів стала настільки складною та непрозорою, що оцінити реальну вартість портфелів фінансових компаній виявилося практично неможливим... Кредитний ринок. впав у параліч. Розвиток ситуації у фінансовій сфері серйозно вплинув і реальний сектор економіки» .

Окрім засмучених американських фінансів, є ще й інші глобальні проблеми. Навіть спрощена картина їхніх основних взаємозв'язків вражає своєю складністю. Вирішення цих проблем вимагає спільних і чималих зусиль багатьох держав, т.к. кожна з них (ядерна зброя, парниковий ефект, кислотні дощі та ін.) може будь-якої миті активізуватися і породити таку кризу, порівняно з якою нинішня може здатися щастям.

У світовій пресі гаряче обговорюється питання, хто винен у сьогоднішніх економічних труднощах. 76% жителів США звинувачують у тому, що відбувається, банки та фінансові компанії, 58% вважають головними винуватцям обвалу свідомо неплатоспроможних покупців будинків тощо.

Виділимо два основні аспекти сьогоднішньої кризи.

1.Загальновизнаний головний його бенефіціар - це перегріта американська економіка, якій потрібна пристойна нагода для «здування фінансових бульбашок».

2.Офіційно названі його винуватці насправді невразливі.

Тим часом надмірна залежність багатьох країн світу від американської економіки робить із США основного «експортера» внутрішніх проблем.

Часто російська економіка є жертвою світової кризи, але насправді це не так. Задовго до 2008 р. багато експертів попереджали про те, що ключові показники стану фінансової, економічної та соціальної сфери РФ не просто викликають тривогу, але мають чітко виражену тенденцію до посилення неузгодженості всієї системи та зниження її стабільності. p align="justify"> Посилюються фінансові труднощі демонструють залежність Росії і від стану справ у глобальній економіці, і від невирішених проблем управління всередині країни. Після низки міжнародних зустрічей на найвищому рівні стало ясно, що єдине рішення щодо боротьби з кризою виробити вкрай важко і причиною є глобальні геополітичні протиріччя, які дуже нелегко подолати.

У Росії на сьогоднішній день найповнішим і найоб'єктивнішим відкритим документом є «Експертна доповідь», у розробці якої автори статті взяли участь. Аналіз існуючих доктринальних документів РФ показує, що на сьогоднішній день немає науково обґрунтованої стратегії, методології її розробки та відповідного інструментарію проектного менеджменту для ефективного вирішення проблеми виходу вітчизняних підприємств із кризи та переходу на інноваційний шлях розвитку.

2.СИСТЕМНИЙ ПІДХІД

«Кризи – невід'ємна частина живих систем. Ця теоретично зрозуміла міркування сприймається болісно, коли ми стикаємося з кризою на практиці. Особливо коли криза виходить за межі тієї системи, якою ми здатні керувати особисто» . Для успішного подолання кризи також необхідно підтримувати певний рівень різноманітності в системі. Зміна умов діяльності у важкі часи і після вимагає від будь-якого суб'єкта господарювання нових налаштувань, проектів, а часом і напрямів діяльності (видів бізнесу). Якщо система не має запасу різноманітності чи готовності до змін, вона може не витримати кризи. У цьому плані дуже своєчасна розробка таких альтернативних проектів, як Проект Росія. Системний підхід широко застосовується в проектному менеджменті, отже, необхідно скористатися ним для аналізу фінансово-економічної ситуації, що склалася, і шляхів виходу з неї.

Цікава статистика вживання слова «криза» у класичних документах щодо ПМ. У роботі PMI PMBOK® Guide воно не згадується жодного разу - лише проблеми та конфлікти стосовно активів організаційного процесу та управління командою проекту. У документі

IPMAICB 3.0 це слово зустрічається дуже часто, але воно вживається у вузькому значенні. Є спеціальний елемент компетентності «Конфлікти та кризи», однак він «охоплює шляхи подолання конфліктів та криз, які можуть виникнути між індивідуумами та сторонами, що беруть участь у проекті чи програмі». Про зовнішню системну кризу не йдеться. Таке становище дивовижно, якщо враховувати, що існує дуже великий розділ загального менеджменту, присвячений кризовому управлінню, що має суттєві особливості.

Нас переконували, що «у США та Західній Європі криза-менеджмент активно впроваджується у банківську діяльність як важливий та необхідний елемент успішного функціонування фінансових установ. Більше того, криза-менеджмент стала атрибутивною частиною всього спектра ділової, фінансової та організаційної інфраструктури ринкових відносин. Компанії, які здійснюють управління ризиками на необхідному рівні, одержують певні пільги з боку держави та додаткові знижки при страхуванні. Криза-менеджмент - це комплексна програма, що забезпечує зниження наслідків реалізації ризиків за найгіршого сценарію розвитку подій в умовах глибокої економічної рецесії.

На відміну від ризик-менеджменту, криза-менеджмент – абсолютно самостійна сфера діяльності, мета якої – зниження наслідків кризи, а не виключення її причин». У стабільні роки це успішно працювало, але 2008 знову показав, що оптимізація окремих, тобто. американських, елементів світової фінансово-економічної системи означає її оптимізації загалом.

Для кращого розуміння механізму впливу різних кризових сил можуть бути використані наукові результати теорії катастроф. Ця теорія вивчає загальні закономірності, принципи та підходи до різних катастрофічних ситуацій і є однією з частин найбільш загальної теорії складних систем. Світова системна криза сьогодні стала головною темою, тому відповідні вимоги до компетентності, моделі, процеси треба якнайшвидше вбудовувати в системи ПМ. Автори цієї статті розпочали вже восени 2008 р., використовуючи в якості основи своєї роботи Євразійський стандарт управління проектами (ЄСУП) як логічний розвиток ідей ICB (IPMA), НТК (СОВНЕТ), комплексу стандартів PMI, минулих і сучасних розробки ПМ Росії, СНД та провідних азіатських країн. До розділу «Особливості управління проектами в умовах кризи» нової редакції НТК ВІДПОВІДЬ включено низку положень, також запропонованих авторами.

Поширена думка, що китайці пишуть слово "криза" двома ієрогліфами, що позначають слова "небезпека" та "можливість", тобто. для них у будь-якій скрутній ситуації крім проблем є і потенціал. Не всі згодні з цим тлумаченням, але сьогоднішній стан справ показують, що й у важких умовах китайська школа управління державою, економікою та проектами використовує наявні можливості ефективно і для КНР відкрито всі перспективи

виходу з кризи серед перших. «Сьогодні китайська економіка стала третьою за величиною у світі, обійшовши німецьку... У той же час багато фахівців вважають за краще для порівняння економік різних країн вважати ВВП за паритетом купівельної спроможності, за якого враховується різниця в цінах. За цим показником Китай вже кілька років йде на другому місці зі значним відривом від Японії, що займає третю позицію» .

Криза в Росії має свої особливості, тому бездумне копіювання чужих заходів є неприпустимим. Світова системна криза є глобальною, але більша частина антикризових заходів, на жаль, не переслідує мети захисту, благоденства та процвітання одночасно для всіх. Про шкоду сліпого копіювання говорять і фахівці МВФ. «Економікам, що розвиваються, дісталося болючіше, ніж розвиненим. Виною тому і різкий відтік капіталу, і скорочення попиту на продукцію експорту з боку розвинених ринків, і падіння цін на сировину... Їм не поздоровиться ще сильніше, якщо вони копіюватимуть антикризову політику розвинених країн. Боротися з кризою країни, що розвиваються, мають своїм власним шляхом, упевнені експерти фонду. Російська антикризова політика схожа на те, що рекомендує МВФ. Але результати чомусь далеко не блискучі: у I кварталі 2009 р. ВВП впав на 9%, промислове виробництво - на 14,3%, а обробна промисловість обвалилася на 20,8%. Безробіття зросло на 34,4%. Це поганий рецепт, неправильне застосування ліків або просто одужання ще попереду? .

Єдиної антикризової стратегії, однаково вигідною всім країн, немає взагалі, як і немає універсальних моделей антикризового управління проектами. Саме тому на основі ЄСУП було розроблено Євразійський стандарт антикризового управління проектами як рішення, що інтегрує світовий досвід та національні інтереси Росії та інших країн Євразії. Такий підхід не заперечує інші моделі та стандарти, але чітко розрізняє їх ринкові сегменти застосування та тяжіє до ідеології IPMA як від початку мультикультурної.

У практиці ми застосовуємо таку систему визначень.

1. Позиціювання кризи (рис. 2).

■Криза у зовнішньому середовищі проекту:

Системна криза у зовнішньому середовищі проекту;

Локальна криза у зовнішньому середовищі проекту.

■Криза у внутрішньому середовищі проекту:

Системна криза у внутрішньому середовищі проекту;

Локальна криза у внутрішньому середовищі проекту:

а)криза в предметній галузі проекту;

б)криза в управлінні проектом;

в) криза в інших функціональних галузях проекту.

2.Джерело кризи.

■Зовнішній по відношенню до проекту (нав'язаний ззовні).

■Внутрішній по відношенню до проекту (ініційований зсередини).

Мал. 2. Позиціювання кризи

3. Відносини «суб'єкт – об'єкт».

■Криза розвивається під впливом факторів, непідконтрольних керівнику проекту.

■Керівник проекту організує кризу та керує ним у своїх інтересах.

4. Характер активності, команди, менеджера.

■Наступ, тобто. активне використання кризи для покращення умов та можливостей вирішення завдань проекту.

■Оборона, тобто. проведення захисних заходів для збереження, наскільки можливо, умов та можливостей вирішення завдань проекту.

На основі наведеного вище системного підходу ми виділяємо два напрями:

1) антикризове управління проектом (боротьба з наслідками некерованої кризи);

2)кризове управління проектом (вирішення управлінських завдань шляхом організації навмисних керованих криз).

Антикризовий проектний менеджмент(АКПМ) - це синтез антикризового управління, проектного менеджменту, управління ризиками та управління порушеними кризою функціональними областями («виведення судна з бурхливих вод до спокійних»). Кризовий проектний менеджмент - це стандартний інструмент багатьох зацікавлених осіб та учасників проекту, що використовується усвідомлено чи неусвідомлено для прикриття досягнення своїх цілей на шкоду іншим («зробити воду каламутною», «ловити рибу в каламутній воді»).

Для будь-якої галузі застосування цих підходів суттєво те, що системної кризи не можна уникнути і до неї не можна підготуватися.

У цей нелегкий час не треба боятися втрат, головною метою організації (та її проектів) має стати підвищення ефективності. Більше того, системну кризу неможливо подолати в рамках окремого проекту, вихід із неї можливий лише спільними зусиллями всіх суб'єктів, які формують структури нового циклу розвитку.

В галузі ПМ існує ще й криза моделей керування. Нинішня криза в Росії все більше схожа на катастрофу, вона охопила реальний сектор економіки і стала серйозною проблемою для керівників компаній та проектів. Чи є у них можливості протистояти ситуації, що склалася? Так, оскільки світові моделі ПМ узагальнили найкращий накопичений досвід. Ні, тому що криза, що вибухнула, безпрецеденна за масштабами, вона ж існує, а моделі ПМ для подолання її будуть розроблені лише через кілька років. Чи можна було запровадити в ці моделі технології управління за умов кризи такого масштабу? Мабуть, не можна, тому що в поширені західні стандарти за замовчуванням закладені такі аксіоми:

■оптимізація управління під стабільну успішну економіку, витончені бізнес-процеси та компетенції управління;

■фокусування на користь проекту чи корпорації;

■європоцентризм та перевага західної культури управління.

Якщо у вас є достатнє розуміння вбудованості ваших проектів у великі системи, то можна працювати і далі в колишньому режимі. Якщо ні, то саме час визначитися та внести поправки до системи управління, використовувати динамічніші корпоративні моделі управління проектами, які відрізняють такі особливості:

■відкритий формат, фіксація не на тонких нюансах методології, а на цілепокладанні;

■початкова локалізація, органічний зв'язок з менталітетом, мовою, діловою практикою;

■близькість до об'єктів управління;

■мінімальний час реакції зміни умов;

■орієнтація на регіональні та національні потреби.

Прикладом реалізації такого підходу є система АКПМ (рис. 3), розроблена для наступних областей застосування проекту, бізнесу: ліквідація, консервація, збереження; злиття, перепрофілювання, розвиток; скорочення виробництва, персоналу; реструктуризація фінансового портфеля, портфеля проектів; впровадження нових технологій; зміна стратегії.

Цілі АКПМ досягаються за рахунок організації захисних та регулюючих заходів за трьома напрямками: зовнішнє середовище, внутрішнє середовище, система управління. Особливістю АКПМ є оперативна реакція зміни як поза підприємства, і усередині нього. У такій ситуації багаторазово зростає потреба в аналізі перспектив підприємства загалом, у виробленні стратегії його подальшого розвитку. Тільки визначившись із довгостроковими цілями, виробивши критерії оцінки результату, можна допомогти підприємству у вирішенні проблем. Модель АКПМ спрямовано виявлення прихованого потенціалу у розвиток підприємства міста і допомоги керівникам підприємства всіх рівнях. АКПМ - це системне застосування методів та інструментів управління різними функціональними областями проектів, портфелів та програм з метою отримання заданих результатів в умовах кризи суспільства, національної економіки, галузі, проекту.

4. ПРАКТИКУМ З АНТИКРИЗОВОГО ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Які дії необхідно вжити?

■Посилений моніторинг ситуації у всіх напрямках, важливих для бізнесу.

■Системний аналіз зібраної інформації за стандартною схемою або в антикризовому режимі.

■Аналіз становища підприємства чи проекту над ринком, уточнення стратегії.

■Сценарне планування.

■Гармонізація проекту із зовнішнім середовищем під час кризи.

■Збереження ясного погляду та тверезого мислення.

Які вам знадобляться інструменти?

■Структурований перелік світових проектів застосовується виявлення зв'язку проекту з довкіллям. У цьому переліку мають бути представлені проекти контрагентів компанії, галузі, в якій вона працює,

національної економіки, міждержавних структур.

■Набір інструментів стратегічного аналізу.

4.2.Навести порядок у внутрішньому середовищі

Внутрішнє середовище компанії та проекту повністю у ваших руках. Рівень нестабільності не обов'язково має відповідати стану ринку.

Дії (в даному випадку вони по суті повинні бути схожі на дії, що вживаються командою судна у важкій ситуації: «Команді аврал!», «Одяг за першим терміном!», «Вітрила прибрати, зайвий вантаж за борт, ніс за вітром!»:)

■активуйте антикризовий режим системи управління, що забезпечує посилення контролю, скорочення часу реакції, зайвих ризиків та витрат;

■позбавтеся зайвих проектів, робіт, ресурсів;

■підсиліть контроль найбільш важливих параметрів;

говоріть команді правду - це зміцнить довіру і підтримає ініціативу;

■вносити зміни енергійно та системно.

Як інструменти в даному випадку можна використовувати таке.

■Структурований перелік проектів підприємства. Він повністю у ваших руках.

Актуалізуйте його, проведіть аналіз портфеля проектів, ухваліть фінансово обґрунтовані рішення щодо складу, взаємозв'язків та порядку виконання проектів, раціонального розподілу ресурсів. Ви повинні вирішити, чи продовжувати проект у попередньому вигляді, чи змінити його, відкласти, припинити, передати на аутсорсинг, виконати спільно з іншими підприємствами або створити новий проект. Застосування АКПМ передбачає звернення до інструментів менш витратним, простим та швидким у застосуванні, а також зміну кадрової політики.

■Реалізація основних цінностей: дотримання антикризової стратегії; ефективне управління програмами та портфелями; раціональне цілепокладання; застосування можливостей конкуренції.

■Проектування успіху після кризи. Чим гостріша конкурентна боротьба, тим потужніших інструментів вона вимагає, тому АКПМ - правильний вибір для енергійних дій в умовах кризи та після неї.

4.3.Налаштувати систему управління

Дії. Основним у разі має стати формування системи управління, причому необхідно спочатку вибудовувати її із запасом міцності, оскільки бізнес у Росії - це стала криза.

Інструменти.

■В управлінні компанією та її проектами в умовах кризи рекомендується використовувати динамічну модель, що відображає не тільки поточний стан справ, а й майбутні зміни.

■Динамічна модель управління підприємством реалізується за допомогою рішень для управління портфелями проектів, що дозволяють оперативно реагувати на зміни умов та досягати стратегічних цілей із мінімальними витратами ресурсів.

Не шукайте готової антикризової системи, створіть її з урахуванням своїх запитів. Криза - це шанс для розвитку виробництва, інноваційних технологій, можливість зміцнити позиції за рахунок злиття-поглинання і використання активів, що різко подешевшали, і робочої сили.

Ми пропонуємо таке.

■Налаштуйтеся на тривалий та важкий вихід із кризи.

■Спирайтеся лише на власні сили.

■Двигайтеся від процесних моделей до моделей компетенцій.

■Розробляйте антикризові моделі.

■Діліть проекти, знижуйте витрати та ризики.

■Розвивайте керування портфелями.

■А найголовніше: навчайте ПМ «справжнім чином»!

5. УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЯМИ ТА ІННОВАЦІЯМИ В УМОВАХ КРИЗИ

Сьогодні обов'язково потрібно враховувати особливості кризи, а також розвиток проектного менеджменту, появу нових методологій та зміну масштабів їх застосування. Криза має на увазі нестабільність, тому необхідно відмовитися від спокуси використовувати механістичний підхід та застосовувати динамічну модель управління портфелями проектів підприємства (рис. 4), що забезпечує безперервний зворотний зв'язок та моніторинг, постійну оцінку значущості всіх проектів та напрямків бізнесу.

У кризових умовах змінюється значення окремих областей проектного менеджменту.

На практиці це означає, що на перший план виходять корпоративні рішення для управління портфелями проектів та програм. Саме ці рішення забезпечують аналіз усієї проектної діяльності в рамках підприємства у реальному часі. При цьому ви здатні побачити всю ситуацію в цілому, з позицій різних критеріїв та параметрів та досвіду керівників проектів, аналітиків та експертів. Можливість аналізу різних сценаріїв розвитку подій є особливо актуальною у важких умовах. Велике значення набуває управління ризиками, і саме під час кризи необхідна гармонізація корпоративних систем для управління ризиками та систем управління портфелями проектів. Для останньої складової актуальними будуть три основні завдання:

1) визначення попиту та пропозиції ресурсів для раннього виявлення їх надмірності чи недостатності;

2)оптимізація планування запитів та розподіл ресурсів за допомогою методів сценарного аналізу;

3) глобальний розподіл ресурсів за різними критеріями, призначення у реальному масштабі часу.

Особливого значення в умовах кризи набуває управління фінансами. Корпоративна система управління портфелями (КСУП) робить фінансові потоки підприємства прозорими керівникам. Криза неминуче призводить до знецінення активів, тому завдання управління ними відповідно до стратегічними цілями також мають вирішуватись у рамках КСУП. Особливої актуальності в цей час набувають і інновації. На жаль, саме зараз багато підприємств насилу знаходять можливості для інноваційного розвитку.

З переходом РФ до ліберальної ринкової моделі було згорнуто Комплексну програму науково-технічного прогресу та її соціальноекономічних наслідків, яка проіснувала СРСР до 1990 р., разом із нею було втрачено й вітчизняні досягнення у сфері інноваційного розвитку. При цьому було знищено і концепцію вітчизняних управлінських та соціальних інновацій, без яких нові розробки поступово підуть у ті країни, де будуть затребувані. Проте навіть у таких умовах ефективна модель управління інноваційними проектами може дати позитивні результати.

Сьогодні кризи сприймаються як природна властивість біологічних, соціальних та фінансово-економічних систем. Фахівці повинні вміти працювати, хоч би що трапилося, тому у важких економічних умовах ще більше зростає цінність професійного управління проектами. Грамотно виконати заходи, спрямовані проти кризи,

сформувати портфель проектів для успішного його подолання та, що ще важливіше, для підготовки інноваційного розвитку після стабілізації становища – ось основа успіху.

ДЖЕРЕЛА

1. Китайська економіка вийшла на третє місце у світі. – http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Глущенко В.В. Введення у кризологію. Фінансова криза. Антикризове управління. – М.: ІП Глущенко В.В., 2008.

3.Державна економічна політика та економічна доктрина Росії. До розумної та моральної економіки. – М.: Науковий експерт, 2008.

4.Євразійський стандарт антикризового управління проектами, версія 1.2, ЄЦУП, ІннІТ 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_090321_ PDF.

5. Євразійський стандарт управління проектами, версія 1.2, ЄЦУП 2009. – http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6. Євразійський стандарт управління проектами. Розширення для інноваційних проектів, версія 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Карлінська Є.В. «Інноваційні виклики сучасності та російські доктринальні документи про інновації в умовах кризи: утопія чи реальність?» http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Карлінська Є.В. Застосування проектних методологій для управління інноваціями у світі: Доповідь на науковій конференції ГУ-ВШЕ «Сучасний менеджмент: проблеми, гіпотези, дослідження». 20-21 листопада 2008 р. – http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Карлінська Є.В. Стандарти, методологія та інструменти управління інноваціями вітчизняних підприємств в умовах кризи: Матеріали Міжнародної конференції X ювілейного міжнародного форуму «Високі технології XXI століття». – М., 2009.

10. Карлінська Є.В., Катанський В.Б. Управління проектами на підприємствах в умовах кризи в Росії: моделі, методи, сфери застосування. – http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Кудрін А.Л. Світова фінансова криза його впливом геть Росію // Питання економіки. – 2009. – №1.

13. Євразійський шлях проектного менеджменту. - http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14. Палагін В.С. Проектний менеджмент у системі високих гуманітарних технологій. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15. Палагін В.С. Високі гуманітарні технології українського проектного менеджменту: Матеріали Міжнародної конференції X ювілейного міжнародного форуму «Високі технології XXI століття». – М., 2009.

16. Палагін В.С. Інструменталізація Конституції та доктрин Росії у національному проектному менеджменті. – http://www.epmc.ru/ docs/Report%20KDR.pdf.

17. Палагін В.С. Корпоративний стандарт проектного менеджменту у 2009 році. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html # publ.

18. Палагін В.С. Світові стандарти управління проектами та геополітика // Управління компанією. – 2008. – №5.

19. Палагін В.С. Стратегія розвитку національних моделей проектного менеджменту для Росії: матеріали ІХ Міжнародної наукової конференції «Росія: ключові проблеми та рішення». – М., 2008.

20. Палагін В.С. Територіальний розвиток Росії та системний підхід до застосування світових стандартів проектного менеджменту. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21. Палагін В.С., Бєляєв М.В. Система національних інтересів та національне стратегічне проектування: матеріали ІХ Міжнародної наукової конференції «Росія: ключові проблеми та рішення». – М., 2008.

22. Палагін В.С., Карлінська Є.В. Наша відповідь Маніфесту. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23. Палагін В.С., Карлінська Є.В., Чухлєбов В.В. Фінансова криза: час керувати проектами – http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24. Ковальов А. Актуальні питання банківського кризового-менеджменту // Фінансовий директор. – 2007. – №11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0. (2006). International Project Management Association, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL.

26.A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK® Guide. 4th Edition. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, USA.

27. З кризою вас! // Експерт. – 2009. – №1.

Палагін Володимир Сергійович – к. в. н., доцент, CPM, PMP, генеральний директор Євразійського центру управління проектами (м. Москва)

Карлінська Олена Вікторівна – генеральний директор ТОВ «ІннІТ» (м. Москва)

Журнал УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ ТА ПРОГРАМАМИ ■ 03(19)2009

Слово «криза» походить від грецької crisis, яке означає «вирок, рішення з якогось питання або в сумнівній ситуації».

Щодо бізнесу криза - це період нестабільності, ситуація, коли насуваються серйозні зміни. У цьому результат змін то, можливо як вкрай несприятливий, і позитивний. Але однозначно, що будь-яка криза є загрозою виживанню підприємства.

У разі неспроможності підприємства та переживання ним кризи зазвичай основна увага приділяється фінансовим та правовим механізмам, які використовуються в рамках антикризового управління.

Щодо персоналу, зазвичай, проводиться єдиний захід - скорочення штату з метою зменшення витрат за персонал. Однак усі визнають цінність та важливість власне людського ресурсу та значущість його внеску в успіх діяльності організації.

З іншого боку, практика показує, що часто, коли організація перебуває у важких умовах фінансової нестабільності, питання управління персоналом у системі пріоритетів вибору антикризових механізмів, що діють, йдуть на останні місця. Особливо страждають питання контролю над системою управління персоналом.

Ситуація на підприємствах дозволяє виділити ряд проблем, що найчастіше зустрічаються в системі управління людськими ресурсами:

- Низька продуктивність праці;
- Висока плинність кадрів;
- Дефіцит кваліфікованого персоналу;
- догляд співробітників із компанії;
- Відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт;
- надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потреб підприємства;
- Відсутність мотивації персоналу;
- Відсутність ініціативи працівників;
- Напружена емоційна атмосфера в колективі, пов'язана з критичною масою демотивуючих факторів на підприємстві та високою кількістю конфліктних ситуацій.

Зрозуміло, всі ці проблеми є наслідком ринкової неспроможності підприємства. Тим не менш, така кількість питань, пов'язаних з людськими ресурсами, потребує включення до антикризової стратегії програми вдосконалення системи управління персоналом.

Для успішності розробки антикризової програми управління людськими ресурсами підприємства на початковому етапі завжди потрібна об'єктивна діагностика критичних явищ.

Для зручності проведення діагностичної оцінки систему умовно поділяють на стратегічний та оперативний рівні.

На стратегічному рівні оцінюється активність вищого управління підприємством у побудові стратегії формування та використання трудового потенціалу, а також відповідність її поточним ситуаційним умовам; оцінюється відповідність організаційної структури цілям та завданням підприємства, характеристика організаційної культури, рівень компетентності стратегічних керівників, характер взаємовідносини адміністрації з персоналом (проводиться шляхом інтерв'ювання ключових керівників, вивчення бізнес-планів та звітів за результатами діяльності, вивчення документації, що регламентує систему управління працею).

На оперативному рівні оцінюється ефективність роботи з людськими ресурсами; наявність чи відсутність необхідних складових системи управління персоналом, їх адекватність цілям підприємства, правильність виконання. Тут досліджуються такі складові, як відповідність кадрової політики, планування персоналу, принципи відбору та найму, адаптація, стимулювання праці, оцінка та навчання, ротація, організація праці, планування кар'єри та вивільнення працівників.

При вивченні кадрових процесів в організації, яка перебуває в умовах кризи, сьогодні прийнято виділяти такі основні завдання, як визначення розвитку прогресивності системи управління персоналом; виявлення про " проблемних ділянок " , тобто явищ, що уповільнюють успішний розвиток підприємства; оцінка адаптивних можливостей колективу та його готовності до змін. Додатково збираються статистичні кількісні дані: Витрати персонал (загальні та його частка робочу силу обсягом собівартості виробленої продукції); статистичні дані щодо характеристик сукупної робочої сили на підприємстві; показники продуктивність праці тощо.

У разі кризи, за браку матеріальних, кадрових і часових ресурсів така детальна оцінка організації може бути неможливою. Проблема мінімізації діагностичної процедури породила безліч підходів щодо вибору методу оцінки. Найчастіше вибирається 4 методи діагностики на підприємстві:

- Метод інтерв'ю;
- анкетні опитування та огляди;
- Аналіз зовнішньої інформації;
- Експерименти в галузі людських ресурсів.

Перелічені методи збору інформації дозволяють побачити цілісну картину функціонування підприємства та системи управління персоналом. Виходячи з цієї інформації, можна проводити оцінку ефективності, визначати основні фактори ризику та розробляти конкретні заходи, що сприяють профілактиці або усунення кризи.

Отже, перше з чого розпочинаються антикризові заходи – з оцінки персоналу.

В умовах змін власник бізнесу повинен добре уявляти собі не лише куди він хоче прийти, проводячи ті чи інші зміни, а й перш ніж кудись іти, треба розуміти, де ти знаходишся.

Оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності співробітників у ході реалізації завдань організації, що дозволяє отримати інформацію для прийняття подальших управлінських рішень.

Бізнес-завдання оцінки персоналу в умовах кризи:

- Оцінити потенціал співробітників;
- Оцінити результативність роботи;
- Сформувати «золотий запас» співробітників.

Як інструмент оцінки можна скористатися і оцінкою 360 °, пам'ятаючи про те, що в даній методиці оцінюються або управлінські кадри, або кадровий резерв. Управлінські компетенції, найбільш затребувані за умов кризи, такі:

1. Лідерство
2. Робота в команді, створення команди
3. Ефективне керування людьми
4. Комунікабельність
5. Бачення та розуміння бізнесу
6. Вміння приймати рішення
7. Ініціативність.

Типові організаційні помилки під час проведення оцінки персоналу:

- невизначеність критеріїв
- Зміна стандартів у процесі оцінки
- Відсутність зворотного зв'язку
- Відсутність внутрішнього PR проекту

Отже, після проведення оцінки стає зрозуміло, хто зі співробітників має ті компетенції, які в цілому допоможуть компанії подолати складні умови, і хто реально в змозі при цьому показувати результати, необхідні компанії, та демонструвати потрібну ефективність.

Незважаючи на повсюдне скорочення чисельності або переведення на неповний робочий тиждень, вже зараз з'ясовується, що досить складно зробити кандидатам пропозицію, від якої вони не змогли б відмовитися. Найкращі та затребувані утримуються в компанії до останнього, тому знайти тих, хто потрібний все одно не просто.

З іншого боку, ринок праці зараз у процесі збалансованості, оскільки до осені 2009 року був перегрітий практично за всіма позиціями. Баланс між ринком працівника та ринком роботодавця йде, і зараз головне – дуже чітко моніторити ринок, щоб мати можливість кандидату зробити вигідну пропозицію.

Перед початком пошуку необхідно дуже жорстко побудувати профіль посади з урахуванням усіх особливостей, цінностей корпоративної культури, стилю управління в компанії та підрозділі, а також з визначенням завдань на випробувальний термін та на час адаптації.

Безумовно, особливою популярністю зараз користуватимуться кандидати з досвідом реструктуризації чи досвідом роботи у проектах.

Специфіка підбору персоналу за умов кризи:

- підвищення якості підбору (точно знаємо кого і куди)
- формування профілю посади
- Вимога - участь у проектах
- Якість програми адаптації
- Оцінка у процесі адаптації.

Процес адаптації в цілому набуває ключового значення в кризовій ситуації, тому що в рамках цього процесу ми маємо чудову можливість економити бюджети.

Так само важливим питанням стає мотивація персоналу.

Класифікацій мотиваційних чинників є кілька:

- Управлінська та системна
- Індивідуальна та колективна
- Зовнішня та внутрішня
- Монетарна та немонетарна
- Заохочувальна та каральна.

Але в умовах кризи все затьмарює перший і основний мотиваційний фактор - страх. Варіантів страху може бути кілька - це страх втратити роботу, страх заробляти менше за необхідний фінансовий мінімум, страх втратити статус і т.д.

Що відбувається здебільшого зараз у компаніях:

Оклад - залишається чи скорочується

Премія - скорочується або скасовується

Соціальний пакет - скорочується або скасовується

Опціон у компанії - скасовується або скорочується

Що має відбуватися:

І, насамкінець, одне із ключових моментів у системі мотивації -- це програми визнання у компанії. Це те, що працює на формування відчуття досягнень, турботи та результату. Ці програми багато в чому гуртують співробітників, перетворюючи групу на колектив чи команду. А командна гра, безумовно, нині – це одна з ключових компетенцій у подоланні кризових явищ.

І, нарешті, останнє питання в умовах кризи – це бюджетування видатків на персонал.

Після того, як після оцінки стає зрозумілою запланована чисельність та необхідність програми навчання, необхідно всі витрати на персонал, по суті, розділити на дві категорії: обов'язкові та бажані.

Обов'язкові витрати - це витрати, які ми обов'язково маємо виплатити. Всі інші витрати будуть бажаними та специфічними для кожної компанії.

Криза, безумовно, складний час для компанії. Складно планувати щось далеко (як правило, все планування йде короткострокове, на 3-4 місяці максимум), складно передбачити чи оцінити майбутню ситуацію.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Подібні документи

Причини виникнення кризової ситуації. Основні проблеми керування персоналом кризового підприємства. Принципи, завдання та методи управління людським потенціалом кризового підприємства. Створення кадрової служби. Оцінка персоналу.

курсова робота , доданий 12.06.2004

Основні причини криз, їх роль розвитку підприємства. Правові заходи антикризового управління. Аналіз кризової ситуації з прикладу ЗАТ " Фірма Нева " . Опис діяльності підприємства. Ефективність вжитих заходів щодо виходу з кризової ситуації.

реферат, доданий 28.02.2017

Причини виникнення кризової ситуації. Характеристики керування персоналом кризового підприємства. Система планування персоналу Персонал як інструмент вирішення кризових ситуацій. Діагностика системи керування персоналом кризового підприємства.

курсова робота , доданий 21.12.2010

Теоретичні аспекти антикризового управління підприємством. Аналіз складу, структури майна та джерел його формування. Оцінка ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, ренталбельності підприємства. Методи діагностики банкрутства.

дипломна робота , доданий 23.08.2010

Поняття антикризового управління та причини виникнення кризової ситуації на підприємстві. Аналіз фінансового становища "Схід-Сервіс". Прогнозування можливого банкрутства підприємства. Складання бізнес-плану щодо організації ремонту побутової техніки.

курсова робота , доданий 28.01.2012

Система антикризового керування персоналом. Зміст та принципи кадрової політики в умовах кризової ситуації на підприємстві. Пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури управління. Стратегія виходу з кризи у ВАТ "Рудоавтоматика".

дипломна робота , доданий 06.08.2011

курсова робота , доданий 24.11.2006