Мероприятия по развитию кадрового резерва. Для того, чтобы преодолеть или предотвратить обозначенные проблемы, необходимо использовать критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва

Кадровый резерв – часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять рабочие места более высокой квалификации.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку (экспертный лист), отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации. (см. рисунок 50)

Рисунок 50 - Схема организации работы с резервом

Определение численности кадрового резерва

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Определение должностной структуры резерва

Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская или антрепренерская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.

Поиск кандидатов в резерв

Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должностис использованием различных методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров.

Рисунок 51- Методы подбора кандидатов в резерв

В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На практике придерживаются принципа отбора в состав резерва максимального числа способных людей, «открытости его списка», исключения всяческих привилегий и протекций.

Применение принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 40 и женщины до 35 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, а максимум 35 лет.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе.

В резерве выделяют две группы (см. рисунок 52).

Рисунок 52– Организация работы с кадровым резервом

Оперативный резерв – преемники или дублеры – кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем. В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Стратегический резерв – молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет.

В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.

Формы подготовки резерва

Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.

Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва .

индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя,

стажировка в должности,

краткосрочные семинары,

школы и курсы молодых специалистов,

обучение в специальных центрах

школы руководителей,

кружки для руководителей,

тематические курсы,

самостоятельное обучение,

участие в совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

1. В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами.

2. Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

3. В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

Показатели эффективности работы с кадровым резервом

Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используют следующие показатели:

процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства).

количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.

Вопросы для контроля и самопроверки

Как называется продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий?

Назовите и охарактеризуйте виды карьеры.

Как называется перемещение работника для выполнения им тех же обязанностей на новом месте или перестановка для получения новых обязанностей на том же уровне?

Какие формы являются разновидностью горизонтальной карьеры?

Как называется получение новых обязанностей на том же уровне?

Как называется качественное изменение характера работы?

В каких формах осуществляется обогащение труда?

Какой вид карьеры связан со сменой рабочих мест?

Совмещение каких двух видов карьеры дает ступенчатую карьеру?

Суть какой карьеры заключается в приближении к «ядру» организации?

Что является движущими мотивами карьеры?

Что включает механизм управления карьерой?

Какие документы используются в процессе управления деловой карьерой?

Что является источником для анализа возможностей развития карьеры?

На какие этапы делится развитие карьеры?

На какой период составляется карьерограмма?

Какие моменты должна отражать программа развития карьеры?

В какой стране участие в «карьере» является добровольным?

Что включает в себя процесс формирования кадрового резерва?

Какой критерий относится к обязательному при формировании перспективных кадров?

Какую информацию используют при определении величины кадрового резерва?

Какое минимальное количество кандидатов желательно на каждую должность в резерве?

Сколько уровней имеет должностная структура резерва?

Существует ли ограничение по состоянию здоровья при формировании кадрового резерва?

Какие принципы и методы используются при отборе в состав кадрового резерва?

Какие методы используются на различных стадиях формирования резерва?

По каким признакам оцениваются черты личности при формировании кадрового резерва?

Какие группы выделяются в кадровом резерве?

Кто принимает решение о включении в состав резерва?

Какие разделы включает план работы с резервом?

Какие принципы используются при замещении должности в аппарате управления?

Что является показателем эффективности работы с кадровым резервом?

Выходные данные сборника:

РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Березина Екатерина Сергеевна

канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом Поволжского института управления имени П.А. Столыпина-филиала федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования РАНХиГС, РФ, г. Саратов

ROLE AND IMPORTANCE OF PERSONNEL RESERVE IN THE STAFF DEVELOPENT SYSTEM OF MODERN ORGANIZATION

Ekaterina Berezina

candidate. ehkon. Associate Professor, Department of Personnel Management of the Volga Institute of Management named after P.A. Stolypin- branch of the federal state budget educational institution of higher professional education RANHiGS, Russia, Saratov

АННОТАЦИЯ

Технология формирования резерва кадров в процессе деятельности руководителей фирм и предприятий в области управления представляют значительный интерес, как для научных, так и практических работников. В статье рассматриваются особенности работы с резервом, формирование бюджета, разработка программы обучения. В частности, рассматривается коучинг, как один из эффективных методов обучения резервистов.

ABSTRACT

Technology of personnel reserve formation in the working process of company managers in the field of management is of considerable interest, both for scientific and practical workers. The article discusses the special points of work with a reserve, budgeting, curriculum development. In particular, coaching, as one of the most effective methods of training reservists is considered.

Ключевые слова: кадровый резерв; система развития персонала; программа обучения; развитие резервистов; бюджет на формирование кадрового резерва; коучинг.

Keywords: personnel reserve; system of personnel development; training program; development of reservists; budget for the formation of personnel reserve; couching.

Проблема формирования кадрового резерва в современной организации призвана решить такие задачи, как: совершенствование развития персонала, обеспечение профессионального роста своих сотрудников, создание условий для построения карьеры. Отличительной чертой планирования кадрового резерва является ориентация на персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Для этого необходима разработка комплекса продвижений, перемещений и увольнений всех сотрудников.

Так, под кадровым резервом понимается потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации .

Эффективное функционирование резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников, а также выхода на пенсию. При этом действующий кадровый резерв позволяет заранее, на плановой основе, согласно научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Кроме того, резерв создается на все, без исключения, должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва должно проводиться на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. Основанием данных выводов таких комиссий должен являться, в первую очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание следует уделять уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, степени ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, грамотные решения.

Работа с кадровым резервом должна реализовываться согласно заранее разработанному и утвержденному плану, который может быть рассчитан на кратковременный (1-2 года) и долговременный (5-10 лет) периоды. Основной задачей планирования является сохранение и развитие кадрового потенциала, и обеспечение необходимой непрерывности в системе управления персоналом организации. Планирование кадрового резерва должно включать: выявление направлений развития руководителей и специалистов; определение требований по каждой должности; разработку системы отбора персонала и соблюдение последовательности замещения должностей и определения источников персонала; карьерное продвижение работников.

Важное значение при формировании кадрового резерва имеют планы структурных подразделений по замещению должностей на определенный бюджетный период. В качестве примера формата такого плана можно рассмотреть таблицу 1.

Таблица 1.

План замещения должностей на ______ год

Объем, отражающий затраты организации на формирование кадрового резерва, можно представить в таблице 2.

Таблица 2.

Затраты на формирование кадрового резерва на ______ год

Графы 1 и 2 заполняют исходя из плана замещения должностей и плана подготовки определенных категорий резервистов. Данные графы 2 рассчитывают на основе рассмотренных выше факторов, позволяющих определить методы отбора, обучения, мотивации. Графу 4 заполняют на основе плана замещения должностей, вычитая из данных графы 7 данные графы 3 (см. табл. 1).

При составлении бюджета на формирование кадрового резерва, организацией должно учитываться то, что это довольно дорогостоящий процесс. Снижение затрат возможно за счет следующих факторов:

· оптимизация принятия кадровых решений, так как известны все потенциальные кандидаты на ключевые позиции (должности), существует ясность относительно сильных и слабых сторон каждого кандидата;

· экономия времени на поиск сотрудника на освободившуюся позицию, поскольку идет существенное сокращение времени адаптации сотрудника к должности;

· ориентация сотрудников на достижение лучших результатов (существуют прозрачные критерии оценки и долгосрочные цели развития);

· создание благоприятных условий для высококвалифицированных сотрудников в организации (у них нет желания покидать организацию, так как они видят перспективы развития);

· повышение эффективности разработки программ обучения, так как известно, кого и чему необходимо обучить, создаются индивидуальные программы подготовки резервистов;

· применение потенциала резервистов еще на этапе подготовки, за счет привлечения высококвалифицированных сотрудников к решению актуальных производственных задач и использования их идей в управлении организацией.

Вместе с тем, ключевой составляющей эффективного функционирования кадрового резерва в современной организации является программа развития и обучения резервистов. Основной целью разработки программы обучения является подготовка кандидатов кадрового резерва, формирование и развитие необходимых компетенций с учетом требований организации и перспектив развития. Безусловно, принципиальным моментом при разработке и реализации программы развития и обучения должна стать сфера деятельности конкретной организации. Кроме того, можно представить общий план-график мероприятий по развитию резервистов. При этом данные мероприятия можно реализовать как при уже разработанной программе обучения резервистов, с целью ее совершенствования, так и при ее отсутствии.

Таблица 3.

План-график мероприятий по развитию резервистов

Мероприятия	Сроки реализации	Необходимые ресурсы	Ответственные (должности)
Диагностика потенциала резервистов (опросы сотрудников, оценка эффективности обучения - тестирование), определение приоритетных для сотрудников методов обучения
Разработка программы обучения резервистов в соответствии с выявленными приоритетами сотрудников либо внесение в разработанную программу корректив			Специалист по обучению и развитию персонала, специалист административного управления
Оповещение сотрудников, включенных в кадровый резерв о применении, изменениях или коррективах в программе обучения		Интернет-ресурс организации (электронная почта для рассылки опросников)	Специалист по обучению и развитию персонала (менеджер по персоналу)
Корректировка индивидуального плана развития в соответствии с приоритетами сотрудников		Канцелярские принадлежности (бумага, ручки и т. д.), техника (компьютер, принтер)	Специалист по обучению и развитию персонала (менеджер по персоналу)
Обратная связь с резервистами	В течение 6 месяцев с внедрения нового метода обучения	Интернет-ресурс организации (электронная почта для рассылки опросников)	Специалист по обучению и развитию персонала
Корректировка программы обучения (при необходимости)		Канцелярские принадлежности (бумага, ручки и т. д.), техника (компьютер, принтер)	Специалист по обучению и развитию персонала (менеджер по персоналу)

С учетом вышеизложенного, необходимо подчеркнуть, что в настоящее время существует множество методов обучения, которые могут быть использованы для развития резервистов. Одним из эффективных методов применяемых для обучения резервистов выступает коучинг.

Так, краткий оксфордский словарь переводит коучинг («Coaching») как наставлять, воодушевлять, тренировать. Важно подчеркнуть, что слово «коуч» имеет венгерское происхождение и закрепилось в Англии в XVI веке. В тот период оно трактовалось, как карета, повозка. Это объясняет одну из глубинных аналогий термина: «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути». Впоследствии, во второй половине XIX века английские студенты стали называть данным термином частных репетиторов. В конце XIX века «коуч» активно применялся в спортивной деятельности в качестве обозначения особой тренировки спортсменов, претендующих на выдающие результаты. Затем данный термин стал использоваться для обозначения любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием. В конце XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время существует примерно около 50 школ и 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале девяностых годов XX века. В Соединенных Штатах Америки профессия коуча официально признана в 2001 году, посредством усилий Международной Федерации коучей.

Сегодня коучинг продолжает развиваться, совершенствоваться, занимая новые области применения.

Важное значение коучинг занимает в работе с персоналом. Как было отмечено ранее, данная методика применяется в обучении резервистов, в оценке их деятельности.

С этой точки зрения сущность коучинга можно представить как диалог, задавание важных вопросов и внимательное выслушивание ответов. Во время этого диалога происходит полное раскрытие потенциала человека, повышается его мотивация, и он самостоятельно приходит к значимому для себя решению и реализует намеченное. Так, коучинг проходит в несколько этапов:

1. Определение целей коучинга. Установление правил взаимодействия между коучем и клиентом.

2. Анализ текущей ситуации.

3. Уточнение целей, постановка задач, определение направлений достижения.

4. Составление плана действий.

5. Контроль и поддержка в процессе реализации плана.

Вместе с тем, многие коуч-консультанты определяют коучинг не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей. Таким образом, можно рассматривать коучинг как форму

консультационной поддержки, индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата. Применительно к обучению резервистов наилучшим результатом будет выступать назначение на вышестоящую должность, а, следовательно, выполнение задач профессионального и личностного роста.

В целом положительный эффект от применения метода коучинга заключается:

1. в развитии более гармоничного собственного образа и навыки межличностных отношений;

2. в предоставлении возможности обучению основным навыкам управления;

3. в развитии уверенности в себе и навыков индивидуального коучинга и коучинга команд;

4. в оказании помощи четко устанавливать и конструктивно оговаривать с другими личные и профессиональные границы и стандарты;

5. в оказании помощи развивать фокус внимания, ориентированный на бизнес результаты, и навыки их достижения;

6. в оказании помощи лучше осознавать, как собственный личностный стиль влияет на других людей;

7. в развитии навыков управления конфликтами;

8. в предоставлению возможности обучения проводить индивидуальный и командный коучинг, направленный на достижение результатов;

9. в создании личного видения организации и находит точки соприкосновения с видением компании;

10. в оказании помощи разработать план по созданию финансовых накоплений;

11. в предоставлении возможности выйти за пределы личных ограничений и заполнить пробелы, которые препятствуют отношениям и достижению результатов деятельности.

Главными преимуществами коучинга как метода обучения резервистов является:

· коучинг способствует четкой постановке целей и их успешной реализации;

· коучинг применяется как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Основным недостатком рассматриваемого метода выступает возможное психологическое сопротивление личности, так как реализация идей коучинга предполагает разрушение многих стереотипов в сознании и формирование новых привычек.

Однако практическая польза применения коучинга обусловлена повышением заинтересованности резервистов в обучении, разнообразием программ обучения, а также ориентация на индивидуальные способности.

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что формирование и работа с кадровым резервом является важной и неотъемлемой частью системы развития персонала современной организации, так как ее деятельность очень часто зависит от профессиональной подготовки будущих руководителей. Создание кадрового резерва предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления стратегических целей. Кадровый резерв создает условия для принятия решений, удовлетворяющих как руководство, так и персонал организации. При этом формирование и работа с кадровым резервом благоприятно влияет и на экономические показатели деятельности организации. За счет инвестиций в персонал сокращаются расходы подбор персонала и расходы на его адаптацию. Кроме того, сокращается текучесть и повышается лояльность персонала.

Список литературы:

Управление персоналом организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011. - 695 с.