Operativer Plan im Personalkarrieremanagement. Professionelles Karrieremanagement. Karriere und Charakter. eine Möglichkeit, die Wirksamkeit des Personalkarrieremanagements zu bewerten

Teil IV

PERSÖNLICHE ENTWICKLUNG IN EINER ORGANISATION UND VERHALTENSMARKETING

Kapitel 19

PERSÖNLICHES ENTWICKLUNGSMANAGEMENT IN EINER ORGANISATION

Steuerung der beruflichen Laufbahn des Personals in einer Organisation

System der beruflichen und beruflichen Förderung des Personals

Arbeiten Sie mit Personalreserve

Professionalität bedeutet Konsistenz der Ergebnisse.

Mark Twain, Schriftsteller

In den letzten Jahren ist das Problem der Karriere besonders relevant geworden, was durch die Reform aller wichtigen Bereiche der Gesellschaft und die Entstehung einer Marktwirtschaft verursacht wird, die eine Änderung der Einstellung zu vielen Prozessen und Phänomenen mit sich brachte, die bisher ausgeschlossen waren aufgrund ihrer negativen Wahrnehmung das Sehvermögen beeinträchtigen. Was früher als Produkt der bürgerlichen Gesellschaft galt und mit Karrierismus gleichgesetzt wurde, wird heute zum wichtigen Indikator der menschlichen Entwicklung im System der Sozialstruktur erhoben, zu einem wesentlichen Faktor und einer Voraussetzung für die Verbesserung des sozialpsychologischen Klimas und die Steigerung der Arbeitskraft Produktivität in der Organisation und ihre Wettbewerbsfähigkeit.

Karriere- ein sich ständig verändernder und weiterentwickelnder Prozess, der sowohl im engeren als auch im weiten Sinne betrachtet werden kann.

Im engeren Sinne ist eine Karriere mit der Arbeitstätigkeit einer Person, ihrem Berufsleben, verbunden, d. h. mit gezielter beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung, fortschreitendem Aufstieg auf der Karriereleiter, mit der Tätigkeit des Arbeitnehmers verbundenen Veränderungen der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Entlohnung. All dies hat mit dem organisatorischen Aspekt einer Karriere zu tun.

Im weitesten Sinne wird der Begriff „Karriere“ definiert als „die allgemeine Abfolge von Phasen der menschlichen Entwicklung in den Hauptlebensbereichen – Beruf, Familie, Arbeit, Freizeit“. Bei einer Karriere geht es nicht nur um Beförderung.

PROFESSIONELLES KARRIEREMANAGEMENT DES PERSONALS IN DER ORGANISATION

Eine Karriere ist ein fortschreitender Aufstieg auf der Karriereleiter, eine Veränderung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Qualifikationen sowie der Vergütung, die mit der Tätigkeit des Arbeitnehmers verbunden sind.

Es gibt berufliche und organisationsinterne Karrieren.

Professionelle Karriere zeichnet sich dadurch aus, dass ein Mensch im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Entwicklungsstadien durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen nacheinander in verschiedenen Organisationen durchlaufen.

Innerbetriebliche Karriere deckt den sukzessiven Wechsel der Stufen der Mitarbeiterentwicklung innerhalb einer Organisation ab und wird in drei Hauptrichtungen umgesetzt:

Vertikal – mit dieser Richtung wird oft das Konzept einer Karriere in Verbindung gebracht, da in diesem Fall der Aufstieg am deutlichsten sichtbar ist. Unter der vertikalen Ausrichtung einer Karriere versteht man den Aufstieg auf eine höhere Ebene der Strukturhierarchie;

Horizontal – Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder Ausübung einer bestimmten offiziellen Rolle auf einer Ebene, die keine strikte formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z. B. die Rolle des Leiters einer temporären Task Force, eines Programms usw. ). Eine horizontale Karriere kann auch eine Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene beinhalten (in der Regel mit einer angemessenen Änderung der Vergütung); zentripetal – diese Richtung ist am wenigsten offensichtlich, obwohl sie für Arbeitnehmer in vielen Fällen sehr attraktiv ist. Eine zentripetale Karriere bedeutet eine Bewegung hin zum Kern, der Führung der Organisation. Dabei geht es beispielsweise darum, einen Mitarbeiter zu bisher nicht stattfindenden Besprechungen formeller und informeller Art einzuladen, ihm Zugang zu informellen Informationsquellen zu verschaffen und bestimmte wichtige Anweisungen des Managements auszuführen.

Die Hauptaufgabe der Karriereplanung und -umsetzung besteht darin, das Zusammenspiel zwischen beruflichen und organisationsinternen Karrieren sicherzustellen. Diese Interaktion umfasst die Ausführung einer Reihe von Aufgaben:

1) Erreichen der Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;

2) Planung der Karriere eines bestimmten Mitarbeiters, um seine spezifischen Bedürfnisse und Situationen zu berücksichtigen;

3) Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;

4) Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt;

5) Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;

6) die Bildung visueller und wahrgenommener Kriterien für das Karrierewachstum, die bei spezifischen Karriereentscheidungen verwendet werden;

7) Untersuchung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter;

8) Gewährleistung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren;

9) Ermittlung von Karrierewegen, deren Nutzung den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort befriedigt.

Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter ihre Perspektiven in einem bestimmten Team oft nicht kennen. Dies weist auf ein schlechtes Personalmanagement sowie auf mangelnde Planung und Kontrolle der Laufbahnen in der Organisation hin.

Die Planung und Steuerung einer Geschäftskarriere liegt darin, dass ab dem Zeitpunkt der Aufnahme eines Mitarbeiters in die Organisation seine systematische horizontale und vertikale Weiterentwicklung durch das System der Positionen oder Stellen beginnt. Ein Mitarbeiter muss nicht nur seine kurz- und langfristigen Aussichten kennen, sondern auch die Indikatoren, die er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können.

Eine Form der Karriereplanung ist das bereits erwähnte lebenslange Beschäftigungssystem, das in Japan üblich ist und einem Mitarbeiter die Möglichkeit bietet, innerhalb desselben Unternehmens mehrere Orte zu wechseln, Tätigkeitsfelder zu wechseln und beruflich voranzukommen.

Das japanische lebenslange Beschäftigungssystem ist eine Form der garantierten Beschäftigung, die den Mitarbeitern Vertrauen in die Zukunft schafft. Der Wunsch nach Arbeitsplatzsicherheitsgarantien hat folgende Gründe:

Angst vor einer Entlassung, die ein nervöses Umfeld schafft und die Produktivität verringert;

Angst vor Arbeitsplatzabbau durch den Einsatz neuer Geräte, der zu einer Verlangsamung der technischen Entwicklung der Produktion führt;

Hohe Personalfluktuation, die für das Unternehmen kostspielig ist, insbesondere wenn hochqualifizierte Mitarbeiter ausscheiden.

Die Gewährleistung der Arbeitsplatzsicherheit ist eines der schwierigsten Probleme des Personalmanagements in Organisationen. Manche Manager wollen darüber gar nicht nachdenken, weil sie glauben, dass der Unternehmer unter Marktbedingungen selbst entscheidet, wann und wen er feuert. Wenn die Führungskräfte einer Organisation jedoch an der Qualität und Effizienz der Arbeit ihrer Untergebenen interessiert sind, müssen sie ihnen bestimmte Garantien für den Erhalt ihres Arbeitsplatzes geben.

Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass ein Manager ein Spezialist sein muss, der in jedem Bereich des Unternehmens arbeiten kann. Beim Aufstieg auf die Karriereleiter sollte eine Person in der Lage sein, alle Funktionen des Unternehmens zu analysieren und eine Position nicht länger als drei Jahre innezuhaben. Es gilt als völlig normal, wenn der Leiter der Vertriebsabteilung mit dem Leiter der Einkaufsabteilung tauscht. Dadurch verringert sich der Umfang des Fachwissens (das ohnehin in fünf Jahren an Wert verliert), gleichzeitig erhöht sich jedoch die ganzheitliche Sicht auf die Organisation.

In verschiedenen Phasen einer Karriere befriedigt eine Person unterschiedliche Bedürfnisse (Tabelle 19.1).

1.Professionelles Karrieremanagement. Fortbildung und ihre Auswirkungen auf die berufliche Laufbahn von Arbeitnehmern.

2. Personalschulungssystem.

3. Weiterbildung ist ein Faktor der Personalentwicklung. Formen der Fortbildung.

1.Professionelles Karrieremanagement. Fortbildung und ihre Auswirkungen auf die berufliche Laufbahn von Arbeitnehmern.

Fortbildung – Schulung des Personals zur Verbesserung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Zusammenhang mit gestiegenen Anforderungen an den Beruf oder die Beförderung.

Die Umsetzung des Prinzips der verpflichtenden Fortbildung stößt traditionell auf allen Führungsebenen auf Widerstand – Mitarbeiter auf den unteren Hierarchieebenen lehnen jegliche Form von Studium und Fortbildung ab („Warum brauche ich das? Ich verstehe sowieso nichts“) , während leitende Manager längst alles „wissen“.

Zahlreiche Studien zeigen jedoch, dass nach dem Abschluss jährlich durchschnittlich etwa 20 % des Wissens verloren gehen; der wissenschaftliche und technologische Fortschritt führt dazu, dass die meisten Fachkräfte in den wichtigsten Bereichen ihres beruflichen Wissens zurückbleiben. Es wird empfohlen, dass Fachkräfte im Bereich Maschinenbau ihre Kenntnisse alle 5,2 Jahre, in der chemischen Industrie alle 4,8 Jahre, in der Metallurgie alle 3,9 Jahre und in der Wirtschaft alle 2 Jahre verbessern. Das Institut für Wirtschaftswissenschaften der Russischen Akademie der Wissenschaften hält es für dringend erforderlich, das System der Weiterbildung von Fachkräften auf Kosten von Haushaltsmitteln sowie durch die Gewinnung außerbudgetärer Finanzquellen zu unterstützen.

Das Führungsprinzip erfordert dringend eine verpflichtende Schulung aller am Produktionsprozess beteiligten Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Position. Die Marktwirtschaft des modernen Russland stellt höhere Anforderungen an die Verbesserung der Qualifikation der Unternehmensleiter als unter der sozialistischen Planwirtschaftsführung.

Dies gilt in erster Linie für diejenigen, die strategische Managemententscheidungen treffen, die für die Entwicklung des Unternehmens, für die ständige Aktualisierung der Produkte und die Umsetzung neuer technologischer und organisatorischer Lösungen verantwortlich sind.

Im Allgemeinen beträgt der Anteil der Bildungskosten am Volkseinkommen in Russland etwa 2 %, in den USA 12,2 % und in Deutschland 12,1 %.

2. Personalschulungssystem.

Einige Unternehmen bieten komplette Systeme zur Personalschulung und beruflichen Weiterentwicklung an. Die Firma Euromanagement bietet beispielsweise folgende Dienstleistungen an:

Bildung eines Personalschulungssystems basierend auf der Ermittlung der Bedürfnisse des Unternehmens und der Beurteilung des Niveaus der beruflichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter. Entwicklung, Organisation und Durchführung von Schulungsveranstaltungen. Persönliche Beratung und Schulung für bestimmte Mitarbeiterkategorien.

In welchen Fällen ist es ratsam, diesen Service zu nutzen?

wenn Sie verstehen, dass für das Wachstum und die Entwicklung Ihres Unternehmens ein schnelles Wachstum und eine berufliche Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter erforderlich sind

wenn Sie die Mitarbeiter des Unternehmens mögen, aber die Ergebnisse ihrer Arbeit – nicht

Wenn Sie nach dem Versuch, separate Schulungsveranstaltungen für Ihre Mitarbeiter zu organisieren und durchzuführen, mit deren Arbeit nicht die geplanten und gewünschten Ergebnisse erzielt haben

wenn Sie neue Mitarbeiter rekrutiert haben und diese zu Ihrem Vorteil in schwierigen Aufgaben schulen möchten

wenn Sie bewährte, erfahrene Mitarbeiter haben, die Sie bereits finanziell und immateriell motiviert haben, und jetzt nicht wissen, wie Sie sie sonst zufrieden stellen und gleichzeitig weiterentwickeln können

Unsere Berater bei Besprechungen und Arbeitssitzungen mit den Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens:

Abhängig von den Entwicklungsplänen des Unternehmens ermitteln sie den Schulungsbedarf des Personals.

den Grad der beruflichen und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter bestimmen;

wird ein System von Schulungsaktivitäten entwickeln, einschließlich der Überwachung des Wissenserwerbs und der Ausbildung von Fähigkeiten;

das Schulungssystem organisch in das System der Anreize/Motivation des Personals integrieren;

ein System zur Unterstützung von Lernergebnissen entwickeln;

Organisation von Schulungsveranstaltungen (Vorträge, Seminare, Schulungen, Arbeitsgruppen usw.);

wird den Managern „Feedback“ zu den Ergebnissen der Schulung geben;

Entwickeln Sie neue Programme unter Berücksichtigung der Bedürfnisse Ihres Unternehmens.

wird bei Bedarf für einige Mitarbeiter eine persönliche Beratung und Schulung durchführen;

Welche Ergebnisse werden Sie erzielen?

Geschultes und motiviertes Personal für berufliche Erfolge.

Verbesserung des psychologischen Klimas im Team.

Ein klares und leicht zu unterstützendes Mitarbeiterschulungssystem.

Verbesserung der Arbeitsqualität und damit verbundener Indikatoren für das Wohlergehen des Unternehmens und des Personals.

3. Weiterbildung ist ein Faktor der Personalentwicklung. Formen der Fortbildung.

Um mit den Anforderungen der Zeit Schritt zu halten, wird der Bildungsprozess durch die Einführung interaktiver Lerntechnologien intensiviert und ein psychologisch angenehmes Umfeld geschaffen, das den Schülern die Freiheit bietet, Bildungsformen und -methoden zu wählen.

Die vorrangigen Ausbildungsmethoden im System der Führungskräftefortbildung sind interaktive Methoden, bei denen das Hauptaugenmerk auf die praktische Entwicklung der vermittelten Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten gelegt wird.

Der immer größer werdende Informationsfluss erfordert derzeit die Einführung von Lehrmethoden, die es ermöglichen, in relativ kurzer Zeit eine größere Menge an Wissen zu vermitteln und so eine hohe Beherrschung und Festigung des Lernstoffs durch die Studierenden sicherzustellen in der Praxis.

In der modernen Praxis der Fortbildung von Führungskräften in Russland sind die folgenden aktiven Lernmethoden am gebräuchlichsten: Training, programmiert, Computertraining, pädagogische Gruppendiskussionen, Fallstudie (Analyse spezifischer, praktischer Situationen), Business und Rollenspiele Spiele.

Betrachten wir die Schwerpunkte und Inhalte der einzelnen aufgeführten Schulungsmethoden, die in der Praxis der Führungskräfteförderung eingesetzt werden.

Schulungen

Unter Ausbildung versteht man eine Ausbildung, bei der der Schwerpunkt auf der praktischen Erarbeitung des Lernstoffs liegt, bei der die Studierenden durch die Simulation speziell spezifizierter Situationen die Möglichkeit haben, die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten zu entwickeln und zu festigen sowie ihre Einstellung dazu zu ändern ihre eigenen Erfahrungen und die in ihrer Arbeit verwendeten Ansätze.

Programmiertes Training

Die Essenz des programmierten Trainings ist ein hohes Maß an Strukturierung des präsentierten Materials und eine schrittweise Bewertung des Grades seiner Assimilation. Beim programmierten Lernen werden Informationen in kleinen Blöcken in gedruckter Form oder auf einem Computermonitor präsentiert. Nach der Bearbeitung jedes Blocks muss der Student Aufgaben erledigen, die den Grad der Beherrschung des zu studierenden Materials belegen.

Pädagogische Diskussion

Diese Lehrmethode besteht darin, in relativ kleinen Gruppen von Schülern (von 6 bis 15 Personen) pädagogische Gruppendiskussionen zu einem bestimmten Problem durchzuführen.

Traditionell bezieht sich der Begriff „Diskussion“ auf den Meinungsaustausch in all seinen Formen. Die Erfahrung der Geschichte zeigt, dass ohne Meinungsaustausch und die damit einhergehenden Debatten und Auseinandersetzungen keine Entwicklung der Gesellschaft möglich ist. Dies gilt insbesondere für die Entwicklung im Bereich des spirituellen Lebens und der beruflichen Entwicklung eines Menschen.

Die Diskussion als kollektive Diskussion kann je nach untersuchtem Prozess, Grad seiner Problematik und daraus resultierenden Urteilen unterschiedlicher Natur sein.

Für einen Lehrer, der ein pädagogisches Gespräch organisiert, ist das Ergebnis in der Regel bereits im Voraus bekannt. Ziel ist hier ein Suchprozess, der zu objektiv bekanntem, aber subjektiv, aus Sicht der Studierenden, neuem Wissen führen soll. Darüber hinaus sollte diese Suche selbstverständlich zu der vom Lehrer geplanten Aufgabe führen. Dies ist unserer Meinung nach nur dann möglich, wenn die Suche nach einer Lösung des Problems (Gruppendiskussion) vollständig vom Lehrer gesteuert wird.

Das Management hier ist zweigeteilt. Um eine Diskussion zu führen, schafft und pflegt der Lehrer zunächst ein bestimmtes Maß an Beziehungen zwischen den Schülern – Beziehungen des guten Willens und der Offenheit, d. h. die Führung der Diskussion seitens des Lehrers ist kommunikativer Natur. Zweitens verwaltet der Lehrer den Prozess der Wahrheitssuche. Es ist allgemein anerkannt, dass pädagogische Diskussionen zulässig sind, „sofern der Lehrer in der Lage ist, die Richtigkeit der Schlussfolgerungen sicherzustellen“.

Zusammenfassend lassen sich folgende Besonderheiten eines optimal organisierten und geführten Bildungsgesprächs hervorheben:

1) ein hohes Maß an Problemkompetenz des Lehrer-Organisators und in der Regel ausreichende praktische Erfahrung bei der Lösung ähnlicher Probleme bei Studierenden;

2) ein hohes Maß an Lösungsvorhersage für typische Problemsituationen aufgrund der seriösen methodischen Ausbildung des Lehrer-Organisators, d. h. eines relativ geringen Improvisationsgrades des Lehrers. Gleichzeitig ist die Improvisationsfähigkeit der Studierenden recht hoch. Daher muss der Lehrer den Diskussionsprozess kontrollieren;

3) Ziel und Ergebnis der pädagogischen Diskussion ist ein hohes Maß an Aneignung wahren Wissens durch die Schüler, die Überwindung falscher Vorstellungen und die Entwicklung des dialektischen Denkens bei ihnen;

4) Die Quelle wahren Wissens ist variabel. Abhängig von der konkreten Problemsituation ist es entweder der Lehrer-Organisator oder die Schüler, oder diese erlangen mit Hilfe des Lehrers wahres Wissen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass diese Methode es ermöglicht, die Erfahrungen der Studierenden optimal zu nutzen und eine bessere Aufnahme des Lernstoffs zu fördern. Dies liegt daran, dass in einer Gruppendiskussion nicht der Lehrer den Schülern sagt, was richtig ist, sondern die Schüler selbst Beweise und Begründungen für die vom Lehrer vorgeschlagenen Prinzipien und Ansätze entwickeln und dabei so weit wie möglich ihre persönlichen Erfahrungen nutzen .

Pädagogische Gruppendiskussionen erzielen die größte Wirkung, wenn es darum geht, komplexe Inhalte zu studieren, zu bearbeiten und die notwendigen Einstellungen zu entwickeln. Diese aktive Lernmethode bietet gute Möglichkeiten für Feedback, Verstärkung, Übung, Motivation und den Transfer von Wissen und Fähigkeiten von einem Bereich in einen anderen.

Fallstudie

Diese Methode beinhaltet einen Übergang von der Methode der Wissensakkumulation zu einem handlungsorientierten, praxisorientierten Ansatz in Bezug auf die realen Aktivitäten einer Führungskraft. Dabei handelt es sich um eine der bewährtesten Methoden in der deutschen Führungskräfteentwicklungspraxis zur Vermittlung von Entscheidungs- und Problemlösungskompetenzen.

Der Zweck dieser Methode besteht darin, den Schülern beizubringen, Informationen zu analysieren, Schlüsselprobleme zu identifizieren, alternative Lösungen auszuwählen, diese zu bewerten, die beste Option zu finden und Aktionsprogramme zu formulieren.

Ein Zeichen für eine erfolgsversprechende Organisation ist das Bewusstsein, dass die Qualität der Arbeit maßgeblich von den Fähigkeiten der Mitarbeiter abhängt. Eine sich entwickelnde Organisation ist in erster Linie ein sich entwickelndes Personal, daher ist es notwendig, den Prozess der Personalentwicklung zielgerichtet, systematisch, organisiert, motiviert und kontrolliert zu gestalten. In der gegenwärtigen Phase sollten wir über Management und Selbstmanagement der Entwicklung der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters sprechen, basierend auf der Koordination der Interessen der Organisation und des Mitarbeiters. Zu den Personalmanagement-Instrumenten gehört ein professionelles individuelles Karrieremanagement-Tool, dessen Umsetzung eine gezielte Personalentwicklung im Rahmen der Organisationsentwicklung gewährleistet.

Karriere - individuell wahrgenommene Veränderungen der Einstellung und des Verhaltens im Zusammenhang mit arbeitsbezogenen Erfahrungen und Aktivitäten während des gesamten Berufslebens einer Person. Somit ist eine Karriere eine subjektiv bewusste Entwicklung, eine fortschreitende Veränderung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und beruflichen Fähigkeiten einer Person, sodass wir von einer Karriere als Beruf oder Tätigkeit sprechen können.

Als Stationen der beruflichen Laufbahn werden Abschnitte im Berufsleben eines Arbeitnehmers bezeichnet, in denen bestimmte Aufgaben gelöst und die Grundlagen für die weitere Entwicklung der beruflichen Laufbahn gelegt werden. Vorläufig Die Stufe umfasst den Erwerb der erforderlichen Bildung und die Voraussetzungen für die Ausübung einer Karriere. Das Hauptproblem in dieser Karrierephase ist die Wahl der Art und Richtung der Karriere – des Berufs.

Als nächstes kommt die Bühne Formation, Wenn ein Mitarbeiter seinen gewählten Beruf beherrscht, die erforderlichen Fähigkeiten erwirbt, werden seine Qualifikationen gebildet, es kommt zur Selbstbestätigung und es entsteht die Notwendigkeit, Unabhängigkeit zu erlangen. Die zentrale Aufgabe, vor der ein Mensch in der Anfangsphase seiner Karriere steht, ist die Karriereplanung, da in dieser Phase die Festlegung von Karrierezielen und die Bildung von Wertprioritäten in deren Entwicklung erfolgt.

Auf der Bühne Förderung Der Prozess der Qualifikationssteigerung und des beruflichen Aufstiegs geht weiter, es werden umfangreiche praktische Erfahrungen und Fähigkeiten gesammelt und das Bedürfnis nach Selbstbestätigung und Statussteigerung in der Organisation wächst. Da die Mitarbeiter die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen, nehmen sie aktiv an Schulungs- und Entwicklungsprogrammen teil, sind auf einen Jobwechsel oder eine neue Position im Unternehmen vorbereitet und verhindern so ein vorzeitiges Ende ihrer Karriere. Um Mitarbeitern beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen, entwickeln viele Organisationen Karrieremanagementprogramme für ihre Mitarbeiter.

Bühne Erhaltung gekennzeichnet durch Maßnahmen zur Konsolidierung der erzielten Ergebnisse. Die Verbesserung der Qualifikationen erreicht einen Höhepunkt und ihre Steigerung erfolgt durch aktive Arbeit und spezielle Ausbildung. In dieser Zeit sind die Mitarbeiter daran interessiert, ihr Wissen an ihre Nachfolger weiterzugeben, um als Mentoren aktiv in Schulungen eingebunden zu werden.

Die Karriere eines jeden Menschen ist einzigartig, aber wenn wir versuchen, Ansätze für eine Karriere zu verallgemeinern, können wir die folgenden Typen unterscheiden.

Interorganisational Und intraorganisational Karriere – Arten von Karrieren, das heißt, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit in verschiedenen Positionen in verschiedenen oder in derselben Organisation tätig ist.

Spezialisiert Und nicht spezialisiert Karriere ist die Entwicklung einer Karriere innerhalb eines oder mehrerer Tätigkeitsbereiche. Durch die Entwicklung einer fachfremden Laufbahn verfügt ein Mitarbeiter somit über ein deutlich geringeres Maß an Fachwissen, verfügt aber gleichzeitig über eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation, gestützt auf persönliche Erfahrungen.

Unter Vertikale Karriere bedeutet den Aufstieg auf eine höhere Ebene der Strukturhierarchie, horizontal Eine Karriere beinhaltet entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten beruflichen Rolle auf einer Ebene, die keine strikte formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat. Eine horizontale Karriere kann auch die Erweiterung oder Komplikation von Aufgaben in einer Position beinhalten. Geschritten Karriere ist ein Typ, der Elemente einer horizontalen und vertikalen Karriere kombiniert, wobei der Aufstieg eines Mitarbeiters durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen kann. Stufenkarrieren sind weit verbreitet und können sowohl organisationsinterne als auch organisationsübergreifende Formen annehmen. Unter zentripetal Unter Karriere versteht man die Bewegung in Richtung des Kerns, der Führung der Organisation, zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter unzugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, Zugang zu informellen Informationsquellen, vertrauliche Einsprüche usw wichtige Anweisungen der Geschäftsleitung.

Im Prozess der Karriereumsetzung ist es wichtig, das Zusammenspiel aller Karrierearten sicherzustellen. In diesem Zusammenspiel geht es um die Umsetzung folgender Grundsätze professionellen Karrieremanagements:

• Erreichen des Zusammenhangs zwischen der Zielsetzung der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter im Rahmen der strategischen Führung und Planung der Organisation;
• Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine individuellen Ziele und Motive für die Entwicklung einer beruflichen Karriere zu berücksichtigen;
• Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses, basierend auf der Entwicklung hochwertiger und visueller Kriterien für die Karriereentwicklung, die bei konkreten Karriereentscheidungen verwendet werden;
• Bildung eines Systems zur Bewertung und Entwicklung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter der Organisation;
• Festlegung von Richtungen für die Entwicklung der individuellen Karrieren der Mitarbeiter, um sowohl den Qualitätsbedarf der Organisation an Personal sicherzustellen als auch „Karriere-Sackgassen“ zu beseitigen, in denen es praktisch keine Möglichkeiten für die Mitarbeiterentwicklung gibt.

Betriebswirtschaftliche Personalbeurteilung- ein gezielter Prozess zur Feststellung der Übereinstimmung der qualitativen Merkmale des Personals mit den Anforderungen einer Position oder eines Arbeitsplatzes. Basierend auf dem Grad dieser Konformität werden folgende Aufgaben gelöst: Bewertung des Prozesses und Ergebnisses der Aktivitäten eines Mitarbeiters in der Organisation, Entwicklung eines Entwicklungsprogramms für ihn; Festlegung der Kriterien und Höhe der Vergütung. Mit der Personalbeurteilung können Sie eine Reihe zusätzlicher Aufgaben lösen: Feedback mit einem Mitarbeiter zu beruflichen, organisatorischen und anderen Fragen einholen; Befriedigung des Bedürfnisses des Mitarbeiters, seine eigene Arbeit zu bewerten. Die betriebswirtschaftliche Personalbeurteilung lässt sich in folgende Haupttypen unterteilen:

• Beurteilung von Kandidaten für offene Stellen oder Jobs;
• aktuelle regelmäßige Beurteilung des Personals der Organisation;
• Einschätzung des Arbeitspotenzials des Arbeitnehmers.

Hauptfunktionen der Unternehmensbewertung:

• evaluativ, wenn Personal, Managementsysteme und Personalmanagementprogramme bewertet werden;
• informativ;
• Recht und Verwaltung;
• motivierend;
• "Rückmeldung".

Die Durchführung einer Unternehmensbeurteilung in einer Organisation wird durch die aktuelle Gesetzgebung beeinflusst, die die formalen Anforderungen an ihre Durchführung, die Ziele der Unternehmensbeurteilung, den Status der Position und den Inhalt der vom Mitarbeiter wahrgenommenen Aufgaben klar festlegt sozialpsychologisches Klima im Team, die Aktivitäten der Gewerkschaft usw.

Das betriebswirtschaftliche Beurteilungsverfahren ist wirksam, wenn folgende zwingende Voraussetzungen erfüllt sind:

• Festlegung von Kriterien zur Beurteilung der Leistung und des Arbeitsprozesses für jede Position und jeden Arbeitsplatz;
• sorgfältige Entwicklung eines Bewertungssystems, das Bewertungskriterien, Bewertungshäufigkeit, Themen und Bewertungsmethoden umfasst;
• Bereitstellung vollständiger und zuverlässiger Informationen über die Ergebnisse und die Qualität der Arbeit eines Mitarbeiters im Rahmen der Unternehmensbewertung;
• Besprechen der Beurteilungsergebnisse mit dem Mitarbeiter;
• Treffen von Entscheidungen auf der Grundlage der Ergebnisse der Bewertung und deren Dokumentation.

Für eine betriebswirtschaftliche Beurteilung kann eine Vielzahl von Kriterien herangezogen werden. Diese Indikatoren lassen sich in folgende Gruppen einteilen:

• Indikatoren für unmittelbare Arbeitsergebnisse;
• Bedingungen für die Erzielung von Arbeitsergebnissen;
• professionelles Verhalten;
• Charakterisierung persönlicher Qualitäten.

Nach dem Zeitindikator wird eine periodische Beurteilung unterschieden, wenn die Beurteilung zu bestimmten Terminen (z. B. am Tag der Einstellung einer Person) durchgeführt wird oder beschlossen wird, alle Mitarbeiter gleichzeitig zu beurteilen. Für einzelne Mitarbeiter empfiehlt es sich, beispielsweise im Rahmen des „Management by Objectives“-Modells für jede einzelne Aufgabe eine Bewertung zum Arbeitsendedatum zuzuordnen. Die betriebswirtschaftliche Beurteilung kann auch den Charakter einer ständigen Überwachung des Prozesses und der Arbeitsergebnisse haben.

Bei der Durchführung einer Unternehmensbeurteilung können die Gutachter die Kollegen des beurteilten Mitarbeiters, sein unmittelbarer Vorgesetzter, untergeordnete Mitarbeiter, Mitarbeiter verwandter Abteilungen sein, die den beurteilten Mitarbeiter aus gemeinsamer Arbeit kennen. Um die Subjektivität der Bewertung zu reduzieren, verwenden Organisationen Mehrfachbewertungen, was sich in der Einbeziehung verschiedener Gutachter, darunter auch unabhängiger Experten, äußert. Es kann auch eine Selbsteinschätzung verwendet werden. Eine Kombination der aufgeführten Beurteilungsformen erscheint möglich: Die Fremdbeurteilung kann durch eine Selbsteinschätzung unterstützt werden und die Ergebnisse der Beurteilung durch die Führungskraft können mit der Beurteilung von Untergebenen oder Kollegen verglichen werden.

Methoden der betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung- Methoden zur Ermittlung spezifischer Werte von Unternehmensbewertungsindikatoren. Methoden können nach verschiedenen Kriterien in Gruppen eingeteilt werden, zum Beispiel individuell und vergleichend, mit und ohne vorläufige Festlegung von Bewertungsindikatoren. Zur Beurteilung von Elementen des Arbeits- und Karrierepotenzials von Arbeitnehmern können Bewertungsmethoden wie Tests, Geschäfts- und Rollenspiele eingesetzt werden.

Eine große Anzahl russischer Organisationen nutzt heute die Bewertungsmethode im Rahmen ihrer betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung. Assessment-Center. Diese umfassende Methode dient der Optimierung der Personalvermittlung, der Bildung einer Personalreserve, der Karriereplanung, der Gestaltung von Ausbildungsprogrammen und der fundierten Auswahl von Bewerbern für Stellen im Unternehmen.

Die wichtigsten Bewertungskriterien im Rahmen des Assessment Centers sind Kommunikations- und Führungskompetenz, Intelligenz, Fähigkeiten und Fertigkeiten in Teamarbeit, Planung und Organisation. Die beliebtesten Beurteilungsmethoden sind Business- und Rollenspiele, berufliche und psychologische Tests, Selbstpräsentationen, Diskussionen, Übungen und schriftliche Arbeiten. Das Standardbewertungsverfahren umfasst die Durchführung von Führungshandlungen, die Diskussion von Problemen in einer kleinen Gruppe, das Treffen von Entscheidungen, die Berichterstattung über ein entwickeltes Projekt, die Vorbereitung eines Geschäftsbriefs, das Ausfüllen psychometrischer Tests und die Beurteilung des Themas durch seine Kollegen.

Ein wichtiger Schritt bei der Durchführung einer Unternehmensbewertung besteht darin, den Mitarbeitern den Zweck und das System der Unternehmensbewertung zu erklären und die Gutachter zu schulen, was die Wirksamkeit der Unternehmensbewertung verbessern und soziale Wahrnehmungsfehler im Prozess dieser Bewertung reduzieren kann.

Basic geschäftliche Beurteilungsfehler:

• Überforderung – eine Tendenz zur Unterschätzung, Bewertung aller Mitarbeiter unter ihrem tatsächlichen Niveau gemäß den Kriterien, nach denen die Bewertung durchgeführt wird;
• übermäßige Nachsicht – eine Tendenz zur Überschätzung und Bewertung aller Mitarbeiter über ihr tatsächliches Niveau hinaus mit einer guten oder hervorragenden Bewertung;
• Extremität ist eine Tendenz, die beide vorherigen Fehler vereint;
• Mittelung – eine Tendenz, bevorzugt die Durchschnittswerte von Indikatoren zu bewerten. Viele Bewerter vermeiden es, hohe oder niedrige Bewertungen abzugeben, da sie der Ansicht sind, dass alle Darsteller etwa durchschnittlich sind;
• die Auswirkung des Halo-Effekts – eine Bewertung basierend auf dem Gesamteindruck, sowohl positiv als auch negativ;
• Priorität – eine Bewertung, die auf der Präferenz des Gutachters für eine oder mehrere Eigenschaften des Arbeitnehmers und dem Einfluss dieser Präferenzen auf die Gesamtbewertung basiert;
• persönliche Veranlagung – eine Beurteilung, die auf der persönlichen Voreingenommenheit des Gutachters in Bezug auf persönliche Merkmale, Beziehungen, Ereignisse in der Biografie usw. basiert und die Beurteilung stärker beeinflusst als die Arbeitsergebnisse;
• Frische der Eindrücke – die Tendenz, bei der Bewertung eines Mitarbeiters aktuelle Ereignisse heranzuziehen, ohne den gesamten Zeitraum zu berücksichtigen.

Nachdem Sie eine Unternehmensbewertung durchgeführt und deren Ergebnisse verarbeitet haben, sollten Sie diese mit dem zu bewertenden Mitarbeiter besprechen. Ein effektives Gespräch auf der Grundlage der Beurteilungsergebnisse kann dazu beitragen, die Motivation für die nächste Phase zu steigern. Das wichtigste Element erfolgreich funktionierender Bewertungssysteme ist die kontinuierliche Nutzung der Bewertungsergebnisse. Die Nutzung der Ergebnisse sollte die Entwicklung beruflicher Fähigkeiten der Arbeitnehmer umfassen; Beurteilung des Umfangs, in dem ein Mitarbeiter seine potenziellen Fähigkeiten nutzt, und Festlegung der Entwicklungsrichtungen seiner beruflichen Laufbahn; Regelung der Höhe und Form der Arbeitnehmervergütung.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

Föderale staatliche autonome Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Uraler Föderale Universität benannt nach dem ersten Präsidenten Russlands B. N. Jelzin“

Institut für Grundbildung

Abteilung für Personalmanagement und Psychologie

PROFESSIONELLES KARRIEREMANAGEMENT

MANAGER BEI RELAX LLC

KURSARBEIT

080505 Personalmanagement

Kopf, Kunst. Lehrer, E.A. Khokholeva

Studentengr. FOZ-400623s Arslanova A.S.

Jekaterinburg 2013

Einleitung……………………………………………………………………...3
Kapitel I. Theoretische Grundlagen einer beruflichen Laufbahn…………………..6
1.1. Konzept und Berufsarten ………………………………………….................. ..6
1.2. Phasen der Berufsmotivation……………………………………………... ..11
1.3. Modelle der Karriereentwicklung der Personalmotivation………………………....15

1.4. Karriereplanung und -entwicklung…………………………………..….21
Kapitel II. Studium des beruflichen Werdegangs von Managern bei Relax LLC…………………………………………………………………... …………………………. ..26
2.1. Allgemeine Merkmale der Organisation LLC „Relax“…….................... ......26
2.2. Merkmale der Stichprobe und Forschungsmethoden………………………... 29
2.3. Analyse des beruflichen Werdegangs von Managern bei Relax LLC.........34
2.4. Empfehlungen zur Steuerung der beruflichen Laufbahn von Managern bei Relax LLC………………..…………………………………… ……………..37
Fazit…………………………………………………………………….42
Referenzen……………………………………………………… ……...….44
Anhang……………………………………………………………………………46

Einführung

Der Wunsch eines Menschen, seine Karriere zu gestalten, erklärt sich aus der enormen Bedeutung, die eine Karriere für sein Leben hat. Eine Karriere fungiert als eine Art Kontext für das Berufsleben eines Menschen und strukturiert seine Berufserfahrung durch eine Abfolge bestimmter Schritte, wodurch das Berufsleben nicht als kontinuierliche, inkohärente Masse von Handlungen und Ereignissen gesehen wird, sondern die Form einer Entwicklung annimmt nach diesen Schritten geordnet. Es besteht durchaus ein Zusammenhang zwischen Karriere und Führungstätigkeit. Unter Einbeziehung „der eigenen Urteile des Mitarbeiters über seine Arbeitszukunft, erwartete Ausdrucksweisen und Zufriedenheit mit der Arbeit“ baut eine Karriere einen Weg der menschlichen Entwicklung auf, bringt Gewissheit in das Arbeitsleben, gibt einem Menschen Orientierung in Zeit und Raum und macht die Vergangenheit klar Für ihn war die Gegenwart bedeutungsvoll und die erwartete Zukunft.

Die Karriere nimmt einen wichtigen Platz im Bedürfnisgefüge eines modernen Menschen ein und beeinflusst dadurch seine Zufriedenheit mit der Arbeit und dem Leben im Allgemeinen. Eine erfolgreiche Karriere verschafft einem Menschen materielles Wohlbefinden und die Befriedigung seiner höchsten psychologischen Bedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Respekt und Selbstwertgefühl, Erfolg und Macht, das Bedürfnis nach Entwicklung und Erweiterung des Schicksalsspielraums.

Der Wunsch einer Person, die Karriereentwicklung durch Management zu optimieren, hängt auch mit den Besonderheiten der aktuellen Situation in der Entwicklung der russischen Gesellschaft zusammen. Die Demokratisierung trägt zur Schaffung von Bedingungen für die freie Selbstbestimmung, die Selbstverwirklichung jedes Menschen, seine unabhängige Wahl seiner Bewegungswege im sozialen Gefüge, im sozialen Raum der Gesellschaft bei. Aber aus dieser Freiheit entsteht Wettbewerb, der jeden Menschen vor das Problem seiner Wettbewerbsfähigkeit stellt und vor dem Hintergrund, anderen voraus zu sein, persönlichen Erfolg erzielt. In diesem Zusammenhang ist das Thema der Rolle der Tätigkeit eines Managers für die Entwicklung seiner Karriere relevant.

Gegenstand der Studienarbeit ist der berufliche Werdegang einer Führungskraft, Gegenstand ist der berufliche Werdegang von Führungskräften bei Relax LLC.

Bei der Erforschung der Problematik der Studienarbeit wurde das Ziel gesetzt, den beruflichen Werdegang von Managern der Relax LLC zu untersuchen und Empfehlungen für die Gestaltung des beruflichen Werdegangs von Managern zu erarbeiten.

Die Aufgaben zur Lösung des Problems lauten wie folgt:

1) Betrachten Sie die Definition einer beruflichen Laufbahn;

2) Bestimmen Sie die Stufen, Arten und Modelle der Karriere;

3) Studieren Sie das Karrieremanagement von Managern bei Relks LLC;

Die Erforschung der Theorie und Praxis der Arbeitslaufbahnen in Russland befindet sich noch in einem frühen Stadium. Die eigentliche Definition dieses Konzepts sowie die Grundbegriffe, Thema, Wesen, Hauptaufgaben und Richtungen befinden sich noch in der Bildung und bedürfen einer entsprechenden Verfeinerung.

Auch die Etablierung von Karrieremanagement als breite praktische Tätigkeit und als Gegenstand wissenschaftlicher Forschung stößt derzeit auf einige Schwierigkeiten. So entstehen oft widersprüchliche, inkonsistente und teilweise unlogische Empfehlungen, die auf Übersetzungen westlicher Fachliteratur basieren, die nicht ausreichend an die realen Bedingungen der russischen Wirtschaft angepasst sind. Die Nutzung internationaler Erfahrungen bei der Erforschung des Themas Karrieremanagement ist jedoch auf der Grundlage der Arbeiten von Autoren wie R. Belbin (R.M. Belbin), J. Holland (J.L. Holland) usw. möglich.

Inländische Literatur und Praxis des Karrieremanagements in einer Organisation zeichnen sich noch nicht durch eine große Vielfalt an Definitionen dieses Konzepts sowie durch das Vorhandensein einer einheitlichen umfassenden Methodik zur Schaffung eines Karrieremanagementsystems in einer Organisation aus. Dennoch gibt es eine Reihe von Werken einheimischer Autoren, die sofortige Aufmerksamkeit verdienen. Darunter sind die Werke von S.I. Sotnikova, E.G. Moll, V.I. Maslova, A. Ya. Kibanova usw.

Kapitel I. Theoretische Grundlagen einer beruflichen Laufbahn

1.1 Konzept und Berufsarten

Der Begriff „Karriere“ hat viele Bedeutungen. Es kommt vom lateinischen carrus – Karren, Kutsche und italienisch Carriera – Lauf, Lebensweg, Feld. Die gängigste Definition von „Karriere“ ist das Fortschreiten auf einem einmal gewählten Tätigkeitsweg, zum Beispiel das Erlangen größerer Autorität, höherer Status, Prestige, Macht, Geld. „Karriere machen“ bedeutet zunächst einmal, eine angesehene Stellung in der Gesellschaft und ein hohes Einkommen zu erreichen.

Allerdings sollte man seine Karriere nicht nur mit Aufstieg verbinden. Dieses Konzept lässt sich auf andere Lebenssituationen übertragen. Daher empfiehlt es sich, folgende Definition zu geben: Eine Karriere ist das Ergebnis der bewussten Stellung und des Verhaltens einer Person im Arbeitsfeld im Zusammenhang mit der offiziellen oder beruflichen Weiterentwicklung. Der Begriff „Karriere“ kann nicht nur mit der Arbeit in Verbindung gebracht werden, sondern wir können von einer Karriere als Beruf oder Tätigkeit sprechen. Zum Beispiel eine Managerkarriere, eine Sportkarriere, eine Militärkarriere, eine künstlerische Karriere, eine Karriere als Hausfrau, Mutter, Studentin. Das Leben eines Menschen außerhalb der Arbeit hat einen erheblichen Einfluss auf seine Geschäftskarriere und ist Teil davon.

Komarov schreibt, dass man beim Betrachten verschiedener Diagramme, die Personalmanagementsysteme in Unternehmen bis etwa 1995 widerspiegeln, das Fehlen eines solchen Subsystems wie „Karriereplanung“ bemerken wird. Dies wird durch die folgenden Umstände erklärt. Erstens gab es ein unausgesprochenes Tabu für jegliche „wissenschaftliche Forschung“ in Bezug auf Karrieren als solche. Die vorherrschende ideologische Doktrin war: „Sowjetleute arbeiten nicht für ihre Karriere, sondern für das Wohl der Gesellschaft.“ Der Weg „nach oben“ wurde meist kurz in Nachrufen nachgezeichnet, in denen lakonisch berichtet wurde, dass „der Genosse der eine oder andere vom Arbeiter zum Manager dieses und jenes Ranges wurde“ und nach und nach bestimmte Positionen besetzte.

Zweitens war die Nomenklatur der Führungspositionen auf der einen oder anderen Ebene das Vorrecht der jeweiligen Parteikomitees. Sie und nicht die Personalabteilungen übernahmen ideologisch und organisatorisch die Funktion der Karriereplanung sowohl horizontal („zur Stärkung des Arbeitsbereichs“) als auch vertikal („zur Stärkung des Managements“). Für die KPdSU war dies ein mächtiger Hebel in der Personalpolitik. Daher ist es selbstverständlich, dass Mitarbeiter der Personalabteilungen von Unternehmen keine „Berufserfahrung“ hatten und haben konnten.

Drittens lässt sich auf der Grundlage einer Analyse der damaligen Praxis nicht behaupten, dass die Parteikomitees, vertreten durch ihre gewählten Mitglieder und Apparate, mit Karriereplanungstechniken vertraut waren. Der Anspruch auf eine Funktion bedeutet nicht deren berufliche Ausübung. Parteigremien auf verschiedenen Ebenen entschieden über Ernennungen, Versetzungen und Versetzungen, waren jedoch nicht in die Personalkarriereplanung im eigentlichen Sinne eingebunden.

Eine Karriere hat ihre eigenen treibenden Motive, auf deren Grundlage Führungskräfte sich aktiv für die Erreichung bestimmter Ziele einsetzen. Zu diesen Motiven gehören:

• Autonomie. Ein Mensch wird von dem Wunsch nach Unabhängigkeit angetrieben, der Fähigkeit, alles auf seine Weise zu tun. Innerhalb der Organisation wird es durch eine hohe Position, einen hohen Status, eine hohe Autorität und einen hohen Verdienst verliehen, mit denen jeder rechnen muss.
• Funktionale Kompetenz. Ein Mensch strebt danach, der beste Spezialist auf seinem Gebiet zu sein und die komplexesten Probleme lösen zu können. Zu diesem Zweck konzentriert er sich auf die berufliche Weiterentwicklung und betrachtet die berufliche Beförderung unter dem Gesichtspunkt der Professionalität. Diesen Menschen ist die materielle Seite der Dinge im Allgemeinen gleichgültig, sie legen jedoch großen Wert auf die externe Anerkennung durch die Verwaltung und die Kollegen.
• Sicherheit und Stabilität. Die Aktivitäten der Mitarbeiter werden von dem Wunsch bestimmt, ihre Position in der Organisation zu behaupten und zu stärken. Daher betrachten sie als ihre Hauptaufgabe die Erlangung einer Position, die solche Garantien bietet.
• Führungskompetenz. Eine Person wird von dem Wunsch nach Macht, Führung und Erfolg angetrieben, die mit einer hohen Position, einem hohen Rang, einem Titel, Statussymbolen, wichtiger und verantwortungsvoller Arbeit, hohen Löhnen, Privilegien, Anerkennung durch das Management und schnellem Aufstieg in der Karriere verbunden sind Leiter.
• Unternehmerische Kreativität. Menschen werden von dem Wunsch angetrieben, etwas Neues zu schaffen oder zu organisieren, sich kreativ zu engagieren. Daher ist für sie das Hauptmotiv einer Karriere, die nötige Macht und Freiheit zu erlangen, die die entsprechende Position bietet.
• Das Bedürfnis nach Vorrang. Ein Mensch strebt nach einer Karriere, um immer und überall der Erste zu sein, seine Kollegen zu „übertreffen“.
• Lebensstil. Ein Mensch stellt sich die Aufgabe, die Bedürfnisse des Einzelnen und der Familie zu integrieren, beispielsweise um einen interessanten, einigermaßen gut bezahlten Job zu bekommen, der Bewegungsfreiheit, Zeiteinteilung usw. bietet. Wenn eine Person keine Familie hat, stehen möglicherweise die Sinnhaftigkeit der Arbeit, ihre Faszination und Vielfalt an erster Stelle.
• Materielles Wohlbefinden. Menschen werden von dem Wunsch getrieben, eine Position zu erreichen, die mit hohen Löhnen oder anderen Vergütungsfaktoren verbunden ist.
• Bereitstellung gesunder Bedingungen. Der Mitarbeiter wird von dem Wunsch angetrieben, eine Position zu erreichen, bei der er seine Amtspflichten unter günstigen Bedingungen erfüllen muss. Es ist beispielsweise durchaus verständlich, wenn der Leiter der Gießerei eines Werks die Position des stellvertretenden Unternehmensleiters anstrebt und aus der umweltschädlichen Produktion aussteigt, während der Leiter einer Niederlassung oberhalb des Polarkreises eine Position anstrebt, die ihm dies ermöglicht näher im Süden.

Mit zunehmendem Alter und zunehmender Qualifikation verändern sich die Karrieremotive meist. Eine umfassende Klassifizierung der Berufstypen kann angegeben werden (Anhang 1):

Eine innerbetriebliche Karriere bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter durchläuft diese Phasen nacheinander innerhalb der Wände einer Organisation. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine interorganisationale (Berufs-)Karriere bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand. Ein Mitarbeiter durchläuft diese Phasen nacheinander und arbeitet in verschiedenen Positionen in verschiedenen Organisationen. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine Fachlaufbahn zeichnet sich dadurch aus, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Karrierestufen durchläuft. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen nacheinander sowohl in einer als auch in verschiedenen Organisationen durchlaufen, jedoch im Rahmen des Berufs und Tätigkeitsbereichs, auf den er spezialisiert ist. Beispielsweise wurde der Leiter der Vertriebsabteilung einer Organisation zum Leiter der Vertriebsabteilung einer anderen Organisation. Ein solcher Übergang ist entweder mit einer Erhöhung des Arbeitsentgelts, mit einer inhaltlichen Veränderung oder mit Aufstiegschancen verbunden. Ein weiteres Beispiel: Der Leiter der Personalabteilung wird zum Stellvertreter ernannt. Leiter der Personalabteilung der Organisation, in der er arbeitet.

Nichtspezialisierte Berufe sind in Japan weit verbreitet. Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass ein Manager ein Spezialist sein muss, der in der Lage ist, in jedem Teil des Unternehmens und nicht in einer bestimmten Funktion zu arbeiten. Beim Aufstieg auf der Karriereleiter soll man die Möglichkeit haben, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als drei Jahre in einer Position zu bleiben. Daher gilt es als völlig normal, wenn der Leiter der Vertriebsabteilung mit dem Leiter der Einkaufsabteilung tauscht. Viele japanische Führungskräfte arbeiteten zu Beginn ihrer Karriere in Gewerkschaften. Durch diese Politik verfügt der japanische Manager über ein deutlich geringeres Fachwissen (das in fünf Jahren ohnehin an Wert verlieren wird) und verfügt gleichzeitig über eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation, gestützt auf persönliche Erfahrungen. Ein Mitarbeiter kann die Stationen dieser Karriere entweder in einer oder in verschiedenen Organisationen durchlaufen.

Eine vertikale Karriere ist die Art von Karriere, mit der das eigentliche Konzept einer Geschäftskarriere am häufigsten in Verbindung gebracht wird, da in diesem Fall der Aufstieg am deutlichsten sichtbar ist. Unter einer vertikalen Karriere versteht man den Aufstieg auf eine höhere Stufe der Strukturhierarchie (Beförderung in einer Position, die mit einer höheren Bezahlung einhergeht).

Horizontale Karriere – eine Art von Karriere, die entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten offiziellen Rolle auf einer Ebene beinhaltet, die keine strikte formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z. B. die Ausübung der Rolle des Leiters). einer temporären Task Force, eines Programms usw.); Eine horizontale Karriere kann auch eine Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene beinhalten (in der Regel mit einer angemessenen Änderung der Vergütung). Das Konzept einer horizontalen Karriere bedeutet nicht einen unverzichtbaren und ständigen Aufstieg in der Organisationshierarchie.

Eine Stufenlaufbahn ist ein Laufbahntyp, der Elemente horizontaler und vertikaler Laufbahntypen vereint. Die Mitarbeiterförderung kann durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen, was einen erheblichen Effekt hat. Diese Art von Karriere ist weit verbreitet und kann sowohl intra- als auch interorganisationale Formen annehmen.

Eine versteckte Karriere ist eine Karriere, die für andere am wenigsten offensichtlich ist. Es steht einer begrenzten Anzahl von Mitarbeitern zur Verfügung, in der Regel solchen mit umfangreichen Geschäftsbeziehungen außerhalb des Unternehmens. Eine zentripetale Karriere bedeutet eine Bewegung hin zum Kern, der Führung der Organisation. Zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter nicht zugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, der Zugriff des Mitarbeiters auf informelle Informationsquellen, vertrauliche Anfragen, bestimmte wichtige Anweisungen des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine normale Position in einer der Abteilungen der Organisation bekleiden. Allerdings übersteigt die Höhe der Vergütung für seine Tätigkeit die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.

1.2 Karrierestufen

Eine Karriere ist ein langer Prozess. Es durchläuft eine Reihe aufeinanderfolgender Phasen, in denen eine Person ihre Bedürfnisse befriedigt (Anhang 2). Damit ein Mensch seine Kräfte über den gesamten Zeitraum seiner Karriere angemessen verteilen, mögliche Höhen und Tiefen vorhersagen und keine Angst vor letzteren haben kann, ist es wichtig, die Merkmale der Entwicklungsstadien zu kennen:

Die Vorstufe umfasst Schul-, Sekundar- und Hochschulbildung und dauert bis zu 25 Jahre. Während dieser Zeit kann eine Person auf der Suche nach einer Tätigkeit, die ihren Bedürfnissen entspricht und ihren Fähigkeiten entspricht, mehrere verschiedene Arbeitsplätze wechseln. Wenn er diese Art von Aktivität sofort findet, beginnt der Prozess der Selbstbestätigung als Individuum, ihm liegt die Sicherheit seiner Existenz am Herzen.

Als nächstes folgt die Ausbildungsphase, die etwa fünf Jahre dauert, vom 25. bis zum 30. Lebensjahr. In dieser Zeit beherrscht der Arbeitnehmer den Beruf, erwirbt die notwendigen Fähigkeiten, seine Qualifikationen werden ausgebildet, es kommt zur Selbstbestätigung und es entsteht die Notwendigkeit, Selbständigkeit zu etablieren. Er macht sich weiterhin Sorgen um die Sicherheit seiner Existenz und sorgt sich um seine Gesundheit. Normalerweise werden in diesem Alter Familien gegründet und gegründet, daher besteht der Wunsch, einen Lohn zu erhalten, der über dem Existenzminimum liegt.

Die Aufstiegsphase dauert 30 bis 45 Jahre. In dieser Zeit findet ein Prozess des Qualifikationswachstums und des beruflichen Aufstiegs statt. Es kommt zu einer Anhäufung praktischer Erfahrungen und Fähigkeiten, einem wachsenden Bedürfnis nach Selbstbestätigung, dem Erreichen eines höheren Status und noch größerer Unabhängigkeit, und es beginnt die Selbstdarstellung als Individuum. In dieser Zeit wird der Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt; die Bemühungen des Arbeitnehmers konzentrieren sich auf die Erhöhung des Lohns und die Sorge um die Gesundheit.

Die Erhaltungsphase ist durch Maßnahmen zur Konsolidierung der erzielten Ergebnisse gekennzeichnet und dauert 45 bis 60 Jahre. Der Höhepunkt der Qualifikationsverbesserung steht vor der Tür und ihre Steigerung erfolgt durch aktive Arbeit und spezielle Schulungen; der Mitarbeiter ist daran interessiert, sein Wissen an junge Menschen weiterzugeben. Diese Zeit ist von Kreativität geprägt, es kann zu einem Aufstieg in neue Karrierestufen kommen. Ein Mensch erreicht den Höhepunkt der Unabhängigkeit und Selbstdarstellung. Ein wohlverdienter Respekt vor sich selbst und anderen, die ihre Position durch ehrliche Arbeit erreicht haben, stellt sich ein. Obwohl in dieser Zeit viele Bedürfnisse des Arbeitnehmers befriedigt werden, ist er weiterhin an der Höhe der Vergütung interessiert, es besteht jedoch ein zunehmendes Interesse an anderen Einnahmequellen (z. B. Gewinnbeteiligung, Kapital anderer Organisationen, Aktien, Anleihen). ).

Die Fertigstellungsphase dauert 60 bis 65 Jahre. Hier beginnt eine Person ernsthaft über den Ruhestand nachzudenken und sich auf den Ruhestand vorzubereiten. In dieser Zeit wird aktiv nach einem würdigen Ersatz gesucht und ein Kandidat für die vakante Stelle geschult. Obwohl diese Zeit von einer Karrierekrise geprägt ist und diese Menschen immer weniger Zufriedenheit mit der Arbeit empfinden und einen Zustand psychischen und physiologischen Unbehagens erleben, erreichen Selbstdarstellung und Respekt für sich selbst und andere ähnliche Menschen während der gesamten Zeitspanne ihren Höhepunkt Karriere. Sie sind daran interessiert, das Lohnniveau beizubehalten, streben aber danach, andere Einkommensquellen zu erhöhen, die die Löhne dieser Organisation ersetzen würden, wenn sie in den Ruhestand gehen, und eine gute Ergänzung zur Rentenleistung darstellen würden.

In der letzten Phase, der Ruhestandsphase, wird die Karriere in dieser Organisation (Tätigkeitsart) abgeschlossen. Es besteht die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in anderen Arten von Aktivitäten, die während der Zeit der Tätigkeit in der Organisation unmöglich waren oder als Hobby dienten (Malerei, Gartenarbeit, Arbeit in öffentlichen Organisationen usw.). Der Respekt vor sich selbst und anderen Rentnern wird stabilisiert. Aber die finanzielle Situation und der Gesundheitszustand in diesen Jahren können dazu führen, dass andere Einkommens- und Gesundheitsquellen ständig beunruhigt werden.

Allerdings ist die Karrierestufe (als Punkt auf der Zeitachse) nicht immer mit der Stufe der beruflichen Entwicklung verbunden. Eine Person, die sich in einem anderen Beruf in der Aufstiegsphase befindet, ist möglicherweise noch kein Spitzenprofessor. Daher ist es wichtig, die Karrierephase (Zeitraum der persönlichen Entwicklung) und die beruflichen Entwicklungsphasen (Zeiträume der Beherrschung der Tätigkeit) zu trennen. Entsprechend den Phasen der beruflichen Entwicklung gibt es:

• optant (Optionsphase). Eine Person ist besorgt darüber, einen Beruf zu wählen oder dazu gezwungen zu werden, und trifft diese Wahl. Genaue technologische Grenzen kann es hier wie bei anderen Phrasen nicht geben, denn Altersmerkmale werden nicht nur durch physiologische, sondern auch durch kulturelle Bedingungen bestimmt
• Adept (Adept-Phase). Dies ist eine Person, die den Weg der Berufsorientierung bereits eingeschlagen hat und ihn meistert. Je nach Beruf kann es sich dabei um einen längerfristigen oder sehr kurzfristigen Prozess handeln (z. B. einfache Unterweisung)
• Adapter (Phase der Anpassung, Eingewöhnung an die Arbeit eines jungen Spezialisten). Egal wie gut der Ausbildungsprozess einer bestimmten Fachkraft in einer Bildungseinrichtung organisiert ist, er passt nie „wie ein Schlüssel zum Schloss“ zur Produktionsarbeit
• intern (interne Phase). Ein erfahrener Arbeiter, der seinen Job liebt und grundlegende berufliche Aufgaben selbstständig, immer zuverlässiger und erfolgreicher bewältigen kann, was von Kollegen und Fachleuten anerkannt wird
• Master (laufende Meisterschaftsphase). Ein Mitarbeiter kann sowohl die einfachsten als auch die schwierigsten beruflichen Aufgaben lösen, die vielleicht nicht alle Kollegen bewältigen können
• Autorität (die Autoritätsphase wird ebenso wie die Meisterschaftsphase mit der nächsten zusammengefasst). Ein Meister seines Fachs, bereits bekannt in der Fachwelt oder auch darüber hinaus (in der Branche, im Land). Abhängig von den in einem bestimmten Beruf akzeptierten Formen der Mitarbeiterzertifizierung weist er bestimmte hohe Qualifikationsindikatoren auf
• Mentor (Mentoring-Phase). Ein maßgeblicher Meister seines Fachs „wächst“ in jedem Beruf mit Gleichgesinnten, Erfahrungsanwendern und Studenten.

1.3 Karriereentwicklungsmodelle

Egorshin stellt fest, dass praktische Studien der Karrieren vieler bestehender Manager zeigen, dass alle Arten von Karrieretypen durch eine Kombination seiner vier Hauptmodelle erreicht werden: „Sprungbrett“; "Leiter"; "Schlange"; "Kreuzung".

Karrieresprungbretter sind unter Managern und Fachkräften weit verbreitet. Der Lebensweg eines Mitarbeiters besteht aus einem langen Aufstieg auf der Karriereleiter mit einer schrittweisen Steigerung seines Potenzials, seines Wissens, seiner Erfahrung und seiner Qualifikationen. Dementsprechend werden die Positionen in komplexere und besser bezahlte Positionen umgewandelt. Ab einem bestimmten Punkt nimmt ein Mitarbeiter die für ihn höchste Position ein und versucht, diese für längere Zeit zu halten. Und dann noch die „Skisprungschanze“ wegen des Ruhestands. (Anhang 3)

Die „Sprungbrett“-Karriere ist am typischsten für Manager in Zeiten der Stagnation der Wirtschaft, als viele Positionen in Zentralorganen und Unternehmen 20 bis 25 Jahre lang von denselben Personen besetzt waren. Andererseits ist dieses Modell typisch für Fachkräfte und Mitarbeiter, die sich keine beruflichen Aufstiegsziele setzen. Aus verschiedenen Gründen (persönliche Interessen, geringe Arbeitsbelastung, gute Belegschaft, erworbene Qualifikationen) sind die Mitarbeiter mit ihrer Position sehr zufrieden und bereit, diese bis zu ihrer Pensionierung zu behalten. Daher kann eine „Sprungbrett“-Karriere in einer Marktwirtschaft für eine große Gruppe von Fachkräften und Mitarbeitern durchaus akzeptabel sein.

Das „Leiter“-Karrieremodell sieht vor, dass jeder Karriereschritt eine bestimmte Position darstellt, die der Mitarbeiter für einen festgelegten Zeitraum, beispielsweise nicht länger als 5 Jahre, innehat. Dieser Zeitraum reicht aus, um eine neue Position anzutreten und mit vollem Einsatz zu arbeiten. Mit zunehmender Qualifikation, kreativem Potenzial und Produktionserfahrung steigt ein Manager oder Spezialist in der Rangfolge auf. Jede neue Stelle übernimmt nach einer Fortbildung ein Mitarbeiter. (Anhang 4)

Die oberste Stufe seiner Karriere erreicht ein Mitarbeiter in der Phase seines maximalen Potenzials, in der umfangreiche Erfahrungen gesammelt und hohe Qualifikationen, Weitblicke, Fachkenntnisse und Fähigkeiten erworben wurden. Psychologisch gesehen ist dieses Modell für die ersten Manager sehr unbequem, da sie ihre „ersten Rollen“ nur ungern verlassen. Daher muss es unter dem humanen Gesichtspunkt der Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters von einem übergeordneten Leitungsorgan (Vorstand, Geschäftsleitung) unterstützt werden.

Nach der Besetzung der Spitzenposition beginnt ein systematischer Abstieg auf der Karriereleiter mit weniger intensiven Arbeiten, die keine schwierigen Entscheidungen in Extremsituationen oder die Führung eines großen Teams erfordern. Der Beitrag eines Managers und Spezialisten als Berater ist jedoch für das Unternehmen wertvoll.

Das Schlangenkarrieremodell eignet sich für Führungskräfte und Fachkräfte. Es sieht den horizontalen Wechsel eines Mitarbeiters von einer Position zur anderen nach Vereinbarung vor, wobei jede Position für kurze Zeit (1-2 Jahre) besetzt wird. Beispielsweise arbeitet ein Vorarbeiter nach dem Studium an einer Managementschule nacheinander als Disponent, Technologe und Wirtschaftswissenschaftler und wird dann zum Werkstattleiter ernannt. Dies ermöglicht es dem Vorgesetzten, sich eingehender mit spezifischen Managementfunktionen zu befassen, die ihm in einer höheren Position von Nutzen sein werden. Bevor er Geschäftsführer eines Unternehmens wird, arbeitet der Manager 6-9 Jahre lang als stellvertretender Direktor für Personal, Handel und Wirtschaft und studiert wichtige Tätigkeitsbereiche umfassend. (Anhang 5)

Der Hauptvorteil dieses Modells besteht in der Fähigkeit, das Wissensbedürfnis einer Person über die für sie interessanten Managementfunktionen zu befriedigen. Dies setzt eine ständige Personalbewegung im Führungsapparat, das Vorhandensein eines klaren Besetzungs- und Versetzungssystems sowie eine detaillierte Untersuchung des sozialpsychologischen Klimas im Team voraus. Dieses Modell ist in Japan bei großen Unternehmen am weitesten verbreitet. Professor W. Ouchi sagt über die Personalbesetzung in Japan: „Vielleicht am wichtigsten ist die Tatsache, dass jeder Mitarbeiter weiß, dass er im Laufe seiner Karriere von einer Abteilung des Unternehmens in eine andere wechseln wird, sogar an verschiedenen geografischen Standorten. Darüber hinaus ist dies in vielen japanischen Unternehmen der Fall.“ Für alle Mitarbeiter gilt die Rotation während des gesamten Arbeitslebens. Ein Elektroingenieur aus dem Schaltungsdesign kann in die Produktion oder Montage geschickt werden, Techniker können jedes Jahr an neue Maschinen oder in andere Abteilungen versetzt werden, Führungskräfte können branchenübergreifend versetzt werden. Wirtschaft. . Wenn Menschen ständig in einem Fachgebiet arbeiten, neigen sie dazu, lokale Ziele zu formulieren, die sich nur auf dieses Fachgebiet und nicht auf die Zukunft des gesamten Unternehmens beziehen.“

Wird die Personalrotation nicht beachtet, verliert die „Schlangenkarriere“ an Bedeutung und kann negative Folgen haben, denn Manche Mitarbeiter mit überwiegend melancholischem und phlegmatischem Temperament sind nicht geneigt, das Team oder die Position zu wechseln, und werden dies als sehr schmerzhaft empfinden.

Beim „Crossroads“-Karrieremodell durchläuft eine Führungs- oder Fachkraft nach einer bestimmten festen oder variablen Beschäftigungszeit eine umfassende Beurteilung (Zertifizierung), auf deren Grundlage über Beförderung, Versetzung oder Degradierung entschieden wird. In seiner Philosophie handelt es sich um ein amerikanisches Karrieremodell, das auf den menschlichen Individualismus ausgerichtet ist. (Anhang 6)

Nach einer gewissen Zeit, sagen wir 5 Jahren Tätigkeit als Filialleiter, absolviert er eine Umschulung an einer Managementschule mit allen erforderlichen Studien. Wenn seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten, sein Potenzial und seine Qualifikation, sein Gesundheitszustand und seine Leistungsfähigkeit hoch sind und die Beziehungen im Arbeitsteam konfliktfrei sind, wird er durch Ernennung oder Wahl für eine höhere Position empfohlen.

Wenn das Potenzial des Managers durchschnittlich ist, er jedoch über ausreichende Fachkenntnisse und Fähigkeiten für die Position verfügt, die er innehat, bei guter Gesundheit und psychisch stabil ist, wird empfohlen, ihn auf eine andere Position zu versetzen. Zum Beispiel der Leiter einer anderen Werkstatt. „Ein neuer Besen fegt auf eine neue Art“, heißt es im Volksmund.

Wenn die Bewertung des Managers niedrig ist, die Berufsausbildung nicht der Position entspricht oder es zu Konflikten im Arbeitsteam kommt, wird über seine Degradierung oder Entlassung wegen grober Verstöße gegen die Unternehmensphilosophie entschieden.

Hier ist eine weitere Klassifizierung der Karriereentwicklungsmodelle von E. Komarov:

Situative Karriere. Die Besonderheit dieser Art von Karriere besteht darin, dass die Wendungen im Schicksal einer bestimmten Person von Seiner Majestät Chance gesteuert werden, bei der keine „Faktoren der Karriereplanung“ im Voraus berücksichtigt werden müssen; sie werden „von selbst kommen“. „eigene“ Entscheidungen rechtzeitig treffen und Entscheidungen über Personalbewegungen und -besetzungen erzwingen. Deshalb gibt es Menschen, die „auf der Grundlage der Situation“ Karriere gemacht haben.

Karriere „vom Chef“. Tatsächlich handelt es sich hierbei um eine Modifikation der Vorgängerversion mit dem einzigen Unterschied, dass hier der Fokus auf dem Entscheider (Entscheidungsträger) liegt, von dem die Karriere abhängt. Wer sich dafür interessiert, bildet unweigerlich ein System der Arbeit „unter dem Chef“, ein System der Einflussnahme auf Einschätzungen und Entscheidungen, die für ihn selbst günstig und für seine Konkurrenten negativ sind. Unterwürfigkeit, Speichelleckerei, „was du willst“ einerseits und Hetze, Denunziation und Verunglimpfung andererseits spielen in einem solchen System eine sehr wichtige Rolle. Diese Art von Karriere wird feinfühlig als „abhängig“ bezeichnet, und in präziserer und bildlicherer Sprache als „Lakai“, „Kriecher“, „Schlecker“, „Unterwürfiger“.

Karriere „von der Entwicklung des Objekts.“ Es gibt Bedingungen und Situationen, in denen die Karriere eines Mitarbeiters sozusagen in seinen eigenen Händen liegt. Wenn er beispielsweise eine kleine Abteilung leitet, ist sein Leiter bestrebt, diese weiterzuentwickeln oder in eine größere und dann in eine noch größere umzuwandeln, mit einer entsprechenden Änderung des Namens der besetzten Position. In diesem Fall spielten die Fähigkeit des Mitarbeiters, die Einrichtung weiterzuentwickeln, und die Unterstützung durch das Management die Hauptrolle. Es ist, als hätte er seine eigene Karriere „gemacht“.

Selbstgemachte Karriere. Komarov schreibt, dass der Geist auf Menschen treffen musste, die nicht auf „Karrierevorteile“ warten, sondern „führende Köpfe“ buchstäblich dazu drängen, die notwendigen „Karriereentscheidungen“ zu treffen. Manche Menschen arbeiten so professionell, dass diese Professionalität selbst ihren Weg in den „offiziellen Dschungel“ „ebnet“, in dem es von Neidern, Grollern und Heuchlern wimmelt. Diesem Druck der Professionalität kann man kaum widerstehen, wenn wichtige Entscheidungsträger in einem bestimmten System Wert darauf legen.

Darüber hinaus ist jeder erfolgreiche Versuch eines Headhunters, einen Top-Spezialisten oder -Manager abzuwerben, eine einzigartige Methode, „mit eigenen Händen“ Karriere zu machen. Für die Führung eines bestimmten Unternehmens oder einer bestimmten Organisation sollte ein solcher Abgang, wenn er sachlich angegangen wird, als „Anruf“ über einen ungünstigen Zustand im System der Personalmotivation und des Karrieremanagements betrachtet werden.

Karriere „durch Leichen“. Hier gehört die „führende Rolle“ dem Karrieristen im stark negativen Sinne des Wortes. Karriereinteressen sind in seinem Leben so vorherrschend, dass er in seinem Wunsch, den kürzesten Weg zur gewünschten Position zu nehmen, vor nichts zurückschreckt. Der „Leichenkarrierist“ nutzt verschiedene Methoden und Techniken, um diejenigen zu vernichten, die ihn auf dem „Karriereweg“ behindern. Besonders hervorzuheben ist, dass die heimische Wissenschaft, insbesondere die Managementpsychologie, den „Karrieremenschen“ sowohl im positiven als auch im negativen Sinne dieses Begriffs noch nicht erforscht hat. Was sind seine Bedürfnisse und Interessen? Wie ist sein berufliches Erscheinungsbild? Wie beeinflussen berufliche und außerberufliche Ambitionen das menschliche Verhalten und die Psychologie? Was ist Ihre berufliche Motivation? Was bringt eine Karriere grundsätzlich einem „Karrieremenschen“ und wovor schützt sie einen „Nicht-Karrieremenschen“? Ohne entsprechende wissenschaftliche Unterstützung ist es ziemlich schwierig, Karriereprobleme in der Praxis zu lösen.

Systemische Karriere. Dieser Typ gilt als das wichtigste Merkmal des modernen Personalmanagements. Seine Hauptideen sind:

Verbinden Sie die verschiedenen Komponenten einer Karriere zu einem Ganzen.

Schaffen Sie eine organisatorische Grundlage für die Karriereplanung;

Erliegen Sie nicht dem Einfluss zufälliger Faktoren und stellen Sie ihnen einen systematischen Ansatz und systemische Mittel entgegen;

Ausbildung von Personaldienstleistern für die qualifizierte Entwicklung einer systemischen Karriere, den Einsatz moderner Formen und Methoden des Karrieremanagements sowie „Karrieretechnologien“.

Es ist leicht zu erkennen, dass die Verwendung einer systemischen Karriere (in erster Näherung) auf den Wunsch hinweist, eine Karriere zu verwalten und das entgegengesetzte System zunichte zu machen, in dem das „Element der Karriere“ Menschen und ihr Verhalten kontrolliert. Gleichzeitig erfordert eine systemische Karriere bessere Informations-, Organisations-, Sozial-, Sozialpsychologie- und psychologische Technologien. Das größte Missverständnis in dieser Hinsicht besteht darin, dass es möglich ist, eine systematische Karriere in einem Unternehmen, einer Organisation oder einer Institution mit bisherigen Formen und Methoden zu schaffen und zu verwalten, ohne dass das Personal der Personalabteilungen und Führungskräfte aller Führungsebenen speziell geschult werden. Das heißt, der Übergang zu einer systemischen Karriere und deren Entwicklung sollten als eine Art Innovation mit allen daraus resultierenden Konsequenzen betrachtet werden.

1.4 Karriereplanung und -entwicklung

Die Karriere eines Mitarbeiters in einer Organisation wird durch den Wunsch des Mitarbeiters selbst, sein eigenes berufliches Potenzial auszuschöpfen, und durch das Interesse des Unternehmens an der Förderung dieses bestimmten Mitarbeiters bestimmt.

Organisationen, deren Führungskräfte verstehen, wie wichtig es ist, die berufliche Laufbahn ihrer Mitarbeiter zu managen, machen einen großen Schritt in Richtung ihres eigenen Wohlstands. Karrieremanagement ermöglicht es, einen Spezialisten oder Manager innerhalb der Mauern Ihrer Organisation „zu entwickeln“.

Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass Karrieremanagement viel Zeit und Geld erfordert und in seiner Effizienz der Einstellung einer bereits etablierten, hochqualifizierten Fachkraft deutlich unterlegen ist. Bei einer genaueren Analyse wird jedoch deutlich, dass diese Kosten völlig gerechtfertigt sind.

Einerseits kennt ein Mitarbeiter, der alle Phasen der beruflichen Entwicklung in einer Organisation durchlaufen hat, deren Besonderheiten, Stärken und Schwächen besser. Das macht seine Arbeit produktiver. Im Gegensatz zu jemandem, der „von der Straße“ in die Organisation kommt, braucht er keine Zeit, um sich an die Unternehmenskultur zu gewöhnen: Er ist bereits ein Teil davon. Andererseits ist das Verhalten eines solchen Mitarbeiters leichter vorhersehbar.

Man kann mit Sicherheit sagen, dass die Steuerung der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters eine aktive Interaktion zwischen drei Parteien ist: dem Mitarbeiter, dem Management und der Personalverwaltung.

Der Manager formuliert die Bedürfnisse des Unternehmens für die Entwicklung eines bestimmten Mitarbeiters und fungiert häufig als Mentor bei der Steuerung seiner Karriere. Der Arbeitnehmer selbst trägt die Hauptverantwortung für die erfolgreiche Entwicklung seiner eigenen Karriere. Schließlich ist er derjenige, der seinen Plan jeden Tag umsetzt. Und der HR-Service koordiniert den gesamten Karrieremanagementprozess.

Schauen wir uns an, wie jeder einzelne Mitarbeiter seine berufliche Laufbahn gestalten kann.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Karriere ist die richtige Berufswahl, die maßgeblich das Schicksal jedes Einzelnen bestimmt. Soziologische Studien zeigen, dass etwa 50 % der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit im Leben mit einem Lieblings- oder ungeliebten Beruf verbunden sind und die restlichen 50 % mit Wohlbefinden oder Funktionsstörungen in den familiären Beziehungen verbunden sind. Darüber hinaus ist für die meisten Männer das Erste wichtiger, für Frauen das Zweite.

Der amerikanische Psychologe D.L. Holland stellte seine Theorie der Berufswahl vor. Seiner Meinung nach ist die Berufswahl ein Ausdruck der Persönlichkeit und kein zufälliges Ereignis, bei dem „Zufall“ eine Rolle spielt. Bei der Berufswahl kommt es laut Holland darauf an, das für einen selbst am besten geeignete Umfeld zu finden, d. h. eine Berufsgruppe, in der es Menschen gleicher Orientierung gibt, die bestimmte persönliche Merkmale aufweisen. Er glaubt, dass der Erfolg einer Person in einer bestimmten Karriere von der Passung zwischen Individuum und Umfeld abhängt.

Holland unterscheidet sechs Arten von Menschen:

1. Realistisch – Menschen mit sportlichen oder mechanischen Fähigkeiten arbeiten gerne mit Gegenständen und Maschinen;

2. Investigativ – Menschen, die gerne beobachten, lernen, erforschen, analysieren und entscheiden;

3. Künstlerisch – Menschen, die es lieben, in informellen Situationen zu arbeiten und dabei ihre reichhaltigen Fähigkeiten wie Intuition, Kreativität und Vorstellungskraft einzusetzen;

4. Sozial – sprachgewandte Menschen, die gerne mit Menschen arbeiten und systematische Aktivitäten, auch mechanische, gezielt vermeiden;

5. Unternehmerisch – Menschen, die gerne Einfluss nehmen und Menschen zum organisatorischen oder wirtschaftlichen Nutzen führen;

6. Standard – Menschen, die gerne mit Fakten und Daten arbeiten, rechnen und rechnen können und Anweisungen befolgen.

Die von ihm vorgeschlagene Klassifizierung ist eine der beliebtesten Typologien, die in der Praxis professioneller Beratungen im Westen verwendet werden.

Ein speziell entwickelter Fragebogen deckt das Vorhandensein und die Ausprägung bestimmter Eigenschaften auf und gibt Holland die Grundlage, eine Person einem bestimmten Typ zuzuordnen und dadurch das am besten geeignete Berufsspektrum zu empfehlen. Obwohl immer ein Typ vorherrscht, kann sich ein Mensch dennoch innerhalb von zwei oder mehreren Typen an die Bedingungen der Umwelt anpassen.

Darüber hinaus können wir die wichtigsten Situationen hervorheben, in denen eine Person eine Berufswahl trifft:

1) Tradition: Die Frage der Wahl stellte sich nicht aufgrund von Tradition und Bräuchen.

2) Zufall: Die Wahl erfolgte zufällig aufgrund eines Ereignisses.

3) Schulden: Die Berufswahl ist mit der Vorstellung von Pflicht, Ihrer Mission, Berufung oder Verpflichtung gegenüber Menschen verbunden.

4) Zielwahl: Die Wahl ist mit einer bewussten Festlegung der Ziele der beruflichen Tätigkeit verbunden, basierend auf einer Analyse realer Probleme und Lösungsansätzen (vor dem Moment der Wahl kennt er die zukünftige berufliche Tätigkeit). Ein Personalmanager steht in der Regel einem Fachmann gegenüber, der sich bereits entschieden hat, aber es ist wichtig zu wissen, wie die Person ihre Wahl getroffen hat.

Die Karriereplanung nimmt im Karrieremanagement einen besonderen Stellenwert ein. Jeder Mensch plant seine Zukunft auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und sozioökonomischen Bedingungen. Es ist nicht verwunderlich, dass er wissen möchte, welche Karriereaussichten und Weiterbildungsmöglichkeiten in einer bestimmten Organisation bestehen und welche Bedingungen er dafür erfüllen muss. Andernfalls lässt die Verhaltensmotivation nach, die Person arbeitet nicht mit voller Leistung, strebt nicht danach, ihre Fähigkeiten zu verbessern und betrachtet die Organisation als einen Ort, an dem sie einige Zeit warten kann, bevor sie einen neuen, vielversprechenderen Job annimmt.

Bei der Bewerbung um eine Stelle setzt sich eine Person bestimmte Ziele, aber da die Organisation bei der Einstellung auch bestimmte Ziele verfolgt, muss die eingestellte Person ihre unternehmerischen Qualitäten realistisch einschätzen können. Ein Mensch muss in der Lage sein, seine unternehmerischen Qualitäten mit den Anforderungen in Beziehung zu setzen, die die Organisation und seine Arbeit an ihn stellen. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab.

Bei der Einstellung einer Stelle muss eine Person den Arbeitsmarkt kennen. Ohne Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er sich auf den ersten attraktiven Job bewerben, der ihm in den Sinn kommt. Aber sie ist vielleicht nicht das, was er erwartet hat. Dann beginnt die Suche nach einem neuen Job.

Nehmen wir an, dass jemand den Arbeitsmarkt gut kennt, nach vielversprechenden Einsatzgebieten für seine Arbeit sucht und feststellt, dass es für seine Kenntnisse und Fähigkeiten schwierig ist, einen Job zu finden, da es viele Menschen gibt, die arbeiten wollen In diesem Bereich entsteht dadurch ein starker Wettbewerb. Durch die Fähigkeit zur Selbsteinschätzung und Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er die Branche und Region auswählen, in der er leben und arbeiten möchte. Zur richtigen Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale gehört es, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Ein Karriereziel kann nicht als Tätigkeitsbereich, als konkreter Job, Position oder Platz auf der Karriereleiter bezeichnet werden. Es hat einen tieferen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich darin, warum eine Person diesen bestimmten Job ausüben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Positionsleiter einzunehmen. Berufsziele ändern sich mit zunehmendem Alter, aber auch wenn wir uns selbst verändern, mit der Entwicklung unserer Qualifikationen usw. Die Festlegung beruflicher Ziele ist ein fortlaufender Prozess.

Beispiele für Karriereziele sind:

Eine Tätigkeit ausüben oder eine Position einnehmen, die dem Selbstwertgefühl entspricht und daher moralische Befriedigung bietet;

Suchen Sie sich einen Job oder eine Stelle, die Ihrem Selbstwertgefühl entspricht, in einer Gegend, deren natürliche Bedingungen sich positiv auf die Gesundheit auswirken und es Ihnen ermöglichen, eine gute Erholung zu organisieren:

Nehmen Sie eine Position ein, die Ihre Fähigkeiten stärkt und weiterentwickelt.

Haben Sie einen Job oder eine Position, die kreativer Natur ist:

Arbeiten Sie in einem Beruf oder einer Position, die Ihnen ein gewisses Maß an Unabhängigkeit ermöglicht:

Einen Job oder eine Position haben, die gut bezahlt ist oder die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig ein hohes Nebeneinkommen zu erzielen;

Haben Sie einen Job oder eine Position, die es Ihnen ermöglicht, weiterhin aktiv zu lernen;

Nehmen Sie einen Job oder eine Position an, die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig Kinder großzuziehen oder einen Haushalt zu führen.

Um die Karriere eines Mitarbeiters in einer Organisation zu gestalten, ist ein klares System zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung erforderlich. Unter diesem System verstand A. Ya. Kibanov verschiedene Arten von Mitarbeiterbewegungen in Positionen, die nicht nur die Organisation als Ganzes, sondern auch den Einzelnen entwickeln. Zur Interpretation dieses Begriffs wird der gebräuchlichste Begriff „Karriere“ verwendet.

Zur Umsetzung des Personalförderungssystems gibt es eine Personalabteilung, die die Personalpolitik direkt umsetzt. Personalpolitik ist die Tätigkeit staatlicher Stellen, ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter der Personalabteilungen zur Umsetzung der Personalstrategie, die darauf abzielt, Personal zu suchen, zu bewerten, auszuwählen, beruflich weiterzuentwickeln, es zu motivieren und zu ermutigen, die Aufgaben zu erfüllen, vor denen staatliche Stellen stehen.

Die Hauptrichtungen der Personalpolitik sind folgende:

1) Berücksichtigung der neuesten Technologien, Schaffung von Arbeitsplätzen;

2) Entwicklung von Programmen auf der Grundlage der Prognose der Entwicklung und Verbesserung des Bildungssystems an Berufsuniversitäten und der Einführung neuer Technologien bei der Mitarbeiterförderung;

3) Entwicklung verschiedener Motivationsprogramme, die das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit und den Grad der Arbeitszufriedenheit steigern;

4) Schaffung von Systemen zur Rekrutierung und Auswahl von Personal;

5) Verbesserung von Sozialprogrammen und Beschäftigungsprogrammen.

Die Personalabteilung ist für die Umsetzung vieler Funktionen und die Erstellung von Personalrichtlinien direkt verantwortlich und garantiert so jedem Mitarbeiter den direkten Zugang zur Geschäftsleitung und die Möglichkeit, auf der Karriereleiter aufzusteigen. Der Begriff „Personal“ kann als eine Gruppe von Personen interpretiert werden, die als Hauptberuf oder Spezialgebiet die von der Organisation übertragenen Aufgaben wahrnehmen und dafür eine Vergütung in Form von Löhnen oder Prämien erhalten. Das Hauptziel der Personalabteilung ist die richtige und treffsichere Auswahl von Mitarbeitern, die allen Anforderungen entsprechend für die Arbeit in einer bestimmten Organisation mit ihren Rahmenbedingungen und Anforderungen geeignet sind. Personalarbeit umfasst daher mehrere Komponenten:

1) Personalauswahl;

2) Personalauswahl;

3) Personalvermittlung;

4) professionelle Unterstützung;

5) berufliche Förderung des Mitarbeiters.

Darüber hinaus erstellte A. Ya. Kibanov auf der Grundlage des japanischen Managements ein System für den Service und die berufliche Förderung des Personals, das er in mehrere Phasen unterteilte. Als ersten Schritt umfasste er die Auswahl, Beurteilung und Vermittlung des Personals; die zweite Stufe umfasst die eigentliche Einstellung eines Arbeitnehmers; die dritte Stufe besteht aus einer Eignungsprüfung; Die vierte Stufe besteht aus Personalanpassungsprogrammen innerhalb der Organisation oder der Durchführung zusätzlicher Tests. in der fünften Stufe erfolgt die Aufnahme in eine Festanstellung; dazu gehören Praktikum und Mentoring, Fortbildung und systematische Beurteilung; Nach den vorherigen Stufen erreicht man die sechste Stufe, d. h. ein Mitarbeiter mit einer bestimmten Qualifikation kann sich in der Organisation beruflich weiterentwickeln und entscheidet sich letztendlich für eine vertikale oder horizontale Bewegung.

Nun sollten wir diese Phasen genauer betrachten: Auswahl, Beurteilung und Vermittlung des Personals. Bei der Personalauswahl wird vor allem die allgemeine Berufsausbildung des Kandidaten berücksichtigt, also der Grad der Übereinstimmung seiner Grundkenntnisse mit dem gewählten Fachgebiet. Die Personalauswahl erfolgt nach verschärften Anforderungen. Der Spezialist prüft die Kandidaten und wählt diejenigen aus, die für die Art der angegebenen Tätigkeit besser geeignet sind. Hier gibt es bereits Bildungs-, Alters-, sozialpsychologische Qualifikationen und medizinische Indikatoren.

Als klares Beispiel können wir mehrere Tätigkeitsbereiche in den Organen für innere Angelegenheiten nennen. In diesem Fall werden an einen Kandidaten für diese Position nahezu unerschwingliche Anforderungen an die operative Suchtätigkeit gestellt. Als medizinisches Kriterium muss ein „Operator“ über den ersten Gesundheitszustand verfügen, dies ist der höchste medizinische Indikator für die Ausübung schwerer körperlicher Aktivität. Für den weiteren Service, damit es mit diesem Mitarbeiter möglichst wenig Probleme gibt, um seine Genesung sicherzustellen. Dieser Fokus erfordert auch gute körperliche Indikatoren, zum Beispiel gibt es für bestimmte Gruppen von Spezialeinheiten des Innenministeriums unterschiedliche Standards, dazu gehören Liegestütze, 100-Meter-Lauf, Cross-Country von 5 Kilometern oder mehr und vieles mehr Cooper-Test zur Bestätigung der Ausdauer des Bewerbers. Es ist auch wichtig, die Tatsache des obligatorischen Vorhandenseins einer höheren Berufsausbildung mit operativem Ermittlungsschwerpunkt zu berücksichtigen.

Mitarbeiter, die Informationssicherheit gewährleisten, haben deutlich geringere Anforderungen an körperliche und medizinische Ausbildung. Ihre Gesundheitskategorie ist zwar etwas herabgestuft, es sind jedoch noch bestimmte Indikatoren erforderlich, aber wie in jeder anderen Richtung muss die Tatsache einer höheren Berufsausbildung oder einer weiterführenden Berufsausbildung vorliegen, wenn sich der Kandidat für die Stellen des einfachen und unteren Führungspersonals bewirbt .

Nach Berücksichtigung dieser Kriterien wird jeder Mitarbeiter an das Zentrum für Psychologische Diagnostik (CPD) geschickt, wo Psychologen Kandidaten anhand sozialpsychologischer Merkmale wie Stressresistenz, Kooperationsfähigkeit, hohe Anpassungsfähigkeit, Geselligkeit usw. auswählen.

Die Altersvoraussetzung für Kandidaten in Organisationen wird durch das Arbeitsgesetzbuch, Art. bestimmt. 63. Ein Vertrag kann nur mit Personen geschlossen werden, die das 16. Lebensjahr vollendet haben, also mit solchen Personen, die ihre Schulausbildung abgeschlossen haben, wobei das Hauptalter für die Aufnahme einer Erwerbstätigkeit das 18. Lebensjahr, in besonderen Fällen ab dem 14. Lebensjahr, beträgt alt.

Nach Feststellung bestimmter Persönlichkeitsmerkmale, seiner sozialpsychologischen, teilweise auch körperlichen, intellektuellen und medizinischen Eignung geht der Kandidat zur weiteren Prüfung an die Personalabteilung, d.h. wenn die Person alle für die Stelle notwendigen Kriterien erfüllt, geht sie Direkt zur zweiten Stufe – der Einschreibung in den Stab. Nach der Einschreibung muss der Arbeitnehmer gemäß dem A. Ya. Kibanov-Programm eine Eignungsprüfung für eine geeignete Stelle bestehen. Mithilfe einer solchen Prüfung können Sie die beruflichen Fähigkeiten, den Schwerpunkt und die Kompetenzen des Mitarbeiters ermitteln. Viele Unternehmen führen anstelle von Prüfungen Eignungsgespräche durch. Unter der Voraussetzung, dass eine Person mit allen von der Organisation gestellten Anforderungen einverstanden ist und sich eigene Ziele setzt. In diesem Fall stellt der Arbeitgeber dank dieses Interviews nicht nur den Wissensstand und die Richtigkeit der Zielsetzung des Arbeitnehmers fest, sondern vergleicht diese Ziele auch mit den Zielen des Unternehmens und legt die Ausrüstung für die Arbeit der Person fest Schon kleine Unannehmlichkeiten können zu einem Motivationsverlust der Mitarbeiter führen.

Personalanpassungsprogramme innerhalb der Organisation. Vielen Unternehmensleitern wird empfohlen, die Karriere ihrer Mitarbeiter auf einen Zeitraum von 2 bis 10 Jahren zu planen. Dies liegt daran, dass eine Person in der Lage ist, sich innerhalb von etwa zwei bis fünf Jahren an eine neue Position anzupassen. Dies wird durch viele Faktoren erleichtert, wie z. B. persönliche Einstellungen, berufliche Kompetenzen des Mitarbeiters, Organisation der Unternehmensaktivitäten usw Daraus ergibt sich der Begriff Anpassung selbst – hierunter versteht man „die Anpassung des Körpers, der Persönlichkeit und ihrer Systeme an die Natur einzelner Einflüsse oder an veränderte Bedingungen insgesamt“.

Es gibt verschiedene Arten der Anpassung in einer Organisation, darunter soziale, industrielle, berufliche, wirtschaftliche und psychophysiologische Anpassung. Darauf aufbauend wird für jeden Mitarbeiter ein individuelles Anpassungsprogramm entwickelt. Es gibt auch eine andere Klassifizierung der individuellen Anpassung:

1. Allgemeines. Es gibt eine Einführung in die Aktivitäten der Organisation. In diesem Rahmen muss dem Mitarbeiter ein allgemeiner Überblick über die Organisation vermittelt, eine Geschichte erzählt und eine Einführung in die Traditionen des Unternehmens gegeben werden. Es ist auch notwendig, den Arbeitnehmer über die Abläufe und Personalpolitik der Organisation zu informieren, also über das System der Einstellung, Entlassung, Weiterbildung usw. Oftmals bezieht sich die Hauptfrage für einen Arbeitnehmer auf den Lohn, also auf den Arbeitgeber ist verpflichtet, einen vollständigen Bericht über die Zahlungsbedingungen und die Höhe der Vergütung des Arbeitnehmers zu erstatten. Dazu gehören auch Sozialleistungen, Lebensbedingungen, Regeln und Vorschriften der Organisation.

Grundsätzlich können diese Informationen den Mitarbeitern durch verschiedene Schulungen, Briefings, Gespräche direkt mit dem Mentor des Mitarbeiters, Definition von Unternehmensstandards, Veröffentlichung von Informationen auf der Website usw. vermittelt werden. Der Standardzeitrahmen für die Durchführung eines allgemeinen Anpassungsprogramms beträgt 1 Woche bis 1 Monate oder Kalendertage.

2) Spezialisiert. Dieses Formular besteht aus einer Erläuterung der Ziele und der Ausrichtung der Einheit, in die der Mitarbeiter entsendet wird, sowie der Angabe der Beziehungen zu anderen Einheiten. Die Aufgabenbereiche des Mitarbeiters werden angegeben, der Zeitplan und die Arbeit außerhalb der normalen Arbeitszeiten besprochen, die Lebensbedingungen der Einheit berücksichtigt usw.

Nach diesen Verfahren benötigt der Mitarbeiter innerhalb eines Monats keine Betreuung mehr, durchläuft eine Probezeit, wird vollwertiges Mitglied des Unternehmens, schließt einen Arbeitsvertrag ab und ist Mitarbeiter. Im Laufe seiner Karriere durchläuft der Mitarbeiter jährliche Zertifizierungen und Interviews, um festzustellen, ob eine Verbesserung seiner Bildungskompetenzen, eine Fortbildung oder eine Beförderung erforderlich ist. N. F. Pushkarev untersuchte in seiner Arbeit „Business Career of Organizational Employees“ das Zertifizierungs- und Interviewsystem (CAS) am Beispiel des größten amerikanischen Unternehmens IMB, das in der Softwareproduktion und -beratung tätig ist. In seiner Analyse sagt er, dass die Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet wird, wobei die höchste Bewertung die Zahl 1 ist; nach Erhalt dieser Bewertung muss der Mitarbeiter sofort in der Position und im Gehalt befördert werden. Die Zahlen 2 und 3 auf der Skala weisen auf unbefriedigende Ergebnisse hin. Die Grenze, nach der ein Mitarbeiter die Zertifizierung bestehen kann, ist auf zwei Male begrenzt. Danach kann die Person vom IMB entlassen werden.

Mit Hilfe dieses Systems erfolgt eine faire Beurteilung der Arbeit, der Mitarbeiter weiß genau, was er wert ist. Sein Gehalt hängt davon ab, wie gut er im vergangenen Jahr abgeschnitten hat. Allerdings erfordert dieses System enorme Kosten und Anstrengungen, sowohl auf Seiten des Untergebenen als auch auf Seiten der Führungskraft.

Die letzte Stufe besteht darin, dass ein bereits ausgebildeter Mitarbeiter das Recht auf berufliche und qualifizierende Beförderung in Positionen hat. In diesem Fall kann er zwischen horizontaler und vertikaler Förderung wählen. Unter horizontaler Beförderung versteht man, dass ein Mitarbeiter beabsichtigt, in Positionen zu wechseln, die seinem Fachgebiet entsprechen und sich auf dem gleichen Niveau wie die bestehende Position befinden, und zwar lediglich, um seine Kompetenz im Rahmen der Arbeitstätigkeit des Spezialisten weiterzuentwickeln. Unter vertikaler Bewegung versteht man die Bewegung einer Person in eine Position, die eine Ebene höher als die vorherige ist, wobei das Endergebnis die Karriere eines Managers ist.

Um dieses System zusammenzufassen, können wir sagen, dass es davon ausgeht, dass ein Kandidat für eine Stelle nach seinem Abschluss an einer Berufsuniversität eine Probezeit absolvieren muss, um seine Kompetenz in Bezug auf die erhaltene Ausbildung unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus wird erwartet, dass der Mitarbeiter einen Orientierungskurs zur Eingewöhnung in das Arbeitsumfeld absolviert, der mit einer Probezeit endet. Danach wird die Person in eine Stelle eingeschrieben und absolviert für 8-10 Jahre einen Kurs zur Verbesserung ihrer Qualifikationen, zur Prüfung ihrer Kenntnisse und zur Entsendung auf Geschäftsreisen. Laut A. Ya. Kibanov ist eine Person im Alter von 36 Jahren für das Unternehmen wertvoll und ihre zukünftige Karriere im Verhältnis zu einem Manager oder Mitarbeiter wird bestimmt.

Im Rahmen der beruflichen Förderung hat A. Ya. Kibanov ein weiteres Programm zur Förderung von Vorgesetzten entwickelt, das ebenfalls 5 Hauptphasen berücksichtigt:

1) Die Arbeit wird mit älteren Studierenden professioneller Universitäten oder im Rahmen eines Praktikums durchgeführt. Die Organisation wählt nach ihren Kriterien gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeitern der Personal- und Managementabteilung die besten Studierenden aus, die ihrer Meinung nach Potenzial für eine Führungsposition haben. Wer das Praktikum erfolgreich abschließt, erhält ein Empfehlungsblatt für eine zukünftige Beschäftigung.

2) Nach dieser Phase wird zwei Jahre lang mit jungen Fachkräften gearbeitet. Im Rahmen dieser Tätigkeit werden Schulungen und Schulungen durchgeführt, anschließend erfolgt die erste Auswahl für die Personalreserve für Führungspositionen.

3) Die Zusammenarbeit mit dem ersten Team dauert etwa 2-3 Jahre. Hier findet eine berufliche Weiterentwicklung statt, die Mitarbeiter werden darin geschult, die Führung in ihrer Abwesenheit zu übernehmen oder zu ersetzen. Anschließend werden Tests, Aktivitätsanalysen und eine Sekundärauswahl durchgeführt, wonach Kandidaten für die Aufnahme in das mittlere Management, also den vertikalen Wechsel, nominiert werden. Diejenigen Mitarbeiter, die die Zertifizierung nicht bestanden haben, bleiben an ihren bisherigen Stellen und können mit einer horizontalen Bewegung innerhalb der Positionen rechnen.

4) Die Ausbildung des mittleren Managements erfordert eine individuelle Herangehensweise, daher wird jedem Mitarbeiter ein Mentor aus dem oberen Management zugewiesen. Dementsprechend erstellen die Führungskraft und die Personalabteilung unter Berücksichtigung der persönlichen Qualitäten des Kandidaten einen individuellen Mitarbeiterförderungsplan. Einmal im Jahr wird ein Mitarbeiter darauf getestet, wie er das Team steuern, leiten und die ihm übertragenen komplexen Aufgaben professionell lösen kann. Nach erfolgreichem Abschluss der Prüfung und Verarbeitung sowie der Datenanalyse wird der Mitarbeiter zum weiteren beruflichen Aufstieg befördert.

5) In der letzten Phase werden die Führungskräfte hauptsächlich auf Wettbewerbsbasis ausgewählt. Die Auswahl erfolgt durch weitere Führungskräfte, HR-Spezialisten oder unabhängige Experten.

Wir sehen also, dass die Beförderung eines Mitarbeiters eine langfristige Angelegenheit ist; in vielen Fällen entwickelt die Organisation selbst ihr eigenes Personal, um Führungspositionen zu besetzen, und schafft eine Personalreserve. Grundsätzlich kommt es in Organisationen mit einer hohen Personalfluktuation bei Führungskräften und mittleren Managementpositionen zu einem schnellen Karrierewachstum; in Organisationen mit Bezug zu offiziellen Tätigkeiten oder mit dem Regierungsapparat ist der Karriereaufstieg je nach Erfahrung und Dienstzeit spezifisch für diesen Bereich. Neben der Schaffung spezieller Systeme zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung gibt es auch Faktoren, die die Karriereentwicklung in der Organisation beeinflussen. Und die Hauptaufgabe des Unternehmens besteht darin, die Entwicklung dieser Faktoren sicherzustellen, um das Personalpotenzial zu erhöhen.

Der untersuchte Absatz untersucht den Service und die berufliche Entwicklung des Karrierewachstums. Der Vermittler, der die Funktionen der Personalförderung wahrnimmt, ist die Personalabteilung. Der Text offenbart seine Hauptaufgabe und Richtungen. Das von A. Ya. Kibanov entwickelte Karriereförderungsprogramm wird detailliert beschrieben.