ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ นี่คือวิธีที่ Harrison (2005) กำหนดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์: เพื่อทำให้ตระหนักถึงความจำเป็นในวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงความสามารถของผู้จัดการเพื่อให้พวกเขา

นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ในศตวรรษที่ 21 ศตวรรษที่ 21 โดดเด่นด้วยความเป็นผู้นำด้านนวัตกรรม - ความสามารถขององค์กรในการเติบโตเมื่อเผชิญกับนวัตกรรมที่ก่อกวนอย่างต่อเนื่อง - และการทำงานร่วมกันด้านนวัตกรรม - การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งหมด

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์อยู่ต่อหน้าองค์กรหรือแผนก และโดยปกติแล้วองค์กรจะกำหนดไว้แล้ว เช่น "เพิ่มการหมุนเวียนโดย

3.2.4. การจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ พารามิเตอร์ที่สำคัญในการพิจารณาความจำเป็นในการจัดซื้อแบบรวมศูนย์คือความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของสินค้าและบริการสำหรับองค์กรหรือหน่วยงานภาครัฐ การจัดซื้อถือได้ว่าเป็นกลยุทธ์หากเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์

ในช่วงแรก การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนดว่า “บริษัทดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมใด” ความหมายคือแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับขอบเขตที่แยกบริษัทออกจากกันและทำเครื่องหมายขอบเขตภายนอกของการเติบโตและความหลากหลายที่บริษัทสามารถมุ่งหวังได้ ตัวอย่างเช่น T. Levitt ซึ่งในยุค 60 ประณามบริษัทรถไฟและน้ำมันที่ไม่สามารถกำหนดเนื้อหาของกิจกรรมทางธุรกิจของตน ได้เสนอแนะให้พวกเขาประกาศความร่วมมือในอุตสาหกรรมของตน โดยเป็นบริษัทแรกในการขนส่ง และที่สองคือด้านพลังงาน

ในสายตาของผู้กำหนดกลยุทธ์ในยุคแรกๆ การกำหนด “อุตสาหกรรมที่เราอยู่” และการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทนั้น เทียบเท่ากับการดึงขอบเขตความสนใจไปที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 60 บริษัท ขนาดกลางส่วนใหญ่และบริษัทขนาดใหญ่ทั้งหมดได้กลายมาเป็นคอมเพล็กซ์ที่รวมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายเข้าด้วยกันและเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์จำนวนมากโดยไม่มีข้อยกเว้น และหากในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ตลาดเหล่านี้ส่วนใหญ่เติบโตอย่างรวดเร็วและยังคงรักษาความน่าดึงดูดไว้ได้ เมื่อถึงต้นทศวรรษที่ 60 โอกาสในการวิวัฒนาการจะแตกต่างออกไปมาก - จากความเจริญรุ่งเรืองไปสู่ความเสื่อมถอย ความแตกต่างนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในระดับของอุปสงค์อิ่มตัว เศรษฐกิจท้องถิ่น การเมืองและสังคม การแข่งขัน และก้าวของการอัปเดตเทคโนโลยี

เป็นที่ชัดเจนมากขึ้นว่าการย้ายเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่ไม่สามารถช่วยให้บริษัทแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดหรือใช้ประโยชน์จากโอกาสทั้งหมดได้ เนื่องจากปัญหาใหม่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำในขอบเขตของกิจกรรมดั้งเดิม ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์กลยุทธ์ จุดเน้นจึงหันไปที่โอกาสสำหรับกลุ่มอุตสาหกรรมที่บริษัทมีส่วนร่วมมากขึ้น ดังนั้น ขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์จึงไม่ใช่ "เพื่อกำหนดอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ" อีกต่อไป แต่เป็นการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับความสมบูรณ์ของกิจกรรมต่างๆ มากมายที่บริษัทมีส่วนร่วมอยู่

สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการต้องเปลี่ยนมุมมองอย่างรุนแรง ในช่วงกลางศตวรรษ เราต้องเรียนรู้ที่จะเห็นโอกาสของบริษัทราวกับว่า "จากภายใน" โดยรับรู้อนาคตของบริษัทผ่านสายตาของแผนกต่างๆ ในองค์กร และจากมุมมองของกลุ่มสินค้าแบบดั้งเดิมที่ผลิตโดยบริษัท . แนวโน้มมักจะถูกกำหนดโดยการคาดการณ์ผลการปฏิบัติงานของแผนกต่างๆ ของบริษัท อย่างไรก็ตาม ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 แต่ละแผนกมักจะให้บริการกลุ่มตลาดที่มีโอกาสแตกต่างกันมาก และในเวลาเดียวกัน หลายแผนกก็สามารถตอบสนองความต้องการในพื้นที่เดียวกันได้ การคาดเดาผลการปฏิบัติงานก่อนหน้านี้สูญเสียความน่าเชื่อถือ และที่สำคัญที่สุด ไม่อนุญาตให้เราประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมในความหลากหลายทั้งหมด ดังนั้นผมจึงต้องเรียนรู้ที่จะ “มองจากภายนอก” เพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมของบริษัทจากมุมมองของแนวโน้ม อันตราย และโอกาสส่วนบุคคลที่เกิดขึ้นจากสภาวะของสภาพแวดล้อมนี้

หน่วยของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือโซนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (SZH) ซึ่งเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมที่บริษัทมี (หรือต้องการเข้าถึง) เข้าถึง ขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์กลยุทธ์คือการระบุพื้นที่ที่เกี่ยวข้องและสำรวจโดยไม่ต้องอ้างอิงถึงโครงสร้างของบริษัทหรือผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการประเมินมุมมองที่เปิดกว้างให้กับทุกคนในด้านนี้ คู่แข่งที่มีประสบการณ์เพียงพอในแง่ของการเติบโต อัตรากำไร ความมั่นคง และเทคโนโลยีในขั้นต่อไปจำเป็นต้องใช้ข้อมูลนี้เพื่อตัดสินใจว่าบริษัทจะแข่งขันกับบริษัทอื่นๆ ในสาขาที่เกี่ยวข้องอย่างไร

การประเมินมุมมองด้านสิ่งแวดล้อมดำเนินการครั้งแรกที่กระทรวงกลาโหมสหรัฐฯ โดย R.

ในโลกธุรกิจ ผู้บุกเบิกคือบริษัท General Electric ของอเมริกา ซึ่งนอกเหนือจากแนวคิดนี้แล้ว ยังเสนอแนวคิดของศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SEC) ซึ่งเป็นหน่วยงานภายในองค์กรที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทใน พื้นที่ธุรกิจหนึ่งหรือหลายพื้นที่

ความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์แสดงไว้ในรูปที่ 1 2.2.1. ส่วนบนของตัวเลขแสดงให้เห็นว่าภาคเกษตรกรรมมีลักษณะเฉพาะด้วยความต้องการ (ความต้องการ) และเทคโนโลยีบางอย่าง ตัวอย่างเช่น จนถึงปี 1950 ความต้องการในการขยายสัญญาณไฟฟ้าอ่อน ๆ เกิดขึ้นผ่านเทคโนโลยีหลอดสุญญากาศ ทรานซิสเตอร์ถูกประดิษฐ์ขึ้นในปี 1948 และกลายเป็นพื้นฐานของการแข่งขันในเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์

ความจำเป็นในการขยายสัญญาณอ่อนพร้อมกับเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์ถือเป็นหนึ่ง SZH ซึ่งแนวโน้มเริ่มจางหายไปหลังปี 1950 ความต้องการเดียวกันและเทคโนโลยีทรานซิสเตอร์ - อีกด้านที่มีแนวโน้มอย่างมากในขณะนั้น

ตามตัวอย่างนี้แสดงให้เห็น ทันทีที่เทคโนโลยีหนึ่งถูกแทนที่ด้วยอีกเทคโนโลยีหนึ่ง ปัญหาของความสัมพันธ์ของพวกเขาจะกลายเป็นเรื่องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท: เพื่อรักษา (และนานเท่าใด) เทคโนโลยีดั้งเดิมหรือการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่ เนื่องจากสินค้าบางส่วนที่บริษัทผลิตโดยบริษัทกลายเป็นสินค้าล้าสมัย มีตัวอย่างมากมายที่แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่ไม่ใช้ประโยชน์จากการพัฒนา SZH ยังคงรักษาผลิตภัณฑ์เดิมของตนไว้ได้แม้ว่าจะล้าสมัยแล้วก็ตาม

ข้าว. 2.2.1. เขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจยุทธศาสตร์

ดังส่วนล่างของรูป 2.2.1 หลังจากเลือก SZH แล้ว บริษัทจะต้องพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม ความรับผิดชอบในการเลือกพื้นที่ของกิจกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ และกลยุทธ์ทางการตลาดเป็นของ SCC เมื่อกลุ่มผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนา ความรับผิดชอบในการสร้างผลกำไรจะตกเป็นของหน่วยธุรกิจในแต่ละวัน

เมื่อบริษัทเข้าถึงแนวคิดนี้เป็นครั้งแรก บริษัทจะต้องตอบคำถามสำคัญเกี่ยวกับธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายกลยุทธ์และฝ่ายการค้า

เพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเชิงกลยุทธ์สองเท่านี้ General Electric จึงพบวิธีแก้ปัญหาอื่น เธอทำงานหนัก - เธอกระจายแผนกกิจกรรมเชิงพาณิชย์ในปัจจุบัน (กลุ่มโรงงาน สำนักงานออกแบบ สำนักงานขาย ฯลฯ - บันทึกของบรรณาธิการด้านวิทยาศาสตร์) ระหว่าง SCC เพื่อให้ฝ่ายหลังรับผิดชอบไม่เพียงแต่ในการวางแผนและการนำกลยุทธ์ไปใช้เท่านั้น แต่เพื่อผลลัพธ์สุดท้ายด้วย นั่นก็คือการทำกำไร

แนวทางนี้ทำให้สามารถกำจัดการถ่ายโอนกลยุทธ์ "บนท้องถนน" และทำให้ SCC รับผิดชอบต่อทั้งผลกำไรและขาดทุน อย่างไรก็ตาม ตามที่ General Electric และบริษัทอื่นๆ ได้ค้นพบ โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ไม่สอดคล้องกับ SCC ที่สร้างขึ้นใหม่ทั้งหมด ซึ่งทำให้ไม่สามารถแบ่งความรับผิดชอบได้อย่างชัดเจนและชัดเจน

แนวทางที่สามคือการจัดองค์กรใหม่โดยใช้ SCC เพื่อให้แต่ละบริษัทสอดคล้องกับกิจกรรมเชิงพาณิชย์ในปัจจุบันเพียงแผนกเดียว ตัวเลือกนี้แม้ว่าจะดูเรียบง่ายในตอนแรก แต่ก็มีปัญหาเนื่องจากเกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของ SCC ภายในองค์กร - ประสิทธิผลของการพัฒนาในทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่กำหนด - เป็นเพียงหนึ่งในพารามิเตอร์ที่กำหนดของโครงสร้างองค์กรเท่านั้น ทั้งหมด. ยังมีอย่างอื่นอีก: การใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไรในระดับสูง การปรับโครงสร้างองค์กรตาม SCC ขณะเดียวกันก็เพิ่มประสิทธิภาพของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ให้สูงสุด ในเวลาเดียวกันสามารถลดความสามารถในการทำกำไรของบริษัทหรือกลายเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้เนื่องจากเหตุผลบางประการที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี (ในบทที่ 4.3 เราจะดูที่ ปัญหาการประสานการพัฒนาเชิงกลยุทธ์กับกิจกรรมปัจจุบันภายในโครงสร้างองค์กร)

จากที่กล่าวมาข้างต้น เห็นได้ชัดว่าปัญหาในการกระจายความรับผิดชอบระหว่างศูนย์จัดเก็บสินค้าของบริษัทนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย และวิธีแก้ปัญหาอาจแตกต่างกันไปในแต่ละครั้ง อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าแนวคิดของ SZH และ SHC เป็นเครื่องมือที่จำเป็นที่ช่วยให้บริษัทมีความคิดที่ชัดเจนว่าสภาพแวดล้อมของบริษัทจะเป็นอย่างไรในอนาคต ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล .

ในที่นี้ พื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ถือเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมที่บริษัทมี (หรือต้องการเข้าถึง) เข้าถึง ศูนย์เศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์เป็นหน่วยองค์กรภายในบริษัทที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในพื้นที่เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์หนึ่งหรือหลายพื้นที่

ภายในมหาวิทยาลัย ศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ในความคิดของเราสามารถมีลักษณะเด่นได้ดังต่อไปนี้

เห็นได้ชัดว่าเมื่อสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน หน่วยธุรกิจแยก - (คณะ) ศูนย์การศึกษาและการวิจัย - จะได้รับมอบหมายบทบาทของศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

การรวมกัน (หรือการรวมกัน) กลยุทธ์การดำเนินงานดังกล่าวขององค์กรผสมผสานกลยุทธ์ส่วนตัวประเภทต่างๆ ของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์หรือศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ที่พิจารณา กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่ใหญ่ที่สุด (องค์กร) ที่มีกิจกรรมการดำเนินงานที่หลากหลายทั้งในระดับอุตสาหกรรมและระดับภูมิภาค ดังนั้นกลยุทธ์การลงทุนขององค์กร (องค์กร) ดังกล่าวจึงมีความแตกต่างในบริบทของวัตถุประสงค์แต่ละอย่างของการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยอยู่ภายใต้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ต่าง ๆ ของการพัฒนา

วิธีแก้ปัญหานี้ในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์เสนอให้ดำเนินการโดยแบ่งออกเป็นศูนย์กระจายอำนาจ - หน่วยเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) ศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SEC) แนวคิดเบื้องหลังแผนกนี้คือแต่ละโซนหรือศูนย์กลางสามารถถือเป็นธุรกิจอิสระได้ ตัวอย่างเช่น มีการระบุ "สาขาธุรกิจเชิงกลยุทธ์" ซึ่งมีคุณลักษณะดังต่อไปนี้

คำจำกัดความของ SZH เกิดขึ้นโดยไม่ขึ้นอยู่กับโครงสร้างของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัท หลังจากการแยก SZH จะเกิดการจัดตั้งศูนย์กลางทางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นหน่วยงานภายในบริษัทที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในด้านธุรกิจหนึ่งหรือหลายด้าน Strategic Business Center) มีหน้าที่เลือกสาขากิจกรรม พัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อการแข่งขัน และกลยุทธ์ทางการตลาด

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การระบุศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ที่นำโดย "ประเภทธุรกิจการจัดการ" (รองประธานที่รับผิดชอบตลาดรอง) ได้รับการพิจารณาว่ามีแนวโน้มดี

ฝ่ายการผลิตและเศรษฐกิจถูกจัดกลุ่มเป็นศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SEC) โดยมุ่งเน้นไปที่ตลาดเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์ (บริการ) และการจัดหาทรัพยากรที่ครอบคลุม SCC ได้รับความไว้วางใจให้วางแผนการผลิตและการขายระยะยาว ซึ่งกลายเป็นส่วนสำคัญของแผนระยะยาวของบริษัท คุณลักษณะที่สำคัญของการปรับโครงสร้างองค์กรคือ SCC ถูกสร้างขึ้นในระดับต่างๆ ของลำดับชั้นการจัดการในระดับการจัดการกลุ่มของแผนก ในระดับแผนก และภายในแผนกการผลิต กล่าวอีกนัยหนึ่งการเสริมสร้างความเข้มแข็งของการวางแนวเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมสามารถตรวจสอบได้ในโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่ทั้งหมด

บริษัทต่างๆ มีข้อมูลการตลาดและการเงินจำนวนมหาศาลให้เลือกใช้งาน ซึ่งอาจไม่เคยถูกนำมาใช้ในการตัดสินใจทางการตลาด เว้นแต่จะมีการจัดระเบียบตาม MIS ข้อดีประการหนึ่งของการสร้าง MIS คือข้อมูลทางการเงินจะถูกแปลงเป็นรูปแบบที่ผู้จัดการฝ่ายการตลาดสามารถใช้ได้ ตามเนื้อผ้า ข้อมูลที่แสดงลักษณะความสามารถในการทำกำไรของบริษัทจะถูกคำนวณเพื่อวัตถุประสงค์ในการบัญชีและการรายงานทางการเงิน สิ่งนี้สร้างปัญหาสองประการ ประการแรก ข้อมูลเหล่านี้อาจถูกรวมเข้าด้วยกันมากเกินไป (เช่น ความสามารถในการทำกำไรตามแผนกหรือศูนย์กลางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ของบริษัท) ซึ่งทำให้มีประโยชน์เพียงเล็กน้อยในการตัดสินใจทางการตลาดในระดับผลิตภัณฑ์ และประการที่สอง การกระจายต้นทุนการตลาดตามผลิตภัณฑ์โดยพลการ อาจสร้างแนวคิดที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับผลกำไรที่แท้จริงของตน

โปรดจำไว้ว่าคำศัพท์ต่อไปนี้หมายถึงอะไร: กลยุทธ์ ลำดับความสำคัญของการจัดสรรทรัพยากร งานเชิงกลยุทธ์ การคาดการณ์ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ การวางแผนพอร์ตโฟลิโอ เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ ศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

แนวคิดและศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์มีความสัมพันธ์กันอย่างไร

หากบริษัทมีส่วนร่วมในกิจกรรมอุตสาหกรรมเดียว จะไม่มีระดับองค์กรและมีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์หรือศูนย์กำไร เช่น ในระดับธุรกิจ

ในขั้นตอนที่ห้า นอกเหนือจากการกำหนดกลุ่มงานสองกลุ่ม (ระยะสั้นและเชิงกลยุทธ์) แล้ว ยังมีการกระจายความรับผิดชอบในการสร้างผลกำไรจากการดำเนินการอีกด้วย นอกจากนี้ยังได้รับมอบหมายให้เป็นหน่วยการผลิตและเศรษฐกิจเชิงปฏิบัติการ และความรับผิดชอบในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์นั้นได้รับมอบหมายให้กับศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SEC) หรือหน่วยเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) ซึ่งสร้างพอร์ตโฟลิโอทางเศรษฐกิจขององค์กร (บริษัท)

ศูนย์การลงทุนเชิงกลยุทธ์เป็นหน่วยโครงสร้างอิสระขององค์กร (องค์กร) ที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่ส่วนบุคคลหรือพื้นที่ของกิจกรรมการลงทุนที่ช่วยให้มั่นใจว่ากิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีประสิทธิภาพในเขตธุรกิจเชิงกลยุทธ์แต่ละแห่งและองค์กรโดยรวม กลยุทธ์การลงทุนของศูนย์ดังกล่าวนั้น จำกัด อยู่ที่ขอบเขตหน้าที่ของกิจกรรมของพวกเขาและอยู่ภายใต้งานของการจัดการการลงทุนเชิงกลยุทธ์ทั่วไปขององค์กร

สำหรับการดำเนินการตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรจะต้องระบุพื้นที่การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจนในคำศัพท์อื่น ๆ - หน่วยเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SHE) หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) หรือศูนย์กลางธุรกิจ การเกิดขึ้นของ SHE เกิดจากการเติบโตของขนาดองค์กรและข้อกำหนดสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ข้าว. 2.1. ระบุลักษณะพลวัตของต้นทุนการผลิต (1) และการจัดการ (2) รวมถึงต้นทุนทั้งหมด (3) จากรูป 2.1. ด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจ ขนาดขององค์กรโดยรวมไม่ควรเกินขนาดที่กำหนด หลังจากถึงจุดที่งานแบ่งองค์กรเกิดขึ้นบนพื้นฐานของหลักการขององค์กรและกฎหมายบางประการ หลักการประการหนึ่งคือการจัดสรร CXE

แนวทางนี้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกในโครงสร้างของบริษัท General Electric ของอเมริกา ด้วยการจัดตั้งหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ บริษัทได้เปลี่ยนแปลงตัวเองจากผู้ผลิตมอเตอร์ไฟฟ้าเฉพาะทางมาเป็นหนึ่งในบริษัทที่มีความหลากหลายมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา บริษัทมีสาขาอิสระประมาณ 200 แห่ง - ศูนย์กำไร ความเป็นอิสระของแผนกต่าง ๆ มักจะสวนทางกับผลประโยชน์ขององค์กรมันเป็นเรื่องยากที่จะจัดการแผนกโครงสร้างจำนวนมากจากส่วนกลางประสิทธิภาพของกิจกรรมของ บริษัท ลดลง เมื่อมีการระบุโซนธุรกิจเชิงกลยุทธ์อันเป็นผลมาจากการแบ่งส่วนของสภาพแวดล้อมภายนอกการจัดการของ General Electric มอบหมายหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ของบริษัทให้กับแต่ละหน่วย ดังนั้นธุรกิจทุกประเภทจึงถูกแบ่งออกเป็น 43 องค์กรทางเศรษฐกิจที่แยกจากกัน

การผลิต - เหล่านี้เป็นศูนย์กลางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ กลุ่มเศรษฐกิจที่สำคัญ การจัดการ FORMOY ของ TNCs คือระดับกลุ่ม

ศูนย์การจัดการเชิงกลยุทธ์ (SCH) เป็นหน่วยงานภายในองค์กรที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในด้านการจัดการหนึ่งหรือหลายด้านและสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม บริษัท อเมริกัน General Electric เป็นคนแรกที่แนะนำหน่วยโครงสร้างดังกล่าวซึ่งมอบหมายหน่วยปฏิบัติการและเศรษฐกิจ (แผนกการผลิตองค์กรการขาย) ให้กับศูนย์จัดเก็บข้อมูลแบบรวมศูนย์ซึ่งไม่เพียงรับผิดชอบในการวางแผนและดำเนินการตามกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลลัพธ์สุดท้ายด้วย - ทำกำไร หลังจากบริษัท General Electric บริษัทอเมริกันอื่นๆ หลายแห่งได้เดินตามเส้นทางของการสร้างระบบจัดเก็บข้อมูลส่วนกลาง เกณฑ์หลักในการจัดตั้งศูนย์จัดเก็บร่วมคือประสิทธิผลของการพัฒนาในทิศทางเชิงกลยุทธ์เฉพาะการใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไรในระดับสูง วัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกระจายกิจกรรมของบริษัท

ในบริษัทต่างๆ ในประเทศยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่น แผนกการผลิตมีบทบาทที่แตกต่างกันเล็กน้อย ด้วยการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการจัดการแบบกระจายอำนาจ แผนกการผลิตจะทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานกิจกรรมต่างๆ ของบริษัทย่อย ซึ่งมีความเป็นอิสระด้านการปฏิบัติงาน เศรษฐกิจ การเงิน และกฎหมาย ในเวลาเดียวกัน บริษัทลูกเองก็ไม่เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นศูนย์กำไรเท่านั้น แต่ยังเป็นศูนย์กลางของความรับผิดชอบอีกด้วย อย่างหลังหมายความว่าพวกเขาพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมการผลิตอย่างอิสระภายในกรอบของกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ได้รับมอบหมาย ดำเนินการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ ระบุผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ที่เป็นไปได้ ดำเนินการผลิตและการขาย ให้การลงทุนที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงให้ทันสมัย ของการผลิต จัดระเบียบวัสดุและการจัดหาทางเทคนิคขององค์กรของตน ในฐานะศูนย์กำไร พวกเขารับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่ออัตรากำไรที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารของข้อกังวล รักษางบดุลที่เป็นอิสระ และมีบัญชีกำไรขาดทุนแยกต่างหาก ซึ่งรวบรวมในรูปแบบเดียวและรวมอยู่ในงบดุลรวมของบริษัท . หน้าที่ของแผนกการผลิตรวมถึงการควบคุมและการประสานงานกิจกรรมของบริษัทในเครือที่ได้รับมอบหมาย ซึ่งมักจะอยู่ในสาขาที่สำคัญดังต่อไปนี้: การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ การผลิต การขาย และการเงิน

วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือศูนย์กลางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ซึ่งรวมแผนกการผลิตหลายแห่งของบริษัทเข้าด้วยกัน โดยดำเนินงานในตลาดเป็นหน่วยเศรษฐกิจอิสระ - ศูนย์กำไร

เราถือว่าแนวคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ที่จัดทำโดย I. Ansoff นั้นประสบผลสำเร็จมาก

ในต่างประเทศเรียกว่าศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ (SEC) พวกเขาเป็นตัวแทนของหน่วยโครงสร้างภายในที่อยู่อาศัยที่มีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ก่อตั้งขึ้นบนหลักการของเทคโนโลยี การแบ่งประเภท ความสามัคคีของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์และบริการที่สอดคล้องกันที่พัฒนา ผลิตและจำหน่ายในตลาด

การใช้หลักการการทำงานร่วมกันในองค์กรที่มีความหลากหลายไม่ใช่เรื่องง่าย หัวหน้าศูนย์เศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ซึ่งไม่ได้เชื่อมโยงกับศูนย์เกษตรกรรมอื่นด้วยความสนใจร่วมกัน หลีกเลี่ยงการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทจึงต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการพิสูจน์ความสำคัญของหลักการนี้ต่อผู้จัดการหน่วยโครงสร้าง

และ - สิ่งสุดท้าย กิจกรรมของบริษัทสามารถมีความหลากหลายได้ในหลายทิศทาง ในขณะที่ทิศทางที่แยกจากกันมักจะสอดคล้องกับแผนกที่มีส่วนร่วมในการให้บริการผู้บริโภคบางกลุ่มและเผชิญกับคู่แข่งบางราย แต่ละทิศทางสามารถเป็นอิสระจากมุมมองเชิงกลยุทธ์ เช่น จัดตั้งศูนย์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU - หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์) องค์ประกอบหลักของแผนองค์กรคือการจัดสรรทรัพยากรสำหรับแต่ละแผนกดังกล่าว การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กรมักเกี่ยวข้องกับการเข้าซื้อกิจการ การขายกิจการ และการกระจายความเสี่ยงประเภทอื่นๆ บทบาทของการวางแผนการตลาดในที่นี้คือการระบุโอกาสและภัยคุกคามที่มาจาก