Die Rolle der Stakeholder in den Aktivitäten des Unternehmens. Stakeholder-Map – ein Tool zur Analyse der Projektumgebung und des Unternehmens als Ganzes

Jedes Unternehmen definiert seine eigenen Stakeholder, deren Erwartungen und Wünsche.

AnalyseStakeholder ist ein Prozess, mit dem die Bedeutung wichtiger Personen- oder Organisationsgruppen, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen können, identifiziert und bewertet werden kann.

Basic Aufgaben Stakeholder-Analyse:

Identifizieren Sie Gruppen von Personen und Organisationen, die die Aktivitäten der Organisation beeinflussen;

die Ansichten dieser Gruppen verstehen;

Helfen Sie jeder Gruppe, die Perspektiven anderer Interessengruppen zu verstehen.

eine gemeinsame Vision der Leistung der Organisation festlegen, die möglichst vielen Stakeholder-Wünschen gerecht wird;

Entwickeln Sie Strategien, um Unterstützung für Aktivitäten zu gewinnen und Hindernisse für die erfolgreiche Umsetzung von Unternehmensrichtlinien zu beseitigen.

Um die Qualität des Stakeholder-Analyseprozesses zu erleichtern und zu verbessern, nutzen viele Unternehmen die „Stakeholder-Matrix“ (Tabelle 3.3).

Tabelle 3.3.

Stakeholder-Matrix

Um die Tabelle auszufüllen, muss eine Organisation 5 Schritte durchlaufen:

Bühne 1: Es ist notwendig, Personen, Gruppen und Organisationen zu identifizieren, die von den Aktivitäten des Unternehmens im Allgemeinen oder der Umsetzung eines bestimmten Projekts im Besonderen betroffen sind – die Spalte „Gruppe der Stakeholder“.

Stufe 2: Nachdem die Liste der Stakeholder zusammengestellt wurde, müssen die spezifischen Interessen ermittelt werden, die jede Stakeholdergruppe haben kann. Folgende Aspekte sind besonders zu berücksichtigen: Vorteile für die Stakeholder, Änderungen, die ein Stakeholder im Zusammenhang mit der Tätigkeit des Unternehmens oder der Umsetzung eines bestimmten Projekts vornehmen muss, Probleme, die den Stakeholdern schaden oder zu Konflikten mit dem Unternehmen führen können. Alle diese Fragen sollten in der Spalte „Stakeholder-Interessen“ erfasst werden.

Stufe 3: Es gilt zu ermitteln, wie wichtig die Interessen der Stakeholder für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens sind und wie stark ihr Einfluss ist. Folgendes muss berücksichtigt werden:

die Rolle, die wichtige Stakeholder für den Erfolg der Organisation spielen müssen, und die Wahrscheinlichkeit, dass Stakeholder diese Rolle spielen können;

der Einfluss negativer Einstellungen der Stakeholder gegenüber den Aktivitäten des Unternehmens.

Stufe 4: Der nächste Schritt ist die Identifizierung von Risiken und Prognosen hinsichtlich der Stakeholder. Ein Teil des Erfolgs der Aktivitäten eines Unternehmens oder der Projektumsetzung hängt von den getroffenen Prognosen zu unterschiedlichen Anspruchsgruppen und möglichen Risiken ab. Einige dieser Risiken entstehen durch Interessenkonflikte. Daher ist es notwendig, die wichtigsten Prognosen für jeden der „wichtigsten“ Stakeholder festzulegen, die eine wichtige Rolle bei den Aktivitäten des Unternehmens spielen werden.

Stufe 5: Der letzte Schritt besteht darin, die Aktivitäten des Unternehmens in Bezug auf die Gewinnung von Unterstützung und die Verringerung des Widerstands von Stakeholdern zu bestimmen: Wie das Unternehmen einen Ansatz für jede Gruppe von Stakeholdern finden wird. Welche Informationen sollten ihnen gegeben werden? Wie wichtig ist es, Stakeholder in Entscheidungsprozesse einzubeziehen? Gibt es bestimmte Personen oder Gruppen, die Stakeholder beeinflussen können, um Ihre Initiativen zu unterstützen? Letzte Spalte der Matrix.

Stakeholder-System für das Krisenmanagement

Thema 2.

Beteiligte am Krisenmanagement.

1. System der Stakeholder des Krisenmanagements.

2. Funktionen eines Anti-Krisen-Managers.

Eine Organisation ist durch viele Beziehungen mit ihrer externen Umgebung verbunden, die wichtigsten davon bestehen mit anderen Organisationen, Gruppen von Menschen, die durch gemeinsame Ziele und Interessen verbunden sind. Diese Gruppen haben möglicherweise unterschiedliche Einstellungen zur Bedrohung durch die Krise und zu den Aussichten auf deren Überwindung. Einige von ihnen werden es tun bemühen Sie sich, zu helfen Organisationen, andere genau beobachten, die Aussichten für eine weitere Zusammenarbeit mit ihr berechnend. Auch innerhalb einer Organisation gibt es in mehr oder weniger großem Umfang Personengruppen besorgt über die Entwicklung der Krisensituation. Daraus ergibt sich eine wichtige Schlussfolgerung: Ein wirksames ACM muss die Positionen solcher Gruppen berücksichtigen und versuchen, sie zu beeinflussen. Solche Gruppen werden aufgerufen AKU-Stakeholder.

Es gibt viele Definitionen von Stakeholdern oder „Koalitionsmitgliedern“, wie sie manchmal genannt werden, aber für die Zwecke dieses Themas definieren wir sie als jede Gruppe oder Einzelpersonen, die die Aktivitäten einer Organisation beeinflussen oder von ihnen beeinflusst werden können.

Die Stakeholder-Theorie besagt, dass Organisationen bei der Formulierung ihrer Ziele die unterschiedlichen Interessen verschiedener Parteien berücksichtigen müssen, da diese eine Art informelle Koalition darstellen. Die relative Macht verschiedener Stakeholder ist ein wichtiger Gesichtspunkt bei der Beurteilung ihrer Bedeutung, und Organisationen ordnen diese Gruppen häufig in eine Rangfolge, um eine „Hierarchie der Wichtigkeit“ zu schaffen. Es können auch Stakeholder-Beziehungen bestehen, entweder kooperativ oder konkurrierend. All dies kann als komplexes System dargestellt werden, das sich in einem Zustand dynamischen Gleichgewichts mit der externen Umgebung befindet, die von den Organisationen bestimmt wird, zu denen die Beteiligten stabile Beziehungen unterhalten. Ein solches System wird manchmal als „Einflusskoalition“ oder „Koalition der Geschäftsteilnehmer“ eines Unternehmens bezeichnet.

Das Verhalten der Stakeholder wird durch ihre über die Zeit relativ stabilen Interessen bestimmt. Verschiedene Gruppen sind bereit, Druck auf die Organisation auszuüben, ihr Anti-Krisen-Verhalten während einer Krise an ihre eigenen Interessen anzupassen. Betrachten wir die typischen Interessen der Hauptakteure.

Tisch

Die Tabelle zeigt, dass jede Interessengruppe spezifische Interessen hat, es gibt jedoch auch einige Bereiche, in denen sie sich überschneiden. Folglich sind verschiedene Interessengruppen objektiv daran interessiert, ihre Kräfte zu bündeln, um die Organisation bei der Bewältigung der Krise zu unterstützen. Zu einem wirksamen Krisenmanagement gehört die aktive Zusammenarbeit mit Stakeholdern, die Koordination ihrer Hilfe und die Gewinnung zögerlicher und erwartungsvoller Personen auf die Seite der Organisation.

Die Stakeholder müssen in eine Rangfolge gebracht werden so genau wie möglich. Beispielsweise können Bankmitarbeiter in mindestens drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden: Kassierer und andere normale Mitarbeiter, Manager und Chefspezialisten von Abteilungen sowie das leitende Management der Bank. Besser ist es, wenn jede Gruppe eine spezielle, exklusive, an sie gerichtete Nachricht erhält. Und um mit einer oder mehreren Interessengruppen zusammenzuarbeiten, werden verschiedene Unternehmensvertreter identifiziert. In den meisten Fällen erhöht sich die Effektivität des Informationsaustauschs während einer Krise erheblich, wenn eine spezifischere und detailliertere Herangehensweise an die Struktur des Stakeholder-Systems der Organisation vorgenommen wird. Eine solche Struktur lässt sich beispielsweise wie folgt darstellen.

Firmenangestellte: Stundenarbeiter, Vertragsarbeiter, Vollzeitkräfte, leitende Spezialisten, Mitarbeiter in der Zentrale, Filialmitarbeiter, ausländische Repräsentanzen usw.

Klienten und Kunden: großes, mittleres und kleines Volumen an Geschäftstransaktionen; lokale, regionale, nationale und internationale Ebene; Langzeitbeziehungen; Kunden – Kunden von Projekten und Entwicklungen; maximale Zahlungsgeschwindigkeit; Mindestzahlungsgeschwindigkeit

Potenzielle Kunden und Kunden: das wichtigste; wünschenswerteste; ständig in Kontakt bleiben; ehemalige Kunden mit Rückkehrpotenzial; großes, mittleres und kleines erwartetes Auftragsvolumen; lokale, regionale, nationale und internationale Ebene; potenziell langfristige Kunden und Kunden, mit denen die Zusammenarbeit begonnen wurde.

Mitglieder des Verwaltungsrates: Vorsitzender; Mitglieder von Exekutivkomitees; interne Unternehmensleitung, externe Geschäftsführer.

Investoren: institutionell, individuell; Firmeninhaber; Aktionäre; großes, mittleres und kleines Geschäftsvolumen; lokale, nationale und internationale Investoren.

Vertriebspartner: das größte Volumen an Geschäftstransaktionen; großer, mittlerer, kleiner Markt; langfristige und kurzfristige Transaktionen; auf lokaler, regionaler, nationaler oder internationaler Ebene.

Lieferanten: große, mittlere und kleine Versorgungsmengen; lokale, regionale, nationale und internationale Ebene; die für den Erfolg des Unternehmens am wichtigsten und am wenigsten wichtig sind; Vereinbarung des flexibelsten Zahlungssystems für Lieferungen.

Medien: Lokale medien; Fachmedien für Industrie und Handel; Zeitungen; Zeitschriften; Radio Stationen; FERNSEHER; Kabelfernsehen; Reporter, Redakteure, Journalisten.

Vertreter der städtischen Öffentlichkeit: Bürgermeister, Abteilungsleiter und Mitarbeiter des Bürgermeisteramtes, Gemeindebehörden; Abgeordnete lokaler Vertretungsbehörden, Leiter von Bezirksverwaltungen, Aktivisten öffentlicher Organisationen, Zweigstellen politischer Parteien, anderer öffentlicher Vereinigungen, Kirchengemeinden.

Beamte und Politiker: lokale und föderale Ebene; Führung politischer Parteien und Gewerkschaften, Abgeordnete der Föderalen Versammlung der Russischen Föderation und auf regionaler Ebene, Mitglieder von Ausschüssen und Kommissionen gesetzgebender Körperschaften im Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit der Organisation; Gouverneure, Leiter der Verwaltungen der Teilstaaten der Föderation und ihres Apparats, andere Regierungsorgane.

Die Erstellung solcher Listen ist eine verantwortungsvolle Aufgabe. und erfordert Fähigkeiten, Kenntnisse der Stakeholder und der Situationen, in denen sie agieren, sowie Weitsicht und Intuition. Dies liegt daran, wie wichtig es ist, beim Aufbau einer Hierarchie der Stakeholder-Bedeutung für die Organisation und bei der Planung der notwendigen Ressourcen für die Zusammenarbeit mit ihnen die richtigen Entscheidungen zu treffen. Fehlerhaft ist hier, dass der zeitliche, finanzielle und personelle Aufwand nicht dem realistisch möglichen Beitrag bestimmter Stakeholder zum ACM-Prozess entspricht.

Das unmittelbare Marktumfeld des Unternehmens ist ein komplexes System oft widersprüchlicher Verbindungen mit anderen Formen, Personengruppen und Einzelpersonen – Lieferanten, Gläubigern, Händlern, Distributoren, Beratern, Kommunalbehörden und vielen Körperschaften, die in gewissem Maße daran interessiert sind in den Angelegenheiten des Unternehmens, oft nicht nur in der Erreichung seiner Ziele durch das Unternehmen, sondern auch in der Beteiligung an den Prozessen der Zielformulierung und der Überwachung ihrer Erreichung. Solche Einheiten werden Stakeholder oder „Selbsthilfegruppen“ genannt. Natürlich sind die Beziehungen zwischen ihnen aufgrund der unterschiedlichen Interessen dieser Gruppen widersprüchlicher Natur, und die Verwaltung dieser Beziehungen ist das Wesen der Unternehmensführung, die hauptsächlich auf die Lösung von Konflikten und den Ausgleich der Interessen einzelner Interessengruppen abzielt. Wie R. Time schreibt, gibt es in der Corporate Governance „immer Raum für Konflikte, was bedeutet, dass die Gefahr besteht, dass die Marktkapitalisierung des Unternehmens sinkt: Konflikte wirken sich negativ auf die Erwartungen der Anleger und damit auf den Aktienkurs aus.“ Das Ignorieren oder unzureichende Beachtung des Problems des Aufbaus effektiver Beziehungen zu Stakeholdern kann daher anstelle des erwarteten Wachstums zu einem Rückgang sowohl der Marktkapitalisierung als auch der Gewinne des Unternehmens führen.

Derzeit ist die Forschung im Bereich der Stakeholder-Theorie einer der sich am dynamischsten entwickelnden Bereiche der Managementtheorie. So stellt J. Frooman, ein bekannter Managementtheoretiker von der University of Pittsburgh (USA), fest, dass die Theorie der Stakeholder derzeit in der Managementliteratur in den Vordergrund rückt wie folgt dargestellt: Aktionäre, Investoren, Führungskräfte, Mitarbeiter, Lieferanten, Händler-Vertriebspartner, Verbraucher, Top-Management des Unternehmens, Vertreter staatlicher und kommunaler Behörden, soziale und öffentliche Gruppen. Die Stakeholder-Theorie besagt, dass die Ziele von Organisationen die unterschiedlichen Interessen verschiedener Parteien berücksichtigen müssen, die eine Art informelle Koalition repräsentieren.

G. Vinten hat eine Methodik zur Analyse von Stakeholder-Typen entwickelt, die praktische Anwendung finden kann. Er schlägt die folgende Abfolge von Maßnahmen vor:

• die Beziehungen zwischen den Beteiligten definieren;
• Interessengruppen identifizieren;
• Bestimmen Sie die Art der Interessen jedes Beteiligten.
• Bewerten Sie die Art der Macht jedes einzelnen von ihnen;
• Finden Sie heraus, welche Bedrohungen oder Chancen sie möglicherweise für die Organisation darstellen;
• Veränderungen in Interessengruppen überwachen;
• Bestimmen Sie die Verantwortung des Unternehmens gegenüber den einzelnen Interessengruppen – wirtschaftlich, rechtlich, ethisch;
• Bestimmen Sie, welche Strategien für die Verwaltung dieser oder einer anderen Gruppe von Interessengruppen am besten geeignet sind. Sollte die Reaktion des Unternehmens anpassungsfähig, verhandelnd, manipulativ, resistent oder eine Kombination mehrerer dieser Strategien sein?

Die amerikanischen Forscher G. Newbould und G. Luffman teilen

Stakeholder in vier Hauptkategorien einteilen. Sie sind:

• Gruppen, die das Unternehmen finanzieren (z. B. Banken, Finanzgruppen, Aktionäre);
• Manager, die es verwalten;
• Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten (zumindest der Teil von ihnen, der an der Erreichung seiner Ziele interessiert ist);
• Wirtschaftspartner.

Zur letztgenannten Kategorie gehören per Definition sowohl Käufer und Lieferanten als auch andere Wirtschaftssubjekte. Jede dieser Gruppen verfügt über unterschiedliche Parameter zur Leistungsmessung, die sich auf die Art der von ihnen gestellten Aufgaben auswirken.

Theoretische Studien zur Beziehung zwischen Stakeholdern und Unternehmen konzentrieren sich hauptsächlich darauf, erstens das Problem der Identifizierung von Stakeholdern entsprechend ihren gemeinsamen Zielen und Interessen zu klären und zweitens mögliche und akzeptable Methoden zur Erreichung dieser Ziele zu diskutieren.

Die methodische Grundlage der Studie ist das Konzept der Ressourcenabhängigkeit eines Unternehmens, wonach der Bedarf des Unternehmens an Ressourcen den Stakeholdern günstige Möglichkeiten bietet, Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen. Um einen solchen Abhängigkeitsmechanismus zu verdeutlichen, schlägt J. Frooman die Verwendung eines einfachen „Input-Output“-Modells (oder „Input-Output“) vor, das den Fluss der Ressourcen eines Unternehmens beschreibt.

Aus diesem Modell folgt, dass es zwei Möglichkeiten gibt, ein Unternehmen zu kontrollieren:

• 1) Stakeholder streben nach der Möglichkeit, zu entscheiden, ob das Unternehmen Ressourcen erhält (Ressourcenkontrollstrategien);
• 2) Stakeholder bestimmen, ob sie sie richtig nutzen können (Ressourcennutzungsstrategien).

Strategien zur Ressourcenkontrolle gehen davon aus, dass Stakeholder die Möglichkeit haben, die Ressourcenversorgung des Unternehmens zu unterbrechen, wenn es sein Verhalten nicht in die von ihnen gewünschte Richtung ändert. Dabei handelt es sich beispielsweise um die Androhung eines Streiks einer Gewerkschaft oder die Androhung eines Kreditgebers, einen Kredit abzulehnen. Der zweite Strategietyp – „Ressourcenstrategien“ – geht davon aus, dass Stakeholder bestimmen, wie das Unternehmen die erhaltenen Ressourcen nutzt, und damit auch dieses Verhalten beeinflussen. Diese Strategie kommt dann zum Einsatz, wenn das Kräfteverhältnis zwischen Unternehmen und Stakeholdern relativ gleichmäßig verteilt ist und daher auch die Kosten für den Einsatz einer Strategie zur Beeinflussung des Unternehmens gleichmäßig verteilt sind.

Das Konzept der Ressourcenabhängigkeit eines Unternehmens geht davon aus, dass die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern die Wahl der Einflussstrategie bestimmt. Organisationen werden stärker auf die Anforderungen von Stakeholdern reagieren, die über wertvolle Ressourcen verfügen, und ihr Verhalten entsprechend diesen Anforderungen ändern. Mit der Wahl des zweiten Weges – dem Weg der geringen Abhängigkeit von Stakeholdern – impliziert das Unternehmen, dass es ihnen gegenüber keine Verantwortung trägt. In diesem Fall werden die Stakeholder versuchen, indirekte Einflussstrategien zu nutzen (beispielsweise werden sie versuchen, über Verbündete zu agieren, von denen die Organisation maßgeblich abhängt). Basierend auf diesen Überlegungen können wir die folgende Typologie vorschlagen, wie Stakeholder ihre Strategie zur Einflussnahme auf das Unternehmen wählen:

• 1. Wenn Beziehungen durch geringe gegenseitige Abhängigkeit gekennzeichnet sind, wählen die Stakeholder eine indirekte Strategie des „Haltens“ von Ressourcen, um Einfluss auf das Unternehmen zu nehmen.
• 2. Wenn die Beziehung von der Macht des Unternehmens geprägt ist, werden sie eine indirekte Strategie wählen, indem sie Ressourcen nutzen, um Einfluss darauf zu nehmen.
• 3. Wenn die Beziehung von der Macht der Stakeholder geprägt ist, wählen sie eine direkte Strategie des „Haltens“ von Ressourcen.
• 4. Wenn die Beziehung durch „hohe gegenseitige Abhängigkeit“ gekennzeichnet ist, wählen die Beteiligten eine direkte Strategie der Ressourcennutzung.

Das Ressourcenmodell des Stakeholder-Einflusses ist überzeugend, das am weitesten entwickelte, aber nicht das einzige: Die Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern kann nicht nur unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Effizienz, sondern auch unter dem Gesichtspunkt der Soziologie, Psychologie und Wirtschaftsethik untersucht werden. Dieser Umstand hat zu Versuchen in der Forschung geführt, methodische Grundlagen für eine „hybride“ oder „konvergente“ Stakeholder-Theorie zu entwickeln.

Dieses Konzept wird von den amerikanischen Forschern A. Friedman und S. Miles entwickelt und soll alle bisherigen Theorien der Stakeholder vereinen. Sie glauben, dass eine konvergente Theorie auf den folgenden theoretischen und methodischen Grundlagen aufbauen sollte:

• 1. Randbedingungen für die Konstruktion einer Theorie:
  • Das Unternehmen verfügt über öffentliche Unterstützung und ist auf einem wettbewerbsintensiven Markt tätig.
  • wichtige Unternehmensentscheidungen werden von professionellen Managern getroffen;
  • Verhaltenssituationalität wird akzeptiert (normativer Kern) – die Bedeutung der instrumentellen Theorie wird durch vorgegebenes Verhalten gestützt.
• 2. Die konvergente Theorie hängt nicht von Verhaltensannahmen ab, sondern geht davon aus, dass:
  • menschliches Verhalten ist sowohl variabel (d. h. basierend auf „Eigeninteresse“, Vertrauen und Zusammenarbeit) als auch variabel (d. h. manchmal basiert es auf „Eigeninteresse“ und manchmal „Respekt gegenüber den Interessen anderer“);
  • Menschliches Verhalten ist formbar – es hängt oft vom Kontext oder den Umständen ab. (Organisationsstrukturen und Kultur beeinflussen das Verhalten der Menschen; wir müssen zumindest teilweise die Rolle der Umgebung übernehmen, in der wir tätig sind.)
• 3. Dies ist die Theorie der Zusammenhänge (im weitesten Sinne, d. h. die Theorie eines Vertrags oder Geschäfts, einer Transaktion).
• 4. Es ist sowohl normativ als auch instrumentell und liefert sowohl normative Verhaltensstandards als auch Argumente darüber, wie die Einhaltung dieser Standards zu Ergebnissen führt, die sowohl normativ als auch praktisch akzeptabel sind.
• 5. Die normative Grundlage („Kern“) dieser Theorie ist explizit und konsistent und muss explizit durch moralische Kategorien verteidigt werden. Instrumentelle Mittel sind sowohl für (a) unmoralische Verhaltenseinstellungen als auch (b) das Erreichen unmoralischer Ziele nicht anwendbar.
• 6. Die instrumentelle „Mittel-Zweck“-Verbindung ist überzeugend dargelegt und zeigt die praktische Anwendbarkeit in Bezug auf die Anforderungen des „Kerns“.
• 7. Es richtet sich an Führungskräfte und gibt ihnen Ratschläge zu:
  • Die Art und Weise, wie die Beziehungen des Unternehmens zu seinen Stakeholdern strukturiert werden können (die Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele);
  • Moralische Gründe für eine bestimmte Strukturierung dieser Beziehungen;
  • Die Ergebnisse, die von einer bestimmten Art strukturierter Beziehungen (Unternehmensziele) erwartet werden, und wie diese Ergebnisse erreicht werden können (das Mittel-Zweck-Verhältnis);
  • Moralische Rechtfertigung (Verteidigung) von Zielen, wenn genau definierte Ziele nicht stereotyp sind.

Die zentrale Frage der konvergenten Stakeholder-Theorie lässt sich wie folgt formulieren: Welche Beziehungen zu Stakeholdern sind sowohl moralisch gesund als auch praktisch? Die Theorie hat eine normative Komponente, bei der sowohl die eingesetzten Mittel als auch die gesetzten Ziele moralisch gesund sein müssen. Es hat auch eine instrumentelle Komponente, bei der Ziele und Mittel logisch kombiniert und theoretisch miteinander konsistent und, soweit möglich, empirisch umsetzbar sein müssen.

Unserer Meinung nach gehört die von den Autoren vorgeschlagene konvergente Theorie zur Klasse der Transformationstheorien, die in der Regel eine „pädagogische“ Kraft haben, und zwar weniger für Forscher als vielmehr für Manager. Auf der Suche nach einer Mission, die sowohl moralisch als auch praktisch ist, können Manager versuchen, ihre Organisation anders zu betrachten: Sie können ein ethisch vertretbares Geschäftsumfeld schaffen und es dann zum Erreichen der Organisationsziele einsetzen.

Die konvergente Theorie kann in ihrer effektivsten Form Managern zeigen, wie sie die Fähigkeiten der Unternehmensumgebung nutzen können, um Unternehmensziele zu erreichen. Als Beispiel für solche Bestimmungen, die sich aus den Prinzipien der konvergenten Theorie ergeben, können folgende genannt werden:

• 1) Manager sollten bestrebt sein, Beziehungen des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern des Unternehmens aufzubauen und aufrechtzuerhalten;
• 2) aus moralischer Sicht sind vertrauensvolle und kooperative Beziehungen wünschenswert;
• 3) Unternehmen, deren Manager gegenseitiges Vertrauen und Zusammenarbeit mit ihren Stakeholdern aufbauen und aufrechterhalten, werden Wettbewerbsvorteile gegenüber denen erzielen, die dies nicht tun;
• 4) Vertrauen und Zusammenarbeit sind moralische Werte;
• 5) Gegenseitiges Vertrauen und Zusammenarbeit sind für das Unternehmen von wirtschaftlicher Bedeutung.

Es ist relativ einfach zu zeigen, dass gegenseitiges Vertrauen und Zusammenarbeit gesellschaftlich vorteilhaft sind. Es ist schwieriger zu zeigen, dass diese Maxime für den Einzelnen und das einzelne Unternehmen von Vorteil ist. Kurz gesagt: Das Grundprinzip besteht darin, dass zuverlässige und kooperative Unternehmen leichter Partner in wirtschaftlichen Interaktionen finden, die vertrauensvolle Beziehungen erfordern. Dadurch verschaffen sich solche Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil.

Betrachten wir nun, wie Stakeholder das Unternehmenswachstum beeinflussen können.

Einzelne Anspruchsgruppen verfügen über vielfältige Instrumente, mit denen sie Einfluss auf das Wachstum des Unternehmens nehmen können. Typischerweise haben Interessengruppen drei Handlungsoptionen.

• 1. Sie können engagiert bleiben und den erwarteten Beitrag zur Bewältigung der strategischen Änderung leisten.
• 2. Sie können das Unternehmen verlassen, wenn sie sich nicht in der Lage fühlen, strategische Veränderungen maßgeblich beeinflussen zu können.
• 3. Sie können bleiben und versuchen, das System zu ändern, indem sie ihre Machtposition nutzen, um die strategische Veränderung zu erreichen, die sie wollen.

G. Ellison weist darauf hin, dass der Grad des Einflusses von Stakeholdern auf die Unternehmensentwicklung von der Kombination folgender Faktoren abhängt:

• die Macht, die sie demonstrieren;
• der Wunsch der Stakeholder, gehört zu werden und bestimmte Ziele zu erreichen;
• politisches Geschick der Beteiligten bei der Darstellung des Kerns des Problems gegenüber Entscheidungsträgern. 1

Aufgrund seiner Größe, der Menge der umlaufenden Ressourcen und der gesellschaftlichen Bedeutung seiner Tätigkeit unterliegt der Konzern dem Einfluss einflussreicher politischer Institutionen und Gruppen, vor allem vertreten durch Parlament, Regierung, Kommunalverwaltung und Kommunalverwaltungen. G. Mintzberg definiert acht Arten sozialen Einflusses auf Strategien. Die Gesellschaft kann also über ihre staatlichen Institutionen und öffentlichen Organisationen folgende Maßnahmen gegenüber dem Unternehmen ergreifen:

• Verstaatlichen Sie das Unternehmen und erlegen Sie ihm soziale Verpflichtungen als Staatseigentum auf.

Allison G. Essenz von Entscheidungen: Untersuchung der Kubakrise. Boston, 1991.

• Demokratisieren Sie die Organisation, indem Sie Arbeitnehmer, Verbrauchervertreter und andere Interessengruppen in die Entscheidungsstruktur der Organisation einbeziehen.
• Regulieren Sie die Aktivitäten der Organisation durch Gesetze.
• Nutzen Sie Interessengruppen und Kampagnen, um die Organisation zu einem Strategiewechsel zu bewegen.
• Vertrauen Sie darauf, dass die Organisation das tut, was für die Gesellschaft am akzeptabelsten ist.
• Ignorieren Sie die Organisation und erkennen Sie an, dass ihre Aktivitäten von Geschäftsethik und sozialer Verantwortung geprägt sind.
• Schaffen Sie Anreize für die Organisation, indem Sie sie für herausragende soziale Leistungen belohnen.
• Schaffen Sie Marktbedingungen, um sicherzustellen, dass Verbraucher zur Selbstregulierung ermutigt werden.

Typischerweise haben strategische Veränderungen starke Auswirkungen auf die Stakeholder. Aktionäre, Banker, Topmanager, Mitarbeiter und Kunden können alle von strategischen Veränderungen betroffen sein und ihre relative Macht und ihr Einfluss können wichtig sein. Beispiele könnten eine Änderung des Produkttyps, die Entscheidung zur Schließung einer Geschäftseinheit oder die Entscheidung zur Dezentralisierung eines Teils einer Organisation sein. Die Bereitschaft jeder Partei, ein bestimmtes Risiko einzugehen, kann unterschiedlich sein, in der Regel kann jedoch ein Kompromiss erzielt werden.

Nun können wir einige Ergebnisse der Betrachtung der Stakeholder-Theorie und ihrer methodischen Funktionen bei der Analyse von Unternehmenswachstumspfaden zusammenfassen. Zunächst stellen wir fest, dass die Stakeholder-Theorie den Wissenschaftlern ein fortschrittlicheres Werkzeug zum Verständnis der Verhaltensmuster von Unternehmen an die Hand gegeben hat. Aus systemischer Sicht unterstützte es die Idee der sozialen Verantwortung von Unternehmen, wonach Unternehmen in einem System sozialer Beziehungen existieren, das sie beeinflussen und von denen sie beeinflusst werden. Die Theorie kann als notwendiger Bestandteil des strategischen Managements angesehen werden, da sie die Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder bei der Entwicklung einer Unternehmensvision und eines strategischen Rahmens (Mission der Organisation) erfordert.

Der Theorie zufolge steht das Unternehmen im Zentrum des Stakeholder-Systems und verfügt daher über die Fähigkeit, sein Umfeld zu kontrollieren. Der Umfang bzw. das Ausmaß einer solchen Kontrolle ist ein wichtiger Indikator für die Leistung eines Unternehmens. Eine erfolgreiche Steuerung kann jedoch nicht allein anhand wirtschaftlicher Indikatoren beurteilt werden, die sich aus den Beziehungen des Unternehmens zu seinen Stakeholdern ergeben. Und hier findet die „Kreuzung“ von Ökonomie und Deontologie statt. Und genau hier liegt der Schwachpunkt der Stakeholder-Theorie: Derzeit sind sowohl die Wertbasis als auch die Kausallogik, die die allgemeinen Mechanismen der Interaktion zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern beschreibt, unzureichend entwickelt.

Gegenwärtig wird die Stakeholder-Theorie eher als eine Ideologie dargestellt, das heißt als ein intellektuelles System, das stark mit Werten beladen ist und in dem die deskriptive, präskriptive Komponente Vorrang vor theoretischen Modellen hat, die es einem ermöglichen würden, auf eng empirische, utilitaristische Empfehlungen zu verzichten, die ihren Ursprung in einem haben eine kleine Anzahl (und manchmal sogar allein) erfolgreicher Managemententscheidungen. Die Stakeholder-Theorie sollte beobachtetes Unternehmensverhalten erklären, anstatt optimales Unternehmensverhalten vorzuschreiben.

Die Diskussion der konzeptionellen Grundlagen der Stakeholder-Theorie wurde in den letzten Jahren in der ausländischen Managementliteratur rege diskutiert. Die Autoren der Diskussion versuchen, die theoretischen und methodischen Grundlagen einer solchen Theorie zu ermitteln und explizit darzustellen. So fordert der amerikanische Forscher K. Goodpasture, dass die Theorie auf ethischen Werten basiert, die in der Managementanalyse von Unternehmensstakeholdern „auftauchen“. Ein solcher Ansatz würde es ermöglichen, „eine grundlegende Logik zur Bewertung des Einflusses von Stakeholdern auf das Unternehmen und sein Verhalten zu schaffen“. 1 Nach Ansicht des Autors würde ein größerer Optimismus hinsichtlich der Umsetzung eines solchen Programms entstehen, wenn eine neue normative Theorie auftauchen würde, die nicht präskriptiv wäre, sondern Verhaltenstatsachen vorhersagt.

Reis. 5.4.

(nach R. Freeman)

Solche Vorhersagen könnten bestätigt oder widerlegt und damit die Theorie bestätigt oder verfälscht werden. Eine ähnliche Position vertreten S. Brenner und P. Cochran, die glauben, dass es notwendig ist, Werte als Teil davon einzubeziehen, um die Theorie der Stakeholder in eine Theorie des Unternehmens umzuwandeln, die die neoklassische Theorie ersetzen kann der Verhaltensanalyse des Unternehmens und seiner Stakeholder. So kann eine Theorie entstehen, deren Gegenstand die Entwicklung optimaler Modelle der Interaktion zwischen Wirtschaft und Gesellschaft sein wird. Allerdings muss hier berücksichtigt werden, dass die Unternehmenstheorie das beobachtete Verhalten des Unternehmens erklären und nicht das Optimum des Unternehmensverhaltens vorschreiben sollte.

Um eine Theorie aus einer aktuellen Managementtechnik oder einem Managementinstrument zu erstellen, müssen mindestens vier Komponenten einbezogen werden:

• 1. Entwickeln Sie eine Logik zum Verständnis des Prozesses über das Konzept „Einfluss – beeinflusst werden“ hinaus. Werte und Normen können zum Verständnis des Verhaltens eines Unternehmens gegenüber seinen Konstituenten beitragen, wenn sie beschreibend oder prädiktiv und nicht rein normativ sind. Am attraktivsten ist in dieser Hinsicht die deontologische Logik, die auf vertraglichen Verpflichtungen in Form von Rechten und Pflichten basiert.
• 2. Die externen und internen Aspekte des Unternehmens besser miteinander verknüpfen, beispielsweise durch die Anwendung der Vertragstheorie auf die Beziehungen zu Stakeholdern. Es wäre eine Art „Bericht“ über die Rolle der Stakeholder innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Diese Idee lässt sich wie folgt veranschaulichen. In ihrer ursprünglichen Version, die 1984 von einem der Begründer der Stakeholder-Theorie, R. Freeman, vorgeschlagen wurde, gibt es einfache „zentristische“ Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern, schematisch dargestellt in Abb. 5.4. Sein Modell geht davon aus, dass das Unternehmen die vollständige Kontrolle über die Umwelt hat und keine Verluste durch unkontrollierte Prozesse in der Umwelt erleidet. Hier überschätzt er deutlich die Fähigkeit des Unternehmens, die Umwelt zu „wissen“ oder über vollständige Informationen zu verfügen.

Reis. 5.5.

• 3. In Wirklichkeit gibt es eher „Netzwerk“-Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern (Abb. 5.5), und durch solche Netzwerke interagieren nicht nur Stakeholder miteinander und bilden Allianzen und „Interessengruppen“, sondern auch Unternehmen, die mit ihnen interagieren ihre Stakeholder beeinflussen sich gegenseitig. Solche Zusammenhänge können vom Unternehmen entweder mit einem „Plus“- oder einem „Minus“-Zeichen bewertet werden. Das Netzwerkmodell ermöglicht es, die strategischen Bedürfnisse eines Unternehmens genauer einzuschätzen und entsprechende strategische Alternativen zu entwickeln. Letztendlich kann es einem Unternehmen ermöglichen, effektivere Wege zur Verbesserung seiner Wettbewerbsfähigkeit zu finden.
• 4. Es ist notwendig, Subjekte oder Akteure des Netzwerks zusätzlich mit realen und komplexeren Verbindungen zu verbinden, wie in Abb. 5.5.
• 5. Definieren Sie das System, in dem das Unternehmen existiert, und unterscheiden Sie die Analyseebenen sinnvoller. Es kann nützlich sein, über einzelne Stakeholder, organisatorische Stakeholder und institutionelle Stakeholder nachzudenken, da einige Autoren eher für das soziale Leistungsmodell von Unternehmen als für das künstliche Konzept der „Stakeholder-Gruppen“ vorgeschlagen haben. Somit kann man auf einer „Stakeholder“-Ebene die Gesellschaft als Ganzes betrachten und auf

Cm., nanp.: Wood D., Jones R. Stakeholder-Mismatching: ein theoretisches Problem in der empirischen Forschung zur sozialen Leistung von Unternehmen // Praktikant, Zeitschrift für Organisationsanalyse. 1995. Bd. 3., Nr. 3. S. 225-332; Wood D. Wirtschaft und Gesellschaft. Glenview, 1993.

Freund - eine Einzelperson. Die Interessen oder Anreize, die sie miteinander verbinden, können je nach Analyseebene übereinstimmen oder widersprüchlich sein.

6. Erfassen Sie Umgebungsvariablen wie den Einfluss der Zeit auf das System und etablierte Beziehungen. Dadurch können wir Veränderungen und Konflikte analysieren und über Veränderungen und Konflikte in der Umgebung berichten. Modelle der Unternehmensverantwortung oder des Sozialmanagements können eine Zeitdimension entwickeln, die den Übergang von einer statischen Betrachtungsweise des Unternehmens zu einer dynamischen Betrachtungsweise erleichtert.

Im Mittelpunkt der neuen Theorie sollte daher ein Verständnis der gegenseitigen vertraglichen Rechte und Pflichten der Organisation und ihrer Stakeholder stehen. Viele dieser Verträge sind durch Vorschriften definiert, beispielsweise Verträge zwischen Mitarbeitern und Lieferanten. Auch die Beziehungen zu Verbrauchern, Gemeinschaften und anderen werden durch Vorschriften, beispielsweise das Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation, bestimmt und können daher als „Gesellschaftsverträge“ betrachtet werden, bei deren Nichterfüllung Verpflichtungen vor Gericht angefochten werden können. Dieses Konzept des Unternehmens als Gesamtheit vertraglicher Beziehungen ist nicht neu und basiert auf drei theoretischen Ansätzen.

Das erste davon ist das Coase-Theorem, benannt nach dem Nobelpreisträger Ronald Coase. 1 Coase erklärt R. Coase bei der Prüfung von Möglichkeiten zur Lösung der Probleme eines Unternehmens im Zusammenhang mit seiner Interaktion mit der externen Umwelt (z. B. wer für unerwünschte externe Auswirkungen der Aktivitäten der Organisation aufkommen muss, beispielsweise Umweltverschmutzung durch Industrieabfälle). dass es sich hierbei um Transaktionskosten von Beziehungen zwischen Gruppen oder „Batches“ handelt, die bestimmen, welche Verträge Unternehmen bereit sind, mit einem bestimmten Unternehmen auszuhandeln, und welche Verträge sie „auslagern“, also das Netzwerk, an Subunternehmer übertragen. Beispielsweise weisen die meisten Mitarbeiterverträge niedrige Transaktionskosten auf, sodass das Unternehmen sie intern verwalten kann. und die gemeinschaftlichen Beziehungen zum Thema Umweltverschmutzung sind zu komplex und kostspielig, als dass ein Unternehmen sie alleine bewältigen könnte, sodass die Verwaltung anderen Organisationen überlassen wird.

Noch vor wenigen Jahrzehnten hatten Unternehmen im Zusammenhang mit Umweltverschmutzung kaum oder gar keine Transaktionskosten, und es gab keine Organisationen, die solche Beziehungen verwalteten. Der wachsende öffentliche Protest gegen die Umweltverschmutzung zwang die Staaten jedoch, diese Beziehungen mit Hilfe eigens geschaffener Regierungsstellen zu regeln. Zu diesen Kosten zählen derzeit Kosten im Zusammenhang mit Technologieänderungen, der Einhaltung von Umweltvorschriften, der Zahlung von Geldstrafen, Entschädigungen und der Vollstreckung anderer ähnlicher Gerichtsentscheidungen. Es ist bezeichnend, dass R. Coase argumentiert, dass es Vertragsbeziehungen sind, die das Verhalten des Unternehmens bestimmen.

Siehe: Coase R. Das Problem der sozialen Kosten // Journal of Law and Economics. 1960. Bd. 5., S. 1-44.

Der zweite theoretische Ansatz, die „Theorie integrativer Gesellschaftsverträge“ (TISC), wurde von T. Donaldson und T. Dupfy entwickelt. 1 Ihr Ansatz basiert auf einem umfassenderen Konzept der Unternehmensverträge – dem Konzept der „Gesellschaftsverträge“. Traditionell ist ein Gesellschaftsvertrag ein Vertrag, der auf dem Rechtskonzept der gegenseitigen Rechte und Pflichten von Gruppen basiert, aber einen breiteren Bereich der Beziehungen zwischen der Gesellschaft und einer Organisation abdeckt. Die im Gesellschaftsvertrag enthaltenen Rechte und Pflichten können sowohl durch Gesetzgebungsakte als auch durch gesellschaftliche Normen bestimmt werden. Wenn also R. Coase ein Verständnis von Stakeholder-Verträgen mit Stakeholdern auf der Mikroebene vermittelt, dann TISK – auf der Makroebene.

Die Integration theoretischer Konzepte der Vertragsbeziehungen eines Unternehmens mit beobachtbaren Organisationsprozessen kann zur Entwicklung einer ganzheitlichen Stakeholder-Theorie beitragen. Drei organisatorische Prozesse, die in der Literatur häufig unter unterschiedlichen Namen behandelt werden, sind der rationale Entscheidungsprozess, der Compliance-Prozess und der Prozess des Aufbaus und der Aufrechterhaltung externer Beziehungen. Die Anwendung dieser Prozesse auf das beobachtete Verhalten des Unternehmens und das Verhalten der Stakeholder bietet eine Möglichkeit, die Funktionsweise des Systems zu verstehen. Beispielsweise können einige organisatorische Verhaltensweisen bei der Reaktion auf Stakeholder als Teil des rationalen Entscheidungsprozesses identifiziert werden. Die meisten Organisationen sind sich der Einheiten oder „Akteure“ bewusst, die ihren wirtschaftlichen Erfolg direkt oder indirekt beeinflussen können. Darüber hinaus können soziale Normen das Verhalten einzelner Organisationsmitglieder beeinflussen. So wie ein Individuum danach strebt, zu einer sozialen Gruppe zu gehören, so strebt eine Organisation nach Zugehörigkeit zur Gesellschaft durch das Handeln ihrer Mitglieder, die mit Stakeholdern in Kontakt kommen und diese Kontakte für ihre eigenen Zwecke nutzen.

Die Vielfalt und Überschneidung der Interessen der Stakeholder schafft Bedingungen für einen Interessenkonflikt unter Bedingungen begrenzter organisatorischer Ressourcen, die zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse herangezogen werden. G. Johnson und K. Schools weisen darauf hin, dass es beispielsweise zu einem Konflikt zwischen einem Kostensparprogramm und einer Arbeitsplatzgarantie kommen kann. Einige andere typische Beispiele für Konflikte basierend auf le

Nachfolgend sind die unterschiedlichen Interessen der Stakeholder zusammengefasst:

• Das langfristige Wachstumsziel kann im Widerspruch zum kurzfristigen Ziel stehen, Projekteffizienz, Lohnniveau und Cashflow zu erreichen.
• Der Wunsch eines Unternehmens, in Massenmärkte zu expandieren, kann im Widerspruch zu dem Wunsch der Stakeholder stehen, dass das Unternehmen qualitativ hochwertige Produkte herstellt und einen guten Kundenservice bietet.
• Investitionen in neue Technologien und Automatisierung können zu Arbeitsplatzverlusten führen.
• Das öffentliche Eigentum an Aktien kann im Widerspruch zu dem Wunsch stehen, die Gewinnhöhe und die Kapitalstruktur geheim zu halten.
• Investitionen in neue Sachanlagen und Ausrüstung stimmen möglicherweise nicht mit dem Wunsch des Managements überein, unabhängig von den Finanzierungsgebern zu sein. Zur Finanzierung solcher Investitionen ist es in der Regel notwendig, über Mittel zur Verfügung zu haben.
• Die Ernennung professioneller Experten in einem kleinen Unternehmen kann im Widerspruch zum Wunsch des Eigentümers (oder Managers) stehen, die Kontrolle zu behalten.

Diese Liste zeigt, dass viele Konflikte entstehen können und dass die Hauptaufgabe einer Organisation darin besteht, die Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen zu verstehen und bestimmte Einschätzungen ihrer relativen Machtpositionen zu erhalten.

Um eine Einigung zwischen den Beteiligten zu erzielen, kann es ratsam sein, die folgenden Tipps von I. Mitroff zu befolgen.

Ändern Sie Stakeholder-Entscheidungen durch:

• Mitglieder der Stakeholder-Gruppe überzeugen, zur Vernunft aufrufen;
• Bildung von Stakeholder-Anforderungen;
• Beteiligung der Mitglieder der Interessengruppe an der Diskussion und Erzielung einer Einigung zu Schlüsselthemen
• gegenseitiges Verständnis durch wirtschaftlichen Austausch finden. Kämpfe mit den Stakeholdern auf Kosten:
• der Einflussgruppe Schaden zufügen;
• Bildung von Koalitionen mit anderen Interessengruppen.

Ändern Sie die Anforderungen der Stakeholder durch Zusammenarbeit.

Andere Methoden umfassen die Vermeidung von Stakeholdern, die Kapitulation vor ihnen, die Beschwichtigung von Mitgliedern der Stakeholder-Gruppe durch die Erfüllung einiger ihrer Forderungen oder der Aufbau besonderer Beziehungen zu ihnen.

• Zeit R. Verwaltung des Interessenausgleichs // Wachstumsmanagement. Ideen und Technologien M.: Alpina. 2002. S. 173 Cm.: Friedman A., Miles S. Stakeholder: Theorie und Praxis. L.: Oxford University Press. 2006.
• Mintzberg N. Macht in und um Organisationen. N.Y., 1983. S. 88. Goodpasture K. Geschäftsethik und Stakeholder-Analyse // Geschäftsethik vierteljährlich. Bd. 1, Nr. 1. 1997. S. 553.
• Cm.: Donaldson T„ Dunfee T. Auf dem Weg zu einer einheitlichen Konzeption der Geschäftsethik: integrative Theorie sozialer Kontakte // Acad, der Managementbewertung. 1994. Bd. 19, Nr. 2. S. 252-284.
• Johnson G., Scholes K. Erkundung der Unternehmensstrategie. Cambridge, 1989.
• Siehe: MigoSh. 81akebosherts o!

Im weitem Sinne: eine der natürlichen oder juristischen Personen, die an den finanziellen und anderen Ergebnissen des Unternehmens interessiert sind: Aktionäre, Gläubiger, Anleihegläubiger, Mitglieder von Leitungsorganen, Mitarbeiter des Unternehmens, Kunden (Gegenparteien), die Gesellschaft als Ganzes, die Regierung usw. In letzterer Bedeutung wird es im sogenannten verwendet. Stakeholder-Theorie (ursprünglich 1984 von R. Freeman formuliert – Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.), eines der Konzepte der Wirtschaftsethik.

Oftmals bedeutet der Begriff „Stakeholder“. Druckgruppen, die innerhalb oder außerhalb des Unternehmens vorhanden sind und bei der Durchführung von Aktivitäten berücksichtigt werden müssen. Die Interessen der Beteiligten können miteinander in Konflikt geraten. Stakeholder können als ein einziges widersprüchliches Ganzes betrachtet werden, dessen resultierende Interessen die Entwicklung der Organisation bestimmen.

GOST R 51897-2002 „Risikomanagement. „Begriffe und Definitionen“ empfiehlt die Verwendung des Begriffs „beteiligte Partei“.

Kategorien

Newbould und Luffman (1989) teilen Stakeholder in vier Hauptkategorien:

• Interessengruppen, die das Unternehmen finanzieren (z. B. Aktionäre);
• die Manager, die es leiten;
• Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten;
• Wirtschaftspartner. Zu dieser Kategorie gehören sowohl Käufer und Lieferanten als auch andere Wirtschaftssubjekte.

Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Interessen und Machtmöglichkeiten, die sich auf das Niveau der von ihnen gestellten Aufgaben auswirken.

Mendelows Modell (1991) Nach diesem Modell können alle Beteiligten anhand von zwei Variablen klassifiziert werden – ihren Interessen und ihrer Macht: 1) Macht Interessengruppen bestimmt seine Fähigkeit, Einfluss auf die Organisation zu nehmen. 2) Interesse Interessengruppen bestimmt durch seinen Wunsch, Einfluss auf die Organisation zu nehmen. Daher das Stakeholder-Diagramm: Einfluss Interessengruppen= Macht x Interesse.

Interaktion mit Stakeholdern

Organisationen nutzen zwei Hauptmethoden, um Beziehungen aufzubauen extern Stakeholder.

Erste Methode ist der Aufbau von Partnerschaften mit Stakeholdern. Ein wichtiges Ziel dieser Methode besteht darin, solche Beziehungen so aufzubauen, dass es für den Stakeholder profitabler ist, im Interesse des Unternehmens zu handeln, da er in diesem Fall auch seine eigenen Interessen verwirklicht.

Zweite Methode stellt einen Versuch dar, eine Organisation durch den Einsatz von Techniken zur Stabilisierung und Vorhersage von Auswirkungen vor Unsicherheit zu schützen. Hierbei handelt es sich um Methoden des Stakeholder-Managements wie Marktforschung, die Einrichtung spezieller Abteilungen, die die Interessengebiete wichtiger Stakeholder steuern ( Zum Beispiel: Einhaltung von Gesetzen, Überwachung der Umweltsicherheit), Bemühungen zur Sicherstellung von Schlichtungsverfahren, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens usw.

Inländisch Zu den Stakeholdern gehören Manager, Mitarbeiter, Eigentümer und ein Vorstand oder Vorstand, in dem Manager und Eigentümer vertreten sind. Einer der wichtigsten internen Stakeholder ist der alleinige Geschäftsführer (CEO).

Gemeinsam ist im Umgang mit internen Stakeholdern, dass sich deren Interessen oft systematisch widersprechen (Wunsch des Managements nach größerer Autonomie – Bedürfnis der Aktionäre nach mehr Kontrolle; Wunsch des Personals nach höheren Gehältern – Bedürfnis des Managements nach Kostensenkung usw.). Diese Widersprüche können wirksam gelöst werden, indem die Interessen verschiedener Gruppen miteinander verknüpft werden (z. B. durch den Aufbau eines Motivationssystems, das an die Ergebnisse der gesamten Unternehmensaktivitäten gebunden ist).

Links

Wikimedia-Stiftung. 2010.

Gepostet am 28.12.2017

KARAGANDA WIRTSCHAFTSUNIVERSITÄT KAZPOTREBSOYUZ

Interessengruppen(vom englischen Stakeholder; wörtlich „Eigentümer einer Aktie (Zinsempfänger); Hypothekengläubiger“, zunächst – der Verwalter (Treuhänder) des umstrittenen, verpfändeten oder treuhänderischen Vermögens, Aktionär) – eine der interessierten natürlichen oder juristischen Personen an Finanz- und anderen Ergebnisaktivitäten des Unternehmens: Aktionäre, Gläubiger, Anleihegläubiger, Mitglieder von Leitungsorganen, Mitarbeiter des Unternehmens, Kunden (Gegenparteien), die Gesellschaft als Ganzes,

Newbould und Luffman (1989) teilen Stakeholder in vier Hauptkategorien ein:

Einflussgruppen, die das Unternehmen finanzieren (zum Beispiel Aktionäre);

Die Manager, die es leiten;

Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten;

Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Interessen und Machtmöglichkeiten, die sich auf das Niveau der von ihnen gestellten Aufgaben auswirken.

Mendelows Modell (1991) Nach diesem Modell können alle Stakeholder anhand von zwei Variablen klassifiziert werden – ihren Interessen und ihrer Macht: 1) Die Macht eines Stakeholders bestimmt seine Fähigkeit, Einfluss auf die Organisation zu nehmen. 2) Das Interesse eines Stakeholders wird durch seinen Wunsch bestimmt, Einfluss auf die Organisation zu nehmen. Daher lautet das Stakeholder-Diagramm: Stakeholder-Einfluss = Macht x Interesse.

Es gibt auch zwei Gruppen von Stakeholdern: primäre und sekundäre. In erster Linie legitimen und direkten Einfluss auf das Unternehmen haben (innerer Kreis): Eigentümer; Kunden; Mitarbeiter; Geschäftspartner entlang der Produktionskette. Sekundär, mit indirekter Auswirkung auf das Geschäft (entfernter Kreis): 1) Macht (lokal und staatlich); 2) Konkurrenten; 3) andere Unternehmen; 4) Investoren; 5) lokale Gemeinschaften, zu denen gehören: die Medien; gemeinnützige Organisationen, einschließlich öffentlicher und gemeinnütziger Organisationen; Lokale Aktivisten prägen die öffentliche Meinung.

Stakeholder können sein:

*Diejenigen, die aktiv am Projekt beteiligt sind und darin mitarbeiten (Projektteam, Sponsor, Leitungsgremium, externe Firmen und sonstige Leistungsträger etc.)

*Diejenigen, deren Interessen durch das Projekt berührt werden können und die von seinen Ergebnissen profitieren (Kunden, Leiter von Fachabteilungen und deren Mitarbeiter, Geschäftspartner, Kunden, Kunden usw.)

*Personen, die nicht am Projekt beteiligt sind, aber aufgrund ihrer Position oder beruflichen Tätigkeit Einfluss darauf nehmen können (Topmanager des Unternehmens, Eigentümer und Investoren, Aktionäre, Gläubiger, externe und interne Partner, Regulierungsbehörden usw.) .)

Interaktion mit Stakeholdern

Organisationen nutzen zwei Hauptmethoden, um Beziehungen zu externen Stakeholdern aufzubauen.

Die erste Methode besteht darin, Partnerschaften mit Interessengruppen aufzubauen. Ein wichtiges Ziel dieser Methode besteht darin, solche Beziehungen so aufzubauen, dass es für den Stakeholder profitabler ist, im Interesse des Unternehmens zu handeln, da er in diesem Fall auch seine eigenen Interessen verwirklicht.

Die zweite Methode ist ein Versuch, die Organisation durch den Einsatz von Techniken zur Stabilisierung und Vorhersage von Auswirkungen vor Unsicherheit zu schützen. Dabei handelt es sich um Stakeholder-Management-Methoden wie Marktforschung, die Einrichtung spezieller Abteilungen, die die Interessenbereiche wichtiger Stakeholder kontrollieren (zum Beispiel: Einhaltung von Gesetzen, Kontrolle der Umweltsicherheit), Bemühungen zur Sicherstellung von Schlichtungsverfahren, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit der Firma usw.

Stakeholder-Theorie

Die Stakeholder-Theorie bzw. Stakeholder-Theorie ist einer der theoretischen Bereiche des Managements, der die Entwicklungsstrategie des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der Berücksichtigung der Interessen der sogenannten Stakeholder gestaltet und erläutert.

Die Stakeholder-Theorie besagt, dass es bei der Erreichung der Ziele der Aktivitäten einer Organisation notwendig ist, die unterschiedlichen Interessen verschiedener interessierter Parteien (Stakeholder) zu berücksichtigen, die eine Art informelle Koalition darstellen. Es können auch unterschiedliche Beziehungen zwischen den Beteiligten bestehen, die nicht immer kooperativer Natur sind, Interessenübereinstimmungen aufweisen und auch konkurrenzfähig sein können. Allerdings können alle Stakeholder als ein einziges widersprüchliches Ganzes betrachtet werden, dessen sich daraus ergebende Interessen die Entwicklung der Organisation bestimmen. Ein solches Ganzes wird als „Koalition des Einflusses“ oder „Koalition der Geschäftsteilnehmer“ der Organisation bezeichnet.

Die Grundlagen der Theorie begannen in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts in der Anwendung auf die Wirtschaft Gestalt anzunehmen. Nach dieser Theorie ist ein Unternehmen nicht nur eine wirtschaftliche Einheit und ein Instrument zur Erzielung von Gewinnen, sondern auch ein Element der Umwelt, in der es tätig ist, sowie ein System, das seine Umwelt beeinflusst und selbst von ihr beeinflusst wird: lokale Gemeinschaften, Verbraucher, Lieferanten, öffentliche Organisationen sowie Mitarbeiter, Investoren und Aktionäre. Mitte der 70er Jahre gab eine Forschergruppe um R. Ackoff dem Konzept der Stakeholder einen zweiten Wind. Als an den Aktivitäten des Konzerns interessierte Gruppen nannte er nicht nur Lieferanten, Käufer, Mitarbeiter, Investoren und Gläubiger, die Regierung, sondern auch künftige Generationen. Daher sollten Manager laut R. Ackoff keine Entscheidungen treffen, die den Wahlspielraum neuer Generationen in der Zukunft einschränken. Er betrachtete die Organisation als ein offenes System und war davon überzeugt, dass viele soziale Probleme durch eine Umstrukturierung der grundlegenden Institutionen und die Schaffung einer effektiven Interaktion zwischen den „Stakeholdern“ im System überwunden werden könnten.

In seiner modernen Form hat das „Stakeholder-Konzept“ seit Mitte der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts Verbreitung gefunden, als Robert Edward Freemans Werk „Strategic Management: The Stakeholder Concept“ veröffentlicht wurde. Darin stellt der Autor den Begriff „Stakeholder“ vor, definiert ihn und bietet ein originelles Modell des Unternehmens zur Betrachtung an. Die Idee von E. Freeman besteht darin, das Unternehmen, sein externes und internes Umfeld als eine Reihe von an seinen Aktivitäten interessierten Parteien darzustellen, deren Interessen und Anforderungen die Führungskräfte des Unternehmens berücksichtigen und erfüllen müssen.

Die Theorie der Stakeholder (interessierten Parteien) beinhaltet einen universellen Ansatz zur Geschäftsabwicklung. Das Geschäft ist nur ein Teil der moralischen Welt, in der wir leben. Nationalitäten und Kulturen spielen sicherlich eine Rolle, aber ich habe noch nie ein Unternehmen getroffen, das keine Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder Beziehungen zur lokalen Gemeinschaft hatte. Ich denke, dass sich Unternehmen auf der ganzen Welt im Hinblick auf die Wertschöpfung sehr ähnlich sind.

Ein wichtiger Anwendungsbereich der Stakeholder-Theorie ist die Theorie des strategischen Managements. Strategisches Management als Tätigkeitsfeld zielt darauf ab, nachhaltige Wettbewerbsvorteile einer Organisation zu schaffen und zu erhalten. Dies kann durch die aktive Interaktion mit zahlreichen Gruppen und Einzelpersonen erreicht werden, da deren Unterstützung bei der Umsetzung der Strategie notwendig ist. Durch die Umsetzung einer solchen Strategie erhält die Organisation nachhaltige Wettbewerbsvorteile, die ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit und überdurchschnittliche Gewinne sichern.

Eine im Jahr 2006 von Interbrand und der Zeitschrift Business Week durchgeführte globale Studie zeigte, dass der Wert „immaterieller Werte“ – das Markenzeichen, die Marke usw. eines Unternehmens – bis zu 70 % seiner Marktkapitalisierung ausmachen kann. Ein Rückgang des Reputationsindex um nur 1 % führt zu einem Rückgang seines Marktwerts um 3 % ...

Die Marktposition eines Unternehmens hängt heute nicht mehr nur von der Menge der produzierten Produkte oder dem Handelsumsatz ab, sondern auch von der Wahrnehmung seiner Aktivitäten durch Verbraucher, Medien, Vertreter staatlicher und kommunaler Behörden, Aktionäre, Mitarbeiter usw. Jeder Jahr wird die Notwendigkeit der Kommunikation mit diesen Gruppen von der Wirtschaft als immer wichtigere Managementaufgabe erkannt. Diese Veränderungen spiegeln sich im neuen Konzept des „Stakeholder-Managements“ wider – dem Management der Beziehungen zu interessierten Gruppen.

Die grundlegende Definition des neuen Konzepts wurde 1984 von R. E. Freeman gegeben: „Ein Stakeholder ist eine Gruppe (Einzelperson), die das Erreichen ihrer Ziele durch die Organisation oder die Leistung der Organisation als Ganzes beeinflussen kann.“

Stakeholder sind daher alle Personengruppen (oder andere Organisationen), deren Beiträge (Arbeit, Kapital, Ressourcen, Kaufkraft, Verbreitung von Informationen über das Unternehmen usw.) die Grundlage für den Erfolg der Organisation sind.

Bei den Beziehungen zu manchen Interessengruppen sind für das Unternehmen kurzfristige Interaktionen wichtig, bei anderen sind es langfristige. In den meisten Fällen sind die wichtigsten Stakeholdergruppen Mitarbeiter (einschließlich Management- und Vertriebsleiter), Verbraucher, Aktionäre, Lieferanten, Händler, Finanzinstitute, Finanzanalysten, Medien, öffentliche Organisationen usw. (Abbildung 1)

Reis. 1. Interessengruppen des Unternehmens

Empirisch wurde festgestellt, dass die Gewinnung neuer Kunden fünf- bis sechsmal teurer ist als die Bindung bestehender Kunden. Daher gewährleistet ein Management, das die Interessen des Verbrauchers berücksichtigt, ein langfristig profitables Geschäft.

Sehr loyale Mitarbeiter tragen zum Erfolg des Unternehmens bei. Sie beeinflussen die Kundenbindung; ihre Professionalität und die Art und Weise, wie sie ihre Amtspflichten erfüllen, bestimmen die Qualität der Interaktion zwischen den Abteilungen (die sogenannte Qualität der Erbringung interner Dienstleistungen). Dies wiederum wirkt sich direkt auf die Qualität des Kundenservices aus. Mitarbeiter, die sich für ihr Unternehmen engagieren, tragen zur Entwicklung auch derjenigen Organisationen bei, die der Kundenbindung nicht genügend Aufmerksamkeit schenken. Umgekehrt kann unmotiviertes Personal selbst eine etablierte Arbeitsweise ruinieren.

Es ist wichtig zu verstehen, wie verschiedene Interessengruppen miteinander interagieren. Abbildung 2 zeigt den Zusammenhang zwischen der Wahl der wichtigsten Stakeholdergruppen, mit denen ein Unternehmen Beziehungen aufbauen möchte (Mitarbeiter, Abteilungen, Kunden), zur Schaffung zusätzlicher Wettbewerbsvorteile führt.

Reis. 2. Die Beziehung zwischen internen Stakeholder-Beziehungen und Wettbewerbsvorteilen

Auf die gleiche Weise können Sie Beziehungen zu allen anderen Interessengruppen aufbauen, auch zu solchen, die keinen „unmittelbaren“ Einfluss auf die Geschäfts- und Finanzergebnisse des Unternehmens haben, aber längerfristig wichtig sind (z. B. die Medien). Die meisten Organisationen identifizieren mindestens zwei oder drei wichtige Stakeholder-Gruppen – normalerweise Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden.

In den letzten 20 Jahren ist das Interesse von Führungskräften an der Frage des Einflusses auf Interessengruppen gestiegen; es wurden Instrumente zur Messung der Reputation, Methoden zur Untersuchung des Einflusses von Interessengruppen auf das Unternehmen und Möglichkeiten zur Steuerung der Beziehungen zu ihnen entwickelt. Einige Experten glauben, dass die Zeit der Aufteilung der Unternehmenskommunikation mit der Außenwelt in Werbung und PR bereits vorbei ist: Marktführer sind heute diejenigen Organisationen, die eine Politik der einheitlichen systemischen Kommunikation mit allen interessierten Gruppen verfolgen.

Es reicht nicht aus, für Kunden neue Werte zu schaffen; Sie müssen ihnen auch zeigen können, wie wichtig neue Dienstleistungen sind. Dies erfordert die Schaffung eines Mechanismus, durch den Werte vom Unternehmen auf den Kunden übertragen werden. Ein solcher Mechanismus ist ein bestimmtes System der Arbeit mit interessierten Gruppen (Abb. 3).

Reis. 3. Die Bedeutung des Vertrauensmanagements der Stakeholder

Besonderes Interesse zeigen Finanzinstitute, Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor sowie große Finanz- und Industriekonzerne an Reputationsproblemen. In der Ukraine gibt es noch immer sehr wenige Spezialisten auf diesem Gebiet, so dass das Beispiel von TNS, das seit 1990 umfangreiche Erfahrungen auf diesem Gebiet gesammelt hat, für inländische Unternehmen von Interesse sein wird.

Zunächst möchte ich klarstellen: TNS ist der Ansicht, dass das Stakeholder-Management in der Verantwortung von Top-Managern liegt, da es eng mit Konzepten wie der Mission und der Strategie des Unternehmens zusammenhängt. TNS arbeitet mit der Geschäftsleitung zusammen, um die Schlüsselfaktoren zu ermitteln, die den Ruf des jeweiligen Unternehmens beeinflussen, und um das Ausmaß zu ermitteln, in dem Manager diesen Einfluss haben.

Unternehmen investieren viel Zeit und Mühe in die Gewinnung und Bindung ihrer Kunden, die ihre mit Abstand wichtigste Zielgruppe darstellen. Der Reputationswert eines Unternehmens entsteht jedoch in erster Linie durch seine Mitarbeiter. Ihr Engagement für die Grundwerte ihrer Organisation (z. B. Kundenorientierung) ist das Ergebnis eines guten Managements. Deshalb betrachten wir auch einfache Mitarbeiter und Führungskräfte als Hauptanspruchsgruppen. Sie müssen auch systematisch bearbeitet werden.

Um zu verstehen, warum der Reputationsindex einer Organisation hoch oder niedrig ist, müssen Sie die Beziehung der Organisation zu allen Interessengruppen berücksichtigen und deren Interessen und Erwartungen in Bezug auf das Unternehmen ermitteln. Um die Situation zu ändern, reicht es jedoch nicht aus, nur zu messen und zu beobachten – Sie müssen entsprechend den während der Studie erzielten Ergebnissen handeln.

Stakeholder-Management (von den englischen Stakeholdern – interessierte Gruppen, interessierte Kreise) ist ein relativ neues Konzept, das die Verwaltung von Beziehungen zu interessierten Gruppen bedeutet.

Die Definition des Begriffs „interessierte Gruppe“ stammt von R.