Роль стейкхолдеров в деятельности компании. Карта заинтересованных сторон – инструмент анализа проектного окружения и бизнеса в целом

Каждая компания определяет своих собственных стейкхолдеров, их ожидание и пожелание.

Анализ стейкхолдеров - это процесс, с помощью которого можно определить и оценить важность ключевых групп людей или организаций, которые способны повлиять на успешность деятельности компании.

Основные задания анализа стейкхолдеров:

определить группы людей и организации, которые влияют на деятельность организации;

понять точку зрения этих групп;

помочь каждой группе понять взгляды на ситуацию других групп заинтересованных сторон;

определить общее виденье результатов деятельности организации, которое будут отвечать как можно большему количеству пожеланий стейкхолдеров;

разработать стратегии для получения поддержки деятельности и устранения препятствий на пути успешного внедрения политики компании.

Для облегчения и повышения качества процесса анализа стейкхолдеров значительное количество компаний использует «матрицу стейкхолдеров» (Таб. 3.3)

Таблица 3.3.

Матрица стейкхолдеров

Чтобы заполнить таблицу, организация должна пройти 5 этапов:

Этап 1: Нужно определить людей, группы, организации, на которые будет влиять деятельность компании в целом или реализация определенного проекта в частности, - колонка «Группа стейкхолдеров».

Этап 2: После того как список заинтересованных сторон составлен, нужно определить специфические интересы, которые может иметь каждая группа стейкхолдеров. Особенно стоит учитывать такие вопросы: выгода для стейкхолдеров, изменения, которые должен провести стейкхолдер в связи с деятельностью компании или внедрением определенного проекта, вопросы, которые могут нанести вред стейкхолдерам или повлечь конфликт с компанией. Все эти вопросы должны быть записанные в колонке «Интересы стейкхолдеров».

Этап 3: Необходимо определить, насколько важны интересы заинтересованных сторон для успешной деятельности компании и насколько сильное их влияние. Нужно учесть:

роль, которую должны играть ключевые стейкхолдери для успешной деятельности организации, и вероятность того, что стейкхолдери смогут играть эту роль;

влияние негативного отношения стейкхолдеров к деятельности компании.

Этап 4: Следующий этап - определение рисков и прогнозы относительно заинтересованных сторон. Частично успех деятельности компании или внедрения проекта зависят от прогнозов, сделанных относительно разных групп стейкхолдеров, и возможных рисков. Некоторые из этих рисков возникают через конфликт интересов. Поэтому нужно определить основные прогнозы относительно каждого из «ключевых» стейкхолдеров, которые будут играть важную роль в деятельности компании.

Этап 5: Последний шаг - определение деятельности компании относительно получения поддержки и уменьшения сопротивления со стороны заинтересованных сторон: каким образом компания будет находить подход к каждой группе стейкхолдеров. Какую информация нужно им предоставлять? Насколько важно привлечение заинтересованных сторон к процессам принятия решений? Есть ли определенные люди или группы, которые могут повлиять на стейкхолдеров для поддержки ваших инициатив? Последняя колонка матрицы .

Система стейкхолдеров антикризисного управления

Тема 2.

Участники антикризисного управления.

1. Система стейкхолдеров антикризисного управления.

2. Функции антикризисного менеджера.

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой, наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать , просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ .

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте нашей темы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности», Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.

Таблица

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечения на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на три различные категории: кассиры и другие рядовые сотрудники, руководители и главные специалисты отделов, высшее руководство банка. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивное адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой труда, работники по контракту, работающие на полной ставке, старшие специалисты, служащие головного офиса, персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики : большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты

Потенциальные клиенты и заказчики : наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров : председатель; члены исполнительных комитетов; внутри фирменное управление, внешние директора.

Инвесторы : институциональные, индивидуальные; владельцы компаний; акционеры; большой, средний и малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьютеры : самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики : большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации : местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности : мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных администраций, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики : местного и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которых они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.

Непосредственное рыночное окружение фирмы представляет собой сложную систему зачастую противоречивым образом взаимосвязанных с ней других форм, групп людей и отдельных индивидов - поставщиков, кредиторов, дилеров-распространителей, консультантов, муниципальных органов власти и многих субъектов, которые в той или иной степени заинтересованы в делах фирмы, зачастую не только в достижении фирмой ее целей, но и в участии в процессах формулирования целей и контроля за их достижением. Такие субъекты получили наименование стейкхолдеров или «групп поддержки». Естественно, отношения между ними носят противоречивый характер, вследствие различающихся интересов этих групп, а управление этими отношениями составляет суть корпоративного управления, во многом направленного на улаживание конфликтов, балансирования интересов отдельных стейкхолдеров. Как пишет Р. Тайм, в корпоративном управлении «всегда существует почва для конфликтов, а значит, существует и опасность того, что рыночная капитализация компании может упасть: конфликты негативно влияют на ожидания инвесторов, а значит, и на курс акций». Таким образом, игнорирование или недостаточное внимание к проблеме выстраивания эффективных отношений со стейкхолдерами может вместо ожидаемого роста обеспечить спад как рыночной капитализации компании, так и ее прибыли.

В настоящее время исследования в области теории стейкхолдеров являются одним из самых динамично развивающихся направлений теории менеджмента. Так Дж. Фрумен, известный теоретик менеджмента из Питтсбургского университета (США) отмечает, что теория стейкхолдеров в настоящее время выходит на первый план в литературе по менеджменту» 1 В обобщенном виде список стейкхолдеров компании может быть представлен следующим образом: акционеры, инвесторы, менеджеры высшего звена, наемные работники, поставщики, дилеры-распространители, потребители, топ-менеджмент фирмы, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции.

Г. Винтен разработал методологию проведения анализа типов стейкхолдеров, которая может иметь практическое применение. Он предлагает следующую последовательность действий:

• определите отношения между стейкхолдерами;
• определите группировки стейкхолдеров;
• определите характер интересов каждого из стейкхолдеров;
• оцените природу власти каждого из них;
• выясните, какие угрозы или возможности они потенциально представляют для организации;
• отслеживайте изменения в группировках стейкхолдеров;
• определите, какова ответственность фирмы перед каждой группой стейкхолдеров - экономическая, юридическая, этическая;
• определите, какие стратегии являются наилучшими для управления гой или иной группой стейкхолдеров; должна ли реакция фирмы быть приспособительной, переговорной, манипуляционной, резистентной или комбинацией нескольких стратегий такого рода?

Американские исследователи Г. Ньюбоулд и Г. Луффман разделяют

стейкхолдеров на четыре главные категории. Ими являются:

• группы, финансирующие корпорацию (например, банки, финансовые группы, акционеры);
• менеджеры, которые руководят сю;
• служащие, работающие в корпорации (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении ее целей);
• экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Теоретические исследования взаимоотношений стейкхолдеров и фирмы сосредотачиваются главным образом на прояснении, во-первых, проблемы идентификации стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами и, во-вторых, на обсуждении возможных и приемлемых методов достижения таких целей.

В качестве методологической основы исследования выступает концепция ресурсной зависимости фирмы, согласно которой, потребность фирмы в ресурсах предоставляет стейкхолдерам благоприятные возможности для установления контроля над ней. Дж. Фрумен предлагает использовать для выяснения такого механизма зависимости простую модель «входа-выхода» (или «вклада-отдачи»), которая описывает поток ресурсов фирмы.

Из этой модели следует, что существует два способа контроля над фирмой:

• 1) стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли фирма ресурсы (стратегии контроля ресурсов);
• 2) стейкхолдеры определяют, сможет ли она использовать их должным образом (стратегии использования ресурсов).

Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение фирмы ресурсами, если она нс изменит свое поведение в желательном для них направлении. Такова, например, угроза объявления забастовки профсоюзом или угроза кредитора отказать в кредите. Второй тип стратегии - «стратегии использования ресурсов» - предполагает, что стейкхолдеры определяют, как фирма будет использовать полученные ресурсы, таким образом также влияя на се поведение. Эта стратегия используется тогда, когда баланс власти между компанией и стейкхолдерами распределяется относительно равномерно, и поэтому издержки использования стратегии влияния на компанию распределяются также равномерно.

Концепция ресурсной зависимости фирмы предполагает, что взаимоотношения фирмы и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния. Организации будут более отзывчивы к требованиям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами, и будут изменять свое поведение в соответствии с этими требованиями. Выбирая второй путь - путь низкой зависимости от стейкхолдеров - фирма подразумевает, что она не несет ответственности перед ними. В этом случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непрямые стратегии влияния (например, попытаются действовать через союзников, от которых организация существенно зависит). На основании этих соображений можно предложить следующую типологию выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на компанию:

• 1. Если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на компанию.
• 2. Если отношения характеризуются властью компании, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния на нее.
• 3. Если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов.
• 4. Если отношения характеризуются «высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов».

Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убедительной, наиболее развитой, но не единственной: отношения между фирмой и ее стейкхолдерами могут исследоваться с позиций не только экономической эффективности, но и социологии, психологии и этики бизнеса. Это обстоятельство породило попытки исследователей разработать методологические основания «гибридной» или «конвергентной» теории стейкхолдеров.

Такую концепцию разрабатывают американские исследователи А. Фридмен и С. Майлз, которая, как предполагается, должна объединить все прежние теории стейкхолдеров. Они считают, что конвергентная теория должна строиться на следующих теоретико-методологических основаниях:

• 1. Ограничивающие условия построения теории:
  • фирма имеет общественную поддержку и действует в условиях конкурентного рынка;
  • важные корпоративные решения принимаются профессиональными менеджерами;
  • принимается поведенческая ситуационность (нормативное ядро) -значение инструментальной теории поддерживается предписанным поведением.
• 2. Конвергентная теория не зависит от поведенческих предположений, но предполагает что:
  • человеческое поведение является одновременно варьируемым (т.е. основанным на «эгоистичном интересе», доверии и кооперации) и вариабельным (т.е. иногда основанным на «эгоистичном интересе», а иногда «уважающем интерес других»);
  • человеческое поведение податливо - оно часто зависит от контекста или обстоятельств. (Организационные структуры и культура воздействуют на поведение людей; мы должны, по крайней мере, отчасти, играть окружение, в котором действуем).
• 3. Это - теория связей (в широком смысле, т.е. теория контракта или сделки, трансакции).
• 4. Она является одновременно нормативной и инструментальной, предоставляя как нормативные стандарты поведения и аргументы относительно того, как соблюдение этих стандартов будет вести к результатам, которые являются как нормативными, так и практически приемлемыми.
• 5. Нормативное основание («ядро») этой теории эксплицитно и непротиворечиво и должно эксплицитно же защищаться моральными категориями. Инструментальные средства неприменимы как к (а) аморальным поведенческим установкам, так же как и к (б) достижению аморальных целей.
• 6. Ее инструментальная связка «средства-цель» убедительно аргументирована и демонстрирует практическую применимость относительно требований «ядра».
• 7. Она ориентирована на менеджеров и дает им советы относительно:
  • Способа, которым могут быть структурированы отношения корпорации с ее стейкхолдерами (средства достижения корпоративных целей);
  • Моральных оснований для структурирования этих отношений определенным образом;
  • Результатов, ожидаемых от определенным образом структурированных отношений (корпоративные цели), и каким образом можно достичь эти результаты (связка цель-средства);
  • Морального, обоснования (защиты) целей, если точно определенные цели не шаблонны.

Центральный вопрос, адресованный конвергентной теории стейкхолдеров, может быть сформулирован следующим образом: какие отношения с ними являются одновременно морально здоровыми и практичными? В теории имеется нормативный компонент, в которой и применяемые средства и поставленные цели должны быть морально здоровыми. Она также имеет инструментальный компонент, в котором цель и средства должны логически сочетаться и теоретически соответствовать друг другу и, по мере возможности, быть эмпирически жизнеспособными.

По нашему мнению, предлагаемая авторами конвергентная теория относится к классу трансформационных теорий, которые обычно обладают и «просветительской» силой, причем нс столько для исследователей, сколько для менеджеров. Менеджеры, в поисках миссии, которая была бы одновременно моральной и практической, могут попытаться взглянуть на свою организацию по-другому: они могут создавать оправданное с этических позиций окружение бизнеса и потом заставлять его работать на достижение организационных целей.

Конвергентная теория в се наиболее эффективной форме, может показать менеджерам, как использовать возможности среды существования организации для достижения организационных целей. В качестве примера таких положений, проистекающих из принципов конвергентной теории, могут быть приведены следующие:

• 1) менеджеры должны стремиться создавать и поддерживать отношения взаимного доверия и сотрудничества с корпоративными стейкхолдерами;
• 2) с моральной точки зрения, отношения доверия и сотрудничества являются желательными;
• 3) фирмы, менеджеры которых устанавливают и поддерживают взаимное доверие и сотрудничество со своими стейкхолдерами, будут достигать конкурентных преимуществ над теми, которые этого не делают;
• 4) доверие и сотрудничество являются моральными ценностями;
• 5) взаимное доверие и кооперация имеют экономическое значение для фирмы.

Показать, что взаимное доверие и кооперация являются социально выгодными, относительно легко. Труднее показать, что эта максима является выгодной для индивида и индивидуальной фирмы. Вкратце, обоснование сводится к тому, что надежные и склонные к кооперации компании будут легче находить партнеров по экономическим взаимодействиям, которые требуют отношений доверия. Таким образом, такие компании будут получать конкурентное преимущество.

Рассмотрим теперь, каким образом стейкхолдеры могут воздействовать на корпоративный рост.

Отдельные группы стейкхолдеров располагают целым набором средств, которЕле они могут применять для оказания своего воздействия на рост корпорации. Обычно группы влияния располагают тремя вариантами действий.

• 1. Они могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением.
• 2. Они могут уйти, если считают себя неспособными значительно повлиять на стратегическое изменение.
• 3. Они могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Г. Эллисон отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на корпоративное развитие зависит от сочетания:

• демонстрируемой ими власти;
• желания стейкхолдеров быть услышанным и достичь конкретных целей;
• политического мастерства, проявляемого стейкхолдерами при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения. 1

Вследствие размеров, объема вовлеченных в оборот ресурсов, социальной значимости деятельности, корпорация является объектом воздействия влиятельных политических институтов и групп, прежде всего, в лице парламента, правительства, местной администрации, муниципальных органов управления. Г. Минцберг определяет восемь типов воздействия общества на стратегии. Итак, общество через свои государственные институты и общественные организации может произвести следующие действия по отношению к компании:

• Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

Allison G. Essence of decisions: exploring the Cuban missile crisis. Boston, 1991.

• Демократизировать организацию, путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.
• Регулировать деятельность организации через законодательство.
• Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.
• Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.
• Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.
• Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.
• Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Акционеры, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели -все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.

Теперь можно подвести некоторые итоги рассмотрения теории стейкхолдеров и ее методологических функций при анализе путей корпоративного роста. Прежде всего, отметим, что теория стейкхолдеров снабдила ученых более совершенным инструментом познания закономерностей корпоративного поведения. С системных позиций она обеспечила поддержку идеи социальной ответственности корпорации, в соответствии с которыми бизнес существует в системе социальных отношений, на которую он влияет и влияние которой испытывает. Теория может рассматриваться как необходимая часть стратегического менеджмента, так как требует учета интересов стейкхолдеров при разработке корпоративного видения и стратегической установки (миссии организации).

Согласно теории, фирма находится в центре системы стейкхолдеров, следовательно, она имеет возможность контролировать свое окружение. Степень или уровень такого контроля является важным показателем эффективности деятельности компании. Однако успешный контроль не может оцениваться только по экономическим показателям, результирующим из взаимоотношений компании со стейкхолдерами. И именно здесь происходит «стыковка» экономики и деонтологии. И именно здесь находится слабое место теории стейкхолдеров: в настоящее время в ней недостаточно развита как ценностная основа, так и каузальная логика, описывающая общие механизмы взаимодействия фирмы и ее стейкхолдеров.

В настоящее время теория стейкхолдеров представляется в виде скорее идеологии, то есть некоторой интеллектуальной системы, сильно нагруженной ценностями, где дескриптивный, предписывающий компонент превалирует над теоретическими моделями, которые позволяли бы отказаться от узко-эмпирических, утилитарных рекомендаций, обязанных своему происхождению небольшому количеству (а иногда и даже одному) удачных управленческих решений. Теория стейкхолдеров должна объяснять наблюдаемое поведение компании, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Обсуждение концептуальных оснований теории стейкхолдеров активно обсуждается в последние годы в зарубежной литературе по менеджменту. Авторы дискуссии пытаются определить теоретикометодологические основания такой теории и представить их эксплицитно. Так американский исследователь К. Гудпасчер призывает положить в основу теории этические ценности, «всплывающие» при управленческом анализе корпоративных стейкхолдеров. Такой подход позволил бы «создать базовую логику оценки влияния стейкхолдеров на фирму и ее поведения». 1 По мнению автора, больший оптимизм относительно реализации такой программы возник бы в том случае, если бы появилась новая нормативная теория, которая являлась бы нс предписывающей, а предсказывающей поведенческие факты.

Рис. 5.4.

(по Р. Фриману)

Такие предсказания можно было бы подтвердить или опровергнуть, тем самым, верифицируя или фальсифицируя теорию. Близкую позицию занимают С. Бреннер и П. Кохран, которые считают, что чтобы превратить теорию стейкхолдеров в теорию фирмы, способную заменить неоклассическую теорию, нужно включить в нее ценности, как часть поведенческого анализа фирмы и ее стейкхолдеров. Так может возникнуть теория, предметом которой будет разработка оптимальных моделей взаимодействия бизнеса и общества. Однако здесь нужно сделать поправку на то, что теория фирмы должна объяснять наблюдаемое поведение фирмы, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Чтобы создать теорию из того, что в данный момент является управленческим приемом или инструментом, необходимо включить в нее, по меньшей мере, четыре компонента:

• 1. Выработать логику для понимания процесса за пределами концепции «влияние-подвергаться влиянию». Ценности и нормы могут способствовать пониманию поведения фирмы по отношению к ее составляющим, если они описательны или предсказательны, а не чисто нормативны. Наиболее привлекательна в этом отношении деонтологическая логика, основанная на контрактных обязательствах в форме прав и обязанностей.
• 2. Более полно связать экстерналии и иптерналии фирмы, например, путем применения контрактной теории к отношениям стейкхолдеров. Она являлась бы своеобразным «отчетом» о роли стейкхолдеров как внутри так и вне фирмы. Эта идея может быть проиллюстрирована следующим образом. В своей первоначальной версии, предложенной одним из основателей теории стейкхолдеров Р. Фриманом еще в 1984 г., между фирмой и стейкхолдерами существуют простые «центристские» отношения, схематически изображенные на рис. 5.4. Его модель предполагает, что фирма имеет полный контроль над окружающей средой и не несет убытков из-за неуправляемых процессов в среде. Здесь он явно переоценивает возможность фирмы «знать» или иметь полную информацию об окружающей среде.

Рис. 5.5.

• 3. В действительности между фирмой и стейкхолдерами существуют скорее «сетевые» отношения (рис. 5.5), и через такие сети не только стейкхолдеры взаимодействуют между собой, создавая альянсы и «группы интересов», но и фирмы, взаимодействуя со своими стейкхолдерами, оказывают влияние друг на друга. Такие связи могут оцениваться фирмой как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Сетевая модель позволяет более точно оценить стратегические потребности компании и соответствующим образом разрабатывать стратегические альтернативы. В конечном итоге она может позволить компании найти более действенные пути повышения конкурентоспособности.
• 4. Необходимо дополнительно соединить субъектов или акторов сети реальными и более сложными связями, как это показано на рис. 5.5.
• 5. Определить систему, в которой существует фирма, и более содержательно разграничить уровни анализа. Возможно, будет полезно подумать об индивидуальных стейкхолдерах, организационных стейкхолдерах и институциональных стейкхолдерах, как предлагают некоторые авторы 1 в большей степени для модели корпоративной социальной деятельности, чем для искусственной концепции «групп стейкхолдеров». Так, на одном «сгейкхолдерском» уровне можно рассматривать общество в целом, а на

Cm., nanp.: Wood D., Jones R. Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance // Intern, journal of organizational analysis. 1995. Vol. 3., No 3. pp. 225-332; Wood D. Business and society. Glenview, 1993.

другом - индивида. Интересы или стимулы, связывающие их вместе, могут быть согласованы или конфликтны в зависимости от уровня анализа.

6. Зафиксировать переменные окружающей среды, такие как воздействие фактора времени на систему и установленные отношения. Это позволит анализировать перемены и конфликты отдавать отчет о переменах и конфликтах в окружающей среде. Модели корпоративной ответственности или социального менеджмента могут выработать временное измерение, которое способствует переходу от статического метода рассмотрения фирмы к динамическому методу.

Отсюда в центре новой теории должно быть понимание взаимных договорных прав и обязанностей организации и ее стейкхолдеров. Многие из этих договоров определены нормативными актами, например, договоры между служащими и поставщиками. Отношения с потребителями, сообществами и другими также определяются нормативными актами, например, Гражданским кодексом РФ и таким образом могут рассматриваться как «социальные» контракты, неисполнение обязательств по которым могут быть обжалованы в суде. Эта концепция фирмы как совокупности контрактных отношений не нова, и основывается на трех теоретических подходах.

Первый из них - теорема Коуза, названная по имени нобелевского лауреата Рональда Коуза. 1 Коуз при рассмотрении вариантов решения проблем фирмы, связанных с се взаимодействием с внешней средой, (например, кто обязан платить за нежелательные внешние эффекты деятельности организации, такие как загрязнение окружающей среды промышленными отходами) Р. Коуз заявляет, что это - транзакционные издержки взаимоотношений между группами или «партиями», определяющими, какие контракты фирмы готовы обсуждать с данной фирмой и какие контракты они «аутсорсируют», то сеть, передают субподрядчикам. Например, большинство контрактов служащих имеют низкие транзакционные издержки, что позволяет фирме управлять ими изнутри; а отношения с сообществом по поводу загрязнения окружающей среды слишком сложны и дорогостоящи, чтобы фирма могла ими управлять в одиночку, поэтому она предоставляет возможность вести их другим организациям.

Еще несколько десятилетий назад у фирм вообще не было или были небольшие транзакционные издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, гак же и не было организаций, управляющих подобными отношениями. Однако нарастающий общественный протест против загрязнения окружающей среды заставил государства регулировать эти отношения с помощью специально созданных государственных органов. Такие издержки в настоящее время включают издержки, связанные с изменениями технологий, соблюдением правил природопользования, выплатой штрафов, компенсаций и исполнением других подобных судебных решений. Существенно, что Р. Коуз утверждает, что именно договорные отношения определяют поведение фирмы.

Cm.: Coase R. The problem of social cost // Journal of law and economics. 1960. Vol. 5., pp. 1-44.

Второй теоретический подход, «теорию интегративных социальных контрактов» (ТИСК), разработали Т. Дональдсон и Т. Дапфи. 1 Их подход основывается на более широкой концепции контрактов фирмы - концепции «социальных контрактов». Традиционно социальным называется контракт, построенный на юридическом понятии взаимных прав и обязанностей групп, но охватывающий более широкую сферу отношений -между обществом и организацией. Права и обязанности, включенные в социальный контракт, могут определяться как законодательными актами, так и социальными нормами. Таким образом, если Р. Коуз дает понимание стейкхолдерских контрактов со стейкхолдерами на микроуровне, то ТИСК - на макроуровне.

Объединение теоретических концепций договорных отношений фирмы с наблюдаемыми организационными процессами может способствовать формированию целостной теории стейкхолдеров. Три организационных процесса, часто освещаемых в литературе под разными названиями, включают процесс рационального принятия решений, процесс соблюде-пия норм и процесс установления и поддержания внешних отношении. Если применить эти процессы к наблюдаемому поведению фирмы и поведению стейкхолдеров, то можно получить средство понимания работы системы. Например, некоторые модели организационного поведения при реакции на стейкхолдеров могут быть определены как часть процесса рационального выбора. Большинство организаций осведомлены об действующих субъектах или «акторах», которые могут прямо или косвенно повлиять на их экономический успех. Помимо этого, социальные нормы могут влиять на поведение отдельных членов организации. Точно так же, как индивид стремиться принадлежать к социальной группе, так и организация стремится принадлежать обществу через действия своих членов, вступающих в контакт со стейкхолдерами и использующими такие контакты в своих целях.

Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченности организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворения их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что может, например, существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых ле

жат различающиеся интересы стейкхолдеров, приведены ниже:

• Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проекта, уровню заработной платы и движению денежных средств.
• Желание компании распространить се деятельность на массовые рынки может противоречить желанию стейкхолдеров, чтобы фирма производила высококачественные продукты, хорошо обслуживала покупателей.
• Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест.
• Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибылей и структуру капитала.
• Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций.
• Назначение профессиональных экспертов в маленькой компании может вступить в конфликт с желанием владельца (или управляющего) сохранить контроль.

Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения власти.

Для достижения соглашения между стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Митроф-фом .

Изменяйте решения стейкхолдеров за счет:

• переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;
• формирования требований стейкхолдеров;
• участия членов группы стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам
• нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена. Боритесь со стейкхолдерами за счет :
• нанесения урона группе влияния;
• формирования коалиций с другими стейкхолдерами.

Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, умиротворение членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

• Тайм Р. Управление балансом интересов // Управление ростом. Идеи и технологии М.: Альпина. 2002. С. 173 Cm.: Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
• Mintzberg Н. Power in and around organizations. N.Y., 1983. P. 88. Goodpasture K. Business ethics and stakeholder analysis // Business ethics quarterly. Vol. 1, No 1. 1997. P. 553.
• Cm.: Donaldson T„ Dunfee T. Toward a unifies conception of business ethics: integrative social contacts theory // Acad, of management review. 1994. Vol. 19, No 2. pp. 252-284.
• Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
• См.: МигоШ. 81акеЬоШегз о!"Ше о^ашгайоп. Ы.У., 1994.

в широком смысле : одно из физических или юридических лиц , заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании : акционеров, кредиторов , держателей облигаций , членов органов управления , сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и под. В последнем значении используется в т. н. теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году - Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.), одной из концепций в этике бизнеса.

Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния , существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации.

ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» рекомендует использовать термин «причастная сторона».

Категории

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на че­тыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
• менеджеры, которые руководят им;
• служащие, работающие на предприятии;
• экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщи­ков, так и другие экономические субъекты.

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий. Это такие методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров - единоличный исполнительный орган (CEO (англ.) ).

Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг-другу (желание менеджмента большей автономии - потребность у акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат - потребность менеджмента в сокращении издержек; и т. д.) . Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп (например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом).

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .

Posted On 28.12.2017

КАРАГАНДИНСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАЗПОТРЕБСОЮЗА

Стейкхо́лдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) -одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом,

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:

Группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

Менеджеры, которые руководят им;

Служащие, работающие на предприятии;

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Так же различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные, имеют легитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг): собственники; клиенты; сотрудники;бизнес-партнеры по производственной цепочке. Вторичные, имеющют опосредованное влияние на бизнес (дальний круг): 1) власть (местная и государственная); 2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят: средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные; местные активисты, формирующие общественное мнение.

Стейкхолдерами могут быть:

*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)

*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)

*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Теория стейкхолдеров

Теория стейкхолдеров или теория заинтересованных сторон (англ. stakeholder concept, stakeholder theory)– одно из теоретических направлений в менеджменте, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов так называемых стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

Теория стейкхолдеров утверждает, что при достижении целей деятельности организации следует принимать во внимание разнообразные интересы различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров), которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Между стейкхолдерами также могут существовать различные отношения, которые не всегда носят характер сотрудничества, совпадения интересов, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Основы теории начали формироваться в 60-х годах XX века в применении к бизнесу. Согласно этой теории компания – это не только экономическая целостность и инструмент для извлечения прибыли, но и элемент той среды, в которой она действует, а также система, которая влияет и сама испытывает влияние своего окружения: местных сообществ, потребителей, поставщиков, общественных организаций, а также персонала, инвесторов и акционеров. В середине 70-х годов группа исследователей во главе с Р. Акоффом придала концепции стейкхолдеров второе дыхание. В качестве групп, заинтересованных в деятельности корпорации, он называл не только поставщиков, покупателей, наемных работников, инвесторов и кредиторов, правительство, но и будущие поколения. Поэтому, по мнению Р. Акоффа, менеджеры не должны принимать решений, которые ограничат сферу выбора новых поколений в будущем. Считая организацию открытой системой, он был убежден, что многие социальные проблемы можно преодолеть, если переустроить основные институты и наладить эффективное взаимодействие «заинтересованных лиц» в системе.

В современном виде «концепция стейкхолдеров» получает распространение с середины 80-х годов XX века, когда выходит в свет работа Роберта Эдварда Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». В ней автор вводит понятие «заинтересованная сторона» (stakeholder), дает его определение и предлагает к рассмотрению оригинальную модель фирмы. Идея Э. Фримена состоит в представлении фирмы, её внешнего и внутреннего окружения, как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять.

Теория стейкхолдеров (заинтересованных сторон) заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса. Бизнес - это лишь часть объединенного моралью мира, в котором мы живем. Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников, и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи.

Одним из важных направлений приложения теории стейкхолжеров является теория стратегического управления. Стратегическое управление как сфера деятельности нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации. Этого можно достичь активно взаимодействуя с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества, что обеспечивает ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего.

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» - торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%…

Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management) - управление отношениями с заинтересованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации.

В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п. (рис. 1)

Рис. 1. Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоко лояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 2 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Рис. 2. Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами

Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заинтересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций определяют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных - обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рис. 3).

Рис. 3. Важность управления доверием заинтересованных групп

Особый интерес к проблемам, связанным с репутацией, проявляют финансовые структуры, компании, работающие в сфере услуг и крупные финансово-промышленные группы. В Украине пока очень мало специалистов в этой области, поэтому пример компании TNS, которая с 1990 года накопила большой опыт в этой области, будет интересен для отечественного бизнеса.

Прежде всего, хотелось бы уточнить: компания TNS считает, что стейкхолдер-менеджмент - это сфера ответственности топ-менеджеров, поскольку он тесно связан с такими понятиями, как миссия и стратегия компании. TNS работает с представителями высшего звена управления, чтобы выявить, какие основные факторы влияют на репутацию этой конкретной компании, и в какой мере руководители на нее воздействуют.

Компании тратят много времени и усилий на то, чтобы привлечь и удержать своих клиентов, которые, безусловно, являются для них самой важной целевой группой. Но репутационную ценность компании в первую очередь создают сотрудники. Их приверженность основным ценностям своей организации (таким как ориентированность на клиента) - результат хорошего менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников и менеджеров мы тоже относим к основным заинтересованным группам. С ними также нужно систематически работать.

Чтобы понять, почему индекс репутации организации высок либо низок, нужно рассмотреть взаимоотношения организации со всеми заинтересованными группами, выявить их интересы и ожидания по отношению к компании. Но чтобы изменить ситуацию, только измерять и наблюдать недостаточно - необходимо действовать в соответствии с полученными в ходе исследования результатами.

Stakeholder management (от англ. stakeholders - заинтересованные группы, заинтересованные круги) - сравнительно новое понятие, которое означает управление отношениями с заинтересованными группами.

Определение понятия «заинтересованная группа» было дано Р.