Peran pemangku kepentingan dalam kegiatan perusahaan. Peta pemangku kepentingan – alat untuk menganalisis lingkungan proyek dan bisnis secara keseluruhan

Setiap perusahaan mendefinisikan pemangku kepentingannya sendiri, harapan dan keinginan mereka.

Analisispemangku kepentingan adalah proses dimana pentingnya kelompok orang atau organisasi utama yang dapat mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dapat diidentifikasi dan dinilai.

Dasar tugas analisis pemangku kepentingan:

mengidentifikasi kelompok orang dan organisasi yang mempengaruhi aktivitas organisasi;

memahami pandangan kelompok-kelompok tersebut;

membantu setiap kelompok memahami perspektif kelompok pemangku kepentingan lainnya;

menentukan visi bersama mengenai kinerja organisasi yang dapat memenuhi keinginan sebanyak mungkin pemangku kepentingan;

mengembangkan strategi untuk mendapatkan dukungan untuk kegiatan dan menghilangkan hambatan terhadap keberhasilan implementasi kebijakan perusahaan.

Untuk memfasilitasi dan meningkatkan kualitas proses analisis pemangku kepentingan, sejumlah besar perusahaan menggunakan “matriks pemangku kepentingan” (Tabel 3.3)

Tabel 3.3.

Matriks Pemangku Kepentingan

Untuk mengisi tabel, sebuah organisasi harus melalui 5 langkah:

Tahap 1: Penting untuk mengidentifikasi orang, kelompok, organisasi yang akan terpengaruh oleh kegiatan perusahaan secara umum atau pelaksanaan proyek tertentu pada khususnya - kolom “Kelompok Pemangku Kepentingan”.

Tahap 2: Setelah daftar pemangku kepentingan telah disusun, penting untuk mengidentifikasi kepentingan spesifik yang mungkin dimiliki oleh masing-masing kelompok pemangku kepentingan. Hal-hal berikut ini patut dipertimbangkan secara khusus: manfaat bagi pemangku kepentingan, perubahan yang harus dilakukan oleh pemangku kepentingan sehubungan dengan kegiatan perusahaan atau pelaksanaan proyek tertentu, permasalahan yang dapat merugikan pemangku kepentingan atau menimbulkan konflik dengan perusahaan. Semua pertanyaan ini harus dicatat dalam kolom “Kepentingan Pemangku Kepentingan”.

Tahap 3: Penting untuk mengetahui seberapa penting kepentingan pemangku kepentingan bagi keberhasilan perusahaan dan seberapa kuat pengaruhnya. Perlu mempertimbangkan:

peran yang harus dimainkan oleh para pemangku kepentingan utama demi keberhasilan organisasi, dan kemungkinan bahwa para pemangku kepentingan akan mampu memainkan peran tersebut;

pengaruh sikap negatif pemangku kepentingan terhadap aktivitas perusahaan.

Tahap 4: Tahap selanjutnya adalah identifikasi risiko dan perkiraan mengenai pemangku kepentingan. Bagian dari keberhasilan kegiatan perusahaan atau pelaksanaan proyek bergantung pada perkiraan yang dibuat mengenai berbagai kelompok pemangku kepentingan dan kemungkinan risiko. Beberapa risiko ini timbul karena konflik kepentingan. Oleh karena itu, perlu ditentukan prakiraan utama mengenai masing-masing pemangku kepentingan “kunci” yang akan berperan penting dalam aktivitas perusahaan.

Tahap 5: Langkah terakhir adalah menentukan aktivitas perusahaan dalam kaitannya untuk memperoleh dukungan dan mengurangi resistensi dari pemangku kepentingan: bagaimana perusahaan akan menemukan pendekatan terhadap setiap kelompok pemangku kepentingan. Informasi apa yang harus diberikan kepada mereka? Seberapa pentingkah melibatkan pemangku kepentingan dalam proses pengambilan keputusan? Apakah ada orang atau kelompok tertentu yang dapat mempengaruhi pemangku kepentingan untuk mendukung inisiatif Anda? Kolom terakhir dari matriks.

Sistem pemangku kepentingan manajemen anti krisis

Topik 2.

Peserta dalam manajemen krisis.

1. Sistem pemangku kepentingan manajemen anti krisis.

2. Fungsi manajer anti krisis.

Suatu organisasi dihubungkan oleh banyak hubungan dengan lingkungan eksternalnya, yang terpenting adalah dengan organisasi lain, sekelompok orang yang dipersatukan oleh tujuan dan kepentingan yang sama. Kelompok-kelompok ini mungkin mempunyai sikap berbeda terhadap ancaman krisis dan prospek untuk mengatasinya. Beberapa dari mereka akan melakukannya melakukan segala upaya untuk membantu organisasi, lainnya perhatikan baik-baik, menghitung prospek kerjasama lebih lanjut dengannya. Dalam suatu organisasi juga terdapat sekelompok orang, pada tingkat yang lebih besar atau lebih kecil prihatin dengan perkembangan situasi krisis. Kesimpulan penting berikut ini: ACM yang efektif harus mempertimbangkan posisi kelompok-kelompok tersebut dan mencoba mempengaruhi mereka. Kelompok seperti ini disebut pemangku kepentingan AKU.

Ada banyak definisi mengenai pemangku kepentingan, atau kadang-kadang disebut sebagai “anggota koalisi”, namun untuk tujuan topik ini kami akan mendefinisikan mereka sebagai kelompok atau individu mana pun yang dapat mempengaruhi atau dipengaruhi oleh aktivitas suatu organisasi.

Teori pemangku kepentingan berpendapat bahwa ketika menetapkan tujuan mereka, organisasi harus mempertimbangkan beragam kepentingan berbagai pihak, karena pihak-pihak tersebut akan mewakili semacam koalisi informal. Kekuasaan relatif dari para pemangku kepentingan yang berbeda merupakan pertimbangan utama dalam menilai kepentingan mereka, dan organisasi sering kali memberi peringkat pada kelompok-kelompok ini untuk menciptakan “hierarki kepentingan.” Hubungan para pemangku kepentingan juga mungkin ada, baik bersifat kooperatif atau kompetitif. Semua ini dapat direpresentasikan sebagai sistem kompleks yang berada dalam keadaan keseimbangan dinamis dengan lingkungan eksternal, yang ditentukan oleh organisasi yang memiliki hubungan stabil dengan pemangku kepentingan. Sistem seperti ini terkadang disebut “koalisi pengaruh” atau “koalisi pelaku bisnis” suatu perusahaan.

Perilaku pemangku kepentingan ditentukan oleh kepentingannya yang relatif stabil dari waktu ke waktu. Berbagai kelompok bersedia melakukan upaya untuk memberikan tekanan pada organisasi agar menyesuaikan perilaku anti krisis pada saat krisis sesuai dengan kepentingannya masing-masing. Mari kita pertimbangkan kepentingan umum para pemangku kepentingan utama.

Meja

Tabel tersebut menunjukkan bahwa masing-masing kelompok pemangku kepentingan mempunyai kepentingan tertentu, namun ada juga beberapa bidang yang tumpang tindih. Akibatnya, berbagai kelompok pemangku kepentingan secara obyektif tertarik untuk menggabungkan kekuatan guna membantu organisasi dalam mengatasi krisis. Manajemen krisis yang efektif melibatkan kerja aktif dengan para pemangku kepentingan, mengoordinasikan bantuan mereka, dan menarik mereka yang ragu-ragu dan berharap ke pihak organisasi.

Pemangku kepentingan perlu diberi peringkat seakurat mungkin. Misalnya, pegawai bank dapat dibagi menjadi setidaknya tiga kategori berbeda: kasir dan pegawai biasa lainnya, manajer dan kepala spesialis departemen, dan manajemen senior bank. Sebaiknya setiap kelompok menerima pesan khusus dan eksklusif yang ditujukan kepadanya. Dan untuk bekerja dengan satu atau lebih kelompok pemangku kepentingan, perwakilan perusahaan yang berbeda akan diidentifikasi. Dalam kebanyakan kasus, efektivitas pertukaran informasi selama krisis meningkat pesat dengan pendekatan yang lebih spesifik dan rinci terhadap struktur sistem pemangku kepentingan organisasi. Struktur seperti itu dapat direpresentasikan, misalnya sebagai berikut.

Karyawan perusahaan: pekerja per jam, pekerja kontrak, pekerja penuh waktu, spesialis senior, karyawan kantor pusat, staf cabang, kantor perwakilan asing, dll.

Klien dan pelanggan: transaksi usaha dalam jumlah besar, sedang dan kecil; tingkat lokal, regional, nasional dan internasional; hubungan jangka panjang; klien – pelanggan proyek dan pengembangan; kecepatan pembayaran maksimum; kecepatan pembayaran minimum

Klien dan pelanggan potensial: yang paling penting; paling diinginkan; terus-menerus tetap berhubungan; mantan klien yang berpotensi untuk kembali; volume pesanan yang diharapkan besar, sedang dan kecil; tingkat lokal, regional, nasional dan internasional; calon klien dan pelanggan jangka panjang yang pekerjaannya telah dimulai.

Anggota Direksi: ketua; anggota komite eksekutif; manajemen perusahaan internal, direktur eksternal.

Investor: kelembagaan, individu; pemilik perusahaan; pemegang saham; transaksi usaha dalam jumlah besar, sedang, dan kecil; investor lokal, nasional dan internasional.

Distributor: volume transaksi bisnis terbesar; pasar besar, menengah, kecil; transaksi jangka panjang dan jangka pendek; tingkat lokal, regional, nasional atau internasional.

Pemasok: perbekalan dalam jumlah besar, sedang dan kecil; tingkat lokal, regional, nasional dan internasional; yang paling penting dan paling tidak penting bagi keberhasilan perusahaan; menyetujui sistem pembayaran yang paling fleksibel untuk persediaan.

Media massa: media lokal; Media yang mengkhususkan diri dalam industri dan perdagangan; surat kabar; majalah; Stasiun Radio; TELEVISI; TV kabel; reporter, editor, jurnalis.

Perwakilan masyarakat kota: walikota, kepala departemen dan staf kantor walikota, pemerintah kota; wakil badan perwakilan daerah, kepala pemerintahan daerah, aktivis organisasi publik, cabang partai politik, asosiasi publik lainnya, komunitas gereja.

PNS dan politisi: tingkat lokal dan federal; kepemimpinan partai politik dan serikat pekerja, wakil Majelis Federal Federasi Rusia dan di tingkat regional, anggota komite dan komisi badan legislatif yang terkait dengan bisnis organisasi; gubernur, kepala administrasi entitas konstituen Federasi dan aparaturnya, badan pemerintah lainnya.

Menyusun daftar tersebut merupakan pekerjaan yang bertanggung jawab. dan memerlukan keterampilan, pengetahuan para pemangku kepentingan dan situasi di mana mereka beroperasi, serta pandangan ke depan dan intuisi. Hal ini disebabkan pentingnya membuat keputusan yang tepat ketika membangun hierarki pemangku kepentingan yang penting bagi organisasi dan ketika merencanakan sumber daya yang diperlukan untuk bekerja dengan mereka. Kesalahan di sini penuh dengan fakta bahwa waktu, uang dan tenaga yang dikeluarkan tidak sesuai dengan kontribusi realistis dari pemangku kepentingan tertentu terhadap proses ACM.

Lingkungan pasar terdekat suatu perusahaan adalah sistem kompleks yang sering kali saling bertentangan dengan bentuk, kelompok orang, dan individu lain - pemasok, kreditor, dealer, distributor, konsultan, otoritas kota, dan banyak entitas yang, pada tingkat tertentu, berkepentingan dalam urusan perusahaan, seringkali tidak hanya dalam pencapaian tujuan perusahaan, tetapi juga dalam partisipasi dalam proses perumusan tujuan dan pemantauan pencapaiannya. Entitas seperti ini disebut pemangku kepentingan atau “kelompok pendukung.” Tentu saja, hubungan di antara mereka bersifat kontradiktif karena perbedaan kepentingan kelompok-kelompok ini, dan pengelolaan hubungan ini merupakan inti dari tata kelola perusahaan, yang sebagian besar bertujuan untuk menyelesaikan konflik dan menyeimbangkan kepentingan masing-masing pemangku kepentingan. Seperti yang ditulis R. Time, dalam tata kelola perusahaan “selalu ada ruang untuk konflik, yang berarti ada bahaya jatuhnya kapitalisasi pasar perusahaan: konflik berdampak negatif terhadap ekspektasi investor, dan juga harga saham.” Oleh karena itu, pengabaian atau kurangnya perhatian terhadap masalah membangun hubungan yang efektif dengan para pemangku kepentingan, bukannya pertumbuhan yang diharapkan, malah dapat menyebabkan penurunan kapitalisasi pasar dan laba perusahaan.

Saat ini, penelitian di bidang teori pemangku kepentingan merupakan salah satu bidang teori manajemen yang paling berkembang secara dinamis. Oleh karena itu, J. Frooman, seorang ahli teori manajemen terkenal dari University of Pittsburgh (AS), mencatat bahwa teori pemangku kepentingan saat ini mengemuka dalam literatur manajemen." 1 Secara umum, daftar pemangku kepentingan perusahaan dapat berupa disajikan sebagai berikut: pemegang saham, investor, manajer senior link, karyawan, pemasok, dealer-distributor, konsumen, manajemen puncak perusahaan, perwakilan otoritas negara bagian dan kota, kelompok sosial dan publik. Teori pemangku kepentingan berpendapat bahwa tujuan organisasi harus mempertimbangkan beragam kepentingan berbagai pihak yang akan mewakili beberapa jenis koalisi informal.

G. Vinten telah mengembangkan metodologi untuk menganalisis jenis pemangku kepentingan yang dapat diterapkan secara praktis. Dia menyarankan urutan tindakan berikut:

• mendefinisikan hubungan antar pemangku kepentingan;
• mengidentifikasi kelompok pemangku kepentingan;
• menentukan sifat kepentingan masing-masing pemangku kepentingan;
• mengevaluasi sifat kekuatan masing-masing;
• mencari tahu ancaman atau peluang apa yang berpotensi ditimbulkannya terhadap organisasi;
• memantau perubahan kelompok pemangku kepentingan;
• menentukan tanggung jawab perusahaan terhadap setiap kelompok pemangku kepentingan - ekonomi, hukum, etika;
• menentukan strategi mana yang terbaik untuk mengelola kelompok pemangku kepentingan tertentu; Haruskah respons perusahaan bersifat adaptif, negosiasi, manipulatif, resisten, atau kombinasi dari beberapa jenis strategi tersebut?

Peneliti Amerika G. Newbould dan G. Luffman berbagi

pemangku kepentingan ke dalam empat kategori utama. Mereka:

• kelompok yang membiayai korporasi (misalnya bank, kelompok keuangan, pemegang saham);
• manajer yang mengelolanya;
• pegawai yang bekerja di suatu perusahaan (setidaknya sebagian dari mereka yang berkepentingan untuk mencapai tujuannya);
• mitra ekonomi.

Kategori terakhir, menurut definisi, mencakup pembeli dan pemasok, serta entitas ekonomi lainnya. Masing-masing kelompok ini memiliki parameter berbeda untuk mengukur kinerja, yang akan mempengaruhi jenis tugas yang mereka tetapkan.

Studi teoretis tentang hubungan antara pemangku kepentingan dan perusahaan berfokus terutama pada klarifikasi, pertama, masalah mengidentifikasi pemangku kepentingan sesuai dengan tujuan dan kepentingan bersama, dan kedua, diskusi tentang metode yang mungkin dan dapat diterima untuk mencapai tujuan tersebut.

Dasar metodologis dari penelitian ini adalah konsep ketergantungan sumber daya perusahaan, yang menurutnya kebutuhan perusahaan akan sumber daya memberikan peluang yang menguntungkan bagi pemangku kepentingan untuk membangun kendali atas sumber daya tersebut. J. Frooman menyarankan penggunaan model “input-output” (atau “input-output”) sederhana, yang menggambarkan aliran sumber daya perusahaan, untuk memperjelas mekanisme ketergantungan tersebut.

Dari model ini dapat disimpulkan bahwa ada dua cara untuk mengendalikan suatu perusahaan:

• 1) pemangku kepentingan mencari kemampuan untuk memutuskan apakah perusahaan akan menerima sumber daya (strategi pengendalian sumber daya);
• 2) pemangku kepentingan menentukan apakah dapat memanfaatkannya dengan baik (strategi pemanfaatan sumber daya).

Strategi pengendalian sumber daya mengasumsikan bahwa pemangku kepentingan mempunyai kemampuan untuk mengganggu pasokan sumber daya perusahaan jika perusahaan tidak mengubah perilakunya ke arah yang mereka inginkan. Misalnya saja ancaman mogok kerja oleh serikat pekerja atau ancaman pemberi pinjaman untuk menolak pinjaman. Jenis strategi kedua - “strategi sumber daya” - mengasumsikan bahwa pemangku kepentingan menentukan bagaimana perusahaan akan menggunakan sumber daya yang diterimanya, sehingga juga mempengaruhi perilaku ini. Strategi ini digunakan ketika perimbangan kekuasaan antara perusahaan dan pemangku kepentingan terdistribusi secara relatif merata, sehingga biaya penggunaan strategi untuk mempengaruhi perusahaan juga didistribusikan secara merata.

Konsep ketergantungan sumber daya perusahaan mengasumsikan bahwa hubungan antara perusahaan dan pemangku kepentingan menentukan pilihan strategi pengaruh. Organisasi akan lebih tanggap terhadap tuntutan pemangku kepentingan yang mempunyai sumber daya berharga dan akan mengubah perilakunya sesuai dengan tuntutan tersebut. Dengan memilih jalur kedua – jalur ketergantungan rendah terhadap pemangku kepentingan – perusahaan menyiratkan bahwa pihaknya tidak bertanggung jawab kepada mereka. Dalam hal ini, pemangku kepentingan akan mencoba menggunakan strategi pengaruh tidak langsung (misalnya, mereka akan mencoba bertindak melalui sekutu yang menjadi sandaran utama organisasi). Berdasarkan pertimbangan tersebut, kami dapat mengusulkan tipologi berikut tentang bagaimana pemangku kepentingan memilih strategi mereka untuk mempengaruhi perusahaan:

• 1. Jika hubungan ditandai dengan saling ketergantungan yang rendah, pemangku kepentingan akan memilih strategi tidak langsung yaitu “memegang” sumber daya untuk mempengaruhi perusahaan.
• 2. Jika hubungan tersebut dicirikan oleh kekuatan perusahaan, mereka akan memilih strategi tidak langsung dengan menggunakan sumber daya untuk mempengaruhinya.
• 3. Jika hubungan tersebut dicirikan oleh kekuatan pemangku kepentingan, mereka memilih strategi langsung yaitu “memegang” sumber daya.
• 4. Jika hubungan tersebut ditandai dengan “saling ketergantungan yang tinggi, pemangku kepentingan memilih strategi langsung dalam menggunakan sumber daya.”

Model sumber daya pengaruh pemangku kepentingan meyakinkan, yang paling berkembang, tetapi bukan satu-satunya: hubungan antara perusahaan dan pemangku kepentingannya dapat dipelajari tidak hanya dari sudut pandang efisiensi ekonomi, tetapi juga sosiologi, psikologi, dan etika bisnis. Keadaan ini telah memunculkan upaya para peneliti untuk mengembangkan landasan metodologis bagi teori pemangku kepentingan “hibrida” atau “konvergen”.

Konsep ini dikembangkan oleh peneliti Amerika A. Friedman dan S. Miles, yang diharapkan dapat menyatukan semua teori pemangku kepentingan sebelumnya. Mereka percaya bahwa teori konvergen harus dibangun di atas landasan teoretis dan metodologis berikut:

• 1. Kondisi pembatas untuk membangun suatu teori:
  • perusahaan mendapat dukungan publik dan beroperasi di pasar yang kompetitif;
  • keputusan penting perusahaan dibuat oleh manajer profesional;
  • situasionalitas perilaku diterima (inti normatif) - makna teori instrumental didukung oleh perilaku yang ditentukan.
• 2. Teori konvergen tidak bergantung pada asumsi perilaku, tetapi mengasumsikan bahwa:
  • perilaku manusia bersifat variabel (yaitu berdasarkan pada "kepentingan pribadi", kepercayaan dan kerja sama) dan variabel (yaitu kadang-kadang didasarkan pada "kepentingan pribadi" dan kadang-kadang "menghargai kepentingan orang lain");
  • perilaku manusia dapat diubah—sering kali bergantung pada konteks atau keadaan. (Struktur dan budaya organisasi mempengaruhi perilaku masyarakat; kita harus, setidaknya sebagian, memainkan peran lingkungan di mana kita beroperasi.)
• 3. Inilah teori keterhubungan (dalam arti luas, yaitu teori kontrak atau kesepakatan, transaksi).
• 4. Hal ini bersifat normatif dan instrumental, memberikan standar normatif perilaku dan argumen tentang bagaimana kepatuhan terhadap standar tersebut akan menghasilkan hasil yang normatif dan dapat diterima secara praktis.
• 5. Landasan normatif (“inti”) teori ini bersifat eksplisit dan konsisten serta harus secara eksplisit dipertahankan oleh kategori moral. Sarana instrumental tidak dapat diterapkan pada (a) sikap perilaku tidak bermoral dan (b) pencapaian tujuan tidak bermoral.
• 6. Kaitan instrumental “sarana-tujuan” ini diperdebatkan secara meyakinkan dan menunjukkan penerapan praktis dalam kaitannya dengan persyaratan “inti”.
• 7. Targetnya adalah para manajer dan memberi mereka nasihat mengenai:
  • Cara di mana hubungan perusahaan dengan para pemangku kepentingan dapat distrukturkan (sarana untuk mencapai tujuan perusahaan);
  • Alasan moral untuk menyusun hubungan ini dengan cara tertentu;
  • Hasil yang diharapkan dari hubungan terstruktur tertentu (tujuan perusahaan), dan bagaimana hasil tersebut dapat dicapai (hubungan sarana-tujuan);
  • Moral, pembenaran (pertahanan) tujuan, jika tujuan yang ditentukan secara tepat tidak distereotipkan.

Pertanyaan sentral yang diajukan oleh teori pemangku kepentingan konvergen dapat dirumuskan sebagai berikut: hubungan apa dengan pemangku kepentingan yang sehat secara moral dan praktis? Teori mempunyai komponen normatif, yang berarti baik cara yang digunakan maupun tujuan yang ditetapkan harus masuk akal secara moral. Ia juga mempunyai komponen instrumental yang tujuan dan sarananya harus digabungkan secara logis dan konsisten secara teoritis satu sama lain dan, sejauh mungkin, dapat dijalankan secara empiris.

Menurut pendapat kami, teori konvergen yang dikemukakan oleh penulis termasuk dalam kelas teori transformasi, yang biasanya memiliki kekuatan “pendidikan”, dan tidak begitu penting bagi peneliti maupun bagi para manajer. Para manajer, dalam mencari misi yang bersifat moral dan praktis, dapat mencoba memandang organisasi mereka secara berbeda: mereka dapat menciptakan lingkungan bisnis yang dapat dipertahankan secara etis dan kemudian menjadikannya berfungsi untuk mencapai tujuan organisasi.

Teori konvergen, dalam bentuknya yang paling efektif, dapat menunjukkan kepada manajer bagaimana menggunakan kemampuan lingkungan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Contoh ketentuan yang timbul dari prinsip teori konvergen adalah sebagai berikut:

• 1) manajer harus berusaha menciptakan dan memelihara hubungan saling percaya dan kerjasama dengan pemangku kepentingan perusahaan;
• 2) dari sudut pandang moral, hubungan saling percaya dan kerja sama sangat diharapkan;
• 3) perusahaan yang manajernya membangun dan memelihara rasa saling percaya dan kerja sama dengan pemangku kepentingannya akan mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan yang tidak;
• 4) kepercayaan dan kerjasama merupakan nilai moral;
• 5) rasa saling percaya dan kerjasama mempunyai kepentingan ekonomi bagi perusahaan.

Menunjukkan bahwa rasa saling percaya dan kerja sama bermanfaat secara sosial relatif mudah. Lebih sulit untuk menunjukkan bahwa pepatah ini bermanfaat bagi individu dan perusahaan. Singkatnya, alasannya adalah perusahaan yang andal dan kooperatif akan lebih mudah menemukan mitra dalam interaksi ekonomi yang memerlukan hubungan saling percaya. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan tersebut akan memperoleh keunggulan kompetitif.

Sekarang mari kita pertimbangkan bagaimana pemangku kepentingan dapat mempengaruhi pertumbuhan perusahaan.

Kelompok pemangku kepentingan individu memiliki serangkaian alat yang dapat mereka gunakan untuk mempengaruhi pertumbuhan perusahaan. Biasanya, kelompok penekan mempunyai tiga pilihan tindakan.

• 1. Mereka dapat tetap terlibat dan memberikan kontribusi yang diharapkan untuk menghadapi perubahan strategis.
• 2. Mereka mungkin keluar jika mereka merasa tidak mampu mempengaruhi perubahan strategis secara signifikan.
• 3. Mereka dapat bertahan dan mencoba mengubah sistem, menggunakan posisi kuat mereka untuk mencapai perubahan strategis yang mereka inginkan.

G. Ellison mencatat bahwa tingkat pengaruh pemangku kepentingan terhadap perkembangan perusahaan bergantung pada kombinasi dari:

• kekuatan yang mereka tunjukkan;
• keinginan pemangku kepentingan untuk didengarkan dan mencapai tujuan tertentu;
• keterampilan politik yang ditunjukkan oleh pemangku kepentingan dalam menyajikan substansi permasalahan kepada pengambil keputusan. 1

Karena ukurannya, volume sumber daya yang beredar, dan signifikansi sosial dari aktivitasnya, korporasi tunduk pada pengaruh lembaga dan kelompok politik yang berpengaruh, terutama yang diwakili oleh parlemen, pemerintah, pemerintah daerah, dan otoritas kota. G. Mintzberg mendefinisikan delapan jenis pengaruh sosial terhadap strategi. Dengan demikian, masyarakat melalui lembaga-lembaga negara dan organisasi masyarakat dapat melakukan tindakan-tindakan berikut terhadap perusahaan:

• Nasionalisasikan perusahaan dan bebankan kewajiban sosial padanya sebagai milik negara.

Allison G. Inti dari keputusan: mengeksplorasi krisis rudal Kuba. Boston, 1991.

• Demokratisasikan organisasi dengan memasukkan pekerja, perwakilan konsumen dan kelompok penekan lainnya ke dalam struktur pengambilan keputusan organisasi.
• Mengatur kegiatan organisasi melalui peraturan perundang-undangan.
• Gunakan kelompok penekan dan kampanye untuk membujuk organisasi agar mengubah strategi.
• Percayai organisasi untuk melakukan apa yang paling dapat diterima oleh masyarakat.
• Mengabaikan organisasi, menyadari bahwa aktivitasnya bercirikan etika bisnis dan tanggung jawab sosial.
• Memberikan insentif kepada organisasi dengan memberikan penghargaan atas keunggulan dalam kinerja sosial.
• Ciptakan kondisi pasar untuk memastikan bahwa konsumen terdorong untuk melakukan pengaturan mandiri.

Biasanya, perubahan strategis mempunyai dampak yang kuat terhadap pemangku kepentingan. Pemegang saham, bankir, manajer puncak, karyawan, dan pelanggan semuanya dapat terkena dampak perubahan strategis, dan kekuatan serta pengaruh relatif mereka dapat menjadi hal yang penting. Contohnya mungkin mencakup perubahan jenis produk, keputusan untuk menutup unit bisnis, atau keputusan untuk mendesentralisasikan sebagian organisasi. Kesediaan masing-masing pihak untuk menerima risiko tertentu mungkin berbeda-beda, namun kompromi biasanya dapat dicapai.

Sekarang kita dapat merangkum beberapa hasil pertimbangan teori pemangku kepentingan dan fungsi metodologisnya dalam menganalisis jalur pertumbuhan perusahaan. Pertama-tama, kami mencatat bahwa teori pemangku kepentingan telah memberikan para ilmuwan alat yang lebih canggih untuk memahami pola perilaku perusahaan. Dari perspektif sistemik, hal ini memberikan dukungan terhadap gagasan tanggung jawab sosial perusahaan, yang menyatakan bahwa bisnis ada dalam sistem hubungan sosial yang dipengaruhi dan dipengaruhinya. Teori ini dapat dianggap sebagai bagian penting dari manajemen strategis, karena memerlukan pertimbangan kepentingan pemangku kepentingan ketika mengembangkan visi perusahaan dan penetapan strategis (misi organisasi).

Menurut teori tersebut, perusahaan merupakan pusat dari sistem pemangku kepentingan, sehingga mempunyai kemampuan untuk mengendalikan lingkungannya. Luas atau tingkat pengendalian tersebut merupakan indikator penting kinerja perusahaan. Namun keberhasilan pengendalian tidak bisa dinilai hanya dari indikator ekonomi yang dihasilkan dari hubungan perusahaan dengan pemangku kepentingan. Dan di sinilah “persimpangan” antara ilmu ekonomi dan deontologi terjadi. Dan di sinilah letak kelemahan teori pemangku kepentingan: saat ini, basis nilai dan logika kausal yang menggambarkan mekanisme umum interaksi antara perusahaan dan pemangku kepentingan belum cukup berkembang.

Saat ini, teori pemangku kepentingan disajikan lebih sebagai sebuah ideologi, yaitu suatu sistem intelektual yang sarat dengan nilai-nilai, di mana komponen deskriptif dan preskriptif lebih unggul daripada model teoritis yang memungkinkan seseorang untuk mengabaikan rekomendasi-rekomendasi utilitarian dan empiris yang sempit yang berasal dari sebuah teori. sejumlah kecil (dan kadang-kadang bahkan sendirian) keputusan manajemen yang berhasil. Teori pemangku kepentingan harus menjelaskan perilaku perusahaan yang diamati, bukan menentukan perilaku perusahaan yang optimal.

Diskusi tentang landasan konseptual teori pemangku kepentingan telah dibahas secara aktif dalam beberapa tahun terakhir dalam literatur manajemen asing. Para penulis diskusi mencoba untuk menentukan landasan teoritis dan metodologis dari teori tersebut dan menyajikannya secara eksplisit. Oleh karena itu, peneliti Amerika K. Goodpasture menyerukan agar teori tersebut didasarkan pada nilai-nilai etika yang “muncul” dalam analisis manajemen pemangku kepentingan perusahaan. Pendekatan seperti ini akan memungkinkan “menciptakan logika dasar untuk menilai pengaruh pemangku kepentingan terhadap perusahaan dan perilakunya.” 1 Menurut penulis, optimisme yang lebih besar mengenai implementasi program tersebut akan muncul jika muncul teori normatif baru, yang tidak bersifat preskriptif, tetapi prediktif terhadap fakta perilaku.

Beras. 5.4.

(menurut R.Freeman)

Prediksi tersebut dapat dikonfirmasi atau disangkal, sehingga membuktikan atau memalsukan teori tersebut. Hal senada juga dikemukakan oleh S. Brenner dan P. Cochran yang berpendapat bahwa untuk mengubah teori pemangku kepentingan menjadi teori perusahaan yang dapat menggantikan teori neoklasik, perlu memasukkan nilai-nilai di dalamnya sebagai bagiannya. analisis perilaku perusahaan dan pemangku kepentingannya. Dengan demikian, sebuah teori mungkin muncul, yang pokok bahasannya adalah pengembangan model interaksi yang optimal antara bisnis dan masyarakat. Namun, perlu diberikan kelonggaran di sini karena fakta bahwa teori perusahaan harus menjelaskan perilaku perusahaan yang diamati, dan tidak menentukan perilaku perusahaan yang optimal.

Untuk membuat teori dari apa yang saat ini menjadi teknik atau alat manajemen, setidaknya perlu mencakup empat komponen:

• 1. Mengembangkan logika untuk memahami proses di luar konsep “pengaruh-dipengaruhi.” Nilai dan norma dapat berkontribusi untuk memahami perilaku perusahaan dalam kaitannya dengan konstituennya jika bersifat deskriptif atau prediktif, bukan normatif murni. Yang paling menarik dalam hal ini adalah logika deontologis, yang didasarkan pada kewajiban kontraktual berupa hak dan kewajiban.
• 2. Menghubungkan secara lebih utuh eksternalitas dan internalitas perusahaan, misalnya dengan menerapkan teori kontrak pada hubungan pemangku kepentingan. Ini akan menjadi semacam “laporan” mengenai peran pemangku kepentingan baik di dalam maupun di luar perusahaan. Ide tersebut dapat diilustrasikan sebagai berikut. Dalam versi aslinya, yang dikemukakan oleh salah satu pendiri teori pemangku kepentingan, R. Freeman pada tahun 1984, terdapat hubungan “sentris” sederhana antara perusahaan dan pemangku kepentingan, yang secara skematis digambarkan pada Gambar. 5.4. Modelnya mengasumsikan bahwa perusahaan memiliki kendali penuh atas lingkungan dan tidak mengalami kerugian akibat proses yang tidak terkendali di lingkungan. Di sini dia dengan jelas melebih-lebihkan kemampuan perusahaan untuk “mengetahui” atau memiliki informasi lengkap tentang lingkungan.

Beras. 5.5.

• 3. Pada kenyataannya, terdapat hubungan “jaringan” antara perusahaan dan pemangku kepentingan (Gambar 5.5), dan melalui jaringan tersebut tidak hanya pemangku kepentingan berinteraksi satu sama lain, menciptakan aliansi dan “kelompok kepentingan”, tetapi juga perusahaan, berinteraksi dengan pemangku kepentingan mereka, memberikan pengaruh satu sama lain. Hubungan tersebut dapat dinilai oleh perusahaan dengan tanda “plus” atau “minus”. Model jaringan memungkinkan kebutuhan strategis perusahaan dinilai secara lebih akurat dan alternatif strategis dikembangkan sesuai dengan itu. Pada akhirnya, hal ini dapat memungkinkan perusahaan menemukan cara yang lebih efektif untuk meningkatkan daya saingnya.
• 4. Perlu juga menghubungkan subjek atau aktor jaringan dengan koneksi yang nyata dan lebih kompleks, seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 5.5.
• 5. Mendefinisikan sistem di mana perusahaan berada dan membedakan secara lebih bermakna antar tingkat analisis. Mungkin berguna untuk memikirkan pemangku kepentingan individu, pemangku kepentingan organisasi, dan pemangku kepentingan institusional, karena beberapa penulis telah menyarankan 1 lebih banyak untuk model kinerja sosial perusahaan daripada konsep artifisial “kelompok pemangku kepentingan”. Jadi, pada tingkat “pemangku kepentingan” seseorang dapat mempertimbangkan masyarakat secara keseluruhan, dan pada tingkat yang sama

Cm., nanp.: Wood D., Jones R. Ketidaksesuaian pemangku kepentingan: masalah teoretis dalam penelitian empiris tentang kinerja sosial perusahaan // Magang, jurnal analisis organisasi. 1995. Jil. 3., No. 3. hal. 225-332; Wood D. Bisnis dan masyarakat. Glenview, 1993.

teman - seorang individu. Kepentingan atau insentif yang mengikat mereka mungkin sejalan atau bertentangan tergantung pada tingkat analisis.

6. Catat variabel lingkungan seperti dampak waktu terhadap sistem dan hubungan yang terjalin. Hal ini akan memungkinkan kita menganalisis perubahan dan konflik serta melaporkan perubahan dan konflik di lingkungan. Model tanggung jawab perusahaan atau manajemen sosial dapat mengembangkan dimensi waktu yang memfasilitasi transisi dari metode statis dalam memandang perusahaan ke metode dinamis.

Oleh karena itu, inti dari teori baru ini adalah pemahaman tentang hak dan tanggung jawab kontraktual bersama antara organisasi dan pemangku kepentingannya. Banyak dari kontrak ini ditentukan oleh peraturan, seperti kontrak antara karyawan dan pemasok. Hubungan dengan konsumen, komunitas dan pihak lain juga ditentukan oleh peraturan, misalnya KUH Perdata Federasi Rusia dan dengan demikian dapat dianggap sebagai kontrak “sosial”, kegagalan untuk memenuhi kewajiban yang dapat diajukan banding ke pengadilan. Konsep perusahaan sebagai seperangkat hubungan kontraktual bukanlah hal baru, dan didasarkan pada tiga pendekatan teoretis.

Yang pertama adalah teorema Coase, yang diambil dari nama peraih Nobel Ronald Coase. 1 Coase, ketika mempertimbangkan pilihan untuk memecahkan masalah perusahaan yang terkait dengan interaksinya dengan lingkungan eksternal (misalnya, siapa yang berkewajiban membayar dampak eksternal yang tidak diinginkan dari kegiatan organisasi, seperti pencemaran lingkungan dari limbah industri), R. Coase menyatakan bahwa ini adalah biaya transaksi hubungan antar kelompok atau “batch” yang menentukan kontrak mana yang ingin dinegosiasikan oleh perusahaan dengan perusahaan tertentu dan kontrak mana yang mereka “alihdayakan”, kemudian jaringan, ditransfer ke subkontraktor. Misalnya, sebagian besar kontrak karyawan memiliki biaya transaksi yang rendah, sehingga perusahaan dapat mengelolanya secara internal; dan hubungan masyarakat mengenai pencemaran lingkungan terlalu rumit dan mahal untuk dikelola sendiri oleh suatu perusahaan, sehingga pengelolaannya diserahkan kepada organisasi lain.

Beberapa dekade yang lalu, perusahaan hanya mempunyai sedikit atau bahkan tidak ada biaya transaksi yang terkait dengan pencemaran lingkungan, dan tidak ada organisasi yang mengelola hubungan tersebut. Namun, meningkatnya protes masyarakat terhadap pencemaran lingkungan memaksa negara untuk mengatur hubungan ini dengan bantuan badan-badan pemerintah yang dibentuk khusus. Biaya-biaya tersebut saat ini mencakup biaya-biaya yang berkaitan dengan perubahan teknologi, kepatuhan terhadap peraturan lingkungan hidup, pembayaran denda, kompensasi dan pelaksanaan keputusan pengadilan serupa lainnya. Penting bagi R. Coase untuk berpendapat bahwa hubungan kontraktuallah yang menentukan perilaku perusahaan.

Lihat: Coase R. Masalah biaya sosial // Jurnal hukum dan ekonomi. 1960. Jil. 5., hal. 1-44.

Pendekatan teoretis kedua, “teori kontrak sosial integratif” (TISC), dikembangkan oleh T. Donaldson dan T. Dupfy. 1 Pendekatan mereka didasarkan pada konsep kontrak perusahaan yang lebih luas—konsep “kontrak sosial.” Secara tradisional, kontrak sosial adalah kontrak yang dibangun di atas konsep hukum tentang hak dan kewajiban bersama kelompok, namun mencakup lingkup hubungan yang lebih luas antara masyarakat dan organisasi. Hak dan kewajiban yang termasuk dalam kontrak sosial dapat ditentukan baik oleh undang-undang maupun norma sosial. Jadi, jika R. Coase memberikan pemahaman tentang kontrak pemangku kepentingan dengan pemangku kepentingan di tingkat mikro, maka TISK - di tingkat makro.

Mengintegrasikan konsep teoritis hubungan kontraktual perusahaan dengan proses organisasi yang dapat diamati dapat berkontribusi pada pengembangan teori pemangku kepentingan yang holistik. Tiga proses organisasi yang sering dibahas dalam literatur dengan nama berbeda meliputi proses pengambilan keputusan rasional, proses kepatuhan, dan proses membangun dan memelihara hubungan eksternal. Menerapkan proses-proses ini pada perilaku perusahaan yang diamati dan perilaku pemangku kepentingan akan memberikan sarana untuk memahami pengoperasian sistem. Misalnya, beberapa perilaku organisasi dalam menanggapi pemangku kepentingan dapat diidentifikasi sebagai bagian dari proses pilihan rasional. Sebagian besar organisasi mengetahui entitas atau “aktor” yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi keberhasilan ekonomi mereka. Selain itu, norma sosial dapat mempengaruhi perilaku individu anggota organisasi. Sebagaimana seorang individu berusaha untuk menjadi bagian dari suatu kelompok sosial, demikian pula sebuah organisasi berusaha untuk menjadi bagian dari masyarakat melalui tindakan para anggotanya yang melakukan kontak dengan pemangku kepentingan dan menggunakan kontak tersebut untuk tujuan mereka sendiri.

Keberagaman dan persinggungan kepentingan para pemangku kepentingan menciptakan kondisi konflik kepentingan mereka dalam kondisi terbatasnya sumber daya organisasi yang tertarik untuk memenuhi kebutuhan mereka. G. Johnson dan K. Schools menunjukkan bahwa, misalnya, mungkin ada konflik antara program penghematan biaya dan jaminan pekerjaan. Beberapa contoh tipikal konflik lainnya berdasarkan le

Perbedaan kepentingan para pemangku kepentingan dirangkum di bawah ini:

• Sasaran pertumbuhan jangka panjang mungkin bertentangan dengan sasaran jangka pendek untuk mencapai efisiensi proyek, tingkat upah, dan arus kas.
• Keinginan perusahaan untuk berekspansi ke pasar massal mungkin bertentangan dengan keinginan pemangku kepentingan agar perusahaan menghasilkan produk berkualitas tinggi dan memberikan layanan pelanggan yang baik.
• Investasi pada teknologi baru dan otomasi dapat mengakibatkan hilangnya pekerjaan.
• Kepemilikan publik atas saham mungkin bertentangan dengan keinginan untuk merahasiakan tingkat pendapatan dan struktur modal.
• Investasi pada aset tetap baru mungkin tidak sejalan dengan keinginan manajemen untuk independen dari pihak yang menyediakan pembiayaan. Biasanya diperlukan dana yang tersedia untuk membiayai investasi tersebut.
• Penunjukan tenaga ahli profesional di perusahaan kecil mungkin bertentangan dengan keinginan pemilik (atau manajer) untuk mempertahankan kendali.

Daftar ini menunjukkan bahwa banyak konflik dapat muncul dan bahwa tugas utama suatu organisasi adalah memahami ekspektasi berbagai kelompok pemangku kepentingan dan memperoleh penilaian tertentu mengenai posisi relatif mereka dalam hal kekuasaan.

Untuk mencapai kesepakatan antar pemangku kepentingan, sebaiknya ikuti tips berikut yang dikemukakan oleh I. Mitroff.

Ubah keputusan pemangku kepentingan dengan:

• membujuk anggota kelompok pemangku kepentingan, mengajak mereka untuk berpikir;
• pembentukan persyaratan pemangku kepentingan;
• partisipasi anggota kelompok pemangku kepentingan dalam diskusi dan mencapai kesepakatan mengenai isu-isu utama
• menemukan saling pengertian melalui pertukaran ekonomi. Bertarunglah dengan pemangku kepentingan dengan mengorbankan hal tersebut:
• menyebabkan kerugian pada kelompok pengaruh;
• membentuk koalisi dengan pemangku kepentingan lainnya.

Ubah persyaratan pemangku kepentingan melalui kolaborasi.

Cara lainnya adalah dengan menghindari pemangku kepentingan, menyerah kepada mereka, menenangkan anggota kelompok pemangku kepentingan dengan memenuhi sebagian tuntutan mereka, atau menjalin hubungan khusus dengan mereka.

• Time R. Mengelola keseimbangan kepentingan // Manajemen Pertumbuhan. Ide dan teknologi M.: Alpina. 2002. P. 173 Cm.: Friedman A., Miles S. Pemangku kepentingan: teori dan praktek. L.: Pers Universitas Oxford. 2006.
• Mintzberg N. Kekuasaan di dalam dan sekitar organisasi. N.Y., 1983. P. 88. Goodpasture K. Etika bisnis dan analisis pemangku kepentingan // Etika bisnis triwulanan. Jil. 1, No.1. 1997.Hal.553.
• Cm.: Donaldson T„ Dunfee T. Menuju konsepsi etika bisnis yang terpadu: teori kontak sosial integratif // Acad, tinjauan manajemen. 1994. Jil. 19, No. 2. hal. 252-284.
• Johnson G., Scholes K. Menjelajahi strategi perusahaan. Cambridge, 1989.
• Lihat: MigoSh. 81akeboshrets o!

dalam arti luas: salah satu individu atau badan hukum yang berkepentingan dengan keuangan dan hasil lain perusahaan: pemegang saham, kreditor, pemegang obligasi, anggota badan manajemen, karyawan perusahaan, klien (pihak lawan), masyarakat secara keseluruhan, pemerintah, dll. Dalam arti terakhir ini digunakan dalam apa yang disebut. teori pemangku kepentingan (awalnya dirumuskan oleh R. Freeman pada tahun 1984 - Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A pemangku kepentingan. Boston: Pitman.), salah satu konsep dalam etika bisnis.

Seringkali istilah “pemangku kepentingan” berarti kelompok penekan, yang ada di dalam atau di luar perusahaan, yang harus diperhatikan dalam menjalankan kegiatan. Kepentingan para pemangku kepentingan bisa saja saling bertentangan. Pemangku kepentingan dapat dipandang sebagai satu kesatuan yang kontradiktif, yang kepentingan-kepentingannya akan menentukan lintasan evolusi organisasi.

GOST R 51897-2002 “Manajemen risiko. Istilah dan Definisi” merekomendasikan penggunaan istilah “pihak yang terlibat”.

Kategori

Newbould dan Luffman (1989) berbagi pemangku kepentingan menjadi empat kategori utama:

• kelompok penekan yang membiayai perusahaan (misalnya, pemegang saham);
• para manajer yang menjalankannya;
• karyawan yang bekerja di perusahaan;
• mitra ekonomi. Kategori ini mencakup pembeli dan pemasok, serta entitas ekonomi lainnya.

Masing-masing kelompok tersebut mempunyai kepentingan dan kemampuan kekuasaan yang berbeda-beda, sehingga akan mempengaruhi tingkat tugas yang mereka tetapkan.

Model Mendelow (1991) Menurut model ini, semua pemangku kepentingan dapat diklasifikasikan berdasarkan dua variabel - kepentingan dan kekuasaan mereka: 1) Kekuasaan pemangku kepentingan menentukan kemampuannya untuk mempengaruhi organisasi. 2) Minat pemangku kepentingan ditentukan oleh keinginannya untuk mempengaruhi organisasi. Oleh karena itu, diagram pemangku kepentingan: Pengaruh pemangku kepentingan= Kekuatan x Minat.

Interaksi dengan pemangku kepentingan

Organisasi menggunakan dua metode utama untuk membangun hubungan luar pemangku kepentingan.

Metode pertama adalah menjalin kemitraan dengan para pemangku kepentingan. Tujuan penting dari metode ini adalah untuk membangun hubungan sedemikian rupa sehingga lebih menguntungkan bagi pemangku kepentingan untuk bertindak demi kepentingan perusahaan, karena dalam hal ini ia juga mencapai kepentingannya sendiri.

Metode kedua mewakili upaya untuk melindungi organisasi dari ketidakpastian melalui penggunaan teknik yang dirancang untuk menstabilkan dan memprediksi dampak. Ini adalah metode pengelolaan pemangku kepentingan seperti riset pemasaran, pembentukan departemen khusus yang mengendalikan bidang kepentingan pemangku kepentingan penting ( Misalnya: kepatuhan terhadap hukum, pemantauan keamanan lingkungan), upaya untuk memastikan prosedur perdamaian, periklanan dan hubungan masyarakat perusahaan, dll.

Lokal pemangku kepentingan termasuk manajer, karyawan, pemilik, dan dewan direksi atau dewan direksi yang mewakili manajer dan pemilik. Salah satu pemangku kepentingan internal yang paling signifikan adalah pejabat eksekutif tunggal (CEO).

Hal yang umum ketika berinteraksi dengan pemangku kepentingan internal adalah bahwa kepentingan mereka sering kali saling bertentangan secara sistematis (keinginan manajemen untuk otonomi yang lebih besar - kebutuhan pemegang saham akan kendali yang lebih besar; keinginan staf untuk gaji yang lebih tinggi - kebutuhan manajemen untuk mengurangi biaya; dll.). Kontradiksi ini dapat diselesaikan secara efektif dengan menghubungkan kepentingan kelompok yang berbeda (misalnya, membangun sistem motivasi yang terikat pada hasil kegiatan perusahaan secara keseluruhan).

Tautan

Yayasan Wikimedia. 2010.

Diposting pada 28/12/2017

UNIVERSITAS EKONOMI KARAGANDA KAZPOTREBSOYUZ

Pemangku kepentingan(dari pemangku kepentingan bahasa Inggris; lit. “pemilik suatu saham (penerima bunga); pemegang hipotek”, awalnya - pengelola (wali amanat) dari properti yang disengketakan, digadaikan atau wali, pemegang saham) - salah satu individu atau badan hukum yang berkepentingan dalam keuangan dan hasil lain kegiatan perusahaan: pemegang saham, kreditur, pemegang obligasi, anggota badan manajemen, karyawan perusahaan, klien (pihak lawan), masyarakat secara keseluruhan,

Newbould dan Luffman (1989) membagi pemangku kepentingan menjadi empat kategori utama:

Kelompok pengaruh yang mendanai perusahaan (misalnya, pemegang saham);

Para manajer yang menjalankannya;

Karyawan yang bekerja di perusahaan;

Masing-masing kelompok tersebut mempunyai kepentingan dan kemampuan kekuasaan yang berbeda-beda, sehingga akan mempengaruhi tingkat tugas yang mereka tetapkan.

Model Mendelow (1991) Menurut model ini, semua pemangku kepentingan dapat diklasifikasikan berdasarkan dua variabel - kepentingan dan kekuasaan mereka: 1) Kekuatan pemangku kepentingan menentukan kemampuannya untuk mempengaruhi organisasi. 2) Kepentingan seorang pemangku kepentingan ditentukan oleh keinginannya untuk mempengaruhi organisasi. Oleh karena itu, diagram pemangku kepentingan adalah: Pengaruh Pemangku Kepentingan = Kekuasaan x Kepentingan.

Ada juga dua kelompok pemangku kepentingan: primer dan sekunder. Primer, mempunyai pengaruh yang sah dan langsung terhadap bisnis (lingkaran dalam): pemilik; klien; karyawan; mitra bisnis di sepanjang rantai produksi. Sekunder, berdampak tidak langsung terhadap bisnis (lingkaran jauh): 1) kekuasaan (lokal dan negara bagian); 2) pesaing; 3) perusahaan lain; 4) investor; 5) komunitas lokal, yang meliputi: media; organisasi nirlaba, termasuk organisasi publik dan amal; aktivis lokal membentuk opini publik.

Pemangku kepentingan dapat berupa:

*Mereka yang secara aktif terlibat dalam proyek dan bekerja di dalamnya (tim proyek, sponsor, komite manajemen, perusahaan eksternal dan pelaku lainnya, dll.)

*Mereka yang kepentingannya mungkin terpengaruh oleh proyek dan yang akan mendapat manfaat dari hasilnya (pelanggan, kepala departemen fungsional dan karyawannya, mitra bisnis, klien, pelanggan, dll.)

*Mereka yang tidak terlibat dalam proyek, tetapi karena posisi atau aktivitas profesionalnya, dapat mempengaruhinya (manajer puncak perusahaan, pemilik dan investor, pemegang saham, kreditor, mitra eksternal dan internal, badan pengatur pemerintah, dll. .)

Interaksi dengan pemangku kepentingan

Organisasi menggunakan dua metode utama untuk membangun hubungan dengan pemangku kepentingan eksternal.

Cara pertama adalah menjalin kemitraan dengan pemangku kepentingan. Tujuan penting dari metode ini adalah untuk membangun hubungan sedemikian rupa sehingga lebih menguntungkan bagi pemangku kepentingan untuk bertindak demi kepentingan perusahaan, karena dalam hal ini ia juga mencapai kepentingannya sendiri.

Metode kedua adalah upaya untuk melindungi organisasi dari ketidakpastian melalui penggunaan teknik yang dirancang untuk menstabilkan dan memprediksi dampak. Ini adalah metode pengelolaan pemangku kepentingan seperti riset pasar, pembentukan departemen khusus yang mengendalikan bidang kepentingan pemangku kepentingan penting (misalnya: kepatuhan terhadap hukum, pengendalian keamanan lingkungan), upaya untuk memastikan prosedur konsiliasi, periklanan dan hubungan masyarakat dari pihak yang berkepentingan. perusahaan, dll.

Teori pemangku kepentingan

Teori pemangku kepentingan atau teori pemangku kepentingan merupakan salah satu bidang teori dalam manajemen yang membentuk dan menjelaskan strategi pengembangan perusahaan dengan memperhatikan kepentingan yang disebut pemangku kepentingan.

Teori pemangku kepentingan menyatakan bahwa dalam mencapai tujuan kegiatan suatu organisasi, perlu mempertimbangkan beragam kepentingan dari berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder), yang akan mewakili beberapa jenis koalisi informal. Mungkin juga terdapat berbagai hubungan antar pemangku kepentingan, yang tidak selalu bersifat kerja sama, kebetulan kepentingan, dan mungkin juga bersifat kompetitif. Namun, semua pemangku kepentingan dapat dianggap sebagai satu kesatuan yang kontradiktif, yang kepentingan-kepentingannya akan menentukan arah perkembangan organisasi. Keseluruhan seperti itu disebut “koalisi pengaruh” atau “koalisi pelaku bisnis” organisasi.

Fondasi teori ini mulai terbentuk pada tahun 60an abad ke-20 dalam penerapannya pada bisnis. Menurut teori ini, perusahaan tidak hanya merupakan suatu entitas ekonomi dan alat untuk memperoleh keuntungan, tetapi juga merupakan suatu unsur lingkungan di mana ia beroperasi, serta suatu sistem yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh lingkungannya: masyarakat lokal, konsumen, pemasok, organisasi publik, serta staf, investor dan pemegang saham. Pada pertengahan tahun 70-an, sekelompok peneliti yang dipimpin oleh R. Ackoff memberikan angin kedua pada konsep pemangku kepentingan. Ia menyebut tidak hanya pemasok, pembeli, karyawan, investor dan kreditor, pemerintah, tetapi juga generasi mendatang sebagai kelompok yang tertarik dengan aktivitas korporasi. Oleh karena itu, menurut R. Ackoff, para manajer tidak boleh mengambil keputusan yang akan membatasi ruang lingkup pilihan generasi baru di masa depan. Mengingat sistem organisasinya terbuka, ia yakin bahwa banyak permasalahan sosial yang dapat diatasi dengan melakukan restrukturisasi lembaga-lembaga dasar dan membangun interaksi yang efektif antara “stakeholder” dalam sistem tersebut.

Dalam bentuknya yang modern, “konsep pemangku kepentingan” telah menyebar luas sejak pertengahan tahun 80-an abad ke-20, ketika karya Robert Edward Freeman “Manajemen Strategis: Konsep Pemangku Kepentingan” diterbitkan. Di dalamnya, penulis memperkenalkan konsep “pemangku kepentingan”, memberikan definisinya dan menawarkan model asli perusahaan untuk dipertimbangkan. Ide E. Freeman adalah menampilkan perusahaan, lingkungan eksternal dan internalnya, sebagai sekumpulan pihak yang berkepentingan dengan aktivitasnya, yang kepentingan dan persyaratannya harus diperhitungkan dan dipenuhi oleh para manajer perusahaan.

Teori pemangku kepentingan (pihak yang berkepentingan) mengandung pendekatan universal dalam berbisnis. Bisnis hanyalah bagian dari dunia moral yang kita jalani. Kebangsaan dan budaya memang penting, namun saya belum pernah menemukan perusahaan yang tidak memiliki pelanggan, pemasok, karyawan, atau hubungan dengan komunitas lokal. Menurut saya, dari sudut pandang penciptaan nilai, perusahaan-perusahaan di seluruh dunia memiliki kesamaan.

Salah satu bidang penting penerapan teori pemangku kepentingan adalah teori manajemen strategis. Manajemen strategis sebagai suatu bidang kegiatan ditujukan untuk menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif berkelanjutan suatu organisasi. Hal ini dapat dicapai melalui interaksi aktif dengan berbagai kelompok dan individu, karena dukungan mereka diperlukan dalam penerapan strategi. Dengan menerapkan strategi ini, organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, yang menjamin daya saing jangka panjang dan tingkat keuntungan di atas rata-rata.

Sebuah studi global yang dilakukan pada tahun 2006 oleh majalah Interbrand dan Business Week menunjukkan bahwa nilai "benda tak berwujud" - merek dagang, merek, dll. - dapat mencapai 70% dari kapitalisasi pasarnya. Penurunan indeks reputasi hanya sebesar 1% menyebabkan penurunan nilai pasar sebesar 3%...

Saat ini, posisi perusahaan di pasar tidak lagi hanya bergantung pada volume produk yang dihasilkan atau perputaran perdagangan, tetapi juga pada persepsi konsumen, media, perwakilan otoritas negara bagian dan kota, pemegang saham, karyawan, dll. Tahun ini, kebutuhan akan komunikasi dengan kelompok-kelompok ini diakui oleh dunia usaha sebagai tugas manajemen yang semakin penting. Perubahan ini tercermin dalam konsep baru “manajemen pemangku kepentingan” – mengelola hubungan dengan kelompok berkepentingan.

Definisi dasar konsep baru diberikan oleh R. E. Freeman pada tahun 1984: “Pemangku kepentingan adalah sekelompok (individu) yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi atau kinerja organisasi secara keseluruhan.”

Oleh karena itu, pemangku kepentingan adalah semua kelompok orang (atau organisasi lain) yang kontribusinya (pekerjaan, modal, sumber daya, daya beli, penyebaran informasi tentang perusahaan, dll) menjadi dasar keberhasilan organisasi.

Dalam hubungan dengan beberapa kelompok kepentingan, interaksi jangka pendek penting bagi perusahaan, dan interaksi jangka panjang dengan kelompok kepentingan lainnya. Dalam kebanyakan kasus, kelompok pemangku kepentingan yang paling penting adalah karyawan (termasuk manajemen dan manajer penjualan), konsumen, pemegang saham, pemasok, distributor, lembaga keuangan, analis keuangan, media, organisasi publik, dll. (Gambar 1)

Beras. 1. Kelompok kepentingan korporasi

Secara empiris, ditemukan bahwa menarik pelanggan baru memerlukan biaya lima hingga enam kali lebih besar dibandingkan mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Oleh karena itu, manajemen yang mempertimbangkan tempat-tempat menarik bagi konsumen memastikan bisnis menguntungkan dalam jangka panjang.

Karyawan yang sangat loyal berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan. Mereka mempengaruhi retensi konsumen; profesionalisme dan cara melaksanakan tugas resmi mereka menentukan kualitas interaksi antar departemen (yang disebut kualitas penyediaan layanan internal). Hal ini, pada gilirannya, secara langsung mempengaruhi kualitas layanan pelanggan. Karyawan yang berkomitmen terhadap perusahaannya berkontribusi pada pengembangan bahkan organisasi yang tidak cukup memperhatikan retensi pelanggan. Sebaliknya, staf yang tidak termotivasi dapat merusak pekerjaan yang sudah mapan sekalipun.

Penting untuk memahami bagaimana kelompok kepentingan yang berbeda berinteraksi satu sama lain. Gambar 2 menunjukkan hubungan antara bagaimana pilihan kelompok pemangku kepentingan utama yang penting bagi perusahaan untuk mengembangkan hubungan (karyawan, divisi, pelanggan) mengarah pada penciptaan keunggulan kompetitif tambahan.

Beras. 2. Hubungan antara hubungan internal pemangku kepentingan dan keunggulan kompetitif

Dengan cara yang sama, Anda dapat membangun hubungan dengan kelompok kepentingan lainnya, bahkan kelompok yang tidak memiliki dampak “langsung” terhadap hasil bisnis dan keuangan perusahaan, namun penting dalam jangka panjang (misalnya, media). Kebanyakan organisasi mengidentifikasi setidaknya dua atau tiga kelompok pemangku kepentingan utama – biasanya pemegang saham, karyawan, dan pelanggan.

Selama 20 tahun terakhir, minat para manajer terhadap masalah pengaruh kelompok kepentingan telah meningkat, alat untuk mengukur reputasi, metode untuk mempelajari pengaruh kelompok kepentingan terhadap perusahaan, dan cara untuk mengelola hubungan dengan mereka telah dikembangkan. Beberapa ahli percaya bahwa masa pembagian komunikasi korporat dengan dunia luar menjadi periklanan dan PR telah berlalu: saat ini, pemimpin pasar adalah organisasi yang menerapkan kebijakan komunikasi sistemik terpadu dengan semua kelompok yang berkepentingan.

Menciptakan nilai baru bagi pelanggan saja tidak cukup; Anda harus mampu menunjukkan kepada mereka betapa pentingnya layanan baru. Hal ini memerlukan penciptaan mekanisme melalui mana nilai akan ditransfer dari perusahaan ke klien. Mekanisme seperti itu adalah sistem kerja tertentu dengan kelompok yang berkepentingan (Gbr. 3).

Beras. 3. Pentingnya mengelola kepercayaan pemangku kepentingan

Lembaga keuangan, perusahaan yang bergerak di sektor jasa dan kelompok keuangan dan industri besar menunjukkan minat khusus pada masalah yang berkaitan dengan reputasi. Masih sangat sedikit spesialis di bidang ini di Ukraina, sehingga contoh TNS, yang telah mengumpulkan pengalaman luas di bidang ini sejak tahun 1990, akan menarik bagi bisnis dalam negeri.

Pertama-tama, saya ingin mengklarifikasi: TNS percaya bahwa pengelolaan pemangku kepentingan adalah tanggung jawab manajer puncak, karena hal ini berkaitan erat dengan konsep seperti misi dan strategi perusahaan. TNS bekerja dengan manajemen senior untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang mempengaruhi reputasi perusahaan tertentu dan sejauh mana manajer mempengaruhinya.

Perusahaan menghabiskan banyak waktu dan upaya untuk menarik dan mempertahankan pelanggan mereka, yang sejauh ini merupakan kelompok sasaran terpenting mereka. Namun nilai reputasi suatu perusahaan terutama diciptakan oleh karyawannya. Komitmen mereka terhadap nilai-nilai inti organisasi (seperti fokus pada pelanggan) adalah hasil dari manajemen yang baik. Oleh karena itu, kami juga menganggap karyawan dan manajer biasa sebagai kelompok pemangku kepentingan utama. Mereka juga perlu dikerjakan secara sistematis.

Untuk memahami mengapa indeks reputasi suatu organisasi tinggi atau rendah, Anda perlu mempertimbangkan hubungan organisasi dengan seluruh kelompok pemangku kepentingan, mengidentifikasi kepentingan dan harapan mereka dalam kaitannya dengan perusahaan. Namun untuk mengubah keadaan, mengukur dan mengamati saja tidak cukup - Anda perlu bertindak sesuai dengan hasil yang diperoleh selama belajar.

Manajemen pemangku kepentingan (dari bahasa Inggris pemangku kepentingan - kelompok berkepentingan, lingkaran berkepentingan) adalah konsep yang relatif baru yang berarti mengelola hubungan dengan kelompok berkepentingan.

Pengertian konsep “kelompok berkepentingan” diberikan oleh R.