การจัดการการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กรในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ การพัฒนาวิสาหกิจในช่วงวิกฤต การจัดการกิจกรรมของบริษัทในช่วงวิกฤต

ในส่วนนี้ เราจะพิจารณาว่าฝ่ายบริหารมาตรการป้องกันวิกฤตจำเป็นต้องใช้อะไรบ้างเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติ

ประการแรกคือการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่มีอยู่ ในช่วงวิกฤต ควรละทิ้งเป้าหมายอันทะเยอทะยานที่ยิ่งใหญ่ แม้ว่าภาวะวิกฤตอาจกระตุ้นให้เกิดเป้าหมายใหม่ๆ เช่น การเข้ายึดตลาดของบริษัทที่ล้มละลาย หรือการดูดซับบริษัทที่อ่อนแอกว่าซึ่งมีโอกาสรอดน้อย ต้องจำไว้ว่าวิกฤติจะสร้างเงื่อนไขเพิ่มเติมสำหรับการพัฒนาหากใช้โอกาสที่เกิดขึ้นอย่างชาญฉลาด คุณควรพิจารณาทัศนคติของคุณต่อวิกฤติอีกครั้งโดยพิจารณาจากปัจจัยบวกต่อไปนี้:

วิกฤตการณ์กระตุ้นให้เกิดการรวมตัว:

ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้อ่อนแอจะตาย ผู้แข็งแกร่งจะแข็งแกร่งยิ่งขึ้น

การรวมบัญชีมักจะเกิดขึ้นในการขายปลีกร้านขายของชำและของใช้ในครัวเรือน ธนาคาร ร้านขายยา ฯลฯ

ผู้จัดการได้รับการปฏิบัติในการจัดการภาวะวิกฤติ

มีการประเมินระบบความเสี่ยงอีกครั้งซึ่งในช่วงสุดท้ายถือว่าเป็นทางการเกินไป หลังจากเกิดวิกฤติ การจัดการจะกลายเป็นวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตำแหน่งของผู้เล่นในประเทศที่แข็งแกร่งอาจแข็งแกร่งขึ้นเนื่องจากการแข่งขันที่ลดลงจากการนำเข้าและโอกาสในการส่งออกเพิ่มเติม

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่ระบุไว้เป็นผลบวกสำหรับผู้จัดการที่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่านั้น นี่อาจกลายเป็นกลยุทธ์ใหม่ของบริษัท

ประการที่สอง การเพิ่มผลผลิต ในช่วงวิกฤต ปัจจัยชี้ขาดในการรักษาผลการดำเนินงานของบริษัทคือความเร็ว ในช่วงก่อนเกิดวิกฤติ บริษัทส่วนใหญ่อยู่ในสถานะ "ผ่อนคลาย" พวกเขาให้ความสำคัญกับทรัพยากรที่ใช้เป็นหลักไม่ใช่ความเร็ว: มีการจ้างพนักงานจำนวนมาก เงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญหลักมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยตระหนักถึงความสำคัญของพวกเขา ผู้เชี่ยวชาญหลักต้องการเงื่อนไขที่สะดวกสบาย (รถยนต์ส่วนตัวราคาแพง) ค่าต้อนรับคือ เติบโตอย่างต่อเนื่อง พวกเขากำลังสร้างหรือเช่าสำนักงานราคาแพง แต่วิกฤติก็เกิดขึ้นและการประเมินค่านิยมใหม่อย่างรวดเร็วก็เกิดขึ้น มีเพียงพนักงานเหล่านั้นเท่านั้นที่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลและมีส่วนร่วมในการเอาชนะวิกฤติ

มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดของการเติบโตของผลิตภาพทางธุรกิจอย่างรวดเร็วและละเอียด ถัดไป คุณต้องกำจัดการดำเนินงานที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับกระบวนการทางธุรกิจ เรากำลังพูดถึงกระบวนการทางเทคโนโลยีและองค์กร การเพิ่มความเร็วของกระบวนการทางเทคโนโลยีเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณภาพอาจลดลง ส่วนกระบวนการขององค์กรคุณไม่ควรคิดถึงการตัดพนักงานเพื่อลดต้นทุน ในทางตรงกันข้าม เพื่อเพิ่มผลผลิต จะต้องเกิดต้นทุนเพิ่มเติม ในแต่ละกรณี จำเป็นต้องค้นหาวิธีการเพิ่มผลผลิตที่เป็นที่ยอมรับสำหรับธุรกิจแต่ละประเภท และไม่มีใครนอกจากผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่านี้

ประการที่สามคือการเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อการตลาด ความกลัวของเอเจนซี่การตลาดทุกรายในช่วงวิกฤตนั้นเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลที่ทุกบริษัทเริ่มตัดงบประมาณการตลาดทันที ในความเป็นจริง บริษัทต่างๆ ที่กำลังตื่นตระหนกเริ่มที่จะประหยัดสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้โดยไม่ต้องมี ประการแรกคือค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและส่งเสริมผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด มาตรการดังกล่าวมีความสมเหตุสมผลเฉพาะในช่วงเริ่มต้นของวิกฤตเท่านั้น แต่หากกลยุทธ์นี้ยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต บริษัทอาจสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันไป

มีสองทางเลือกสำหรับทัศนคติต่อการตลาดในบริษัท (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 5

ทางเลือกทัศนคติต่อการตลาดในบริษัท

ในภาวะวิกฤติ การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นต่อทางเลือกที่สอง แต่สามารถทำได้หลายวิธี เจ้าของและผู้บริหารของบริษัทสามารถใช้เส้นทางแรกที่รุนแรงได้ เพียงรับและลดพนักงานการตลาดของบริษัทให้มากที่สุดในขณะเดียวกันก็ตัดงบประมาณของโปรแกรมการตลาดทั้งหมดไปพร้อมๆ กัน และสิ่งนี้จะนำไปสู่ผลกระทบทางเศรษฐกิจ การลดต้นทุนโดยรวมที่เกิดจากการลดลงนี้จะส่งผลให้กำไรและกระแสเงินสดเพิ่มขึ้น

เส้นทางที่สองในทางเลือกทางการตลาดที่ทำกำไรเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่มีสติ:

1) เราประเมินสถานการณ์อย่างมีสติ

2) เรากำลังมองหาโอกาสใหม่ๆ

ก่อนอื่น คุณควรวิเคราะห์ว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทใดของบริษัทที่เป็นที่ต้องการอย่างมาก และมุ่งความสนใจของนักการตลาดไปที่ผลิตภัณฑ์หรือกิจกรรมที่มีแนวโน้มเหล่านี้ อยู่ในส่วนเฉพาะนี้ที่ควรเน้นต้นทุนการตลาดทั้งหมด

ประการที่สี่คือการจัดการปัจจัยทางเศรษฐกิจ อาการหลักของวิกฤตที่ธุรกิจกำลังประสบคือการขาดเงิน รูปที่ 5 แสดงแผนภาพอธิบายสาเหตุและอาการแสดงของการขาดเงิน

ข้าว. 5

ดังนั้นจึงมีเพียงสามเหตุผลหลักเท่านั้น:

1) บริษัทไม่สามารถขายได้มาก

2) บริษัทมีต้นทุนสูง

3) บริษัทไม่ทราบวิธีบริหารจัดการเงินทุนหมุนเวียน

สาเหตุเหล่านี้เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตเนื่องจากฝ่ายบริหารไม่สามารถปรับตัวเข้ากับการทำงานในสภาวะใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว ส่วนใหญ่แล้วสาเหตุทั้งสามนี้จะปรากฏพร้อมกัน ดังที่คุณเห็นในภาพ ตัวชี้วัดที่ส่งสัญญาณการจัดการเกี่ยวกับปัญหาคือกำไรและกระแสเงินสด เหล่านั้น. เพื่อลดผลกระทบจากปัญหาการขาดแคลนเงินสด ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับกำไรและกระแสเงินสด กำไรเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นแต่ไม่เพียงพอในการรับเงิน เพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะสามารถสร้างรายได้ได้ บริษัทจะต้องทำกำไร อย่างไรก็ตาม ในช่วงวิกฤต มีความจำเป็นต้องสร้างรายได้ไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม และจะต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว ในช่วงวิกฤตยอดขายตก สิ่งนี้ไม่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว - ตลาดกำลังหดตัว การชดเชยบางส่วนสำหรับยอดขายที่ลดลงอาจเกิดจากการลดต้นทุน อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ความจริงที่ว่าการลดต้นทุนจะไม่ทำให้ยอดขายลดลงอีกต่อไป ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่ความสูญเสียที่มากยิ่งขึ้นไปอีก เรื่องนี้ถูกกล่าวถึงเมื่อวิเคราะห์แง่มุมทางการตลาด

ในช่วงวิกฤต บริษัทต้องใช้เวลาในการปรับโครงสร้างกิจกรรมของตนให้สัมพันธ์กับสภาวะวิกฤต เช่น ลดขนาด ลดกิจกรรมบางอย่าง เพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร หลังจากการปรับโครงสร้างใหม่ บริษัทจะเรียนรู้ที่จะดำเนินชีวิตในรูปแบบใหม่และทำกำไร ซึ่งมีแนวโน้มมากที่สุดในปริมาณที่น้อยลง แต่เพียงพอต่อตลาดที่หดตัว ในระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่นี้ บริษัทจะไม่สามารถอยู่ได้โดยปราศจากเงิน ดังนั้นจึงต้องทำเงินหรือประหยัดเงินไม่ว่าจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใด ดังนั้น จากตัวบ่งชี้สองตัวในแผนภาพในรูปที่ 4 สิ่งที่สำคัญที่สุดคือตัวบ่งชี้กระแสเงินสดจากการดำเนินงานมากกว่าผลกำไร อย่างน้อยก็ในระยะเริ่มแรกของวิกฤต

ประการที่ห้า การเปลี่ยนแปลงด้านการลงทุนและกิจกรรมทางการเงินเป็นสิ่งจำเป็น

ส่วนกิจกรรมการลงทุนของบริษัทแม้จะเชื่อกันว่าในช่วงวิกฤตจำเป็นต้องระงับ แต่จริงๆ แล้วควรปรับเปลี่ยน ประการแรก จำเป็นต้องวิเคราะห์การตัดสินใจลงทุนที่เกิดขึ้นก่อนเกิดวิกฤติ และประการที่สอง เพื่อวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการลงทุนในสินทรัพย์ใหม่ โดยพิจารณาจากราคาที่มีแนวโน้มลดลง

ความเร็วและคุณภาพของการตัดสินใจยังคงมีบทบาทสำคัญ ไม่ใช่เรื่องยากที่จะได้มาซึ่งบริษัทที่มีราคาตกต่ำและสูญเสียประสิทธิภาพไป แต่คำถามยังคงอยู่ว่าจะทำอย่างไรกับพวกเขาในภายหลัง มีตัวเลือกในการขายต่อในราคาที่สูงขึ้น แต่ไม่ใช่ความจริงที่ว่าการดำเนินการนี้จะเสร็จสมบูรณ์ได้สำเร็จ ดังนั้นคุณต้องซื้อตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางประการ

สำหรับกิจกรรมทางการเงินของบริษัทนั้น ในช่วงวิกฤตจะเกิดขึ้นในสภาวะที่ตึงเครียดที่สุด องค์กรทั้งหมดในช่วงวิกฤตมีทรัพยากรทางการเงินจำกัดมาก อย่างไรก็ตาม เมื่อมีปัญหาเรื่องเงิน หัวหน้าบริษัทไม่ควรเห็นเหตุผลนี้เฉพาะในช่วงวิกฤตเท่านั้น วิกฤตการณ์แม้จะเกิดขึ้นภายนอก เผยให้เห็นถึงปัญหาที่ซ่อนอยู่ของบริษัทอย่างแท้จริง มีสาเหตุสามกลุ่มที่ทำให้บริษัทประสบปัญหาการขาดแคลนเงินสด กลุ่มแรกประกอบด้วยเหตุผลทางการตลาดซึ่งอาจเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน ประการแรกคือปริมาณการขายที่ลดลงและข้อบกพร่องในการจัดการการแบ่งประเภท ในความเป็นจริง ปริมาณการขายอาจลดลงเนื่องจากเหตุผลภายนอก เช่น เนื่องจากการหดตัวของตลาดหรืออาจเป็นผลมาจากกลยุทธ์ทางการตลาดที่ไม่สมบูรณ์ของบริษัท แม้ว่าตลาดจะหดตัว แต่กลยุทธ์การตลาดต้องหาทางรักษาปริมาณไว้ สาเหตุภายในของการขาดแคลนเงินคือความไม่สมบูรณ์ของระบบการจัดการทางการเงิน ซึ่งแสดงให้เห็นการขาดการบัญชีการจัดการ การวางแผนทางการเงินที่อ่อนแอ คุณสมบัติของผู้จัดการทางการเงินที่ต่ำ โครงสร้างการจัดการทางการเงินที่ไม่ดี และการสูญเสียการควบคุมต้นทุน

วิกฤตภายนอกที่เกิดขึ้นควรเปิดเผยสาเหตุภายในทั้งหมด เพิ่มความสมบูรณ์แบบของทุกด้านของกิจกรรมของบริษัท ในเงื่อนไขของสาเหตุภายนอกที่มีอยู่อย่างเป็นกลาง

จะทำอย่างไรเพื่อลดการขาดดุลเงิน ก่อนอื่นคุณไม่ควรตื่นตระหนกและนำเสนอแนวทางที่คุณต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ (รูปที่ 6)

รูปที่ 6

ให้เราพิจารณาแต่ละกลุ่มมาตรการที่นำเสนอให้ละเอียดยิ่งขึ้น (ตารางที่ 6)

ตารางที่ 6

กลุ่มมาตรการลดการขาดดุลเงิน

เป็นที่ชัดเจนว่ามาตรการที่ระบุไว้ทั้งหมดอาจไม่สามารถใช้ได้อย่างเท่าเทียมกันในช่วงวิกฤต สิ่งนี้ใช้ได้กับ เช่น การออกหุ้นหรือพันธบัตรเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม การค้นหาโอกาสทางการเงินอย่างเป็นระบบควรนำไปสู่ความสำเร็จ

และมาตรการสุดท้าย ประการที่หก คือการสร้างระบบแรงจูงใจ เพื่อดำเนินการตามมาตรการข้างต้นอย่างมีประสิทธิภาพ บุคลากรขององค์กรจำเป็นต้องมีแรงจูงใจสูง

คุณสามารถบรรลุแรงจูงใจได้สองวิธี:

1) ลดจำนวนพนักงาน จูงใจผู้ที่เหลืออยู่ให้มีโอกาสทำงานต่อไป

2) เปลี่ยนไปใช้การชำระเงินตามผลลัพธ์ ทำให้ผู้คนมีโอกาสได้รับเงินจากการบรรลุเป้าหมายที่เพิ่มขึ้นซึ่งปรากฏเป็นผลมาจากวิกฤต

วิธีแรกจะมีผลก็ต่อเมื่อฝ่ายบริหารของบริษัท "ทำความสะอาด" พนักงานอย่างเหมาะสม เหลือเพียงผู้ที่จะพยายามทำงานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทเท่านั้น ในแง่นี้ วิธีที่สองจะปลอดภัยกว่าจากข้อผิดพลาด บุคลากรของบริษัทยังห่างไกลจากทักษะการบริหารจัดการและความสามารถในการทำงานในสภาวะวิกฤติที่เหมือนกัน เนื่องจากไม่มีใครมีประสบการณ์ในการทำงานในภาวะวิกฤตที่ยากลำบาก ทักษะการจัดการจึงต้องแสดงออกมา (หรือปรากฏ) ในช่วงวิกฤต สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นสำหรับทุกคน ดังนั้นงานของผู้จัดการคือการสร้างเงื่อนไขสำหรับบุคลากรที่จะช่วยให้พนักงานเข้าใจด้วยตนเองว่าความสามารถและทักษะของพวกเขาสอดคล้องกับงานที่ได้รับมอบหมายหรือไม่ ซึ่งสามารถทำได้โดยการสร้างระบบแรงจูงใจที่จะลดส่วนที่คงที่ของรางวัลให้เหลือน้อยที่สุด และเพิ่มส่วนที่แปรผันโดยพื้นฐาน ซึ่งจะถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ที่ทำได้ ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานที่ไม่มีความสามารถจะลาออกด้วยตัวเอง เนื่องจากพวกเขาจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และได้รับเงินที่เหมาะสม

ดังนั้น ด้วยการใช้มาตรการป้องกันวิกฤตข้างต้นทั้งหมด หัวหน้าขององค์กรจึงมีโอกาสมากมายที่องค์กรจะหลุดพ้นจากสถานการณ์วิกฤตที่ยากลำบาก

การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการภาวะวิกฤติในองค์กร

ไม่ว่าสาเหตุของวิกฤติที่เกิดขึ้นในองค์กรจะเป็นอย่างไร การกระทำของฝ่ายบริหารเพื่อนำองค์กรออกจากสภาวะอันตรายจะต้องเป็นไปตามตรรกะบางประการ

มาดูการจัดการหกขั้นตอนที่ต้องดำเนินการในช่วงวิกฤต:

ประการแรกคือการพยายามป้องกันวิกฤติ ที่นี่มีความจำเป็นต้องระบุปัจจัยที่อาจส่งผลเสียต่อการจัดกิจกรรมขององค์กร นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดราคาของการดำเนินการป้องกันที่จำเป็น เช่น การสร้างศูนย์วิกฤตหรือกลุ่มพิเศษ

ประการที่สอง การเตรียมรับมือกับภาวะวิกฤตเป็นสิ่งสำคัญ แผนปฏิบัติการควรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและผลที่ตามมาอันไม่พึงประสงค์จากวิกฤต

ประการที่สาม: วิเคราะห์สถานการณ์ สิ่งที่ยากที่สุดในที่นี้คือการประเมินสถานการณ์วิกฤติที่ถูกต้อง ข้อผิดพลาดอาจเกิดขึ้นเนื่องจากการระบุปัจจัยที่ทำให้เกิดวิกฤตไม่ถูกต้อง หรือเนื่องจากการเพิกเฉยต่อภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อให้กิจกรรมการรวบรวมข้อมูลมีประสิทธิภาพสูงสุด ควรมีผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามามีส่วนร่วม แม้ว่าจะมีราคาแพงมากก็ตาม แต่การวิเคราะห์สถานการณ์ที่ไม่ถูกต้องจะนำไปสู่การสูญเสียทางการเงินที่มากขึ้น

ประการที่สี่: พยายามควบคุมวิกฤติ ในขั้นตอนนี้ มีความจำเป็นต้องพัฒนาลำดับการดำเนินการที่ชัดเจนเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติ

ขั้นต่อไปคือการแก้ไขวิกฤติ สิ่งสำคัญที่นี่คือการดำเนินการโดยไม่ชักช้า การดำเนินการตามมาตรการต่อต้านวิกฤตที่วางแผนไว้ทั้งหมดอย่างชัดเจน

และขั้นตอนสุดท้ายคือการเอาชนะผลที่ตามมาของวิกฤต มีความจำเป็นที่จะต้องใช้มาตรการเพื่อชดเชยความสูญเสียที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตและฟื้นฟูพื้นที่ที่สูญเสียไป

จากการวิเคราะห์บทนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าเพื่อให้การจัดการวิกฤตมีประสิทธิผล ผู้จัดการจะต้องดำเนินการขั้นตอนการจัดการที่กล่าวถึงข้างต้น และแต่ละขั้นตอนเหล่านี้จะต้องเต็มไปด้วยการดำเนินการเฉพาะที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของสถานการณ์และคุณลักษณะขององค์กร . คุณควรคำนึงถึงคุณสมบัติของพนักงานคนสำคัญขององค์กรด้วย

การแนะนำ.

การที่เศรษฐกิจรัสเซียเข้าสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดและการเปิดตลาดภายในประเทศสำหรับสินค้าจากองค์กรต่างประเทศทำให้องค์กรรัสเซียส่วนใหญ่ตกอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจที่ยากลำบาก ผลที่ตามมาคือการเพิ่มขึ้นของการล้มละลายและการล้มละลายขององค์กรต่างๆ

ควรสังเกตว่าไม่มีองค์กรใดในโลกที่ไม่ประสบกับปรากฏการณ์วิกฤต ปัญหาทางเศรษฐกิจและการเงิน ในด้านการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ซึ่งมักจะนำไปสู่การล้มละลาย ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจรัสเซียไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด การจัดการขององค์กร หน่วยงานของรัฐและเทศบาลต้องเผชิญกับภารกิจในการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตและสร้างความมั่นใจในสถานะที่มั่นคงขององค์กร เนื่องจากการล้มละลายของบางองค์กรมักจะทำให้เกิด การเสื่อมสภาพในสถานะทางการเงิน (การละลาย) ของอีกหลายคน ทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่าโดมิโนเอฟเฟกต์

การแก้ปัญหาการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตหรือการบรรเทาผลกระทบต่อการปฏิบัติงานขององค์กรสามารถทำได้โดยใช้ระบบมาตรการ "การจัดการต่อต้านวิกฤติ" องค์กรของการเป็นเจ้าของทุกรูปแบบ (รัฐ (เทศบาล) หุ้นร่วม เอกชน ฯลฯ) ประเภทของกิจกรรมและขนาดมีความเสี่ยงต่อปรากฏการณ์วิกฤต ในเรื่องนี้ปัญหาในการจัดการองค์กรภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องกับรัสเซียมาก

นักเศรษฐศาสตร์ในประเทศมีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการศึกษาปัญหาการจัดการวิกฤต: Yu. Osipov, S. Belyaev, V. Koshkin, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushina, E. Minaev, E. Korotkov, A. Gryaznova , L. Blyakhman , E. Utkin และคนอื่นๆ อีกมากมาย ในบรรดานักวิทยาศาสตร์ต่างชาติที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นเราสามารถเน้นที่ T. Pochan, E. Morin, I. Ansoff และคนอื่น ๆ

แต่ปัจจุบันมีงานน้อยมากที่อุทิศให้กับการจัดกระบวนการจัดการขององค์กรในช่วงวิกฤต งานบางชิ้นมุ่งเน้นไปที่วิกฤตด้วยคำจำกัดความ ประเภท สาเหตุ ในขณะที่งานอื่นๆ เน้นไปที่ปัญหาการจัดการวิกฤตเป็นหลักโดยอธิบาย โดยไม่มีอัลกอริทึมและการคำนวณที่ชัดเจน งานเหล่านี้ให้ความสนใจน้อยมากกับการจัดการภาวะวิกฤตจากมุมมองของแนวทางระบบ

เป้าหมายหลักของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรควรเพื่อให้แน่ใจว่ามีความได้เปรียบทางการแข่งขัน (หรือความสมดุลในตลาด) ในระยะยาวซึ่งจะช่วยให้ผ่านการขายผลิตภัณฑ์ได้รับเงินทุนเพียงพอในการชำระภาระผูกพันทั้งหมดรักษา เสถียรภาพทางการเงินที่เชื่อถือได้และพัฒนาการผลิตต่อไป ทั้งนี้ประเด็นการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน

ดังนั้นจึงมีความจำเป็นทั้งทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติในการเขียนงานนี้ซึ่งอุทิศให้กับทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการวิกฤตในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่

การจัดการภาวะวิกฤตควรอยู่บนพื้นฐานของการจัดการโดยอาศัยการติดตามกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อวินิจฉัยสาเหตุของการเสื่อมสภาพในสถานะทางการเงินอย่างทันท่วงทีและกำหนดวิธีการในการฟื้นฟูรับประกันความสามารถในการทำกำไรและกิจกรรมที่มีอยู่ตลอดจนการเติบโตทางเศรษฐกิจและการพัฒนาของ องค์กร.

คำถามต่อไปนี้มีความสำคัญมากในการแก้ปัญหาด้านการจัดการ:

ในช่วงระยะเวลาใดของการพัฒนาองค์กรที่วิกฤตสามารถเกิดขึ้นและพัฒนาได้

อันตรายของวิกฤตเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่มีความเสี่ยงในตัวองค์กรมากน้อยเพียงใด และสิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรนั้นดำเนินการอยู่อย่างไร

กลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติจะมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อเป็นไปตามกฎหมายวัตถุประสงค์ในการสร้างกระบวนการผลิตขององค์กร รูปแบบเหล่านี้แสดงออกมาเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร เช่นเดียวกับในคุณสมบัติเชิงระบบขององค์กร ซึ่งเป็นระบบการผลิต เศรษฐกิจ และสังคม

การเอาชนะวิกฤติเป็นกระบวนการที่ได้รับการควบคุม สิ่งนี้เห็นได้จากวิกฤตการณ์ต่างๆ มากมายที่เกิดขึ้นในประวัติศาสตร์ของการพัฒนามนุษย์ การผลิต และเศรษฐกิจ

มีบทบาทสำคัญในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร: เศรษฐกิจ, ตลาด, เทคนิคและเทคโนโลยี, องค์กร, การแข่งขัน, สังคม, การเมืองและปัจจัยระหว่างประเทศและการระบุภัยคุกคามจากปัจจัยเหล่านี้ในการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ องค์กร. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้เราสามารถระบุไม่เพียงแต่ภัยคุกคาม แต่ยังรวมถึงโอกาสด้วยการดำเนินการที่องค์กรสามารถปรับปรุงสถานะการแข่งขันได้

ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ การปฏิบัติงาน (การผลิตและการจัดการ); การเงิน (ผลของนโยบายทางการเงินที่ไม่ลงตัว); การลงทุนที่เกี่ยวข้องกับนโยบายการลงทุนที่ไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรและอื่นๆ

ควรคำนึงว่าลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรในเงื่อนไขของการผลิตที่ทันสมัยและการพัฒนาสังคมของคนงานทุกประเภทมีความยืดหยุ่นอย่างมาก

ประสบการณ์โลกของประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่พัฒนาแล้วแสดงให้เห็นว่าวิกฤตในกิจกรรมขององค์กรนั้นมีความเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอก 25-30% (ลักษณะเศรษฐกิจมหภาคและการเมืองทั่วไป) และ 70-75% เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายใน (พิจารณาจากลักษณะของการผลิต และกิจกรรมทางเศรษฐกิจ) ในรัสเซีย ปัจจัยภายนอกและภายในมีสัดส่วนประมาณ 50% ต่อปัจจัย

การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรรวมถึงการจัดการด้านการตลาด การเงิน การผลิต บุคลากร และข้อมูล

ความเกี่ยวข้องงานนี้ถูกกำหนดโดยความจำเป็นในการแก้ปัญหาตามหลักวิทยาศาสตร์สำหรับปัญหาการก่อตัวและการพัฒนากลไกองค์กรของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ

วัตถุประสงค์งานนี้เป็นการพัฒนาและการประยุกต์ใช้คำแนะนำในทางปฏิบัติสำหรับการสร้างและปรับปรุงกลไกองค์กรของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร LLC TPK "Golden Compound"

เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายนี้ มีการกำหนดและแก้ไขงานจำนวนหนึ่ง:

มีการให้แนวคิดของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรและมีคำอธิบายเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการจัดการต่อต้านวิกฤติและการจัดการภายใต้สภาวะปกติ

มีการเปิดเผยหลักการของกระบวนการจัดการภาวะวิกฤต

กลุ่มปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรได้รับการระบุและศึกษาตามทฤษฎี

กำหนดบทบาทของรัฐในการควบคุมการจัดการภาวะวิกฤต

มีการเปิดเผยวิธีการวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กร

มีการเปิดเผยหลักการของระบบกลไกและมาตรการเพื่อการรักษาเสถียรภาพทางการเงินและมีการสำรวจแบบจำลองสำหรับการฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กร

บทบาทของการปรับโครงสร้างใหม่เป็นกลไกองค์กรสำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรถูกกำหนดไว้

มีการเปิดเผยแนวทางหลักในการสร้างและประยุกต์ใช้แผนการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร

มีการวิเคราะห์ตัวชี้วัดหลักของความสามารถในการละลายขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาสนับสนุนการจัดการองค์กรที่มุ่งสร้างความมั่นใจเสถียรภาพทางการเงินและการฟื้นฟูความสามารถในการละลายตลอดจนโมเดลการปรับโครงสร้างประสบการณ์ในการทำงานขององค์กรในรัสเซียโดยใช้ตัวอย่างของ TPK Zolotoe Podvorye LLC

หัวข้อการศึกษาคือระบบวิธีการและรูปแบบของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร LLC TPK "Golden Compound"

โครงสร้างการทำงานกำหนดโดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงาน บทแรก “การทบทวนเครื่องมือการจัดการต่อต้านวิกฤติ” จะตรวจสอบวิธีการและกลไกที่มีอยู่สำหรับการรักษาเสถียรภาพทางการเงิน เครื่องมือการจัดการต่อต้านวิกฤต และยังวิเคราะห์แบบจำลองสำหรับการฟื้นฟูความสามารถในการละลายและวิธีการจัดทำแผนฟื้นฟูทางการเงิน

บทที่สองนำเสนอแนวทางปฏิบัติในการจัดการวิกฤตที่องค์กร TPK Zolotoe Podvorye LLC

บทที่ 1 การทบทวนเครื่องมือสำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร

บทบาทของการจัดการวิกฤตและการปรับโครงสร้างในสภาวะสมัยใหม่

เมื่อเร็ว ๆ นี้ แนวคิดต่างๆ เช่น การจัดการภาวะวิกฤตและการล้มละลาย ได้รับการระบุบ่อยครั้ง แต่พวกเขาก็ค่อนข้างแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น การจัดการต่อต้านวิกฤต นอกเหนือจากการล้มละลายแล้ว ยังรวมถึงประเด็นของการวิเคราะห์และการคาดการณ์ทางการเงิน การปรับโครงสร้างองค์กรอย่างครอบคลุม การล้างธุรกิจของภาระผูกพันหนี้สิน และการรวมที่มีประสิทธิภาพในการผลิตและวงจรเทคโนโลยี การจัดตั้งการจัดการ การบัญชีการเงิน การตลาด ฯลฯ การล้มละลาย (ซึ่งเป็นหนึ่งในรูปแบบหนึ่งของการจัดการภาวะวิกฤติ) เป็นเครื่องมือทางกฎหมายที่ทรงพลังเพราะจะช่วยแก้ปัญหาและควบคุมความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างองค์กรธุรกิจ ได้แก่ ผู้ถือหุ้น เจ้าของธุรกิจ ลูกหนี้ เจ้าหนี้ และรัฐ 1 .

ในการต่อสู้กับภัยคุกคามจากการล้มละลายและการฟื้นตัวจากวิกฤติ องค์กรต้องพึ่งพาความสามารถทางการเงินภายในเท่านั้น

หลักการข้างต้นเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรดังนั้นโปรแกรมต่อต้านวิกฤตขององค์กรหรือแผนการจัดการต่อต้านวิกฤตจึงเป็นแผนปฏิบัติการที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการนำกลยุทธ์ไปใช้ในการพัฒนาใน สถานการณ์การแข่งขันและ/หรือทางการเงินที่ยากลำบาก รวมถึงการป้องกันการล้มละลายขององค์กร เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของโครงการต่อต้านวิกฤติคือความยั่งยืนขององค์กร ซึ่งไม่เพียงแต่แสดงให้เห็นในการบรรลุตัวบ่งชี้ที่จำเป็นในด้านความสามารถในการละลายและความสามารถในการทำกำไรเท่านั้น แต่ยังรักษาระดับไว้ด้วย ป้องกันการเกิดวิกฤติซ้ำ

เป้าหมายของโครงการต่อต้านวิกฤติ:

การขจัดภาวะล้มละลาย

ฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน

สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะยาว

รักษาลูกค้าด้วยคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและราคาที่ลดลงตามประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ดึงดูดลูกค้าใหม่ด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

ปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการรับมือผลกระทบจากวิกฤติ

เมื่อพัฒนาและดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤติ สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจ

ให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพนั่นคือการใช้ทรัพยากรที่จัดสรรได้ดีขึ้น เกณฑ์ประสิทธิภาพคืออัตราส่วนของการเพิ่มขึ้นของรายได้สุทธิขององค์กรที่ได้รับจากการลงทุนในโปรแกรมต่อปริมาณการลงทุน ระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนสามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพได้เช่นกัน

เนื่องจากการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของโครงการต่อต้านวิกฤตของบริษัทต่างๆ นั้นยังไม่เพียงพอ เราจึงต้องมุ่งเน้นไปที่บทบัญญัติทั่วไปของระเบียบวิธีของการจัดการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม วิธีการสำหรับการสร้างโครงการของรัฐบาลกลางที่กำหนดเป้าหมาย เช่นเดียวกับประสบการณ์ในการปรับโครงสร้างองค์กร ในเวลาเดียวกัน เมื่อพิจารณาโครงสร้างของโปรแกรม กิจกรรมที่รวมอยู่ในนั้น ตัวบ่งชี้ แหล่งทรัพยากร และวิธีการจัดการการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมด้วย

การก่อตัวของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติควรนำหน้าด้วยการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร สินทรัพย์และหนี้สิน บัญชีลูกหนี้และเจ้าหนี้ การจัดหาเงินทุนของตัวเอง คำสั่งซื้อที่มีอยู่และที่เป็นไปได้ ความต้องการและราคาสำหรับ สินค้าและบริการ. สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถระบุสาเหตุของวิกฤตและกำหนดแนวทางในการเอาชนะมันได้

ฤดูใบไม้ร่วงปี 2551 ไม่ใช่ช่วงเวลาที่ดีที่สุดสำหรับการก่อสร้างของประเทศ ก้าวที่ยากลำบากมาถึงแล้วซึ่งจะทดสอบความต้านทานของบริษัทต่อแรงกระแทกและความสามารถในการทำงานไม่เพียงแต่ในตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ยังรวมถึงในสภาวะของความต้องการที่ลดลงด้วย ในเรื่องนี้ มาตรการที่ผู้ผลิตในประเทศดำเนินการเพื่อรักษาธุรกิจในช่วงวิกฤตและเอาชนะผลที่ตามมานั้นเป็นประโยชน์ในทางปฏิบัติ จากประสบการณ์ของบริษัทหลายแห่งแสดงให้เห็น แม้จะอยู่ในภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบาก การพัฒนาเพิ่มเติมก็เป็นไปได้หากใช้มาตรการต่อต้านวิกฤติอย่างทันท่วงที

1. ปรับต้นทุนให้เหมาะสม

ก่อนอื่น คุณควรคิดถึงการลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิต โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายในการบริหารในปัจจุบัน “เราได้แก้ไขจำนวนเงินค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับพนักงานสำหรับการสื่อสารเคลื่อนที่และการใช้รถยนต์ส่วนตัว ค่าเดินทางและความบันเทิง” Kristina Ignatovich ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารงานบุคคลของ Renova-StroyGroup กล่าว

ต้นทุนปัจจุบันของบริษัทส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการเช่าสำนักงาน ในกรณีนี้ วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้อาจเป็นการย้ายไปยังสถานที่ที่มีขนาดเล็กลงหรือรวมโครงสร้างการบริหารที่ขยายออกไปไว้ใต้หลังคาเดียวกัน “เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กตั้งอยู่ไม่ไกลจากมอสโก เราจึงตัดสินใจย้ายงานเตรียมโครงการไปที่เมืองหลวง นี่เป็นผลกำไรมากกว่าการมีสำนักงานแยกต่างหาก” นี่คือวิธีที่ Natalya Konovalova หัวหน้าฝ่ายบริการกดของกลุ่มบริษัท PIK อธิบายการปิดสำนักงาน "On the Neva"

ในหลายกรณี ขอแนะนำให้โอนพนักงานบางคนไปทำงานนอกสถานที่ ตัวอย่างเช่น นักวางแผน นักออกแบบ เจ้าหน้าที่ไอที การบัญชี และพนักงานประเภทอื่นๆ สามารถมาที่สำนักงานได้เท่าที่จำเป็นเท่านั้น

2. เพิ่มประสิทธิภาพ

การบังคับให้หยุดทำงานช่วยให้มีเวลาทำความเข้าใจรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในองค์กร และเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ตอนนี้คุณสามารถทดสอบระบบอัตโนมัติการจัดการองค์กร ปรับปรุงคุณภาพของความสัมพันธ์กับลูกค้า เพิ่มประสิทธิภาพการบัญชี การเงิน ลอจิสติกส์ และกระบวนการอื่น ๆ ได้แล้ว

การพิจารณาลำดับความสำคัญในการทำงานของแผนกต่างๆ ของบริษัทอาจสมเหตุสมผล “เนื่องจากวิกฤต งานที่ผู้จัดการขายส่งต้องเผชิญจึงเปลี่ยนไป ตอนนี้พวกเขาต้องมีส่วนร่วมในการขายเชิงรุกและอุทิศเวลามากขึ้นในการหาพันธมิตรรายใหม่ ด้วยเหตุนี้ เราจึงยังไม่เห็นว่ายอดขายลดลงอย่างมีนัยสำคัญ” Elena Smirnova ผู้อำนวยการทั่วไปของ Stroykomplekt ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างและวัสดุตกแต่งกล่าว

3. ยกระดับคุณภาพ

ในปัจจุบัน เมื่อปริมาณการก่อสร้างลดลง ควรให้ความสำคัญกับคุณภาพมากขึ้น “โครงการที่ยังไม่ได้ดำเนินการจะได้รับการสรุปอย่างระมัดระวังในบรรยากาศที่เงียบสงบ ตอนนี้ไม่จำเป็นต้องเร่งรีบและบังคับเหตุการณ์เหมือนที่เกิดขึ้นในช่วงการเติบโตของตลาด สำหรับผู้เข้าร่วมในอุตสาหกรรมที่มีความมั่นคง นี่เป็นช่วงเวลาที่สะดวกมากในการวิเคราะห์และแก้ไขข้อผิดพลาดในอดีต และปรับปรุงคุณภาพของข้อเสนอในอนาคต” Vyacheslav Semenenko สมาชิกของคณะกรรมการบริหารของบริษัทพัฒนา Setl Group กล่าว

วันนี้คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่การออกแบบและงานก่อนโครงการ ดูแลการอนุมัติ กล่าวคือ ทุกสิ่งที่คุณก่อนหน้านี้ไม่มีเวลาเพียงพอสำหรับ ในอนาคตสิ่งนี้จะเกิดผลและจะทำให้เราสามารถไปถึงระดับคุณภาพและปริมาณการผลิตที่แตกต่างกันได้

4. สนับสนุนพันธมิตร

มันง่ายกว่าเสมอที่จะเอาชนะความยากลำบากรวมถึงปัญหาทางเศรษฐกิจด้วยกัน ดังนั้น ปัจจุบันบริษัทหลายแห่งจึงขยายโปรแกรมพันธมิตร เพื่อให้มั่นใจว่าตลาดการขายที่มั่นคงสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน

ตัวอย่างเช่น กลุ่มบริษัท PROPLEX ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งตลาดโปรไฟล์ PVC ของรัสเซีย ได้ดำเนินโครงการสนับสนุนพันธมิตรที่ครอบคลุม “เราช่วยผู้ประมวลผลของเราในการตั้งค่าและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ พัฒนากลยุทธ์การโฆษณาที่มีประสิทธิภาพ ฝึกอบรมพนักงาน และให้ความช่วยเหลือในการเตรียมการประกวดราคา นอกจากนี้ เรายังรับประกันความพร้อมใช้งานของประเภทสินค้าที่มีเสถียรภาพและการปฏิบัติตามกำหนดเวลาการส่งมอบสำหรับสัญญาทั้งหมด ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงวิกฤต” Rafik Alekperov หัวหน้าแผนกบริการลูกค้ากล่าว

แน่นอนว่ากลยุทธ์ดังกล่าวจะช่วยให้ผู้ผลิตสามารถรักษาฐานลูกค้าและลดการสูญเสียที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

5. เข้าร่วมการประมูล

การเปลี่ยนการเน้นจากการก่อสร้างเชิงพาณิชย์ไปสู่การก่อสร้างสาธารณะส่งผลให้ต้องมีทัศนคติที่เอาใจใส่มากขึ้นต่อประเด็นการมีส่วนร่วมในการประกวดราคา มีความจำเป็นต้องศึกษากลไกในการดำเนินการตามขั้นตอนดังกล่าวอย่างรอบคอบตลอดจนเอกสารกำกับดูแลที่มีอยู่ ความช่วยเหลือจากผู้ผลิตดังที่ได้กล่าวไปแล้วข้างต้นสามารถช่วยได้มากในทิศทางนี้

“เราได้พัฒนาโปรแกรมสนับสนุนพิเศษสำหรับพันธมิตรการประมวลผลของกลุ่มบริษัท PROPLEX ที่เข้าร่วมในการประกวดราคาย้อนกลับไปเมื่อเดือนกันยายน 2551 และในวันนี้ก็ได้พิสูจน์ถึงประสิทธิผลแล้ว” Rafik Alekperov กล่าว – จากผลตอบรับจากผู้เข้าร่วมโปรแกรม การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนในบางกรณีสามารถลดต้นทุนการผลิตได้มากถึง 15% ซึ่งเกิดจากการได้รับส่วนลดเพิ่มเติมพร้อมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญของเรา”

6. ขยายสาขากิจกรรม

สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องพัฒนาทางเลือกใหม่ในการดึงดูดลูกค้า แต่ยังรวมถึงกิจกรรมใหม่ๆ ด้วย ดังนั้นบริษัทก่อสร้างบางแห่งที่เคยทำงานในตลาดการก่อสร้างอาคารสูงจึงประสบความสำเร็จในการพัฒนาการก่อสร้างอาคารแนวราบ

“โครงการก่อสร้างแนวราบจะมีสภาพคล่องมากขึ้นในช่วงวิกฤต ในอาคารแนวราบไม่มีความเสี่ยงของ "การก่อสร้างที่ยังสร้างไม่เสร็จ" หมู่บ้านสามารถดำเนินการได้ในขั้นตอนที่แยกจากกัน เมื่อบ้านบางหลังยังอยู่ระหว่างการก่อสร้าง” เอเลนา นิโคลาเอวา ประธานหน่วยงานแห่งชาติเพื่อการก่อสร้างแนวราบและกระท่อม (NAMIX) กล่าว

7. อย่าละทิ้งการแลกเปลี่ยน

วิกฤตสภาพคล่องไม่เพียงแต่บังคับให้เรามองหาช่องทางใหม่ๆ เท่านั้น แต่ยังต้องหันไปหาเทคนิคที่ผ่านการทดสอบมาอย่างดีอีกครั้งด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทก่อสร้าง First General Contractor ระบุว่า แทนที่จะรับเงิน ก็พร้อมที่จะรับรถยนต์ อุปกรณ์ วัสดุ และอาหารจากลูกค้าเป็นการชำระเงิน “การชำระเงินด้วยผลิตภัณฑ์ง่ายกว่าด้วยเงิน ประการแรก ช่วยประหยัดเงินกู้ เวลาในการได้มา และดอกเบี้ย ประการที่สอง เราอนุญาตให้ลูกค้าลดต้นทุนการขายและเพิ่มปริมาณการขาย ดังนั้น การดำเนินการตามแผนการแลกเปลี่ยน ลูกค้าจะประหยัดได้สองเท่า เราได้รับคำสั่งซื้อของเรา” มิทรี สโมโรดิน ผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทกล่าว

แม้ว่าการแลกเปลี่ยนจะไม่ใช่รูปแบบการชำระเงินในอุดมคติ แต่ก็ค่อนข้างเหมาะสำหรับองค์กรหลายแห่งในฐานะเครื่องมือการทำงานชั่วคราว

8. มีส่วนร่วมในการสร้าง SRO

ในขณะที่พูดคุยเกี่ยวกับวิกฤตนี้ หัวข้อสำคัญอีกประการหนึ่งสำหรับผู้สร้างทั้งหมดได้จางหายไปในเบื้องหลัง - ปัญหาของการเปลี่ยนแปลงจากการออกใบอนุญาตไปสู่การควบคุมตนเอง ในขณะเดียวกัน ความจำเป็นในการสร้าง SRO ไม่เพียงแต่ไม่ได้หายไป แต่ยังชัดเจนยิ่งขึ้นอีกด้วย ตัวอย่างเช่น โครงสร้างเหล่านี้สามารถจัดแพลตฟอร์มการแลกเปลี่ยนร่วมกันสำหรับผู้เข้าร่วมตลาดทั้งหมด พัฒนากลไกทางการเงินและราคาใหม่ และแก้ไขปัญหาอื่นๆ อีกมากมาย นอกจากนี้ SRO จะช่วยลดภาระด้านการบริหารจัดการของธุรกิจ โดยเฉพาะการลดความซับซ้อนของขั้นตอนการขอรับเอกสารที่จำเป็นสำหรับการก่อสร้าง

ดังนั้นควรใช้ความกดดันในการก่อสร้างเพื่อกระชับงานสร้าง SRO ในภูมิภาคต่างๆ ของประเทศ

9. ปกป้องบุคลากร

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับการขาดแคลนบุคลากรในอุตสาหกรรมก่อสร้างอย่างเรื้อรัง อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทต้องเผชิญกับวิกฤติด้วยการเลิกจ้างจำนวนมาก เป็นไปได้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรบางอย่างเป็นสิ่งจำเป็น แต่ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรถูกละเลยโดยไร้เหตุผล

“ในการก่อสร้าง ขาดแคลนบุคลากรที่ชาญฉลาดและมีประสบการณ์จำนวนมหาศาล ทั้งช่างก่อสร้าง วิศวกร และผู้จัดการ วิกฤตดังกล่าวอาจส่งผลกระทบต่อชะตากรรมของบริษัทต่างๆ ในรูปแบบต่างๆ กัน บางแห่งจะหยุดอยู่ ในขณะที่บางแห่งจะได้ผู้เชี่ยวชาญที่ว่างและจะได้รับประโยชน์จากสิ่งนี้เท่านั้น” ยูริ โปกิบา ผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทก่อสร้าง “Slavs” กล่าว

การลดต้นทุนโดยการลดผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด อย่างไรก็ตาม นี่เป็นก้าวที่สั้นมากสำหรับบริษัทที่ตั้งใจจะทำงานในอนาคต และไม่ใช้เวลาทั้งหมดไปกับการค้นหาบุคลากร ไม่น่าเป็นไปได้ที่จะส่งคืนบุคลากรที่สูญหายไปในอนาคต: เพื่อนร่วมงานทางธุรกิจที่ชาญฉลาดมากขึ้นจะไม่พลาดโอกาสในการจ้างมืออาชีพที่ว่างงานด้วยเงื่อนไขที่น่าพอใจ

10. มองหาวิธีแก้ปัญหาแบบเดิม

การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพ การสนับสนุนพันธมิตร การขยายขอบเขตของกิจกรรม การบูรณาการอุตสาหกรรม นโยบายบุคลากรที่มีความสามารถ ทั้งหมดนี้จะช่วยให้คุณผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากโดยสูญเสียน้อยที่สุด

บางทีประเด็นสำคัญหลายประเด็นอาจถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่มีใครดูแล: ปัญหาใหญ่เกินกว่าจะขีดเส้นได้ นอกจากนี้ ผู้นำแต่ละคนอาจมีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับปัญหาและสูตรการแก้ปัญหาของตนเอง บางคนจะซื้อที่ดินและวัสดุก่อสร้างที่ราคาตกอย่างรวดเร็ว บางคนจะกำจัดทรัพย์สินที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออกไป ยังมีอีกหลายคนที่จะหาพันธมิตรใหม่ ในขณะที่บางคนจะตัดสินใจสร้างธุรกิจใหม่ คุณไม่ควรกลัววิธีแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐาน เพราะนี่คือจุดเริ่มต้นของความสำเร็จที่แท้จริงเสมอ

ดังนั้นสิ่งที่สำคัญที่สุดในวันนี้คืออย่าหยุดกิจกรรมของคุณโดยสิ้นเชิง ไม่อย่างนั้น อาจมีความเสี่ยงที่คุณจะไม่ "ละลาย" อีกต่อไป แน่นอนว่าการสร้างบ้านในปัจจุบันเป็นเรื่องยาก แต่ถึงเวลาต้องวางแผนระยะยาวแล้ว ไม่มีวิกฤติใดที่สิ้นสุดลงด้วยความว่างเปล่าทางเศรษฐกิจ ตลาดที่สร้างใหม่แห่งอนาคตเป็นของผู้ที่ไม่กลัวความยากลำบากและจะก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง

วัสดุนี้จัดทำขึ้นโดยบริการกดของกลุ่มบริษัท PROPLEX

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อวิจัย การปฏิรูปเศรษฐกิจรัสเซียในช่วงการเปลี่ยนผ่านสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดได้หยิบยกภารกิจในการสร้างการจัดการต่อต้านวิกฤติ ความสำคัญของการใช้งานนั้นเนื่องมาจากภาวะวิกฤตของการผลิตในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ: ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศมีหนี้สินล้นพ้นตัว, ไม่มีเงินทุนหมุนเวียนเพื่อสนับสนุนกระบวนการผลิต, และสินทรัพย์ถาวรล้าสมัยทางศีลธรรม และเสื่อมสภาพไปมากกว่า 75% การฟื้นฟูต้องใช้ต้นทุนและการลงทุนมหาศาล กฎระเบียบของรัฐในการเปลี่ยนแปลงตลาดในสภาวะวิกฤตที่ทวีความรุนแรงขึ้นควรเป็นผู้นำในการจัดการต่อต้านวิกฤติของบริษัทเชิงพาณิชย์ การปรับปรุงทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการวิกฤตจะนำไปสู่กลยุทธ์เฉพาะความคิดริเริ่มของผู้จัดการองค์กรการแนะนำสถาบันการล้มละลายและกิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการเพิ่มการควบคุมการดำเนินการตามกฎหมายและเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของประเทศ การพัฒนา การประเมินสถานการณ์วิกฤติอย่างทันท่วงที การระบุความเสี่ยง และการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมทางธุรกิจ

การปฏิรูปการล้มละลายของวิสาหกิจในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการพัฒนาและดำเนินการชุดมาตรการทางเศรษฐกิจ กฎหมาย และเทคโนโลยี วิธีการจัดการแบบใหม่ การปฏิรูปวิสาหกิจที่ล้มละลาย และดำเนินการตามขั้นตอนต่อต้านวิกฤติที่กำหนดโดยตลาด ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการสร้างเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและกฎหมาย ความฉลาด ความรู้และทักษะของผู้จัดการต่อต้านวิกฤต การพัฒนาวิธีการและเทคนิคที่ไม่ได้มาตรฐานในการปรับปรุงการจัดการ การฟื้นตัวทางการเงินในภาวะเศรษฐกิจฉุกเฉิน

วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

– พิจารณาคุณสมบัติของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

– สำรวจสาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤตและลักษณะเฉพาะของการเลือกกลยุทธ์ของบริษัทในสภาวะสมัยใหม่

– พิจารณากลไกการวางแผนธุรกิจในภาวะการจัดการภาวะวิกฤติ

พื้นฐานทางทฤษฎีของการศึกษาคือผลงานของผู้เขียนเช่น Alekseeva M.M. , Birman G. , Gribalev N.P. , Zel A. , Zharkovskaya E.P. , Tal G.K. , Minaeva E.S. และอื่น ๆ.

1.1. การเกิดขึ้นของวิกฤตการณ์ในองค์กร

องค์กรคือความเชื่อมโยงทางโครงสร้างที่ค่อนข้างโดดเดี่ยวในระบบเศรษฐกิจโดยรวม เกณฑ์สำหรับการแยกดังกล่าว ได้แก่ ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ความสมบูรณ์ขององค์กร (การมีอยู่ของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก) การมีอยู่ของโครงสร้างข้อมูลเฉพาะทาง และความเป็นไปได้ในการเน้นผลลัพธ์โดยรวมของงานสำหรับองค์กร

บริษัท บุคคล องค์กร บริษัทร่วมหุ้น ธนาคาร บริษัท (ประกันภัย การท่องเที่ยว ฯลฯ ) รวมถึงหน่วยโครงสร้างของระบบบริหารราชการสามารถถือเป็นองค์กรได้

คำถามต่อไปนี้มีความสำคัญมากในการแก้ปัญหาการจัดการ: ในช่วงระยะเวลาใดของการพัฒนาองค์กรที่วิกฤตอาจเกิดขึ้นและพัฒนา อันตรายของวิกฤตนั้นถูกกำหนดโดยการเปลี่ยนแปลงที่มีความเสี่ยงในตัวองค์กรมากน้อยเพียงใด และสิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรนั้นดำเนินการอยู่อย่างไร

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิกฤตการณ์สะท้อนถึงจังหวะการพัฒนาของแต่ละองค์กร ซึ่งบางครั้งอาจไม่สอดคล้องกับจังหวะการพัฒนาสังคมหรือการพัฒนาขององค์กรอื่น แต่ละองค์กรมีศักยภาพในการพัฒนาและเงื่อนไขในการดำเนินการของตนเองในขณะที่อยู่ภายใต้กฎหมายของการพัฒนาวัฏจักรของระบบเศรษฐกิจและสังคมทั้งหมด ดังนั้นองค์กรจึงได้รับอิทธิพลอย่างต่อเนื่องจากทั้งปัจจัยภายนอกที่กำหนดโดยผลกระทบของวัฏจักรเศรษฐกิจทั่วไปและปัจจัยภายใน ขึ้นอยู่กับวัฏจักรของตัวเองและการพัฒนาในภาวะวิกฤติ 1

ปัจจัยภายนอกบ่งบอกถึงสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินงานและไม่สามารถพึ่งพาได้ หากเศรษฐกิจอยู่ในภาวะวิกฤติอย่างเป็นระบบ สิ่งนี้จะส่งผลต่อการทำงานของแต่ละองค์กรและต่อแต่ละองค์กรในรูปแบบที่แตกต่างกัน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของความเป็นเจ้าของขององค์กร ประเภทของกิจกรรมขององค์กร และศักยภาพทางเศรษฐกิจและวิชาชีพ โปรดทราบว่าแต่ละองค์กรมีปฏิกิริยาตอบสนองต่ออัตราส่วนของปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลต่อสภาพขององค์กรแตกต่างกัน ดังนั้น เมื่อเกิดวิกฤติเชิงระบบขึ้น องค์กรจำนวนหนึ่งก็ล่มสลายทันที องค์กรอื่นๆ ต่อต้านปรากฏการณ์วิกฤตอย่างสุดกำลัง และยังมีองค์กรอื่นๆ ที่พบโอกาสต่างๆ มากมายที่จะใช้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง อาจเป็นชั่วคราวในความสับสนวุ่นวายทั่วไป ปรากฏการณ์วิกฤติ 1

สิ่งนี้สามารถอธิบายได้ด้วยเหตุผลหลายประการ รวมถึงศักยภาพในการต่อต้านวิกฤติ การจัดการอย่างมืออาชีพ กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น แต่เราไม่สามารถมองข้ามความบังเอิญของสถานการณ์และการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงได้สำเร็จ

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ก็เป็นไปได้เช่นกันที่ถึงแม้สถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกจะเอื้ออำนวยอย่างมาก แต่องค์กรก็เข้าสู่วิกฤติร้ายแรง ในกรณีนี้ สาเหตุส่วนใหญ่อาจเป็นปัจจัยการพัฒนาภายใน เช่น เทคโนโลยีที่ชราภาพ องค์กรการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ การคำนวณกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจผิดพลาด ข้อผิดพลาดในการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ ความขัดแย้งทางธุรกิจและสังคมจิตวิทยา ความเป็นมืออาชีพของบุคลากรต่ำ การตลาดที่ไม่ประสบความสำเร็จ และ อื่น ๆ อีกมากมาย 2

เพื่อให้สามารถดำเนินโครงการจัดการภาวะวิกฤตได้ทันท่วงที จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างปัจจัย อาการ และสาเหตุของวิกฤต

อาการจะแสดงออกมาในตัวบ่งชี้และที่สำคัญมากคือแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงซึ่งสะท้อนถึงการทำงานและการพัฒนาขององค์กร ดังนั้น การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน ประสิทธิภาพการดำเนินงาน ผลิตภาพทุน อุปทานการผลิต สถานะทางการเงิน หรือเช่น การหมุนเวียนของพนักงาน ระเบียบวินัย ความพึงพอใจในงาน ความขัดแย้ง ฯลฯ สามารถกำหนดลักษณะตำแหน่งขององค์กรการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นของ วิกฤติ.

ในกรณีนี้ ค่าและไดนามิกของตัวบ่งชี้สามารถประเมินได้ทั้งตามค่าที่แนะนำที่กำหนดไว้ (ความคลาดเคลื่อนในการเปลี่ยนแปลง) และสัมพันธ์กับค่าในช่วงเวลาต่อเนื่องกัน

อาการของการพัฒนาวิกฤตอาจเป็นได้ เช่น ความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้และความสัมพันธ์ปกติ หรือการลดลงอย่างรวดเร็วของตัวบ่งชี้ในช่วงเวลาหนึ่งๆ อย่างไรก็ตาม อาการเสื่อมสภาพขององค์กรไม่ได้นำไปสู่วิกฤติเสมอไป อาการเป็นเพียงการแสดงออกภายนอกของการเริ่มต้นของ "โรค" ขององค์กร แต่สาเหตุของการเกิดขึ้นนั้นนำไปสู่ ​​"โรค" นั้นเอง - วิกฤต เป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดอาการ และปัจจัยที่บ่งชี้ถึงการเกิดวิกฤต

ดังนั้น ขั้นตอนของวิกฤตสามารถแสดงได้ด้วยลูกโซ่ดังต่อไปนี้: สาเหตุ -> อาการ -> ปัจจัย

วิกฤตการณ์ควรได้รับการประเมินไม่เพียงแต่จากอาการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุและปัจจัยที่แท้จริงด้วย

สาเหตุของวิกฤตคือเหตุการณ์หรือปรากฏการณ์อันเป็นผลจากอาการและปัจจัยของวิกฤตที่ปรากฏ

ปัจจัยวิกฤตคือเหตุการณ์หรือสถานะของวัตถุที่บันทึกไว้ หรือแนวโน้มที่กำหนดไว้ซึ่งบ่งชี้ถึงการเริ่มต้นของวิกฤต

ตัวอย่างเช่น ในองค์กร สาเหตุอาจเป็นการคำนวณผิดพลาดทางการเงินและเศรษฐกิจ สถานการณ์ทั่วไปของเศรษฐกิจ คุณสมบัติบุคลากรต่ำ และข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจ อาการของวิกฤตคือการปรากฏตัวของสัญญาณแรกของแนวโน้มเชิงลบ ความยั่งยืนของแนวโน้มเหล่านี้ ความขัดแย้งทางธุรกิจ ปัญหาทางการเงินที่เพิ่มขึ้นและอื่น ๆ จากนั้นปัจจัยของวิกฤตจะเป็นการลดลงของคุณภาพผลิตภัณฑ์ การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี การเติบโตและหนี้เงินกู้จำนวนมาก ฯลฯ 1

จากมุมมองของผลกระทบต่อองค์กรสาเหตุของวิกฤตในนั้นสามารถจำแนกได้เป็นภายนอกและภายใน ภายนอกเป็นตัวกำหนดผลกระทบของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำรงอยู่และการเกิดขึ้นของสาเหตุภายในนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในองค์กรเอง สาเหตุภายนอกถูกกำหนดโดยสถานะของเศรษฐกิจ กิจกรรมของรัฐ สถานะของอุตสาหกรรมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ ตลอดจนผลกระทบขององค์ประกอบต่างๆ

ปัญหาวิกฤตการณ์ในองค์กรควรได้รับการแก้ไขจากมุมมองที่เป็นระบบ องค์กรใด ๆ ที่เป็นระบบบูรณาการประกอบด้วยองค์ประกอบชิ้นส่วนส่วนประกอบที่เชื่อมต่อถึงกัน ฯลฯ ในเวลาเดียวกันการพัฒนาขององค์กรแม้ว่าจะมีการเติบโตเชิงปริมาณ แต่ก็ไม่ได้เปลี่ยนลักษณะทั่วไปของความสมบูรณ์ขององค์กรเว้นแต่แน่นอน มันถูกทำลายไปแล้ว

ในช่วงชีวิต ระบบอาจอยู่ในสถานะเสถียรหรือไม่เสถียรก็ได้

มีเสถียรภาพแบบคงที่และไดนามิก ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อเสถียรภาพของระบบอาจเป็นปัจจัยภายนอกและภายใน หากความยั่งยืนถูกกำหนดโดยปัจจัยภายนอกเป็นหลัก ก็มักจะเรียกว่าปัจจัยภายนอก ถ้าเป็นปัจจัยภายในก็จะเรียกว่าภายใน

ภายใต้เงื่อนไขของการจัดการทางเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์ ตามกฎแล้ว เสถียรภาพของการผลิตและโครงสร้างทางเศรษฐกิจสามารถทำได้โดยอาศัยอิทธิพลของการตัดสินใจควบคุมภายนอก กล่าวคือ กระบวนการใด ๆ หรือเกือบทั้งหมดที่ทำให้เกิดความไม่มั่นคงถูกระงับจากภายนอก นอกจากนี้ กลไกในการนำระบบเข้าสู่สถานะคงที่หรือกึ่งเสถียรอาจแตกต่างกันมาก เช่น การสนับสนุนทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม การทดแทนผู้อำนวยการ การปรับแผน การปรับโครงสร้างการบริหารการผลิต เป็นต้น ในกรณีนี้ ความยั่งยืนขององค์กร กิจกรรมต่างๆ บรรลุผลสำเร็จโดยฝ่ายบริหารภายนอก และวิกฤตการณ์ก็ไม่เกิดขึ้น 1

นี่ไม่ได้หมายความว่าไม่มีปัญหาเรื่องความยั่งยืน มันเพียงแค่ย้ายไปยังระดับอุตสาหกรรม ระดับภูมิภาค และระดับรัฐ และได้รับการตัดสินใจจากด้านบนเสมอ

การปฏิรูปทั้งหมดที่ดำเนินการก่อนหน้านี้เกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นเป็นหลัก เช่น รัฐ (ภูมิภาค) และภาคส่วน ก็เพียงพอที่จะอ้างอิงข้อเท็จจริงของการจัดตั้งสภาเศรษฐกิจการรวม (การแยกส่วน) ของกระทรวงและการแนะนำแผนการจัดการทั่วไป ในปัจจุบัน ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน ทุกองค์กรต้องเผชิญกับปัญหาความยั่งยืนขององค์กร

ดังนั้น เพื่อที่จะรับรู้ถึงวิกฤต จำเป็นต้องตรวจจับอาการโดยทันที ระบุปัจจัยที่บ่งชี้ความเป็นไปได้ของวิกฤต และระบุสาเหตุของวิกฤต วิธีการตรวจสอบความเป็นไปได้ของสถานการณ์วิกฤติในองค์กรคือสัญชาตญาณและประสบการณ์ การวิเคราะห์และการวินิจฉัยของรัฐ ควรนำไปใช้ในทุกขั้นตอนของการดำรงอยู่ขององค์กร เนื่องจากสถานการณ์เป็นไปได้ที่องค์กรอาจเข้าสู่วิกฤติลึกที่จุดสูงสุดของการพัฒนาหรือในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกที่น่าพอใจมาก 1

1.2. หลักการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติขององค์กร

จากมุมมองของการจัดการทางการเงิน การเกิดขึ้นของการล้มละลายที่เป็นไปได้แสดงถึงภาวะวิกฤติขององค์กรซึ่งไม่สามารถจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้

ระบบการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติตั้งอยู่บนหลักการบางประการที่ควรพิจารณาโดยละเอียด

ความพร้อมอย่างต่อเนื่องสำหรับการหยุดชะงักของความสมดุลทางการเงินขององค์กร ความสมดุลทางการเงินขององค์กรมีพลวัตมาก การเปลี่ยนแปลงในทุกขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กรนั้นถูกกำหนดโดยการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกและภายในของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ เงื่อนไขหลายประการเหล่านี้เสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันและมูลค่าตลาดขององค์กร ในทางกลับกัน ทำให้เกิดปรากฏการณ์วิกฤตในการพัฒนาทางการเงิน ความเป็นกลางของการสำแดงเงื่อนไขเหล่านี้ในพลวัตกำหนดความจำเป็นสำหรับผู้จัดการทางการเงินในการเตรียมการอย่างต่อเนื่องสำหรับการละเมิดความสมดุลทางการเงินขององค์กรที่อาจเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจ

การวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆในกิจกรรมทางการเงินขององค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้โอกาสในการต่อต้านอย่างทันท่วงที

ความแตกต่างของตัวบ่งชี้ปรากฏการณ์วิกฤตตามระดับอันตรายต่อการพัฒนาทางการเงินขององค์กร ในกระบวนการวินิจฉัยการล้มละลายขององค์กร การจัดการทางการเงินใช้คลังแสงของตัวบ่งชี้การพัฒนาวิกฤต ตัวชี้วัดเหล่านี้บันทึกแง่มุมต่าง ๆ ของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรซึ่งมีลักษณะของความไม่ชัดเจนจากมุมมองของการสร้างภัยคุกคามของการล้มละลาย ในเรื่องนี้ ในกระบวนการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรมีความจำเป็น เมื่อมีการพัฒนามาตรการเพื่อคืนความสมดุลทางการเงินให้คำนึงถึงตัวบ่งชี้ปรากฏการณ์วิกฤตอย่างเหมาะสมตามระดับอันตรายต่อการพัฒนาทางการเงินขององค์กร

ความเร่งด่วนในการตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤติส่วนบุคคลในการพัฒนาทางการเงินขององค์กร ปรากฏการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นแต่ละปรากฏการณ์ไม่เพียงแต่มีแนวโน้มที่จะขยายตัวตามวงจรธุรกิจใหม่ขององค์กรเท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดปรากฏการณ์วิกฤตทางการเงินใหม่ๆ อีกด้วย ดังนั้น ยิ่งกลไกต่อต้านวิกฤตเปิดใช้งานเร็วขึ้นสำหรับปรากฏการณ์วิกฤตที่ได้รับการวินิจฉัยแต่ละครั้ง โอกาสสำหรับองค์กรในการฟื้นฟูสมดุลทางการเงินที่ถูกรบกวนก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น การจัดการในขั้นตอนนี้สามารถมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามเป้าหมายพื้นฐานสามประการที่เพียงพอกับระดับภาวะวิกฤติขององค์กร 1:

– ขจัดการล้มละลายขององค์กร

– ฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงินขององค์กร (สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะสั้น)

– การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ทางการเงินเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน (บรรลุความสมดุลทางการเงินในระยะยาว) การจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง

ความเพียงพอของการตอบสนองขององค์กรต่อระดับภัยคุกคามที่แท้จริงต่อความสมดุลทางการเงิน ระบบกลไกที่ใช้ในการต่อต้านภัยคุกคามของการล้มละลายนั้นเกี่ยวข้องอย่างท่วมท้นกับต้นทุนทางการเงินหรือความสูญเสียที่เกิดจากการลดปริมาณกิจกรรมการผลิตในการดำเนินงาน การระงับการดำเนินโครงการลงทุน เป็นต้น การ "รวม" ของกลไกแต่ละอย่างเพื่อต่อต้าน ภัยคุกคามของการล้มละลายควรขึ้นอยู่กับระดับที่แท้จริงของภัยคุกคามนี้และเพียงพอสำหรับระดับนี้ มิฉะนั้นจะไม่บรรลุผลที่คาดหวัง (หากการกระทำของกลไกไม่เพียงพอ) หรือองค์กรจะต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงเกินสมควร (หากการกระทำของกลไกนั้นมากเกินไปสำหรับระดับความเสี่ยงของการล้มละลายที่กำหนด)

การนำความสามารถภายในองค์กรไปใช้อย่างเต็มที่เพื่อเอาชนะวิกฤติทางการเงิน ในการต่อสู้กับภัยคุกคามจากการล้มละลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะแรกของการวินิจฉัย องค์กรจะต้องพึ่งพาความสามารถทางการเงินภายในเท่านั้น ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าด้วยตำแหน่งทางการตลาดปกติขององค์กร ภัยคุกคามของการล้มละลายสามารถถูกทำให้เป็นกลางได้อย่างสมบูรณ์โดยกลไกภายในของการจัดการทางการเงินที่ต่อต้านวิกฤติและภายในขอบเขตความสามารถทางการเงินขององค์กร เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่องค์กรสามารถหลีกเลี่ยงขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรที่เจ็บปวดได้

การเลือกรูปแบบการปรับโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิผล หากขนาดของภาวะวิกฤตทางการเงินขององค์กรไม่อนุญาตให้เอาชนะผ่านการใช้กลไกภายในและการสำรองทางการเงิน องค์กรจะถูกบังคับให้หันไปพึ่งความช่วยเหลือจากภายนอก ซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรสามารถดำเนินการได้ทั้งก่อนและระหว่างการดำเนินคดีล้มละลาย

โดยทั่วไปนโยบายการจัดการทางการเงินในการต่อต้านวิกฤติคือการพัฒนาระบบวิธีการวินิจฉัยเบื้องต้นเกี่ยวกับภัยคุกคามของการล้มละลายและกลไก "การเปิดเครื่อง" สำหรับการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าการฟื้นตัวจากภาวะวิกฤติ

1.3. สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติและการเลือกกลยุทธ์ของบริษัทในสภาวะสมัยใหม่

ความจริงของกิจกรรมของผู้ประกอบการคือสำหรับแต่ละโครงการขององค์กรจะต้องพัฒนาแผนธุรกิจที่จริงจังโดยคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาของ บริษัท และความต้องการของตลาด ควรเป็นไปตามลำดับของกิจกรรมการตลาดปกติด้วยการผสมผสานระหว่างองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในการสนับสนุนทางการเงินสำหรับผู้ประกอบการ การจัดการกระแสเงินสด และการค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุดสำหรับค่าใช้จ่ายและรายได้ และการสร้างผลกำไร สาระสำคัญของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรอยู่ที่ความสามารถของฝ่ายบริหารในการวิเคราะห์และควบคุมกลไกการวางแผนและการกระจายผลกำไร ปัญหาหลักในสถานการณ์วิกฤติขององค์กรคือการจัดหาเงินทุน 1

ในสภาวะของปรากฏการณ์วิกฤตที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น การจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติครองตำแหน่งผู้นำในระบบการควบคุมความสัมพันธ์ทางการตลาดของรัฐในระดับรัฐบาลกลาง ภูมิภาค และท้องถิ่น

การเอาชนะวิกฤติและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเป็นไปได้ด้วยการระบุเจ้าของที่แท้จริงของสินทรัพย์ขององค์กร การปฏิรูปองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว และแสดงถึงกระบวนการที่ซับซ้อนในการพัฒนาและดำเนินการชุดมาตรการที่มีลักษณะทางเศรษฐกิจ กฎหมาย องค์กร และทางเทคนิค จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการแบบใหม่และขั้นตอนการต่อต้านวิกฤติ เนื่องจากถูกกำหนดโดยเงื่อนไขสมัยใหม่

มาตรการทางเศรษฐกิจมีประสิทธิภาพมากที่สุด เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถป้องกันการล้มละลายและการล้มละลายด้วยการวิเคราะห์สถานะขององค์กรอย่างทันท่วงที และในอนาคต จะได้เห็นวิกฤตเศรษฐกิจที่ทวีความรุนแรงมากขึ้นในองค์กรที่ดำเนินธุรกิจอย่างประสบความสำเร็จ และสิ่งนี้เป็นไปได้ด้วยการใช้ระบบควบคุมภายใน, การตรวจสอบภายนอก, การควบคุมทางการเงินของรัฐเกี่ยวกับการใช้จ่ายของกองทุน, การกระจายผลกำไร, การเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ของแผนธุรกิจ, ข้อมูลด้านกฎระเบียบ, การวางแผนระยะยาวและการคาดการณ์ใน ตลาดทุน สินค้า วัตถุดิบ และบริการระหว่างประเทศ

ปรากฏการณ์วิกฤติอาจเกิดจากความผิดพลาดและการบริหารจัดการที่ไม่เป็นมืออาชีพ นอกจากนี้วิกฤตการณ์ยังเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงอย่างเคร่งครัด การแยกออกจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำให้เกิดวิกฤติโดยไม่คาดคิดและจะสร้างสถานการณ์วิกฤติ

วิกฤตการณ์เกิดขึ้นทั้งในกระบวนการทำงานขององค์กรและในการจัดการการพัฒนาองค์กรซึ่งคุกคามความอยู่รอด สาเหตุของการพัฒนาวิกฤตอาจแตกต่างกัน: วัตถุประสงค์ อัตนัย เป็นธรรมชาติ เกี่ยวข้องกับระดับความรู้ทางวิทยาศาสตร์ การจัดการที่ไม่สมบูรณ์ ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน และความต้องการของตลาด

ดังนั้น ขึ้นอยู่กับสาเหตุของวิกฤตและการจัดการวิกฤต ผลของวิกฤตสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง: การล้มละลาย การปรับโครงสร้างองค์กร หรือการเพิ่มขึ้นอย่างนุ่มนวลในระยะยาวและสม่ำเสมอขององค์กรไปสู่ระดับที่สูงขึ้น ความสามารถในการจัดการวิกฤตขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ทักษะการจัดการของผู้นำ ลักษณะนิสัย แรงจูงใจ ความรับผิดชอบ ความช่วยเหลือจากภายนอกจากหน่วยงานของรัฐและเทศบาล ความกระตือรือร้นบางครั้งอาจเป็นตัวชี้ขาด แม้ว่าผลกระทบจะเกิดขึ้นเพียงระยะสั้นก็ตาม คุณลักษณะของชาติ ประเพณีวัฒนธรรม ประเพณี ตลอดจนความผิดพลาดร้ายแรง การขาดการติดต่อระหว่างผู้นำ เป้าหมายที่เห็นแก่ตัว และแรงจูงใจอื่นๆ ไม่สามารถแยกออกจากโปรแกรมการจัดการภาวะวิกฤตได้ 1

ตามประเภท วิกฤตการณ์สามารถเกิดขึ้นได้เพียงบางส่วน เป็นระบบ จัดการได้ ระยะสั้นและยืดเยื้อ ซ่อนเร้นและเป็นท้องถิ่น สุ่มและเป็นธรรมชาติ ประดิษฐ์ขึ้นและเป็นธรรมชาติ ผลที่ตามมาของพวกเขาสามารถทำลายล้างได้ จากมุมมองทางเศรษฐกิจ การจำแนกประเภทของความเสี่ยงยังแตกต่างกัน: ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งและความเสี่ยงในการเก็งกำไร ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งจะแบ่งออกเป็นธรรมชาติ สิ่งแวดล้อม การเมือง การขนส่ง ทรัพย์สิน การผลิต การค้า และการพาณิชย์

การไม่สามารถจัดการสถานการณ์วิกฤติได้ การรับรู้ถึงสาเหตุและลักษณะของวิกฤตโดยไม่ทันเวลา รวมถึงผลที่ตามมา บางครั้งทำให้เกิดลักษณะที่ยืดเยื้อ เปลี่ยนจากที่แฝงเร้น (ซ่อนเร้น) ไปสู่วิกฤตการณ์ที่ชัดเจน

ลักษณะของเกณฑ์สำหรับวิกฤตเศรษฐกิจขององค์กรนั้นรวมถึงเกณฑ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่กำลังจะเกิดขึ้น วิกฤติที่แท้จริงถูกมองว่าเป็นตัวกำหนดการประเมินสถานการณ์ ทางเลือกและการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ประสบความสำเร็จ แต่อันตรายของวิกฤติยังคงมีอยู่เสมอ แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วจะไม่มีเลยก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องทราบสัญญาณของสถานการณ์วิกฤติและประเมินความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น หากการเอาชนะวิกฤติเป็นกระบวนการที่มีการควบคุม ความสำเร็จของการจัดการจะขึ้นอยู่กับการรับรู้สัญญาณของระยะการโจมตีและขั้นตอนของการพัฒนาวัตถุประสงค์อย่างทันท่วงที การติดตามการพัฒนาเพื่อต่อต้านวิกฤติทำให้ระบบการจัดการสามารถควบคุมกระบวนการและติดตามแนวโน้มตามเกณฑ์ที่กำหนดได้ รัฐมีบทบาทสำคัญในการจัดการภาวะวิกฤติ องค์กรการจัดการของรัฐแยกแยะวิกฤตการณ์ตามประเภท ขนาด ปัญหา ความรุนแรง พื้นที่การพัฒนา และผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ เน้นสาเหตุและผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของสัญญาณระดับโลกที่สามารถทำลายภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศได้ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารของ Aeroflot ตัดสินใจเปลี่ยนฝูงบินด้วยเครื่องบินที่ผลิตในต่างประเทศ - Boeing และอื่น ๆ ฝ่ายบริหารของบริษัทอธิบายการตัดสินใจของฝ่ายบริหารด้วยความสามารถในการแข่งขันที่มากขึ้น ลักษณะคุณภาพที่ดีขึ้น และการให้สินเชื่อพิเศษ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์แสดงให้เห็นความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤติในการพัฒนาอุตสาหกรรมการบินของประเทศ การคาดการณ์วิกฤตถูกเปิดเผยบนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์และแนวโน้มพิเศษ ประสิทธิภาพการผลิตและคำสั่งซื้อเครื่องบินที่ลดลงจะนำไปสู่การล่มสลายของโรงงานที่ทรงพลังและก่อให้เกิดวิกฤติเฉียบพลัน การลดการผลิตเครื่องบินในประเทศทำให้เกิดวิกฤติ ดังนั้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้มีการสรุปสัญญาสำหรับการจัดหาเครื่องบินรุ่นล่าสุดจำนวนมาก และโรงงานเครื่องบินหลายแห่งได้รับคำสั่งซื้อ นี่เป็นหนึ่งในตัวอย่างของการแก้ปัญหาวิกฤติอย่างไม่เจ็บปวด การกำจัดมันผ่านการมองการณ์ไกล การมีส่วนร่วมของรัฐอย่างมั่นใจและทันท่วงทีในการจัดการต่อต้านวิกฤติ ดังนั้นผลประโยชน์ของบริษัทและประเทศโดยรวมจึงขัดแย้งกันที่นี่ สำหรับ บริษัท ผลประโยชน์ทางการค้านั้นชัดเจนเนื่องจากการซื้อเครื่องบินในต่างประเทศในเงื่อนไขสิทธิพิเศษได้ผลกำไรโดยละทิ้งอุปกรณ์ในประเทศแม้ว่าคุณภาพของมันจะไม่ด้อยกว่าของต่างประเทศก็ตาม การพัฒนาของวิกฤตเผยให้เห็นถึงความไม่สมบูรณ์ของการจัดการ การขาดความรู้และระดับการพัฒนามนุษย์ การใช้ภัยพิบัติทางธรรมชาติ การทำลายล้างในวิกฤตการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจสังคม

ใน 90% ของกรณี ความล้มเหลวของบริษัทการค้าขนาดเล็กเกี่ยวข้องกับการขาดประสบการณ์ของผู้จัดการ การไร้ความสามารถของผู้จัดการ การละเมิด การบริหารจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจที่ผิดพลาด และการไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดได้ แม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ก็ไม่ได้รับการยกเว้นจากความล้มเหลวดังกล่าว ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่ Hermes จ้างผู้จัดการที่ไร้ความสามารถ ซึ่งนำไปสู่การล้มละลายของบริษัท สาเหตุหลักของความล้มเหลวของบริษัทการค้าคือสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นในตลาดเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด รวมถึงต้นทุนการผลิตที่มากเกินไปเนื่องจากการใช้อุปกรณ์ที่ล้าสมัย ต้นทุนการจัดการที่ไม่จำเป็น ข้อบกพร่อง การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีเหตุผล - ทั้งหมดนี้ ส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันลดลง ทำให้เกิดบริษัทร่วมทุนที่มีความเสี่ยงซึ่งไม่มีเวลาตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อไม่ให้ความสำคัญกับการวางแผนและคาดการณ์ระยะเวลาและปริมาณการรับและชำระเงิน องค์กรก็จะกลายเป็นล้มละลาย เครื่องหมายลบคือจำนวนเงินในบัญชีของบริษัทลดลง การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วยังบ่งชี้ถึงความไร้ประสิทธิผลของนโยบายการลงทุน ซึ่งมักเริ่มต้นด้วยการเพิ่มขึ้นของลูกหนี้ หนี้ของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและระยะเวลาครบกำหนดของลูกหนี้ที่เพิ่มขึ้นอาจนำไปสู่การล้มละลาย การจัดการต่อต้านวิกฤติต้องใช้มาตรการเพื่อเปลี่ยนแปลงนโยบายสินเชื่อเชิงพาณิชย์สำหรับลูกค้า เลือกผู้ที่เป็นตัวทำละลายและขยายนโยบาย และจัดหารายได้เพิ่มเติม 1

สัญญาณเชิงบวกที่สุดของความสามารถในการละลายคือการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้สภาพคล่อง การเพิ่มขึ้นของเจ้าหนี้การค้าหนี้ของพนักงานสำหรับค่าจ้างภาษีและการจ่ายเงินอื่น ๆ ให้กับงบประมาณเป็นสัญญาณที่ชัดเจนของการสร้างภาวะล้มละลายพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของหนี้ต่อซัพพลายเออร์ทรัพยากรและเจ้าหนี้ ตัวอย่างเช่น บริษัทได้รับเงินกู้และไม่สามารถชำระหนี้ได้ตรงเวลา ขณะเดียวกันภาระหนี้ก็เพิ่มมากขึ้นเนื่องจากบทลงโทษ

ตัวบ่งชี้หลักของวิกฤตที่กำลังจะมาถึงอาจเป็นต้นทุนค่าโสหุ้ยที่เพิ่มขึ้น กำไรลดลง และปริมาณการขายลดลง วิกฤตการณ์ในอนาคตเกิดขึ้นในองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน สาเหตุของพวกเขานั้นยากที่จะคาดเดา ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบริการทางการตลาดและงานวิจัยระดับต่ำ: การต่ออายุผลิตภัณฑ์, การแนะนำเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มและวัตถุดิบใหม่ราคาถูกและคุณภาพสูงกว่า, นโยบายบุคลากรของบริษัท และขึ้นอยู่กับการเกิดและการเกิดความเสี่ยงต่างๆ การจำแนกความเสี่ยงขึ้นอยู่กับเงื่อนไขและอาจเปลี่ยนแปลงได้ภายในเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความเสี่ยงในปัจจุบันเกิดขึ้นจากการคุกคามหรืออันตรายของการสูญเสียในปัจจุบัน การสูญเสียกำไรเนื่องจากขาดรายได้ สถานการณ์ที่เกิดจากการหวนกลับอาจเสี่ยงต่อความเป็นจริงในปัจจุบัน เมื่อมีสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงและความเป็นไปได้ที่จะกำหนดระดับความน่าจะเป็นของผลกระทบเชิงลบในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ในรูปแบบของน้ำท่วม ไฟไหม้ แผ่นดินไหว หรือการตัดสินใจที่ผิดพลาดโดยหัวหน้าบริษัทการค้า

สถานการณ์ที่มีความเสี่ยงมักจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการทางสถิติในสภาวะที่มีความไม่แน่นอน ทางเลือกที่จำเป็นของวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด ความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อผิดพลาด ความน่าจะเป็นของการตัดสินใจหรือเหตุการณ์ที่เลือก

แต่ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่คาดหวังจะเกิดขึ้นนั้นสามารถหาได้จากการประเมินเชิงอัตนัยของการพัฒนาความเสี่ยงแบบไดนามิก ซึ่งรวมถึงความเสี่ยงทางการเงิน ความเสี่ยงด้านภาษี ความเสี่ยงด้านนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงด้านการวิจัยและพัฒนา ความเสี่ยงจากการลงทุนที่สูญเสียกำไร กำไรที่ลดลง และความเสี่ยงของการสูญเสียทางการเงินโดยตรง ความเสี่ยงในการลงทุนมักเกิดขึ้นในระหว่างกิจกรรมของบริษัทและธนาคารที่มีหลักทรัพย์ ซึ่งเรียกว่าความเสี่ยงด้านพอร์ตโฟลิโอ และแบ่งออกเป็นความเสี่ยงที่กระจายและเป็นระบบ ขึ้นอยู่กับการดำเนินงาน

1.4. ลักษณะเฉพาะของการวางแผนต่อต้านวิกฤติ

การวางแผนต่อต้านวิกฤติ (ACP) เป็นทิศทางของการวางแผนที่ดำเนินการเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤต

ตรงกันข้ามกับการวางแผนภายในบริษัท (IFP) ซึ่งดำเนินการภายใต้กรอบขององค์กรที่ "มีสุขภาพทางการเงินที่ดี" กลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรเกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ ของวิกฤตขององค์กร (การไม่ได้ผลกำไร การไม่สามารถทำกำไร การล้มละลาย) และภายในกรอบของ การอนุญาโตตุลาการต่างๆ (การฟื้นฟูสมรรถภาพก่อนการพิจารณาคดี) และขั้นตอนอนุญาโตตุลาการ (การตรวจสอบ การกู้คืนทางการเงิน การจัดการภายนอก การดำเนินคดีล้มละลาย) มีความแตกต่างเฉพาะอื่น ๆ ที่ต้องเน้น: นี่คือคุณสมบัติของระบบและกลไกเกียร์อัตโนมัติ

ระบบแผนมีรูปแบบ (โครงสร้าง) และเนื้อหา ในแง่มุมที่สำคัญ ระบบ ACP ซึ่งแตกต่างจากระบบ VFP มีเป้าหมายมาตรฐาน (ไม่ใช่ภารกิจ) - "การฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร" เพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งจำเป็นต้องแก้ไขงานมาตรฐานสามประการ 1:

1) การกำจัดการล้มละลาย;

2) การฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน

3) การชำระหนี้กับเจ้าหนี้

แนวทางปฏิบัติที่แม่นยำ (เป้าหมายและวัตถุประสงค์) เหล่านี้กำหนดลักษณะเฉพาะของการวางแผนต่อต้านวิกฤติ:

ความชัดเจน ความเฉพาะเจาะจง และจุดมุ่งหมายของเนื้อหาของแผนทั้งระบบ


ความบังเอิญของแนวคิดเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี (รวมถึงระยะเวลาในการดำเนินการ)


มุ่งเน้นกิจกรรมทางการเงิน การปรับโครงสร้าง และการตลาด


การรวม "ขั้นตอน" หรือองค์ประกอบใหม่ในกระบวนการวางแผน เช่น "การปรับโครงสร้างหนี้" "การชำระหนี้กับเจ้าหนี้" "โปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามแผนฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร" (แผน FOP)


การเพิ่มส่วนแบ่งของแผน FOP เหนือแผนอื่นๆ


การเพิ่มความซับซ้อนของการผสมผสานและลำดับชั้นของประเภทแผน: "แผน FOP", "แผนการจัดการภายนอก", "แผนธุรกิจ"


ความสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาของประเภทของแผนในขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรหรือการชำระบัญชีของกิจการลูกหนี้ (ตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545)


การใช้วิธีสุดโต่งในการดำเนินการตามแผนและการวางแผนเหตุการณ์สุดโต่ง


คุณสมบัติเชิงโครงสร้างและสาระสำคัญของระบบ ACP ถูกกำหนดโดยเงื่อนไขภายในและภายนอกที่องค์กรลูกหนี้ตั้งอยู่ และในทางกลับกัน โดยหลักการที่ใช้กระบวนการวางแผนต่อต้านวิกฤติ .


ข้อมูลเฉพาะของเงื่อนไขที่เกิดกับเกียร์อัตโนมัติ:


ระยะเวลาการวางแผนสั้น (ประมาณหนึ่งเดือน ยกเว้นในกรณีพิเศษ)


ทรัพยากรภายในไม่เพียงพอ โดยเฉพาะทางการเงิน


ผลกระทบด้านลบจากปัจจัยภายนอกโดยเฉพาะตลาดต่อกระบวนการ ACP ทั้งหมด รวมถึงการเสื่อมสภาพอย่างต่อเนื่องของสภาพขององค์กรในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการวางแผนและการดำเนินการตามแผน สถานการณ์ขององค์กรสามารถเปรียบเทียบได้กับบุคคลที่ติดอยู่ในหนองน้ำซึ่งดำดิ่งลงลึกลงไปในนั้นทุกนาทีและด้วยเหตุนี้พารามิเตอร์ทั้งหมดของความเป็นอยู่ทั้งภายนอกและภายในจึงเปลี่ยนไป


ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างต่อเนื่อง ทำการปรับเปลี่ยนการวางแผนการปฏิบัติงาน และใช้มาตรการต่อต้านวิกฤติ


บทบาทพิเศษในการควบคุมในทุกขั้นตอนของการวางแผน: จากภายใน - โดยผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ จากภายนอก - เจ้าหนี้


บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่เอื้ออำนวยในองค์กร ความเป็นไปได้ที่จะปลอมแปลงข้อมูลเบื้องต้น และ (หรือ) การก่อวินาศกรรมของกิจกรรมที่วางแผนไว้


คำนึงถึงคุณลักษณะของช่วงวิกฤตขององค์กรลูกหนี้และแบบจำลองการคาดการณ์


ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงกฎหมายและหลักปฏิบัติของสหพันธรัฐรัสเซียต่อขั้นตอนของ ACU และ ACP (ตัวอย่างเช่นการแนะนำขั้นตอนใหม่ "การกู้คืนทางการเงิน" - บทที่ V ของกฎหมายของรัฐบาลกลางใหม่ "เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 ซึ่งจะต้องมีการวางแผนและกลไกการดำเนินงาน)


ระบบแผนป้องกันภาวะวิกฤตตลอดจนกระบวนการวางแผนจะขึ้นอยู่กับหลักการบางประการ ได้แก่

ความสามัคคีของเป้าหมายและวัตถุประสงค์การวางแผนในทุกระดับลำดับชั้น:
สหพันธรัฐรัสเซีย หน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย รัฐวิสาหกิจ


การปฏิบัติตามจดหมายแต่ละฉบับของกฎหมายของรัฐบาลกลางอย่างเคร่งครัด "เรื่องการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 ฉบับที่ 127 F-Z;


แนวทางที่เป็นระบบ กระบวนการ และสถานการณ์ในการวางแผนมาตรการต่อต้านวิกฤติและการนำไปปฏิบัติ


หลักการของการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ


หลักการของลำดับความสำคัญ (จัดอันดับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามความสำคัญ)


หลักการของการเปลี่ยนแปลง (การพัฒนาทางเลือก การเปรียบเทียบ การประเมิน และการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด)


หลักการความรับผิดชอบต่อสังคม (ต่อพนักงานองค์กรและสังคม)

ความเฉพาะเจาะจงของ ACP อยู่ที่ลักษณะที่รุนแรงของสภาพการดำเนินงานภายนอกและภายในขององค์กรลูกหนี้โดยกำหนดหลักการวางแผนอื่น ๆ ที่ต้องคำนึงถึง: ความเสี่ยง - ต่อผู้จัดการในระบบแผนในกระบวนการและขั้นตอนของ การวางแผนวิกฤติ

2. การวางแผนธุรกิจในการจัดการต่อต้านวิกฤติ

2.1. สาระสำคัญและบทบัญญัติหลักของการพัฒนาแผนธุรกิจ

การวางแผนธุรกิจของกิจกรรมอุตสาหกรรมและการพาณิชย์ไม่เพียงเป็นไปได้ แต่ยังมีความสำคัญสำหรับองค์กรและรูปแบบทางกฎหมายทั้งหมดขององค์กรอีกด้วย ตลาดไม่ได้ระงับหรือปฏิเสธการวางแผนโดยทั่วไป แต่เพียงย้ายไปยังการเชื่อมโยงการผลิตหลักเท่านั้น - องค์กรและสมาคมของพวกเขา แม้แต่ในประเทศโดยรวม ขอบเขตของการวางแผนที่จำเป็นก็ไม่ได้ถูกแทนที่โดยหน่วยงานกำกับดูแลที่มองไม่เห็นของตลาดโดยสิ้นเชิง ทั้งในตะวันตกและตะวันออก รัฐกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจ ปัญหาสิ่งแวดล้อมโลก โครงการทางสังคมและวิทยาศาสตร์ทางเทคนิคขนาดใหญ่ การกระจายงบประมาณของประเทศ การป้องกัน ฯลฯ ในระดับองค์กร ไม่เพียงแต่เชิงกลยุทธ์ ( มีการวางแผนระยะยาว) ด้วยตนเอง แต่ยังรวมถึงแผนปฏิบัติการการพัฒนาโดยละเอียด (ปัจจุบัน) สำหรับแต่ละแผนกและแม้แต่สถานที่ทำงาน แผนปฏิทิน (รายเดือน สิบวัน รายไตรมาส รายครึ่งปี) ระบุรายละเอียดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยแผนระยะยาวและระยะกลาง กำหนดการผลิตประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับคำสั่งซื้อ ความพร้อมของทรัพยากรวัสดุ ระดับการใช้ประโยชน์ของโรงงานผลิต และการใช้งาน โดยคำนึงถึงระยะเวลาของคำสั่งซื้อแต่ละรายการ พวกเขายังจัดเตรียมค่าใช้จ่ายในการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ใหม่ การเปลี่ยนอุปกรณ์ การฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ ในสภาวะตลาด องค์กรที่มีความมั่นคงใช้ข้อดีของการวางแผนในการแข่งขันอย่างกว้างขวาง

ประการแรก เมื่อพิจารณาข้อกำหนดของแผนธุรกิจให้เหมาะสม แนะนำให้:

มุ่งเน้นความสนใจเป็นพิเศษในประเด็นที่อาจเป็นที่สนใจของผู้ที่ได้รับการกล่าวถึง - พนักงานองค์กร หุ้นส่วน หรือผู้บริโภคภายนอกอื่น ๆ


นำเสนอสาระสำคัญของโครงการในรูปแบบที่เข้าถึงได้มากที่สุดในช่วงเริ่มต้นของแผนธุรกิจ


ปรับการคำนวณและตัวชี้วัดทั้งหมดให้เหมาะสมและเป็นจริงและเชื่อถือได้ โดยไม่ต้องพูดเกินจริงหรือตกแต่งผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของโครงการ


แผนธุรกิจเริ่มต้นด้วยหน้าชื่อเรื่อง ซึ่งโดยปกติจะระบุ 1:


ชื่อของโครงการ เช่น “แผนธุรกิจสำหรับการสร้างองค์กรการผลิตวอลเปเปอร์”;


สถานที่จัดทำแผน


ชื่อและที่อยู่ของผู้ก่อตั้ง


วัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจและผู้ใช้


หลังจากหน้าชื่อเรื่องจะมีสารบัญ - คำชี้แจงของส่วนต่างๆ ของแผน ระบุหน้าต่างๆ และเน้นประเด็นที่สำคัญที่สุดตามลักษณะของโครงการเฉพาะ


บันทึกการรักษาความลับจัดทำขึ้นเพื่อเตือนบุคคลทุกคนเกี่ยวกับการไม่เปิดเผยข้อมูลที่มีอยู่ในแผนและการใช้งานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทที่นำเสนอโครงการเท่านั้น


สรุป - สรุปโดยย่อของบทบัญญัติหลักของแผนที่เสนอรวมถึงข้อมูลพื้นฐานต่อไปนี้: แนวคิดเป้าหมายและสาระสำคัญของโครงการ คุณสมบัติของสินค้าที่นำเสนอ (บริการ ผลงาน) และข้อดีเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง กลยุทธ์และยุทธวิธีในการบรรลุเป้าหมาย คุณสมบัติของบุคลากรและโดยเฉพาะผู้บริหารชั้นนำ การคาดการณ์ความต้องการ ปริมาณการขายสินค้า (บริการ งาน) และจำนวนรายได้ในช่วงเวลาที่จะมาถึง (เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ) ต้นทุนการผลิตที่วางแผนไว้และความต้องการทางการเงิน กำไรสุทธิที่คาดหวัง ระดับความสามารถในการทำกำไร และระยะเวลาคืนทุน ปัจจัยความสำเร็จหลักคือคำอธิบายวิธีการดำเนินการและกิจกรรม


คำอธิบายของอุตสาหกรรม - การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรมธุรกิจที่เลือกรวมถึงลักษณะของ: ฐานวัตถุดิบ ส่วน (เฉพาะ) ของตลาดและส่วนแบ่งขององค์กร ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าและความสามารถของพวกเขา โครงสร้างการผลิตระดับภูมิภาค สินทรัพย์ถาวรและโครงสร้าง เงื่อนไขการลงทุน


การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของภาคธุรกิจประกอบด้วยสามขั้นตอน 1: การวิเคราะห์หลายปัจจัยของระดับความเข้มข้นของความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม กำหนดขั้นตอนการพัฒนาอุตสาหกรรมที่เลือก การวิเคราะห์โดยตรงถึงความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของอุตสาหกรรม


เมื่อเลือกพื้นที่ธุรกิจและอุตสาหกรรม ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งในแผนกแรงงานทั่วโลกและในตลาดต่างประเทศ โอกาสในการส่งออกตลอดจนการผลิตและการเชื่อมต่อทางเทคนิคกับภาคอื่น ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศที่ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมนี้อาจเป็นได้ ที่น่าสนใจ (รูปที่ 1) มีประโยชน์


ในประเทศใดก็ตาม มีพื้นที่ห้ามทำธุรกิจ (การลักลอบขนสินค้า สื่อลามก ฯลฯ) รวมถึงประเภทของกิจกรรมที่รัฐผูกขาด (อาวุธ ยาฆ่าแมลง ยาเสพติด ฯลฯ)


สำหรับผู้ประกอบการจำนวนมาก ยังมีข้อจำกัดทางเศรษฐกิจในการเข้าสู่อุตสาหกรรมเฉพาะ เช่น เงินทุนเริ่มต้นในระดับสูง ระยะเวลาคืนทุนยาวนานสำหรับการลงทุน ความไม่แน่นอนในการบรรลุผลกำไร (การศึกษา ฯลฯ )


นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมในปัจจุบันด้วย เนื่องจากกิจกรรมของผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับวัฏจักร: ความเจริญรุ่งเรือง ความซบเซา การลดลง


นอกจากนี้ สถานการณ์ทางเศรษฐกิจไม่เพียงแตกต่างกันตามเวลาเท่านั้น แต่ยังแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ทั่วทั้งเขตและภูมิภาคด้วย การเจาะเข้าสู่อุตสาหกรรมที่มีการผูกขาดนั้นยากกว่าในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขัน ผู้ประกอบการเลือกสาขากิจกรรมจากธุรกิจหลักสี่ประเภท (ตารางที่ 1)





ข้าว. 1. – ปัจจัยหลักในการเลือกสาขากิจกรรมทางธุรกิจ


ตารางที่ 1


คำอธิบายโดยย่อของประเภทธุรกิจหลัก


ประเภทของธุรกิจ	ฟังก์ชั่นหลัก	แบบฟอร์มองค์กร
ทางอุตสาหกรรม	การผลิตสินค้า งาน การให้บริการ	องค์กรการค้า (วิสาหกิจ, บริษัท, บริษัท)
ทางการค้า	การซื้อและการขายสินค้าและบริการ	องค์กรการค้าการแลกเปลี่ยนสินค้า
การเงิน	การซื้อและการขายสกุลเงิน หลักทรัพย์ การลงทุน	ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ บริษัททางการเงิน ทรัสต์ และองค์กรอื่นๆ
คนกลาง	การให้บริการ	องค์กรการค้า
ประกันภัย	การประกันภัยและการประกันภัยต่อ	บริษัท ประกันภัย




เพื่อความสำเร็จในธุรกิจ สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องกำหนดตลาดให้ตัวคุณเองอย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังต้องค้นหาพื้นที่ในตลาดของคุณเองซึ่งมักจะแคบมาก ซึ่งเป็นสถานที่ที่คู่แข่งยังไม่ถูกครอบครองหรือใช้งานน้อยเกินไป - "กลุ่มเฉพาะ" ของตลาด กล่าวคือ กิจกรรมผู้ประกอบการในขอบเขตที่จำกัด มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม และช่วยให้นักธุรกิจตระหนักถึงความสามารถของเขาในวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การค้นหา "เฉพาะ" ในตลาดนั้นชวนให้นึกถึงการค้นหาพื้นที่ว่างซึ่งเป็นสุญญากาศที่ต้องเติมให้เร็วที่สุด โดยพื้นฐานแล้ว "เฉพาะกลุ่ม" ของตลาดคือการผสมผสานระหว่างความต้องการและปัญหาของสังคมที่เร่งด่วนและตระหนักอย่างเต็มที่ เข้ากับรูปแบบ วิธีการ วิธีการแก้ไขและความพึงพอใจที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงซึ่งค่อนข้างไม่เกิดขึ้นจริง


2.2. คุณสมบัติของแผนธุรกิจในสภาวะการจัดการภาวะวิกฤติ


จัดทำแผนธุรกิจเพื่อยืนยันและตัดสินใจฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กร ความมั่นคงทางการเงิน และการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพในระยะยาว


วัตถุประสงค์หลักของแผนธุรกิจขององค์กรคือ 2:


– การกำหนดเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร


– การพัฒนาพื้นที่เฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรตามความต้องการของตลาดและความเป็นไปได้ในการได้รับทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น


– การพัฒนาชุดขั้นตอนเพื่อปรับปรุงการผลิต ศักยภาพทางการเงิน (นโยบายทางการเงิน) ระบบการจัดการ การจัดหาและการขาย


– จัดทำรายการทรัพย์สินและกำหนดองค์ประกอบของสินทรัพย์ที่มีอยู่สำหรับการขายในภายหลัง


– เหตุผลของการขอความช่วยเหลือทางการเงิน


– เหตุผลในการเปลี่ยนทิศทางการผลิตขององค์กรและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่สร้างผลกำไรให้กับองค์กรมากขึ้น


– การให้เหตุผล (หากจำเป็น) สำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรของนิติบุคคล (การแบ่ง การควบรวมกิจการ การแยกตัว ฯลฯ )


– การพัฒนาแผนมาตรการเฉพาะสำหรับการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กรระยะเวลาในการดำเนินการ


– การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อปรับโครงสร้างบัญชีเจ้าหนี้และลูกหนี้


ส่วนหลักของแผนธุรกิจและเนื้อหา 1:


1. คำอธิบายองค์กรคุณลักษณะ ผลการวิเคราะห์ฐานะทางการเงินขององค์กร สาเหตุของความไม่มั่นคงทางการเงินขององค์กร

ผลิตภัณฑ์และบริการ - ประเภทของผลิตภัณฑ์ ปริมาณ คุณสมบัติของผู้บริโภค ความสามารถในการผลิตและฐานทางเทคนิคสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติ


การจัดการและองค์กร โครงสร้างการจัดการองค์กรและการผลิตขององค์กร นโยบายบุคลากร หน้าที่ อำนาจ และความรับผิดชอบของผู้บริหาร การชำระเงินและสิ่งจูงใจ แรงจูงใจของผลประโยชน์


แผนการผลิต - คำอธิบายของการแบ่งประเภท การพัฒนาใหม่ คุณลักษณะของเทคโนโลยี สินทรัพย์ถาวร วัตถุดิบ ทรัพยากรแรงงาน เครื่องจักร ประเภทและแผนความร่วมมือ การควบคุมคุณภาพ การบริการผลิตภัณฑ์


5. การตลาดเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของแผนธุรกิจ การวิจัยตลาดสำหรับการจัดหาทรัพยากรวัสดุและการขายผลิตภัณฑ์ การแข่งขัน (ผลกระทบของคู่แข่งในตลาด จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง แหล่งที่มาของการแข่งขันในอนาคต) การคาดการณ์ยอดขาย ปริมาณและการคาดการณ์ปริมาณการใช้ผลิตภัณฑ์ การกำหนดราคา (การประเมินต้นทุนของตัวเอง การวิเคราะห์ราคาตลาด ราคาจริง) วิธีการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ (ประเภทของช่องทางการจำหน่าย ตัวกลาง การส่งมอบโดยตรง) วิธีการส่งเสริมการขาย (การโฆษณา ประสบการณ์ส่วนตัว การขาย สิ่งจูงใจผู้บริโภค: ส่วนลด ของขวัญ) การตลาดทางตรง ฯลฯ


มีการอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการตลาด การโฆษณา เป็นต้น


การโฆษณาที่มีตราสินค้าคือการโฆษณาขององค์กรความสำเร็จและข้อได้เปรียบ งานของการโฆษณาที่มีตราสินค้าคือการสร้างภาพลักษณ์ที่ต้องการขององค์กรในสังคมในหมู่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าภาพลักษณ์ขององค์กรที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจในองค์กรและสินค้าทั้งหมดที่ผลิต


วิธีการกระจายโฆษณาสำหรับองค์กรอาจเป็น:


– สื่อสิ่งพิมพ์ (หนังสือพิมพ์ นิตยสาร หนังสือ หนังสืออ้างอิง)


ตัวอย่างของมาตรการที่ช่วยฟื้นฟูความสามารถในการละลายและสนับสนุนกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีประสิทธิผลขององค์กรสามารถอ้างอิงสิ่งต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงการจัดการขององค์กร สินค้าคงคลังขององค์กร การปรับโครงสร้างลูกหนี้และเจ้าหนี้ การลดต้นทุนการผลิต การขายบริษัทย่อยและหุ้นในทุนของวิสาหกิจอื่น การขายโครงการก่อสร้างที่ยังสร้างไม่เสร็จ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรและการมอบผลประโยชน์ทางสังคมแก่คนงานที่ถูกเลิกจ้าง การขายอุปกรณ์ วัสดุ และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่เก็บไว้ส่วนเกิน การแปลงหนี้โดยการแปลงหนี้ระยะสั้นเป็นเงินกู้ระยะยาว เทคโนโลยีขั้นสูง เครื่องจักรกล ระบบอัตโนมัติของการผลิต การปรับปรุงองค์กรแรงงาน การซ่อมแซมครั้งใหญ่ การปรับปรุงสินทรัพย์ถาวรให้ทันสมัย ​​การเปลี่ยนอุปกรณ์ที่ล้าสมัย การซื้อสินทรัพย์ถาวรเพิ่มเติม


6. ทุน – โครงสร้างทุนและตราสารหนี้ การประเมินการใช้ทุน การออกหลักทรัพย์ (หุ้น พันธบัตร)


7. ความเสี่ยง – ภายใน (ตามประเภทของกิจกรรม: การผลิต การเงิน การขาย ฯลฯ) และภายนอก (เศรษฐกิจ ตลาด ฯลฯ)


8. แผน (โปรแกรม) ของกิจกรรมเฉพาะ (มาตรการ) เพื่อการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรเพิ่มเสถียรภาพทางการเงินและความสามารถในการแข่งขัน การประเมินประสิทธิผลของการนำไปปฏิบัติ (การประเมินในแง่ร้ายและในแง่ดี)


9. แผนทางการเงิน - อธิบายผลลัพธ์ทางการเงินสำหรับช่วงเวลาที่ผ่านมา จัดทำการคาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน กำหนดการชำระหนี้กับลูกหนี้และการชำระคืนเจ้าหนี้ (ความสนใจโดยเฉพาะกับภาระผูกพันที่ค้างชำระ โครงสร้างรายได้และค่าใช้จ่าย การคาดการณ์เงินสด การไหลรายไตรมาส การคาดการณ์กิจกรรมการลงทุน การประเมินผลลัพธ์ที่คาดหวังจากกิจกรรมขององค์กร


2.3. หน้าที่และหลักการวางแผนธุรกิจ


ในกรณีทั่วไปส่วนใหญ่ แผนคือภาพของบางสิ่งบางอย่าง แบบจำลองของอนาคตที่ต้องการ หรือระบบมาตรการที่มุ่งบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ แผนธุรกิจซึ่งเป็นหนึ่งในแผนประเภทที่พบบ่อยที่สุดในปัจจุบันคือ: เครื่องมือการทำงานของผู้ประกอบการในการจัดระเบียบงานของเขา โปรแกรมโดยละเอียด (มาตรการที่จัดอย่างมีเหตุผล การดำเนินการ) สำหรับการดำเนินโครงการทางธุรกิจ โดยจัดให้มีการประเมินค่าใช้จ่ายและรายได้ เอกสารที่อธิบายลักษณะสำคัญของกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กร ผลการวิจัยและการให้เหตุผลในทิศทางเฉพาะของกิจกรรมของบริษัทในตลาดเฉพาะ


องค์กรอาจมีแผนธุรกิจหลายแผนในเวลาเดียวกัน ซึ่งระดับของเอกสารประกอบเหตุผลอาจแตกต่างกัน ในธุรกิจขนาดเล็ก แผนธุรกิจและแผนองค์กรสามารถเกิดขึ้นพร้อมกันทั้งในด้านปริมาณและเนื้อหา


แผนธุรกิจใด ๆ จะต้องให้คำตอบที่น่าเชื่อถือสำหรับผู้ประกอบการเองและคู่ค้าที่เป็นไปได้สำหรับคำถามพื้นฐานอย่างน้อยห้าข้อ (รูปที่ 2)





ข้าว. 2. วัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจและองค์ประกอบหลัก


การวางแผนธุรกิจในฐานะองค์ประกอบที่จำเป็นของการจัดการ ทำหน้าที่สำคัญหลายประการในระบบธุรกิจ โดยที่ 1 ประการต่อไปนี้มีความสำคัญมากที่สุด:

การเริ่มต้น - การเปิดใช้งาน การกระตุ้น และแรงจูงใจของการดำเนินการตามแผน โครงการ และธุรกรรม


การคาดการณ์ – การคาดการณ์และเหตุผลถึงสถานะที่ต้องการของบริษัทในกระบวนการวิเคราะห์และคำนึงถึงปัจจัยชุดหนึ่ง


การเพิ่มประสิทธิภาพ - สร้างความมั่นใจในทางเลือกของตัวเลือกที่ยอมรับได้และดีที่สุดสำหรับการพัฒนาองค์กรในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมที่เฉพาะเจาะจง


การประสานงานและการบูรณาการ - โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์และการพึ่งพาซึ่งกันและกันของแผนกโครงสร้างทั้งหมดของ บริษัท โดยมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ร่วมกันเพียงอย่างเดียว


ความปลอดภัยในการจัดการ – ให้ข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เป็นไปได้สำหรับการนำมาตรการเชิงรุกมาใช้อย่างทันท่วงทีเพื่อลดหรือป้องกันผลกระทบด้านลบ


เพรียวลม - สร้างคำสั่งทั่วไปเพียงข้อเดียวสำหรับการทำงานและความรับผิดชอบที่ประสบความสำเร็จ


การควบคุม – ความสามารถในการติดตามการดำเนินการตามแผนอย่างรวดเร็ว ระบุข้อผิดพลาด และการปรับเปลี่ยนที่เป็นไปได้


การศึกษาและการฝึกอบรม - ผลกระทบที่เป็นประโยชน์ของรูปแบบของการดำเนินการที่วางแผนอย่างมีเหตุผลต่อพฤติกรรมของคนงานและความเป็นไปได้ในการเรียนรู้จากพวกเขา รวมถึงจากความผิดพลาด


เอกสารประกอบ - การนำเสนอการกระทำในรูปแบบสารคดีซึ่งอาจเป็นหลักฐานถึงการกระทำที่ประสบความสำเร็จหรือผิดพลาดของผู้จัดการ บริษัท


เมื่อพัฒนาแผนธุรกิจจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการวางแผนซึ่งสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง


หลักการพื้นฐานของการวางแผนภายในบริษัทมีดังนี้


ความจำเป็น: 1) การประยุกต์ใช้แผนบังคับในสาขากิจกรรมใด ๆ คือพฤติกรรมที่มีเหตุผลของผู้คน 2)ก่อนลงมือทุกคนควรรู้ว่าตัวเองต้องการอะไรและทำอะไรได้บ้าง


ความต่อเนื่อง: 1) กระบวนการวางแผนในองค์กรจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดย: ก) การพัฒนาแผนใหม่อย่างต่อเนื่องเมื่อยกเลิกแผนในช่วงก่อนหน้า; b) การวางแผนแบบต่อเนื่อง - หลังจากส่วนหนึ่งของระยะเวลาการวางแผนจะมีการร่างแผนการปรับปรุงซึ่งขอบเขตการวางแผนเพิ่มขึ้นและสำหรับระยะเวลาที่เหลือแผนจะสามารถปรับแต่งได้โดยเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝันก่อนหน้านี้ในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือ ความสามารถภายในและทิศทางของบริษัท


ความยืดหยุ่นและความยืดหยุ่น: การปรับแผนเบื้องต้นให้สอดคล้องกับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงดำเนินการโดย: ก) การแนะนำปริมาณสำรองที่วางแผนไว้สำหรับตัวบ่งชี้สำคัญ; b) การประยุกต์ใช้การวางแผนในที่สุด (ในกรณี) สำหรับสถานการณ์ที่แตกต่างกันของการกระจายข้อมูล ค) การใช้แผนปฏิบัติการโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้น d) การใช้แผนทางเลือก


ความสามัคคีและความสมบูรณ์: ความสอดคล้องเกิดขึ้นได้ในสามวิธีหลัก: 1) การบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจร่วมกัน (เดียว) และการโต้ตอบของแผนกโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรในระดับการวางแผนแนวนอนและแนวตั้ง; 2) แผนบางส่วนที่เกี่ยวข้องทั้งหมดของหน่วยโครงสร้างของ บริษัท และพื้นที่ของกิจกรรม (การผลิต, การขาย, พนักงาน, การลงทุน ฯลฯ ) จะต้องเชื่อมโยงกับแผนรวมทั่วไปสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม 3) รวมไว้ในแผนปัจจัยทั้งหมดที่อาจมีความสำคัญต่อการตัดสินใจ


ความถูกต้องและเอกสาร:


1) แผนใด ๆ จะต้องจัดทำขึ้นด้วยความแม่นยำในระดับสูงเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย


2) เมื่อเราเปลี่ยนจากแผนกลยุทธ์ระยะสั้นไปสู่ระยะกลางและระยะยาว ความแม่นยำและเอกสารในการวางแผนจะลดลงตามไปด้วย จนกว่าจะกำหนดเป้าหมายหลักและทิศทางทั่วไปของการพัฒนาของบริษัทเท่านั้น


ความคุ้มทุน: 1) ต้นทุนการวางแผนต้องสอดคล้องกับผลประโยชน์ที่ได้รับ 2) การมีส่วนร่วมของการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพถูกกำหนดโดยการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ


การเพิ่มประสิทธิภาพ: 1) ในทุกขั้นตอนของการวางแผน ควรมั่นใจในการเลือกตัวเลือกโซลูชันที่มีประสิทธิภาพสูงสุด 2) แสดงออกมาในการเพิ่มผลกำไรสูงสุดและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอื่นๆ ของบริษัท และลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด ขึ้นอยู่กับข้อจำกัดที่คาดการณ์ได้


การสื่อสารระหว่างระดับผู้บริหาร: 1) ทำได้สามวิธี: ก) แผนกระดาษแบบ "จากบนลงล่าง"; b) การรวมแผน "จากล่างขึ้นบน"; c) การมอบอำนาจบางส่วน


การมีส่วนร่วม: 1) การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในกระบวนการวางแผนช่วยเพิ่มแรงจูงใจ 2) การวางแผนสำหรับตัวคุณเองมีประสิทธิภาพทั้งในด้านจิตใจและเศรษฐกิจมากกว่าคนอื่นๆ


แบบองค์รวม (การรวมกันของการประสานงานและการบูรณาการ): ยิ่งมีหน่วยโครงสร้างและระดับของการจัดการองค์กรมากขึ้นเท่าใด การวางแผนในหน่วยเหล่านั้นพร้อมกันและพึ่งพาซึ่งกันและกันก็จะยิ่งสะดวกมากขึ้น (มีประสิทธิภาพมากขึ้น) การวางแผนในแต่ละระดับโครงสร้างขององค์กรโดยอิสระไม่สามารถมีประสิทธิผลได้หากไม่มีการเชื่อมโยงแผนในทุกระดับ


การจัดอันดับวัตถุการวางแผน:


1) การลงทุนในสินค้าที่ทำกำไรได้มากที่สุด (อุตสาหกรรม)


2) ด้วยความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่เท่ากัน - ประการแรกคือการพัฒนาการผลิตสินค้าที่มีปริมาณการขายสูงสุด


การเปลี่ยนแปลง: การพัฒนาทางเลือกแผนทางเลือกหลายประการ: มองโลกในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย อนุรักษ์นิยม ฯลฯ


การวางแนวทางสังคมมีไว้สำหรับ: 1) การพัฒนาสังคมของทีม; 2) รับประกันความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ความปลอดภัย และการยศาสตร์ของสินค้าที่ผลิต


ความมั่นคง: แผนการลงทุนที่ไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เช่นนั้นอาจสูญเสียทรัพยากรจำนวนมากและต้นทุนเพิ่มเติมได้


ความเพียงพอ: บรรลุการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับสถานการณ์จริง: 1) โดยการเพิ่มจำนวนปัจจัยที่นำมาพิจารณา; 2) การเพิ่มความแม่นยำ (ความถูกต้อง) ของการพยากรณ์


หลักการพื้นฐานของการวางแผนมีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและท้ายที่สุดจะชี้แนะผู้ประกอบการให้มีเหตุผลที่ครอบคลุมของตัวชี้วัดที่วางแผนไว้และความสำเร็จของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่ดีที่สุดขององค์กร พวกเขากำหนดเนื้อหาและการวางแนวของงานที่วางแผนไว้ในทุกขั้นตอนของการให้เหตุผลของโครงการและการดำเนินการที่สอดคล้องกัน


นอกเหนือจากหลักการพื้นฐานที่ระบุไว้แล้ว กระบวนการวางแผนมักจะคำนึงถึงหลักการเศรษฐศาสตร์ทั่วไปของวิทยาศาสตร์ ลำดับความสำคัญ พลวัต ทิศทาง ประสิทธิภาพ ความสมบูรณ์ ฯลฯ


2.4. ขั้นตอนของการพัฒนาแผนธุรกิจ


กิจกรรมของผู้ประกอบการทุกประเภทและการพัฒนาแผนธุรกิจในภายหลังสำหรับโครงการที่วางแผนไว้มักจะเริ่มต้นด้วยแนวคิดใหม่ หากไม่มีความคิดที่ดี ธุรกิจก็เป็นไปไม่ได้ ความสามารถของผู้ประกอบการซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการผลิตนั้นแสดงออกมาในความสามารถในการสร้าง สะสม และพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ เป็นหลัก ในรูปแบบทั่วไปที่สุด แนวคิดคือรูปแบบหนึ่งของการสะท้อนในความคิดของปรากฏการณ์ของความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์ ซึ่งรวมถึงภาพรวมของประสบการณ์ของการพัฒนาก่อนหน้านี้และความตระหนักในห่วงโซ่ของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจต่อไป


แรงจูงใจ การผลิต การสะสมและการนำแนวคิดไปใช้นั้นแสดงออกในรูปแบบของความปรารถนาของผู้ประกอบการที่จะสนองความต้องการของเขาในกระบวนการทางธุรกิจและผลลัพธ์ ความต้องการเป็นความต้องการหรือขาดวัตถุและสินค้าทางจิตวิญญาณเพื่อการดำรงอยู่


ขั้นตอนหลักของการยืนยันโครงการผู้ประกอบการ 1:


1. เหตุผลของแนวคิดโครงการและข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ: การปฏิบัติตามแนวคิดโครงการกับระบบความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่มีอยู่ในประเทศ รายชื่อผู้สนับสนุนและเหตุผลที่สนใจโครงการ ลักษณะสำคัญของโครงการ (เป้าหมายของโครงการ กลยุทธ์หลักเบื้องต้น พื้นที่ทางภูมิศาสตร์และส่วนแบ่งในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ ช่องทางการตลาด ประเภทของที่ตั้งโครงการ (การวางแนวตลาดหรือทรัพยากร) นโยบายทางเศรษฐกิจสำหรับการสนับสนุนโครงการ ผลิตภัณฑ์และโครงสร้างของโครงการ ความจุขององค์กร รูปทรงของนโยบายเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม การเงิน สังคม ปัจจัยระดับชาติ สาขา และการเตรียมการที่เอื้ออำนวยต่อโครงการ ข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ (ชื่อ ที่อยู่ ความสามารถทางการเงิน บทบาทของผู้จัดงานหรือผู้ริเริ่มโครงการใน โครงการ).


2. การวิเคราะห์ตลาด กลยุทธ์ทางการตลาด พื้นฐานของกลยุทธ์โครงการ: การวิเคราะห์ตลาดเศรษฐกิจทั่วไป ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจทั่วไปของความต้องการผลิตภัณฑ์ที่จัดทำโดยโครงการ (ประชากรและอัตราการเติบโตรายได้ต่อหัวและการบริโภค ฯลฯ ) นโยบายของรัฐบาล แนวปฏิบัติ และกฎหมายในด้านการบริโภค การผลิต การนำเข้าและส่งออกผลิตภัณฑ์ที่จัดทำโดยโครงการ ข้อจำกัดด้านมาตรฐาน ภาระผูกพัน ภาษี เงินอุดหนุน การควบคุมสินเชื่อ และกฎระเบียบต่างประเทศ ระดับการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบในระดับชาติที่มีอยู่ รวมถึงการผลิตเพื่อการบริโภคภายในประเทศ ระดับการนำเข้าในปัจจุบัน ข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรม นิสัย และปฏิกิริยาของผู้บริโภครายบุคคลและกลุ่ม ตลอดจนข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติทางการค้า การวิจัยทางการตลาด; การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถของตลาดภายในประเทศ โอกาสในการเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น การนำเข้าผลิตภัณฑ์คู่แข่ง เป้าหมายของโครงการ (การทดแทนการนำเข้า การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ การเจาะเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ ฯลฯ ); กลยุทธ์โครงการ (ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน มุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้ซื้อที่จำกัด ครอบครองช่องทางการตลาด) - วิธีการและการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์การตลาด (การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การกระจายความหลากหลาย) กิจกรรมการดำเนินงาน (การรวบรวม การประมวลผล และการประเมินข้อมูลเกี่ยวกับตลาด สภาพแวดล้อมของตลาดอย่างเป็นระบบ) ความต้องการและการแข่งขัน พฤติกรรมของลูกค้าและความต้องการของผู้บริโภค การศึกษาผลิตภัณฑ์คู่แข่ง การวิเคราะห์เครื่องมือทางการตลาด และปัจจัยอื่น ๆ การใช้เครื่องมือทางการตลาดส่วนบุคคลในระยะสั้น เป้าหมายการขาย (มูลค่าการซื้อขาย ส่วนแบ่งการตลาด ชื่อเสียงของบริษัท กำไร) ต้นทุนการตลาดและรายได้ - การกำหนดราคาขายผลิตภัณฑ์ (ต้นทุนการผลิตและการขายภายใน ปฏิกิริยาของลูกค้าต่อราคาที่แตกต่างกัน - ความยืดหยุ่นของราคา นโยบายการกำหนดราคาของคู่แข่ง) “การส่งเสริมการขาย” ของผลิตภัณฑ์ (การโฆษณา การประชาสัมพันธ์ การขายรายบุคคล การส่งเสริมการขาย นโยบายแบรนด์) บริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์ (การจัดหาอะไหล่ บริการบำรุงรักษาและซ่อมแซม การสร้างขีดความสามารถที่เหมาะสมในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ต่างๆ) “กำลังการผลิตที่เหมาะสมที่สุด”; เทคโนโลยีที่เหมาะสม (แนวคิดทางเทคโนโลยี) โปรแกรมการผลิตที่เป็นไปได้ทางเทคนิค กลยุทธ์การตลาดทางเลือกที่มีระยะเวลาการขายที่คาดการณ์ไว้ โดยคำนึงถึงลักษณะและประเภทของผลิตภัณฑ์


3. วัตถุดิบและส่วนประกอบ การจำแนกประเภท ความต้องการ และกลยุทธ์การจัดหา: ทรัพยากรแร่ (ข้อมูลกระดาษเกี่ยวกับปริมาณสำรองและคุณสมบัติทางกายภาพและเคมีของทรัพยากร); วัตถุดิบทางการเกษตร (ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพ วิธีการรวบรวมและกำจัด เป็นต้น) ผลิตภัณฑ์ทางทะเล (การประมาณปริมาณสำรอง ปริมาณและต้นทุนการผลิต ลักษณะนโยบายระดับชาติ และข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อม) วัสดุอุตสาหกรรมแปรรูป (ความเป็นไปได้ของการแลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปความเป็นไปได้ในการใช้ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่มีระดับการประมวลผลที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะของวงจรเทคโนโลยีของโครงการในอนาคต) วัสดุเสริม: ความต้องการไฟฟ้า เชื้อเพลิง น้ำและไอน้ำ วัสดุบรรจุภัณฑ์ การประเมินความต้องการโดยทั่วไป โดยคำนึงถึงการเลือกสถานที่ เทคโนโลยี กำลังการผลิตและการออกแบบ แหล่งที่มาของอุปทาน และปัญหาคอขวดที่อาจเกิดขึ้นในต้นทุนด้านสิ่งแวดล้อม - เพื่อปรับการลงทุนในอาคาร โครงสร้าง เครื่องจักรและอุปกรณ์ อะไหล่สำรอง; สิ่งของสำหรับความต้องการทางสังคมและความต้องการอื่นๆ (โดยเฉพาะในระหว่างการก่อสร้างในพื้นที่ห่างไกลและมีประชากรเบาบาง): อาหาร บริการทางการแพทย์และการศึกษา เสื้อผ้า รองเท้า การก่อสร้างถนน (ทราย กรวด ยางมะตอย ฯลฯ); การสร้างแผนผังผังกระบวนการพิเศษแสดงให้เห็นว่าวัสดุบางชนิดถูกใช้ไปอย่างไรและในขั้นตอนใดของกระบวนการผลิต การวิเคราะห์กระดาษในแผนภาพแยกต่างหากของแต่ละขั้นตอนของผังกระบวนการ (โดยคำนึงถึงลักษณะของเครื่องจักร อุปกรณ์ มาตรฐาน ฯลฯ ที่ใช้) ความต้องการวัสดุและส่วนประกอบทั่วไป แหล่งที่มาของการจัดหา (ภายนอก, ภายใน, ที่ตั้ง); การขนส่งวัสดุและต้นทุนการขนส่งที่เป็นไปได้ การประเมินการใช้ทางเลือกปลายทางของวัสดุที่จัดหาให้ และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้ดังกล่าวต่อความพร้อมของวัสดุเหล่านั้น เป้าหมายของกลยุทธ์ในการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ (การลดต้นทุน การลดความเสี่ยง และการเพิ่มประสิทธิภาพความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับซัพพลายเออร์) โปรแกรมการจัดหา - พื้นฐานสำหรับการคำนวณต้นทุน (การกำหนดแหล่งที่มาของการจัดหาและซัพพลายเออร์ ข้อตกลงและสัญญา วิธีการขนส่ง การจัดเก็บ การประเมินความเสี่ยงของการหยุดชะงักของการจัดหา)


4. การวิเคราะห์สถานที่และสิ่งแวดล้อม: การพัฒนาทางเลือกต่างๆ โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อม สภาพทางภูมิศาสตร์ ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของโครงการ และการประเมินผลกระทบสิ่งแวดล้อม นโยบายเศรษฐกิจและสังคมของรัฐ สิ่งจูงใจและข้อจำกัด โครงสร้างพื้นฐานของพื้นที่ดำเนินโครงการ การเลือกสถานที่ผลิตจากหลายตัวเลือก โดยคำนึงถึงสภาพธรรมชาติ (ดิน ภูมิอากาศ ฯลฯ) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (ข้อจำกัด มาตรฐาน) โครงสร้างพื้นฐานท้องถิ่นในพื้นที่สถานที่ผลิต ด้านยุทธศาสตร์ มูลค่าที่ดิน ค่าใช้จ่ายในการเตรียมสถานที่ผลิต


5. วิศวกรรมโครงการและเทคโนโลยี: การพัฒนาโปรแกรมการผลิตเบื้องต้นโดยคำนึงถึงข้อจำกัดของตลาดและทรัพยากรสำหรับระดับการผลิตต่างๆ ในระดับราคาขั้นต่ำ (หลังจากกำหนดปริมาณการขายที่เสนอแล้ว จะมีการพัฒนาโปรแกรมการผลิตกระดาษ) การกำหนดความต้องการวัสดุและแรงงาน (จัดทำสมดุลของวัสดุและทรัพยากรแรงงาน) สำหรับขั้นตอนการผลิตต่างๆ และการใช้กำลังการผลิตในระดับต่างๆ กำลังการผลิต: สูงสุดที่กำหนด (เกณฑ์มาตรฐานสำหรับกำหนดระดับการใช้กำลังการผลิตที่แท้จริง), กำลังการผลิตปกติ (ระดับการผลิตที่เหมาะสมที่สุดโดยคำนึงถึงปฏิสัมพันธ์ของเทคโนโลยี ความพร้อมของทรัพยากร การลงทุน และต้นทุนการผลิต) การศึกษาทางเลือกและความรู้ของเทคโนโลยีทางเลือกอย่างรอบคอบ โดยคำนึงถึงธรรมชาติและความต้องการของตลาด ความพร้อมของทรัพยากร ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม และกลยุทธ์การดำเนินโครงการ การคัดเลือกเทคโนโลยีโดยพิจารณาจากผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อมทางสังคม การประเมินตามขั้นตอน: การกำหนดปัญหา รายละเอียดของเทคโนโลยี การพยากรณ์การพัฒนาเทคโนโลยี คำอธิบายของทรงกลมทางสังคม การพยากรณ์ทรงกลมทางสังคม การระบุผลกระทบทางเทคโนโลยี การวิเคราะห์นโยบายเทคโนโลยี การประเมินผล; แหล่งที่มาของเทคโนโลยี (องค์ความรู้): ก) การออกใบอนุญาต; b) การได้มาซึ่งสิทธิ์อย่างเต็มที่ในเทคโนโลยี c) การเป็นเจ้าของร่วมกันในสิทธิในการใช้เทคโนโลยี การพัฒนาแผนการดำเนินโครงการ - พื้นฐานสำหรับการสนับสนุนทางการเงินและการคำนวณต้นทุนทั้งหมด รวบรวมรายการอุปกรณ์ที่จำเป็นโดยแบ่งออกเป็นกลุ่ม (เทคโนโลยี เครื่องกล ไฟฟ้าเครื่องกล เครื่องมือและอุปกรณ์ การขนส่งและสายพานลำเลียง ฯลฯ) รวบรวมรายการอะไหล่ อุปกรณ์และเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์ การพัฒนาแผนเบื้องต้นสำหรับงานก่อสร้างและติดตั้ง การกำหนดความต้องการงานซ่อมแซมโดยคำนึงถึงความสามารถที่มีอยู่ การคำนวณต้นทุนการก่อสร้างเบื้องต้นตามต้นทุนต่อหน่วย (ต่อพื้นที่ 1 ตร.ม.)


6. องค์กรและการจัดการขององค์กร: ขั้นตอนของการพัฒนาโครงสร้างองค์กร: การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงพาณิชย์ การระบุหน้าที่ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การจัดกลุ่มฟังก์ชันที่จำเป็น การพัฒนาโครงสร้างองค์กร การเตรียมโปรแกรมการฝึกอบรมและการสรรหาบุคลากร”; การพัฒนาโครงสร้างองค์กร (3 ระดับ): ระดับบนของการจัดการ (การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เศรษฐกิจ และงบประมาณระยะยาว การควบคุมและการประสานงานกิจกรรม) ผู้บริหารระดับกลาง (การวางแผนและควบคุมฟังก์ชั่นโครงการต่าง ๆ เช่น การขาย การผลิต การเงิน ฯลฯ ); ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า (การควบคุมการดำเนินงานปัจจุบันรายวัน) การออกแบบองค์กร - การสร้างหน่วยบริหาร (การจัดการทั่วไป การเงินและการควบคุมทางการเงิน การบริหารงานบุคคล การตลาดและการขาย การจัดหา การขนส่งและการจัดเก็บ การผลิต การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ คุณภาพการซ่อมแซม ฯลฯ ); การคำนวณค่าโสหุ้ยเริ่มต้น: การคิดต้นทุน


7. การกำหนดความต้องการทรัพยากรแรงงาน: การจำแนกทรัพยากรแรงงาน: ตามหมวดหมู่ (บุคลากรด้านการจัดการและการผลิต แรงงานที่มีทักษะและไร้ฝีมือ) ตามลักษณะการทำงาน (ผู้จัดการทั่วไป, ผู้จัดการฝ่ายผลิต, เจ้าหน้าที่ธุรการ, ผู้ควบคุมเครื่องจักร, คนขับรถ ฯลฯ ); การกำหนดความต้องการบุคลากรผู้บริหารระดับสูงในขั้นตอนการกำหนดแนวคิดโครงการ การกำหนดความต้องการแรงงานตามลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาคที่ดำเนินโครงการ (การเคลื่อนย้ายแรงงาน ความเป็นไปได้ในการใช้แรงงานหญิง ฯลฯ ) การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่สำหรับบุคลากรในขั้นตอนการออกแบบและการก่อสร้างโรงงาน (ต้นทุน 10 ถึง 15% ของต้นทุนการลงทุน) การประเมินค่าใช้จ่ายในการจ้าง การฝึกอบรม และการฝึกอบรมบุคลากร


8. การวางแผนกระบวนการดำเนินโครงการ: ขั้นตอนของการดำเนินกระบวนการ: การจัดตั้งกลุ่มดำเนินโครงการ; การก่อตั้งบริษัท การวางแผนทางการเงิน; การสร้างโครงสร้างองค์กร การได้มาและถ่ายทอดเทคโนโลยี การสรรหาทรัพยากรแรงงาน การออกแบบทางเทคโนโลยี การประเมินสัญญาเบื้องต้น (ข้อตกลง) จัดทำเอกสารประกวดราคา การประกวดราคา การเปิดประกวดราคา การประเมินการประกวดราคา การเจรจาและการสรุปสัญญา (ข้อตกลง) การออกแบบกระบวนการกระดาษ การได้มาซึ่งที่ดิน งานก่อสร้าง; การติดตั้งอุปกรณ์ การได้มาซึ่งวัสดุ (วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ส่วนประกอบ ฯลฯ) การตลาดล่วงหน้า การว่าจ้างวัตถุ เริ่มการผลิต การพัฒนาตารางการดำเนินงาน: การดำเนินการตั้งแต่การสร้างกลุ่มพิเศษเพื่อดำเนินโครงการไปจนถึงการทดสอบประสิทธิภาพของอุปกรณ์และการผลิตทั้งหมด ต้นทุนการตลาดคงที่ในทุกขั้นตอน


9.การวิเคราะห์ทางการเงิน การประเมินการลงทุน และการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการ : การวิเคราะห์และการประเมินต้นทุน ผลลัพธ์ และรายได้สุทธิในอนาคต แสดงในหมวดหมู่ทางการเงิน หลักการด้านระเบียบวิธี (การวิเคราะห์ความน่าเชื่อถือของข้อมูลโครงการการวิเคราะห์โครงสร้างและความสำคัญของต้นทุนและรายได้ที่คาดการณ์เพื่อกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลชี้ขาดต่อความเป็นไปได้ในการลงทุน การประเมินที่ชัดเจนยิ่งขึ้นของรายได้สุทธิทางการเงินสะสมประจำปี แสดงเป็นหมวดหมู่ของความสามารถในการทำกำไร ประสิทธิภาพ และปริมาณการลงทุน โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านเวลาในราคา ต้นทุนของเงินทุน: กระบวนการตัดสินใจลงทุนในสภาวะที่ไม่แน่นอน (การบัญชีความเสี่ยงทางธุรกิจ) วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ทางการเงิน (การกำหนด โครงการทางเลือกที่น่าสนใจที่สุดในสภาวะความไม่แน่นอนในปัจจุบัน การระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดและกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ในการจัดการและติดตามความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง คำจำกัดความ โครงสร้างและปริมาณทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการและการดำเนินโครงการ ทางเลือกและ การได้มาในราคาต่ำสุดและทางเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการใช้งาน การจำแนกต้นทุน วิธีการประเมินทางเศรษฐศาสตร์ของโครงการลงทุน วิธีดั้งเดิมในการประเมินโครงการลงทุน: วิธีการกำหนดระยะเวลาคืนทุน วิธีการกำหนดอัตรากำไรอย่างง่าย วิธีคิดลดสำหรับการประเมินโครงการลงทุน: วิธีมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (VAT) อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR); วิธีลดระยะเวลาคืนทุน (DPO) การประเมินโครงการลงทุนโดยใช้หลายวิธีและการเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุด การจัดหาเงินทุนและการประเมินความต้องการของโครงการ: เบื้องต้น (ก่อนการพัฒนาการศึกษาความเป็นไปได้); สุดท้าย (หลังจากเลือกสถานที่, กำหนดกำลังการผลิต, คำนวณต้นทุนสำหรับการเตรียมสถานที่, การก่อสร้าง, การได้มาซึ่งเทคโนโลยีและอุปกรณ์); ทุนเรือนหุ้น (การออกหุ้นสามัญและหุ้นบุริมสิทธิ); ทุนยืม: เงินกู้ยืมระยะสั้นและระยะยาวเพื่อใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียน (ธนาคารพาณิชย์และซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบประเภทต่างๆ) เงินกู้ยืมระยะยาว (รัฐบาลแห่งชาติและสถาบันการเงินระหว่างประเทศ) เพื่อสนับสนุนโครงการใหม่ สินเชื่อเช่าซื้ออุปกรณ์ (บริษัทลีสซิ่ง ธนาคาร หน่วยงานพัฒนาอุตสาหกรรม) ตัวชี้วัดทางการเงินของกิจกรรมการผลิต: อัตราส่วนหนี้สิน; ตัวบ่งชี้หนี้ปัจจุบัน ตัวบ่งชี้ความสามารถในการชำระหนี้ระยะยาว ตัวบ่งชี้อัตราส่วนลูกหนี้ต่อเจ้าหนี้ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ: เงินทุน/ผลิตภัณฑ์ (อัตราส่วนมาร์จิ้น); มูลค่าปัจจุบันสุทธิ ความสามารถในการทำกำไรของการลงทุนในปัจจุบัน การจ้างงานที่มีประสิทธิภาพ


ในที่สุด ปัจจัยทั้งชุดก็กลายเป็นแผนและแผนปฏิบัติการ ถัดมาคือการแสดงออกของเจตจำนง - การดำเนินการตามแผนธุรกิจและแนวคิดที่มีอยู่จริง


กิจกรรมของผู้ประกอบการในการเลือกและนำแนวคิดทางธุรกิจไปปฏิบัติโดยทางเทคโนโลยีโดยทั่วไปจะผ่านขั้นตอนที่ขยายใหญ่ขึ้นสี่ขั้นตอน (ตารางที่ 2)


ในขั้นตอนแรกของการเตรียมแผนธุรกิจจะมีการกำหนดภารกิจ (ปรัชญาวิสัยทัศน์ขององค์กร) - คำอธิบายสั้น ๆ ของหน่วยธุรกิจเป้าหมายหลักวัตถุประสงค์ขอบเขตของกิจกรรมบรรทัดฐานของพฤติกรรมและบทบาทในการแก้ปัญหาสังคม ของภูมิภาคและสังคม1.

ตารางที่ 2


ขั้นตอนการคัดเลือก การประเมิน และการนำแนวคิดของผู้ประกอบการไปปฏิบัติ


เลขที่	ชื่อเฟส	เนื้อหาหลัก
	ค้นหาแนวคิดใหม่และปัจจัยที่เกิดขึ้น	แรงจูงใจ สภาวะตลาด ความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ความต้องการที่หมดสติและไม่พอใจ ฯลฯ
	การวิเคราะห์ศักยภาพและคุณค่าที่แท้จริงของแนวคิด	การระบุเงื่อนไขที่จำเป็นและความพร้อมของโอกาสทางเทคนิค เศรษฐกิจ และสังคมสำหรับการดำเนินการตามแนวคิด (ความต้องการเงินทุนเริ่มต้น อัตราผลตอบแทน ระยะเวลาคืนทุน ตัวชี้วัดการผลิตหลัก เป้าหมาย)
	การประเมินความเสี่ยง	ประเภทของความเสี่ยง แหล่งที่มาของการเกิดขึ้น และมาตรการเพื่อลดความเสี่ยงของการล้มละลายและการสูญเสียทางการเงิน
	การพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับโครงการ	แผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย: การเลือกเทคโนโลยี การจัดหาทรัพยากร การจัดการกระบวนการ ฯลฯ

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดเป้าหมายในการพัฒนาแผนธุรกิจ เป้าหมายคือสถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กร แรงจูงใจหรือผู้ปกครองพฤติกรรมและการกระทำของพนักงาน


การจัดทำแผนธุรกิจ แนวคิดในการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในบริษัทที่มีอยู่นั้นต้องผ่านหลายขั้นตอน ซึ่งสามารถขยายหรือบันทึกเป็นเอกสารได้ในระดับที่แตกต่างกัน (ดูรูปที่ 3)








ข้าว. 3. ขั้นตอนของการจัดทำแผนธุรกิจ


ในระบบธุรกิจ เป้าหมายทำหน้าที่ห้าประการ: ความคิดริเริ่ม - การเปรียบเทียบสถานะที่มีอยู่และที่ต้องการของ บริษัท แรงจูงใจในการดำเนินการ เกณฑ์การตัดสินใจ - การประเมินข้อมูลและการเลือกทางเลือก ลำดับความสำคัญทางธุรกิจ เครื่องมือการจัดการ - ข้อกำหนดแนวทางสำหรับการดำเนินการกำหนดทิศทางทางธุรกิจ การประสานงาน - สร้างความมั่นใจในความสัมพันธ์ที่ปราศจากความขัดแย้งระหว่างผู้มีอำนาจตัดสินใจประสานงานการทำงานของหน่วยงานเฉพาะทาง การควบคุม – การเปรียบเทียบสถานะการดำเนินงานของตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจกับระดับเป้าหมาย


ต่างจากภารกิจ เป้าหมายแสดงถึงกิจกรรมขององค์กรที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น


เป้าหมายจะต้องมีความชัดเจน ชัดเจน เข้าใจอย่างไม่คลุมเครือ และกำหนดเงื่อนไขที่สะท้อนถึงสถานะในอนาคตอันสดใสขององค์กร ดังนั้นเมื่อกำหนดเป้าหมายจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดทั้งหมดสำหรับเนื้อหาและแบบฟอร์มด้วย


ตามเป้าหมายทั่วไปขององค์กร จะมีการสร้างเป้าหมายส่วนตัวของแผนกปฏิบัติการ (การตลาด บุคลากร ฯลฯ) ซึ่งระบุและจัดทำเอกสารงานของหน่วยโครงสร้าง


ประสิทธิผลของโครงการผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับการประเมินปัจจัยภายนอกที่ถูกต้องซึ่งตามกฎแล้ว บริษัท ไม่สามารถมีอิทธิพลได้ในทันที ปัจจัยเหล่านี้มีมากมายและรวมถึง: เงื่อนไขทางการเมืองและเศรษฐกิจทั่วไปสำหรับการพัฒนาธุรกิจในประเทศ, กฎหมาย, ระดับรายได้ของประชากร, ประเพณีการบริโภคที่จัดตั้งขึ้น, วัฒนธรรมของประชากร, โครงสร้างประชากรและพารามิเตอร์ที่สำคัญอื่น ๆ อีกจำนวนหนึ่ง (รูปที่ 4) . นอกจากนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันและระดับความต้องการในปัจจุบันสำหรับสินค้าและบริการเหล่านี้หรือที่คล้ายกันถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ 1


ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งคือความคิดเรื่องการแข่งขันและคู่แข่ง มีประโยชน์สำหรับการบัญชีในการเปรียบเทียบโครงการผู้ประกอบการสินค้าและบริการกับสินค้าที่มีอยู่ในตลาดแล้ว


การเปรียบเทียบภายในกรอบของสามเหลี่ยมการแข่งขันของความสามารถของตลาดความเป็นไปได้ของการแบ่งส่วนผลประโยชน์ที่คู่แข่งเสนอให้กับผู้บริโภคและโครงการที่ดำเนินการควรตอบคำถามเกี่ยวกับโอกาสของโครงการในการพิชิตกลุ่มตลาดที่เพียงพอ


ตำแหน่งและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทจะช่วยให้ผู้ประกอบการประเมินสถานการณ์ของเขาในตลาดอย่างมีสติและพัฒนาแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม


สถานการณ์ที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทเกิดขึ้นเมื่อโอกาสที่ดีในสภาพแวดล้อมภายนอกเกิดขึ้นพร้อมกับจุดแข็งขององค์กร ในทางตรงกันข้าม ภัยคุกคามจากสิ่งแวดล้อมซึ่งกำหนดจุดอ่อนขององค์กร ก่อให้เกิดเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับสถานการณ์วิกฤติและความเป็นไปไม่ได้ในการทำธุรกิจ ผู้ประกอบการโดยคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและภายในที่หลากหลายก่อให้เกิดทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักของกิจกรรมขององค์กรและปรับเนื้อหาทั้งหมดของแผนธุรกิจและกิจกรรมของ บริษัท ของเขาให้สอดคล้องกับพวกเขา


ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในกิจกรรมของบริษัท ในกรณีที่เกิดสถานการณ์วิกฤติและการคุกคามของการล้มละลาย ฝ่ายบริหารจะต้องดำเนินการทันที





ข้าว. 4. ปัจจัยหลักของการพัฒนาองค์กร














มันเพียงพอแล้วหรือยัง


ของเรามีประสิทธิภาพ


การกระทำ








ข้าว. 5. สามเหลี่ยมแห่งการแข่งขัน


ในขั้นตอนที่สาม หลังจากกำหนดภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว โครงสร้างทั่วไปของแผนธุรกิจก็ได้รับการจัดตั้งขึ้น ขอบเขตและโครงสร้างของแผนธุรกิจขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและงานที่ได้รับมอบหมาย สำหรับบริษัทขนาดเล็ก มักจะจัดทำแผนโครงสร้างที่เรียบง่าย - ประกอบด้วยสองส่วน: คำอธิบายสั้น ๆ ของโครงการและส่วนหลักที่มีการคำนวณและเหตุผลโดยละเอียดยิ่งขึ้น


ขั้นตอนที่สี่ของการวางแผนธุรกิจคือการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาแต่ละส่วนของแผน นี่เป็นส่วนที่สำคัญและต้องใช้แรงงานมากของงานที่วางแผนไว้ แหล่งที่มาของข้อมูลอาจรวมถึงไดเรกทอรีอุตสาหกรรมพิเศษ มาตรฐานขององค์กรการออกแบบ บริษัทเฉพาะทาง วัสดุจากหน่วยงานทางสถิติ การศึกษาพิเศษและการสังเกตการณ์ ความรู้ของนักเศรษฐศาสตร์ ที่ปรึกษา ตลอดจนพนักงานบริษัทที่มีความรู้สภาพแวดล้อมภายในบริษัทและธุรกิจเป็นอย่างดี


ขั้นตอนที่ห้าขั้นต่อไปของการวางแผนคือการพัฒนาโดยตรงของแต่ละส่วนและการดำเนินการตามแผนธุรกิจทั้งหมดในรูปแบบของเอกสารฉบับเดียว


บทสรุป


ดังนั้นการวางแผนต่อต้านวิกฤติจึงเป็นทิศทางของการวางแผนที่ดำเนินการเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤติ ในเวลาเดียวกัน การวางแผนต่อต้านวิกฤติเกิดขึ้นในระยะต่างๆ ของวิกฤตองค์กร (การทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร การล้มละลาย) และภายในกรอบของการพิจารณาอนุญาโตตุลาการต่างๆ (การฟื้นฟูสมรรถภาพก่อนการพิจารณาคดี) และกระบวนการอนุญาโตตุลาการ (การตรวจสอบ การฟื้นตัวทางการเงิน ภายนอก การบริหารจัดการ การดำเนินคดีล้มละลาย) ในขณะที่มีคุณลักษณะของระบบและการวางแผนกลไกนั้นเอง ความเฉพาะเจาะจงของการจัดการวิกฤตนั้นอยู่ในลักษณะที่รุนแรงของสภาพการดำเนินงานภายนอกและภายในขององค์กรลูกหนี้โดยกำหนดหลักการวางแผนอื่น ๆ ที่ต้องคำนึงถึง: ความเสี่ยง - ต่อผู้จัดการในระบบแผนในกระบวนการและขั้นตอนของ การวางแผนวิกฤติ


ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด แผนธุรกิจเป็นเครื่องมือในการทำงานที่ใช้ในการเป็นผู้ประกอบการทุกด้าน แผนธุรกิจอธิบายกระบวนการทำงานของบริษัท แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการจะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างไร โดยหลักๆ แล้วจะเป็นการเพิ่มผลกำไรของงาน แผนธุรกิจที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีช่วยให้บริษัทเติบโต ได้รับตำแหน่งใหม่ในตลาดที่ดำเนินการ จัดทำแผนระยะยาวสำหรับการพัฒนา แนวคิดสำหรับการผลิตสินค้าและบริการใหม่ และเลือกวิธีที่สมเหตุสมผลในการดำเนินการ


แผนธุรกิจเป็นหนึ่งในเอกสารองค์ประกอบที่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท ในขณะเดียวกันก็ขึ้นอยู่กับแนวคิดทั่วไปของการพัฒนาของบริษัท พัฒนาด้านเศรษฐกิจและการเงินของกลยุทธ์โดยละเอียดมากขึ้น และจัดให้มีการศึกษาความเป็นไปได้สำหรับกิจกรรมเฉพาะ การดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับโปรแกรมการลงทุนในวงกว้างที่รวบรวมเป็นระบบทั้งหมดที่เชื่อมโยงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิค องค์กร และเศรษฐกิจในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แผนธุรกิจครอบคลุมส่วนหนึ่งของโปรแกรมการลงทุน ซึ่งตามกฎแล้วระยะเวลาดำเนินการจะจำกัดอยู่ที่หลายปี (มักจะสอดคล้องกับเงื่อนไขของเงินกู้ระยะกลางหรือระยะยาว) ซึ่งช่วยให้สามารถให้ผลตอบแทนที่เป็นธรรม การประเมินทางเศรษฐกิจที่ชัดเจนของกิจกรรมที่วางแผนไว้


การวางแผนธุรกิจไม่เพียงแต่เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการการผลิตเท่านั้น แต่ยังเป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จของกิจกรรมทางธุรกิจอีกด้วย ยิ่งความไม่มั่นคงในสภาพแวดล้อมภายนอกมากเท่าไร ยิ่งควรมีลำดับมากขึ้นในองค์กรภายในของการดำเนินการขององค์กร ยิ่งควรให้ความสนใจกับการพัฒนากลยุทธ์สำหรับตลาดและการพัฒนาองค์กรและการดำเนินการปฏิบัติการเพื่อนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้


รายการอ้างอิงที่ใช้

1. เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย): กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 26 ตุลาคม 2545 หมายเลข 127-FZ // SZ RF พ.ศ. 2545 ฉบับที่ 43. ศิลปะ. 4190.
   

   Alekseeva M.M. วางแผนกิจกรรมของบริษัท คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธี – อ.: การเงินและสถิติ, 2549.
   

2. Konokov A. , Rozhkov K. องค์กรขนาดใหญ่จะหลุดพ้นจากวิกฤติได้อย่างไร // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ, 2547 ลำดับที่ 4. การประเมินระบบการจัดการองค์กร บทบาทของการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจแบบครอบคลุมในระบบการจัดการองค์กร 2558-01 -23

คำว่า "วิกฤต" มาจากวิกฤตการณ์ของกรีก ซึ่งหมายถึง "คำตัดสิน การตัดสินใจในประเด็นใดๆ หรือในสถานการณ์ที่น่าสงสัย"

ในด้านธุรกิจ วิกฤติคือช่วงเวลาของความไม่มั่นคง ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่การเปลี่ยนแปลงร้ายแรงกำลังเกิดขึ้น ในกรณีนี้ ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงอาจเป็นได้ทั้งผลเสียหรือผลบวกอย่างมาก แต่เป็นที่ชัดเจนว่าวิกฤตใด ๆ ก็ตามที่เป็นภัยคุกคามต่อการอยู่รอดขององค์กร

เมื่อองค์กรล้มเหลวและประสบภาวะวิกฤติ โดยปกติแล้วจุดเน้นจะอยู่ที่กลไกทางการเงินและกฎหมายที่ใช้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการภาวะวิกฤติ

ในส่วนของบุคลากร ตามกฎแล้ว การดำเนินการเพียงอย่างเดียวคือการลดจำนวนพนักงานเพื่อลดต้นทุนด้านบุคลากร อย่างไรก็ตาม ทุกคนตระหนักถึงคุณค่าและความสำคัญของทรัพยากรบุคคลและความสำคัญของการมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จขององค์กร

ในทางกลับกัน แนวปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าบ่อยครั้งเมื่อองค์กรตกอยู่ในสภาวะที่ยากลำบากของความไม่มั่นคงทางการเงิน ปัญหาการบริหารงานบุคคลในระบบลำดับความสำคัญในการเลือกกลไกต่อต้านวิกฤติที่มีอยู่จะเกิดขึ้นเป็นอันดับสุดท้าย ปัญหาการควบคุมระบบบริหารงานบุคคลได้รับผลกระทบเป็นพิเศษ

สถานการณ์ในองค์กรช่วยให้เราระบุปัญหาที่พบบ่อยที่สุดในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์:

• - ผลิตภาพแรงงานต่ำ
• - การหมุนเวียนของพนักงานสูง
• - การขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
• - พนักงานออกจากบริษัท
• - ขาดการกระจายหน้าที่ที่ชัดเจนและมีเหตุผลระหว่างพนักงาน ความซ้ำซ้อนของงาน
• - จำนวนบุคลากรมากเกินไป ความแตกต่างระหว่างโครงสร้างคุณสมบัติและความต้องการขององค์กร
• - ขาดแรงจูงใจของพนักงาน
• - ขาดความคิดริเริ่มของพนักงาน
• - บรรยากาศทางอารมณ์ที่ตึงเครียดในทีมซึ่งเกี่ยวข้องกับปัจจัยสำคัญในการลดแรงจูงใจในองค์กรและสถานการณ์ความขัดแย้งจำนวนมาก

เป็นที่ชัดเจนว่าปัญหาทั้งหมดนี้เป็นผลมาจากความล้มเหลวของตลาดขององค์กร อย่างไรก็ตาม ปัญหาจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ทำให้เกิดความจำเป็นในการรวมโปรแกรมเพื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลในกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการพัฒนาโปรแกรมต่อต้านวิกฤตสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร การวินิจฉัยอย่างเป็นกลางของปรากฏการณ์ที่สำคัญเป็นสิ่งจำเป็นเสมอในระยะเริ่มแรก

เพื่อความสะดวกในการดำเนินการประเมินการวินิจฉัย ระบบจะแบ่งออกเป็นระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการตามอัตภาพ

ในระดับกลยุทธ์ มีการประเมินกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในการสร้างกลยุทธ์สำหรับการสร้างและการใช้ศักยภาพแรงงานตลอดจนการปฏิบัติตามสภาวะสถานการณ์ปัจจุบัน การปฏิบัติตามโครงสร้างองค์กรโดยมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร, ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร, ระดับความสามารถของผู้จัดการเชิงกลยุทธ์, ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานได้รับการประเมิน (ดำเนินการโดยการสัมภาษณ์ผู้จัดการคนสำคัญ ศึกษาแผนธุรกิจและรายงานผลการดำเนินงาน ศึกษาเอกสารกำกับระบบบริหารจัดการแรงงาน)

ในระดับปฏิบัติการจะมีการประเมินประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับทรัพยากรบุคคล การมีหรือไม่มีองค์ประกอบที่จำเป็นของระบบการบริหารงานบุคคลความเพียงพอต่อเป้าหมายขององค์กรความถูกต้องของการดำเนินการ โดยจะตรวจสอบองค์ประกอบต่างๆ เช่น การปฏิบัติตามนโยบายบุคลากร การวางแผนบุคลากร หลักการคัดเลือกและการจ้างงาน การปรับตัว สิ่งจูงใจด้านแรงงาน การประเมินและการฝึกอบรม การหมุนเวียน การจัดองค์กรแรงงาน การวางแผนอาชีพ และการปล่อยคนงาน

เมื่อศึกษากระบวนการบุคลากรในองค์กรในช่วงวิกฤตในปัจจุบันเป็นธรรมเนียมที่จะต้องเน้นงานหลักเช่นการกำหนดการพัฒนาความก้าวหน้าของระบบการบริหารงานบุคคล การระบุสิ่งที่เรียกว่า "พื้นที่ปัญหา" นั่นคือปรากฏการณ์ที่ชะลอการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กร การประเมินความสามารถในการปรับตัวของทีมและความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังรวบรวมข้อมูลทางสถิติเชิงปริมาณ: ต้นทุนบุคลากร (รวมและส่วนแบ่งแรงงานในต้นทุนการผลิต) ข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับลักษณะของจำนวนพนักงานทั้งหมดในองค์กร ตัวชี้วัดผลิตภาพแรงงาน ฯลฯ

ในภาวะวิกฤติ เนื่องจากขาดทรัพยากรบุคคล และเวลา การประเมินโดยละเอียดขององค์กรอาจดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ ปัญหาในการลดขั้นตอนการวินิจฉัยทำให้เกิดแนวทางในการเลือกวิธีการประเมินหลายวิธี ส่วนใหญ่แล้วองค์กรจะเลือกวิธีการวินิจฉัย 4 วิธี:

• - วิธีสัมภาษณ์
• - แบบสอบถามและบทวิจารณ์
• - การวิเคราะห์ข้อมูลภายนอก
• - การทดลองในด้านทรัพยากรมนุษย์

วิธีการรวบรวมข้อมูลที่ระบุไว้ช่วยให้คุณเห็นภาพองค์รวมของการทำงานขององค์กรและระบบการบริหารงานบุคคล จากข้อมูลนี้ คุณสามารถประเมินประสิทธิผล ระบุปัจจัยเสี่ยงหลัก และพัฒนากิจกรรมเฉพาะที่ช่วยป้องกันหรือขจัดวิกฤตได้

ด้วยเหตุนี้ มาตรการป้องกันวิกฤตจึงเริ่มต้นที่การประเมินบุคลากรเป็นอันดับแรก

ในสภาวะของการเปลี่ยนแปลง เจ้าของธุรกิจจะต้องมีความคิดที่ดีไม่เพียงแต่ว่าเขาต้องการไปที่ไหนโดยทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างเท่านั้น แต่ก่อนที่จะไปไหนเขาต้องเข้าใจว่าคุณอยู่ที่ไหน

การประเมินบุคลากรเป็นกระบวนการในการพิจารณาความมีประสิทธิผลของพนักงานในการดำเนินงานขององค์กรซึ่งช่วยให้ได้รับข้อมูลสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการเพิ่มเติม

งานทางธุรกิจของการประเมินบุคลากรในภาวะวิกฤติ:

• - ประเมินศักยภาพของพนักงาน
• - ประเมินผลการปฏิบัติงาน
• - สร้าง “ทองคำสำรอง” ของพนักงาน

คุณยังสามารถใช้การประเมินแบบ 360° เป็นเครื่องมือในการประเมินได้ โปรดทราบว่าวิธีการนี้จะประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารหรือบุคลากรสำรอง ความสามารถในการบริหารจัดการที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดในช่วงวิกฤตมีดังต่อไปนี้:

• 1. ความเป็นผู้นำ
• 2. การทำงานเป็นทีม การสร้างทีม
• 3. การบริหารจัดการบุคลากรอย่างมีประสิทธิผล
• 4. ทักษะการสื่อสาร
• 5. วิสัยทัศน์และความเข้าใจในการดำเนินธุรกิจ
• 6. ความสามารถในการตัดสินใจ
• 7. ความคิดริเริ่ม

ข้อผิดพลาดทั่วไปขององค์กรเมื่อทำการประเมินบุคลากร:

• - ความไม่แน่นอนของเกณฑ์
• - การเปลี่ยนแปลงมาตรฐานในระหว่างกระบวนการประเมิน
• - ขาดการตอบรับ
• - ขาดโครงการประชาสัมพันธ์ภายใน

ดังนั้น หลังจากการประเมิน จะเห็นได้ชัดว่าพนักงานคนใดมีความสามารถที่โดยทั่วไปจะช่วยให้บริษัทเอาชนะสภาวะที่ยากลำบากได้ และใครที่สามารถแสดงผลลัพธ์ที่บริษัทต้องการและแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่ต้องการได้จริง

แม้จะมีการลดจำนวนลงอย่างกว้างขวางหรือย้ายไปทำงานนอกเวลา แต่ก็ชัดเจนว่าเป็นการยากที่จะเสนอผู้สมัครโดยที่พวกเขาไม่สามารถปฏิเสธได้ คนที่ดีที่สุดและเป็นที่ต้องการมากที่สุดจะยังคงอยู่ในบริษัทจนถึงนาทีสุดท้าย ดังนั้นการหาคนที่ต้องการจึงไม่ใช่เรื่องง่าย

ในทางกลับกัน ตลาดแรงงานอยู่ในระหว่างการทรงตัว เนื่องจากก่อนฤดูใบไม้ร่วงปี 2552 ตลาดแรงงานมีความร้อนแรงมากเกินไปในเกือบทุกตำแหน่ง มีความสมดุลระหว่างตลาดพนักงานและตลาดนายจ้าง และตอนนี้สิ่งสำคัญคือการตรวจสอบตลาดอย่างชัดเจนเพื่อให้สามารถยื่นข้อเสนอที่ให้ผลกำไรแก่ผู้สมัครได้

ก่อนที่จะเริ่มการค้นหาจำเป็นต้องสร้างโปรไฟล์ตำแหน่งอย่างเคร่งครัดโดยคำนึงถึงคุณสมบัติทั้งหมด ค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กร รูปแบบการจัดการในบริษัทและในแผนกตลอดจนการกำหนดงานในช่วงทดลองงาน และระหว่างการปรับตัว

แน่นอนว่าผู้สมัครที่มีประสบการณ์ในการปรับโครงสร้างใหม่หรือมีประสบการณ์ทำงานในโครงการจะได้รับความนิยมเป็นพิเศษ

ลักษณะเฉพาะของการคัดเลือกบุคลากรในช่วงวิกฤต:

• - การปรับปรุงคุณภาพการคัดเลือก (เรารู้ว่าใครและที่ไหน)
• - การก่อตัวของโปรไฟล์ตำแหน่ง
• - ข้อกำหนด: การมีส่วนร่วมในโครงการ
• - คุณภาพของโปรแกรมการปรับตัว
• - การประเมินระหว่างกระบวนการปรับตัว

กระบวนการปรับตัวโดยรวมมีความสำคัญอย่างยิ่งในสถานการณ์วิกฤติ เนื่องจากเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ เรามีโอกาสที่ดีเยี่ยมในการประหยัดงบประมาณ

ประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันคือแรงจูงใจของพนักงาน

ปัจจัยจูงใจมีหลายประเภท:

• - การจัดการและระบบ
• - ส่วนบุคคลและส่วนรวม
• - ภายนอกและภายใน
• - เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน
• - แรงจูงใจและการลงโทษ

แต่ในช่วงวิกฤต ทุกอย่างถูกบดบังด้วยปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจประการแรกและหลัก นั่นคือ ความกลัว ความกลัวมีได้หลายประเภท - กลัวตกงาน กลัวรายได้น้อยกว่าเกณฑ์ทางการเงินขั้นต่ำที่กำหนด กลัวเสียสถานะ ฯลฯ

สิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทส่วนใหญ่ในขณะนี้:

เงินเดือน - ยังคงอยู่หรือลดลง

โบนัส - ลดหรือยกเลิก

แพ็คเกจโซเชียล - ลดหรือยกเลิก

ตัวเลือกบริษัท - ยกเลิกหรือลดลง

อะไรจะเกิดขึ้น:

และสุดท้าย หนึ่งในประเด็นสำคัญในระบบแรงจูงใจคือโครงการการยกย่องชมเชยในบริษัท นี่คือสิ่งที่ใช้ได้ผลในการสร้างความรู้สึกถึงความสำเร็จ ความเอาใจใส่ และผลลัพธ์ โปรแกรมเหล่านี้รวมพนักงานเป็นส่วนใหญ่ โดยเปลี่ยนกลุ่มเป็นกลุ่มหรือทีม และแน่นอนว่าการเล่นเป็นทีมถือเป็นความสามารถหลักอย่างหนึ่งในการเอาชนะวิกฤติในปัจจุบัน

และประเด็นสุดท้ายในภาวะวิกฤติคือการตั้งงบประมาณต้นทุนบุคลากร

หลังจากการประเมิน จำนวนที่วางแผนไว้และความจำเป็นสำหรับโปรแกรมการฝึกอบรมมีความชัดเจน จำเป็นต้องแบ่งต้นทุนบุคลากรทั้งหมดออกเป็นสองประเภท: บังคับและพึงประสงค์

ค่าใช้จ่ายบังคับคือค่าใช้จ่ายที่เราต้องจ่าย ค่าใช้จ่ายอื่นๆ ทั้งหมดจะเป็นที่ต้องการและเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละบริษัท

แน่นอนว่าวิกฤติครั้งนี้ถือเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากสำหรับบริษัท การวางแผนอะไรที่อยู่ห่างไกลเป็นเรื่องยาก (ตามกฎแล้วการวางแผนทั้งหมดเป็นระยะสั้น สูงสุด 3-4 เดือน) เป็นการยากที่จะคาดการณ์หรือประเมินสถานการณ์ในอนาคต